Buna ziua!
Un astfel de articol în Codul Muncii Nu. În această situație, este mai mult sau mai puțin aplicabilă clauza 5 partea 1, articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse - „neîndeplinirea repetată a sarcinilor de serviciu fără un motiv întemeiat de către un angajat, dacă are o sancțiune disciplinară”. Dar chiar și asta este doar indirect. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este foarte de dorit ca fie în contractul de muncă, fie în fișa postului angajatului, fie în actele locale ale angajatorului (regulamentul intern al muncii, codul de etică sau alte documente interne cu care angajatul este familiarizat). cu semnătură) există pe cât posibil obligația angajatului de a menține un climat moral și psihologic sănătos în echipă, de a preveni situațiile conflictuale cu angajații etc., etc. se stabilește mai detaliat.
În al doilea rând, este necesar ca astfel de fapte ale comportamentului angajatului să fie înregistrate în mod corespunzător în scris. Acestea pot fi rapoarte ale angajaților, sau (și mai optim) rapoarte întocmite în prezența martorilor dezinteresați despre comportamentul neadecvat al angajatului cu colegii. În al treilea rând, angajatorul trebuie să aibă suficiente dovezi, înregistrate în mod corespunzător, că un astfel de comportament al angajatului aflat în conflict interferează de fapt cu capacitatea altor angajați de a-și îndeplini sarcinile de serviciu.
În același timp, înainte de a lua o decizie privind măsurile disciplinare, pentru a respecta cerințele articolului 193 din Codul Muncii al Federației Ruse, va trebui să se ia o explicație scrisă de la angajat. Apoi, emiteți o mustrare sau mustrare și așteptați reacția angajatului, inclusiv. expirarea termenului prevăzut pentru ca salariatul să facă recurs la pedeapsa. Dacă nu este contestată, atunci dacă comportamentul angajatului este repetat, luați din nou o explicație de la acesta și apoi concediați-l conform clauzei 5, partea 1, articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse.
Cu toate acestea, efectuarea celor de mai sus este extrem de riscantă pentru angajator. Există o mare probabilitate ca angajatul să facă apel la o astfel de concediere în instanță și să își dovedească nevinovăția, inclusiv. invocând faptul că concedierea nu sa datorat calităților sale de afaceri, ci unei atitudini părtinitoare față de el din partea angajatorului și a unui număr de colegi din cauza ostilității personale. Mai mult, așa cum ai indicat tu însuți, el își îndeplinește în mod corespunzător sarcinile principale de serviciu. După reintegrare, există o mare probabilitate ca acest angajat să devină și mai conflictual.
În astfel de situații, este mai eficient să se utilizeze procedura de reducere a personalului și de concediere, deși costisitoare pentru angajator, în conformitate cu clauza 2, partea 1, articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, cu respectarea atentă a tuturor aspectelor procedurale.
Cea mai optimă soluție, după părerea mea, în această situație, cu siguranță dificilă pentru angajator, stă încă nu în planul juridic, ci în cel moral și psihologic. Încercați să declarați un boicot colectiv asupra angajatului: ignoranță totală. Adesea, astfel de angajați sunt vampiri energetici și, odată ce sunt „ignorați”, părăsesc echipa.
Noroc!

Un angajat care ridiculizează constant colegii mai timizi, discutând despre viața privată a conducerii sau a colegilor, se simte grozav în echipă. Nu același lucru se poate spune despre alți reprezentanți ai companiei și mai ales despre managerul acestui angajat. Despre astfel de oameni se spune că au „o limbă rea”. Merită să luptați cu „limbele rele” într-o echipă, de ce și prin ce metode? Acestea sunt subiectele articolului nostru.

„Limbi rele” - dăunătoare sau bune pentru afaceri?

În articol, vom înțelege prin „limbi rele” acțiuni și expresii întreprinse de membrii individuali ai echipei în relație cu ceilalți, care vizează critica lor nefondată și neconstructivă, discutarea calităților și stilului lor de viață, care atrage consecințe negative pentru atmosfera psihologică din echipa.

Efectele nocive ale „limbilor rele” se pot manifesta în moduri diferite. De exemplu:

• apariția frecventă a sentimentelor de resentimente în rândul angajaților cărora li s-au adresat remarci caustice;
• manifestarea antagonismului între membrii echipei;
• distrugerea unei echipe de lucru coezive;
• formarea spontană a calităților competitive neplanificate și neaprobate la membrii echipei individuale;
• reticența de a lucra într-un mediu în care există angajați calomniosi și, ca urmare, creșterea fluctuației personalului;
• dispariția unor astfel de fenomene acceptate de companie precum asistența reciprocă, asistența și mentorat.

Toate aceste consecințe care au apărut ca urmare a apariției „limbilor rele” în echipă indică o situație nesănătoasă în organizație, care afectează negativ atât procesul de lucru, cât și rezultatul acestuia. Cum putem combate acest fenomen și poate fi eradicat cu totul?

Pentru a combate „limbele rele” există două grupuri de măsuri: psihologice și juridice.

Contramăsuri psihologice

• cenzura publică a comportamentului angajaților care răspândesc bârfe;
• suprimarea puternică a intrigilor în echipă;
• calomnierii au căzut din grație cu conducerea;
• ignorarea meritelor unui angajat cu o „limbă rea”;
• lipsa ofertelor din partea managementului pentru avansare în carieră sau educație suplimentară;
• atenție sporită la calitatea îndeplinirii îndatoririlor oficiale ale bârfitorului etc.

Cu toate acestea, după cum arată practica, aceste măsuri nu duc la succes în eradicarea fenomenului „limbilor rele” într-o echipă fără utilizarea metodelor legale de luptă.

Metode legale de luptă

Conceptul de metode legale de luptă cuprinde toate tipurile de măsuri disciplinare prevăzute la art. 192 Codul Muncii al Federației Ruse. Aceasta este o mustrare, mustrare și concediere. Și aici apare întrebarea: este posibil să pedepsești un angajat pentru că răspândește bârfe și instigă la intrigi? La urma urmei, acest lucru nu poate fi considerat o încălcare a disciplinei! Să ne dăm seama cum pot fi folosite măsurile legale pentru a combate acest fenomen.

Pentru a afla cum să stabiliți interzicerea fumatului și regulile privind codul vestimentar, citiți articolul „Codul vestimentar și interdicția de fumat: stabilim și pedepsim pentru încălcare” din revista Nr. 6’ 2012

Anunțăm o remarcă

Angajatorii trebuie să rețină că o mustrare poate fi declarată dacă următoarele componente sunt prezente în combinație:

1. Organizația trebuie să adopte și să aprobe, în conformitate cu legislația muncii, un Regulament de Etică sau un Cod de Etică Corporativă, care prevede în mod direct responsabilitățile relevante ale angajatului, de exemplu:
   • fii politicos cu clienții și colegii companiei;
   • nu permiteți umilirea onoarei și a demnității atunci când comunicați cu ei;
   • să nu comită acțiuni care ar putea provoca scandal sau luptă necompetitivă în cadrul echipei;
   • evaluați și ghidați-vă întotdeauna comportamentul pentru a menține imaginea companiei și un mediu psihologic favorabil în echipă;
   • evita conflictele între colegi pe probleme non-muncă;
   • atunci când rezolvați o problemă controversată legată de neînțelegerile la locul de muncă, utilizați numai metode acceptabile în companie: negocieri, corespondență scrisă, discuții la conferință.
2. Fișa postului și contractul de muncă trebuie să reflecte obligația angajatului de a respecta reglementările locale ale angajatorului. Se pot face trimiteri directe la Reglementările de etică și alte acte, sau se poate lăsa doar o indicație generală a obligației de a respecta toate actele locale, oricare ar fi acestea.
3. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu Reglementările de etică (alte acte locale care stipulează stilul și limitele comportamentului angajatului) și fișa postului sub semnătura sa personală.
4. Cazurile de jignire a colegilor sau de incitare la scandal la locul de muncă sau de răspândire a bârfelor trebuie înregistrate în conformitate cu cerințele Codului Muncii al Federației Ruse. De exemplu, un act. Acest document trebuie să descrie în detaliu comportamentul calomniatorului, din care comisia de anchetă va putea concluziona că a încălcat disciplina (atribuțiile oficiale și cerințele reglementărilor locale).
5. Acțiunile făptuitorului au fost oprite, nu au existat consecințe negative pentru situația din echipă sau imaginea externă a companiei, încălcarea a fost nesemnificativă. În acest caz, angajatorul poate alege o sancțiune sub forma unei mustrări adecvate încălcării.
6. Pentru aplicarea pedepsei sub formă de observație se efectuează procedura uzuală de tragere la răspundere disciplinară, prevăzută la art. 193 Codul Muncii al Federației Ruse.

FYI

Restrângeți afișarea

Rețineți că instanța, atunci când are în vedere dispute cu privire la sancțiunile pentru conflictele interpersonale într-o echipă, poate începe să fie ghidată de poziția Curții Europene, conform căreia tragerea la răspundere a reclamantului și acțiuni disciplinare pentru exprimarea unei opinii critice echivalează cu .

Noi mustrăm

O mustrare poate fi emisă în aceleași condiții ca și o mustrare. Totuși, un act inestetic trebuie să aibă consecințe mai semnificative pentru angajator, de exemplu, un scandal, o ceartă în birou, concedierea unui bun specialist, nemulțumirea față de un client sau plângerile acestuia. Astfel, pentru adecvarea aplicării unei pedepse mai severe sub forma unei mustrări, sunt necesare următoarele:

1. Comportament rău intenționat (nu este prima dată când a fost pedepsit pentru „limbaj rău”).
2. Lipsa de conștientizare a greșelii și lipsei de etică a comportamentului cuiva.
3. Angajatul face insulte față de colegi și clienți, mai degrabă decât să facă doar remarci caustice, dar complet inofensive.
4. Consecințele negative ale unei acțiuni. Mai mult, în acest caz, angajatorul ar trebui să stabilească o relație cauză-efect între declarațiile angajatului și consecințele negative care au avut loc.
5. Nu numai normele de moralitate și comportament general acceptate trebuie să fie încălcate, ci și normele reglementărilor locale ale angajatorului (Codul de etică corporativă, de exemplu), i.e. încălcarea disciplinei de către angajat trebuie să fie documentată (similar cu paragraful anterior).

Aducerea unui angajat la răspundere disciplinară se realizează în același mod ca atunci când se anunță o mustrare (adică, în conformitate cu articolul 193 din Codul Muncii al Federației Ruse). Trebuie amintit că cel mai probabil angajatul va decide să conteste ordinea de pedeapsă, mai ales dacă aceasta a fost anunțată pentru o astfel de încălcare „de neînțeles” a disciplinei, cum ar fi răspândirea de bârfe, declanșarea unui scandal sau conflicte interpersonaleîn echipă și va (sau poate duce) la demitere în viitor. Și instanța nu recunoaște întotdeauna că angajatorul are dreptate, atât pe motive formale (nerespectarea procedurii de tragere la răspundere disciplinară, de exemplu), cât și, în esență, fără a constata o încălcare a normelor de conduită în acțiunile angajatului. .

Practica judiciara

Restrângeți afișarea

Reclamanta a făcut recurs la instanță cu cerere de recunoaștere a ordonanței de impunere a răspunderii disciplinare emisă de angajator, Ministerul Afacerilor Interne, ca neîntemeiată și nelegală. Acest ordin a mustrat-o cu mențiunea „pentru încălcarea cerințelor art. 2 din Codul de etică profesională pentru angajații organelor de afaceri interne ale Federației Ruse, aprobat prin Ordinul Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei din 24 decembrie 2008 nr. 1138, privind nerespectarea principiilor, normelor și regulilor de conduită stabilită prin Cod, care este datoria morală a fiecărui angajat al organelor de afaceri interne, indiferent de funcția acestora; încălcarea cerințelor paragrafului 4 al art. 15 din Codul menționat, dăunând climatului moral și psihologic din echipă, inclusiv: discutarea ordinelor, deciziilor și acțiunilor superiorilor superiori, implementate în limita atribuțiilor acestora; răspândind zvonuri, bârfe și alte informații neverificate de natură dubioasă și inducerea în eroare a conducerii Ministerului Afacerilor Interne pentru Republica Karachay-Cerkess.” Reclamanta nu a fost de acord cu ordinul ea a considerat că nu a săvârșit nicio acțiune care a condus la încălcarea cerințelor Codului de etică profesională pentru polițiști.

Instanța, studiind materialele auditului oficial care stau la baza ordonanței, a constatat că acestea nu au condus la o concluzie fără ambiguitate cu privire la relația cauză-efect dintre acțiunile reclamantei și starea climatului moral și psihologic din echipă. Faptele de discutare a ordinelor, deciziilor și acțiunilor comandanților superiori, răspândirea bârfelor nu au fost înregistrate de audit, iar părțile nu au prezentat alte dovezi în acest sens instanței. În baza prevederilor Codului, rezultă că nu orice încălcare, inclusiv încălcarea formală a standardelor etice, poate atrage răspunderea disciplinară a unui polițist, ci doar o abatere disciplinară asociată cu încălcarea principiilor și normelor etice profesionale. De acest caz nu au fost stabilite astfel de circumstanțe, inclusiv că nu au fost constatate în încheierea auditului intern. În baza celor de mai sus, instanța a ajuns la concluzia că încheierea auditului intern este neîntemeiată și nelegală. Instanța a satisfăcut pretențiile angajatului, recunoscând atât ordinul de mustrare în sine, cât și încheierea auditului intern, care a servit drept bază pentru acțiunea disciplinară, ca fiind ilegale și neîntemeiate (decizia Tribunalului orașului Cherkessk din Republica Karachay-Cerkess din 22 martie). , 2011 în cauza 2-634/2011).

După cum puteți vedea, o circumstanță semnificativă din punct de vedere juridic pentru pedepsirea unui angajat este faptul că acțiunile angajatului constituie o abatere disciplinară (a se vedea hotărârea Curții Constituționale a Federației Ruse din 25 februarie 2010 nr. 377-О-О).

Să dăm foc

Să notăm imediat: este imposibil să concediezi un angajat pentru calomnii și bârfe, chiar dacă a făcut în mod repetat declarații lipsite de etică. La urma urmei, nu există o astfel de bază în Codul Muncii al Federației Ruse. Singura bază care este cea mai potrivită ca înțeles este prevăzută în paragraful 8 din partea 1 a art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse - comiterea de către un angajat care îndeplinește funcții educaționale a unei infracțiuni imorale care este incompatibilă cu continuarea acestei activități. Nu se poate aplica însă angajaților care nu îndeplinesc funcții educaționale. În plus, imoralitatea bârfei și a afirmațiilor caustice mai trebuie să fie dovedită. Nu uitați de bine Pe termen scurt(Partea 5 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse). Cum să te despart de un angajat care face constant lipsă de tact față de colegi și nu răspunde la comentariile verbale din partea conducerii și la pedepse anunțate oficial?

Este trist, dar în cele mai multe cazuri angajatorul trebuie să meargă pe calea lungă: să anunțe mustrări și mustrări pentru fiecare caz de încălcare a disciplinei, exprimate atât cu încălcarea normelor Codului de etică corporativă, cât și în alte încălcări. Scopul este de a colecta mai multe ordine de pedeapsă în cursul anului și de a aplica următoarea încălcare a unor astfel de motive de concediere ca clauza 5 din partea 1 a art. 81 Codul Muncii al Federației Ruse - neîndeplinirea repetată a sarcinilor de serviciu de către un angajat fără un motiv întemeiat, dacă salariatul a primit o sancțiune disciplinară. Dar o astfel de bază poate fi folosită, de regulă, în legătură cu un infractor rău intenționat.

Și ce bază poate fi aplicată unui angajat care face declarații tăioase într-o formă blândă și voalată, în urma cărora nu pot fi clasificate drept o încălcare a reglementărilor locale, de exemplu, Regulamentul de etică? Și în cazul în care nu comite alte abateri ale disciplinei (de exemplu, întârzieri și absenteism)? Pentru a te despărți de un astfel de angajat „alunecos” care are un „limbaj prost”, pot fi folosite două motive:

• la inițiativa angajatorului;
• prin acordul părților.

La inițiativa angajatorului

Dacă este imposibil să continuați să lucrați cu calomniatorul într-o echipă, atunci oricare dintre motivele prevăzute în partea 1 a art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse (cu excepția clauzei 1, partea 1, articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, dacă, desigur, organizația continuă să funcționeze). Dar atunci când le utilizați, ar trebui să evaluați întotdeauna atât posibilitatea reală de utilizare a bazei, cât și riscurile de consecințe negative.

Astfel, concedierea în temeiul clauzei 2, partea 1, art. 81 Codul Muncii al Federației Ruse - pentru a reduce numărul sau personalul. Cu toate acestea, atunci când îl folosim, nu trebuie să uităm că:

• reducerea trebuie să fie reală, nu imaginară;
• angajatul concediat nu trebuie să aibă avantaje față de ceilalți, adică cerințele art. 179 Codul Muncii al Federației Ruse;
• o bârfă nu se încadrează în una dintre categoriile specificate la art. 261 din Codul Muncii al Federației Ruse, în ceea ce privește interzicerea concedierii la inițiativa angajatorului;
• un angajat nu poate fi concediat la inițiativa angajatorului în perioada de vacanță și invaliditate temporară (Partea 6 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Puteți concedia un angajat, inclusiv o singură încălcare gravă a obligațiilor de muncă de către un angajat(oricare dintre motivele prevăzute în clauza 6 partea 1, articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse). Dacă, desigur, angajatorul reușește să-l „prindă” pe calomniator într-o încălcare gravă o singură dată. De exemplu, de ziua unui angajat, surprindeți-l consumând alcool sau în stare de ebrietate la locul de muncă. Ceea ce, în general, nu va fi dificil, deoarece consumul de alcool la locul de muncă este adesea permis în mod neoficial. După cum puteți vedea, cuvântul cheie aici este informal. Da, astfel de acțiuni ale angajatorului pot părea urâte, dar se va găsi un motiv pentru a se despărți de cel care încalcă climatul de lucru în echipă. În ceea ce privește angajații care nu țin cont de comentariile repetate din partea conducerii, astfel de metode sunt de asemenea bune.

Prin acordul părților

Angajatorii, învățați de experiența amară a litigiilor îndelungate cu angajații disponibilizați pe motive controversate, preferă de cele mai multe ori să ajungă la o înțelegere și să-i concedieze pe calomniatori conform clauzei 3, partea 1, art. 77 Codul Muncii al Federației Ruse ( De după voie ) sau conform clauzei 1, partea 1, art. 77 Codul Muncii al Federației Ruse ( prin acordul părților). Principalul lucru care este necesar în acest caz este capacitatea managerului de a negocia în mod competent, evitând ofensa din partea angajatului, dar în cele din urmă atingându-și scopul. De acord, aceasta este o abilitate rară. Nu orice manager de resurse umane sau lucrător de resurse umane obișnuit poate face acest lucru. Cu toate acestea, prin studierea literaturii relevante și a unei anumite experiențe, acest lucru este realizabil.

Exemplul 1

Restrângeți afișarea

Pentru a se despărți de un angajat ambițios care dă dovadă de neloialitate față de colegi, dar nu comite încălcări ale disciplinei sau neîndeplinirea sarcinilor conducerii, poți folosi următorul scenariu de conversație.

Partea 1. Evaluarea pozitivă a calităților de afaceri ale angajatului. Exemplu de formulare: „Eu, în calitate de manager, văd eforturile și apreciez succesul pe care l-ați obținut în îndeplinirea ultimei mele sarcini. A fost dificil, dar foarte important pentru companie. Ai făcut o treabă grozavă cu el!”

Partea 2. Note în lucrare. Exemplu de redactare: „Dar, în același timp, nu se poate să nu observi că atunci când ai apărut în echipă a apărut o anumită tensiune și liniște, iar inițiativa angajaților a scăzut brusc. În plus, fluctuația personalului a crescut cu justificări neclare pentru necesitatea concedierii voluntare. La finalizarea ultimei sarcini, nu ați reușit să distribuiți corect volumul de muncă și responsabilitatea între personalul care vi s-a încredințat. Din cauza faptului că mulți au trecut neobservați, mulți nu vor primi bonusuri la sfârșitul anului.”

Partea 3. Așteptări nejustificate. Exemplu de formulare: „Când v-am angajat, scopul nostru final a fost dezvoltarea șefului de departament/sector, despre care am vorbit pe scurt în timpul interviului. Cu toate acestea, am exprimat și calitățile pe care le așteptăm de la un astfel de lider. Nu a fost vorba doar despre calitățile de business pe care le-am găsit cu adevărat la tine, ci și despre calitati personaleșef al unui departament/sector mare: capacitatea de a stabili contactul cu fiecare subordonat, de a distribui corect sarcinile între angajați în funcție de nivelul de calificare și viteza de lucru. Cu toate acestea, încă nu am văzut aceste calități la tine. Ești un lider, dar în loc să construiești o echipă puternică, acționezi singur, rămânând nu în centru, ci undeva paralel cu echipa. Poți chiar simți atmosfera negativă din echipă. Având în vedere că avem parametri clari pentru un lider, suntem nevoiți să recunoaștem că nu am putut ridica un astfel de lider de la tine. Bineînțeles că și poziția pe care o ocupați are greutate și sunteți destul de mulțumit de conducerea în ea. Dar nu vă putem oferi mai mult. Cât de mult ai nevoie de un loc fără perspective de dezvoltare în carieră depinde de tine să decizi. Deși, pe de altă parte, ce te ține în acest loc fără perspective?”

Partea 4. Propunerea de despărțire. De regulă, în acest moment angajatul înțelege dorința ascunsă a angajatorului de a pleca. Dacă un angajat pune direct întrebarea: „Vrei să plec?”, este important să răspunzi loial. De exemplu: „Nu am spus asta, dar credem că ar fi decizia corectă.”

Partea 5. Soluție. Nu întotdeauna un angajat cu o „limbă rea” decide să plece din propria voință. În acest caz, nu totul este pierdut pentru o separare pașnică de el. Dacă angajatorul are resurse materiale, el poate oferi angajatului să plece prin acordul părților (clauza 1, partea 1, articolul 77 din Codul Muncii al Federației Ruse) cu plata unei compensații (de obicei nu mai mult de 2-3). salarii).

După cum arată practica, concedierea tocmai pentru lipsă de etică și scandalos este încă posibilă.

Exemplul 2

Restrângeți afișarea

Mass-media a discutat aprins despre concedierea prezentatorilor postului de radio Mayak, V. Kolosova și A. Veselkin, ale căror contracte de muncă au fost reziliate din cauza unei discuții în direct pe un ton batjocoritor al simptomelor unei boli grave, ducând adesea la moarte în copilărie. Un incident scandalos s-a petrecut în octombrie anul trecut, când a difuzat programul „Sores” în cadrul emisiunii matinale, în care gazdele au discutat despre problemele fibrozei chistice cu un medic invitat. În timpul convorbirii, prezentatorii au ridiculizat simptomele bolii, iar unul a avut impresia completă că au ieșit din minți, glumele erau atât de cinice. Desigur, la cererea publicului, atât prezentatorii înșiși, cât și conducerea postului de radio și-au făcut scuze publice. Totuși, acest lucru nu a influențat decizia conducerii de a se despărți de angajați. Motivele folosite de angajator pentru concedierea acestor persoane nu au fost dezvăluite public.

Răspunsul este neașteptat

Analiză practica judiciara arată că un angajat poate contesta nu numai acțiunile semnificative din punct de vedere juridic ale angajatorului (acțiune disciplinară până la concediere), ci și metode de luptă. În special, în opinia sa, acestea îi pot afecta onoarea și demnitatea și pot fi ofensatoare. Prin urmare, angajații merg adesea în instanță pentru a cere despăgubiri pentru daune morale. Deși este foarte, foarte greu să dovedești prin acțiuni și declarații derogarea la onoare și demnitate.

Instanțele, examinând toate probele prezentate în cauză, ajung de cele mai multe ori la concluzia că orice prejudiciu cauzat de salariatul, față de care s-au luat măsuri legale pentru combaterea obiceiului său de bârfă și scandal, nu a fost dovedit. Cu toate acestea, chiar și cu o astfel de practică negativă pentru angajați, disputele cu subiecte similare de reclamații apar în mod regulat.

Practica judiciara

Restrângeți afișarea

Salariatul a depus o cerere împotriva angajatorului pentru protecția onoarei și demnității și despăgubiri pentru prejudiciul moral. Esența cauzei a fost următoarea: reclamantul a fost concediat pentru absenteism, dar a fost repus în funcție de instanță din cauza încălcării procedurii disciplinare. După ce a fost repus pentru încălcarea disciplinei, a fost mustrat, care, la protestul procurorului, a fost declarat ilegal din cauza întârzierii pedepsei. După emiterea ordinului ilegal, mulți angajați au luat cunoștință de conținutul acesteia, au început să se răspândească zvonuri și bârfe, ceea ce i-a cauzat reclamantului o enormă suferință morală, în legătură cu care a solicitat recuperarea despagubirilor pentru prejudiciul moral de la inculpat. În plus, reclamantul a indicat că munca sa implică în prezent educație morală cadeți care s-ar fi putut forma o opinie negativă despre reputația sa de afaceri. Instanța a examinat probele prezentate și nu a constatat în acțiunile angajatorului diseminarea de informații despre reclamant, precum și caracterul defăimător al acestor informații. Reclamantul nu a furnizat nicio dovadă semnificativă care să confirme aceste fapte și, prin urmare, cererea nu a fost satisfăcută (decizia Tribunalului Districtual Pavlovsky din Teritoriul Krasnodar din data de 03.03.2011).

În concluzie, observăm că prezența angajaților cu „limbi rele” într-o echipă este, fără îndoială, dăunătoare atmosferei de lucru. Spre deosebire de instinctul competitiv, slăbirea deliberată și nerezonabilă a meritelor unui coleg nu aduce un efect pozitiv asupra procesului de muncă în general și dezvoltării unui individ în special.

Există metode psihologice și legale de combatere a „limbilor rele”. Aceștia din urmă obțin rezultate mai rapid și mai eficient sub forma opririi sau reducerii cantității de bârfe, scandaluri și nemulțumiri din echipă. Acestea se bazează pe aplicarea pedepsei pentru acțiunile specifice ale angajatului, care pot fi calificate ca o încălcare a actelor locale ale angajatorului care conțin standardele de etică, comportament și tratament al colegilor stabilite la întreprindere. Este necesar să ne amintim că o circumstanță semnificativă din punct de vedere juridic pentru pedepsirea unui angajat este faptul că acțiunile angajatului constituie o abatere disciplinară.

Atunci când utilizează contramăsuri legale, angajatorul are dreptul de a aplica diverse motive de concediere prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, alegându-l pe cel mai potrivit în funcție de circumstanțele specifice ale cazului. Cu toate acestea, atunci când un angajat este pedepsit pentru o „limbă rea” și apare un litigiu juridic, există riscul ca instanța să recunoască acțiunile angajatorului ca fiind ilegale atunci când autoritatea judiciară aplică poziția Curții Europene asupra unui litigiu similar, potrivit la care tragerea la răspundere a unui angajat și acțiuni disciplinare pentru exprimarea unei opinii critice echivalează cu ingerința în dreptul său la libertatea de exprimare.

În general, este posibilă eradicarea fenomenului „limbilor rele” într-o echipă dacă există dorința de a face acest lucru și utilizarea în combinație a metodelor psihologice și legale.

Note de subsol

Restrângeți afișarea

Când o persoană este concediată de la serviciu din inițiativa conducerii superioare, pentru el aceasta înseamnă aproape întotdeauna stres psihologic, experiențe dureroase și un sentiment de mândrie rănit. Iritația și resentimentele pot avea consecințe grave pentru organizație - de la crearea unei imagini negative în cercurile profesionale până la proceduri legale îndelungate. Un angajat supărat se răzbune adesea pe companie prin scurgerea bazei de clienți către concurenți sau prin dezvăluirea informațiilor financiare secrete autorităților fiscale. În plus, concedierea efectuată într-un stil dur, „neîndemânatic” provoacă stres pentru restul personalului. Angajații rămași înțeleg că mai devreme sau mai târziu vor fi tratați exact în același mod. În echipă, motivația de muncă scade, loialitatea față de management dispare și începe căutarea secretă a unui nou loc de muncă.

De aici și importanța suportului psihologic pentru concedierea unui angajat. Procesul de concediere în sine, dacă este posibil, ar trebui să fie cât mai blând posibil în legătură cu părăsirea angajatului din organizație. Este necesar să minimizați negativul consecințe psihologice. Există mai multe modalități prin care ambele părți pot evita stresul excesiv la concediere, astfel încât angajatul să nu plece amarat și să nu comploteze noi intrigi împotriva fostului angajator.

Studiile psihologice au descoperit că stresul psihologic cauzat de concediere este mai pronunțat la bărbați decât la femei. Bărbații, datorită caracteristicilor lor psihofiziologice și stereotipurilor predominante în societate, sunt mai înclinați către succesul social și realizările în carieră. Ei percep cel mai adesea concedierea ca pe un colaps al tuturor planurilor și sperantelor lor de viață și sunt mai des predispuși la reacții nepotrivite. , sunt de asemenea mai pronunțate la bărbați. Femeile reacţionează mai flexibil la situație stresantăși se adaptează rapid la noile condiții. Prin urmare, oricât de ciudat ar părea din punct de vedere filistin, bărbații au nevoie de o abordare mai atentă și „bândă” atunci când părăsesc un loc de muncă decât femeile.

Există mai multe reguli psihologice care sunt utile de utilizat atunci când concediezi un angajat.

Procedura de concediere viitoare poate fi atenuată prin stabilirea sarcinilor specifice pentru fiecare săptămână/lună/trimestru și discutând despre implementarea acestora cu angajatul. Un angajat care nu reușește sistematic să îndeplinească sarcinile atribuite este pregătit mental pentru concediere. Chiar înainte ca decizia să fie anunțată, înțelege că nu poate face față și poate fi despărțit de el și știe și de ce. Prin urmare, avizul de concediere nu îi surprinde și nu provoacă stres. În acest caz, factorul de stres nu este pierderea locului de muncă în sine, ci amenințarea constantă că acest lucru este pe cale să se întâmple. Și faptul însuși de a pierde un loc de muncă este adesea perceput cu ușurare - ca scăpare de incertitudinea și disconfortul constant.

În unele cazuri, este necesară consemnarea în scris a tuturor sarcinilor care sunt date salariatului, precum și a rezultatului îndeplinirii acestora, în cazul unui litigiu viitor. Pregătirea pentru concediere poate include, de asemenea, efectuarea unei evaluări a performanței și comunicarea rezultatelor (negative) către angajat. Îl fac să înțeleagă că este timpul să-și caute un alt loc de muncă.

Convorbirea în care se anunță concedierea trebuie să fie structurată cu competență psihologică. Cel mai bine de folosit tehnica psihologica„PNP”. (Pozitiv-Negativ-Pozitiv). Adică, mai întâi trebuie să enumerați calitățile pozitive ale angajatului concediat, apoi să explicați de ce persoana respectivă nu mai poate lucra în companie, iar la sfârșitul conversației trebuie să o liniștiți și să îi subliniați din nou punctele forte.

Etapa 1, pozitiv. În prima etapă, este important să se creeze un fundal emoțional pozitiv și să demonstreze respect față de persoană și personalitate. Acest lucru va atenua experiențele negative viitoare.

Etapa 2, negativ. Aviz de concediere. Reacția la aceasta depinde de temperamentul și caracterul persoanei. Pentru unii, reacția poate fi foarte violentă - angajatul „explodează”, țipă (femeile pot plânge), acuză șeful de toate păcatele de moarte. În această situație, este important să nu-l întrerupeți, ci să-l lăsați să „descărcați aburii”. Ascultă-l cu calm înainte de a continua conversația. Nu este recomandat să exprimați simpatie activă pentru un angajat - acest lucru nu va face decât să-i intensifice emoțiile. De asemenea, este nepotrivit să răspunzi conform principiului „ești un prost” - subliniind trăsăturile personale negative ale persoanei concediate, reproșându-i lenea, neglijența și lipsa de profesionalism. Acest lucru va face angajatul și mai supărat și poate provoca un conflict prelungit. Rămâneți în limitele bunăvoinței politicoase și calme.

După ce a „strigat” toată negativitatea, angajatul va putea din nou să vă perceapă argumentele. În plus, un astfel de impuls acuzator din partea unui angajat care nu are „nimic de pierdut” poate fi foarte util pentru companie. Vă permite să aflați acele opinii și stări negative din echipă care sunt de obicei tăcute și nu sunt exprimate cu voce tare superiorilor. Lider inteligent va trage cu siguranta concluzii din informatiile primite.

Oricine se entuziasmează repede, de obicei, se calmează rapid. Astfel de persoane depășesc stresul destul de repede. În câteva zile de la concediere, ei revin la normal și încep să trăiască nu în trecut, ci în viitor.

Pentru persoanele mai calme, flegmatice și melancolice, anunțul de concediere nu va provoca o reacție externă atât de ascuțită. Cu toate acestea, experiențele lor psihologice interne sunt mult mai puternice decât cele ale „explozivului”. Consecințele negative durează mai mult, tind să se acumuleze și pot provoca depresie cronică și pierderea sensului vieții. Sunt cunoscute și cazuri de sinucidere în care angajații concediați au încercat să se sinucidă.

La acești oameni, stresul psihologic tinde să se dezvolte progresiv. În timp, experiențele negative nu scad, ci devin mai puternice. Persoana concediată acumulează resentimente timp de câteva săptămâni sau luni, iar când aceasta devine insuportabilă, decide brusc să se răzbune pe foștii săi angajatori și începe să dezvolte un plan sofisticat de răzbunare.

Pentru astfel de indivizi, perioada de adaptare este deosebit de importantă. Ei trebuie să fie informați despre „propria dorință” de a părăsi compania în prealabil și să li se permită să lucreze în companie pentru mai mult timp (2-4 săptămâni) pentru a atenua perioada de criză psihologică acută. În acest timp, angajatul se va împăca cu inevitabilul și se va pregăti să-și caute un nou loc de muncă.

Etapa 3, pozitivă („reabilitare”). După ce se pronunță „propoziția”, se recomandă să faceți o pauză, astfel încât persoana să aibă timp să-și revină în fire, să-și dea seama de tot ceea ce i s-a spus sau să „desprindă aburul” și apoi să facă câteva „mișcări finale” .” De exemplu, exprimați-vă încrederea că va putea cu siguranță să-și dezvăluie marele potențial într-un alt loc de muncă. Pentru a îndulci pastila amară, în această etapă este oportun să discutăm despre valoarea indemnizației de concediere („a-a sumă de salariu”) pe care angajatul o va primi la concediere.

Este mai bine să subliniem că concedierea se datorează unor motive externe și nu calităților personale ale angajatului. Se întâmplă din cauza unor circumstanțe obiective, iar angajatul însuși nu are nimic de-a face cu asta. Aceste. la a treia etapă (pozitivă) a conversației, trebuie să spuneți: „...compania pur și simplu se află într-o astfel de situație încât suntem nevoiți să reducem personalul” sau „Sunteți un bun specialist, dar să rezolvați noi probleme. în condiții noi avem nevoie de oameni cu abilități diferite și alte abordări.” Poți să joci și pe ambițiile angajatului concediat, subliniind supracalificarea acestuia: „Ești prea bun pentru noi. Ai depășit de mult limitele companiei noastre, ești capabil de mai mult și, pentru tine, concedierea este un motiv bun pentru a te ridica și mai sus și a-ți realiza pe deplin toate înclinațiile, care nu au fost folosite la locul tău anterior de muncă.”

Principiul „PNP” se aplică și în cazul în care angajatul concediat nu strălucește cu calități de afaceri și, în principiu, nu are ce să-l laude. După cum se știe, în conformitate cu Codul Muncii, un angajat trebuie să fie avertizat în prealabil cu privire la concedierea viitoare. Prin urmare, conversația corespunzătoare dintre un șef și un subordonat neglijent poate fi structurată astfel:

„Nume drag! Ești o persoană bună (sunt enumerate calitățile personale pozitive). Dar dacă nu îți schimbi radical atitudinea față de muncă și rezultatele financiare, atunci vom fi forțați să ne despărțim de tine. Îți dau două săptămâni. Dacă, după expirarea perioadei de două săptămâni, arăți că munca depinde de tine (și amândoi știm foarte bine că ești la îndemână), totul va fi bine. Dacă după două săptămâni nu se schimbă nimic, atunci scrieți o declarație „pe cont propriu” și căutați un alt loc. Sau eu însumi vă voi anunța oficial că sunteți concediat! Între timp, vino la mine pentru ajutor și sfaturi oricând ai nevoie! Mă voi purta față de tine de parcă nimic nu s-ar fi întâmplat și ai fi început să lucrezi și voi face tot ce îmi stă în putere pentru tine.”

Acest text trebuie pronunțat în întregime și în exact aceeași succesiune pentru a obține efectul psihologic maxim. Dacă situația nu s-a schimbat după două săptămâni, angajatul neglijent renunță.

Companiile mari și de succes își pot permite așa-numitele.

Companiile mai puțin de succes se pot limita la a scrie o scrisoare bună de recomandare pentru viitorii angajatori, cu care angajatul concediat va pleca în căutarea unui nou loc de muncă. Desigur, doar dacă angajatul acceptă să demisioneze calm și fără scandal. În timpul conversației finale, este recomandabil să oferiți cuvinte de despărțire și sfaturi cu privire la viitoarea angajare: unde este cel mai bun loc pentru a aplica, unde puteți obține o formare pe termen scurt, vă îmbunătățiți clasificarea etc. Este important să-i explici persoanei că pierderea unui loc de muncă și căutarea unuia nou nu este o tragedie, ci o etapă normală a oricărei cariere în afaceri. Prin urmare, trebuie să fim optimiști cu privire la viitor. Mai devreme sau mai târziu, va găsi cu siguranță un loc de muncă care să-i deschidă noi perspective de dezvoltare profesională. Arătați îngrijorare pentru soarta lui, astfel încât persoana să nu se simtă ca un lucru inutil pe care angajatorii fără inimă l-au stors și l-au aruncat în stradă fără regret.

Multe companii au o tradiție bună: într-o conversație de adio, unul dintre managerii companiei îi mulțumește angajatului pentru munca depusă și îi înmânează documentele de „ieșire”. Acest lucru dă un efect psihologic bun, dar numai dacă persoana care mulțumește este o persoană cu adevărat importantă în ierarhia organizațională, și nu un funcționar obișnuit din departamentul de personal.

Dacă o persoană a lucrat mult timp și a adus beneficii semnificative organizației, este recomandabil să o renunțați public și cu onoare. De exemplu, aranjează un mic bufet de rămas bun și oferă-i un cadou memorabil într-o atmosferă formală. Acest lucru este deosebit de important dacă concedierea are loc din cauza pensionării unei persoane. În acest caz, costurile materiale sunt mai mult decât compensate de climatul psihologic favorabil din organizație. Nu numai cei concediați, ci și personalul rămas se vor simți calmi și încrezători. Oamenii vor ști că compania căreia îi oferă cei mai buni ani viața, nu îi va trata indiferent, ci îi va oferi respect și sprijin. Acest lucru va avea un efect benefic asupra motivației în muncă și loialității față de management.

Un astfel de comportament din partea ta va asigura, dacă nu o atitudine pozitivă, atunci cel puțin o atitudine neagresivă față de compania ta. Angajații vor fi mai înclinați să-și vadă concedierea ca pe un act onest și forțat, mai degrabă decât ca o răutate din partea conducerii. Adesea, ei continuă să vorbească bine despre companie și nu își exprimă nicio dorință de a da în judecată compania pentru încetare abuzivă sau de a se răzbuna împotriva foștilor angajatori în orice alt mod.

Întocmită pe baza materialelor de la seminarul de formare:

© Întocmit de: Victor Bodalev.
© Psyfactor, 2007

Concedierea unui angajat la inițiativa angajatorului este un proces extrem de dificil și adesea dureros, care necesită nu numai cunoștințe de psihologie, ci și nuanțele legislației muncii.

Cum să concediezi un angajat dacă acesta nu dorește să renunțe?

Aplicarea pe cont propriu poate fi o greșeală costisitoare. Forțarea unui angajat să semneze o declarație din proprie voință este o opțiune eficientă, dar absolut ilegală. După semnarea unei astfel de cereri, angajatul poate merge la inspectoratul de muncă și poate da în judecată compania pentru: despăgubiri pentru daune morale, despăgubiri pentru oprirea forțată și să solicite reintegrarea la locul de muncă.

În acest caz, compania va trebui să plătească o amendă administrativă pentru încălcarea Codului Muncii - până la 50.000 de ruble. Cum să concediezi legal un angajat la inițiativa angajatorului?

Codul Muncii prevede deja metode legale de concediere a unui angajat la inițiativa angajatorului - aceasta include concedierea lucrătorilor pentru absenteism, din cauza reducerilor de personal, a nerespectării reglementărilor de muncă etc. Acestea ar trebui folosite dacă un angajat lucrează necinstit. Să le privim mai detaliat.

Concedierea unui angajat de comun acord cu angajatorul

Articolul 78 din Codul Muncii al Federației Ruse constă dintr-o singură propoziție: „Contractul de muncă poate fi reziliat în orice moment prin acordul părților la contractul de muncă” și oferă angajatorului un domeniu de aplicare enorm. Este pentru angajator în cel mai bun mod posibil să plece și este potrivit dacă nu există motive oficiale de concediere, dar există un motiv. Motivul concedierii unui angajat este la inițiativa angajatorului și se discută cu angajatul individual. Cu toate acestea, angajatul așteaptă de obicei compensații pentru concedierea forțată sau cel puțin concediul plătit. Prin urmare, angajatorul trebuie să se pregătească pentru costuri suplimentare. Dar prin documentarea concedierii prin acordul părților, angajatorul minimizează riscul ca salariatul să se adreseze instanței.

Concedierea din cauza modificării condițiilor de muncă

Articolul 74 din Codul Muncii al Federației Ruse prevede că angajatorul poate modifica programul de lucru și condițiile de muncă. De asemenea, angajatorul poate schimba sediul firmei sau poate schimba proprietarul, ori poate efectua o reorganizare. Sarcina angajatorului este de a notifica angajații cu privire la motivele și modificările în timp util, și anume în scris, și cu cel puțin două luni înainte. Și angajații pot fie să fie de acord cu modificările, fie să renunțe.

Concedierea din cauza reducerii personalului

Concedierea unui angajat la inițiativa angajatorului din cauza reducerii de personal (articolul 81 din Codul muncii, clauza 2) este una dintre cele mai populare modalități de separare legală. Angajatorul este obligat să notifice salariatul în scris cu cel puțin 2 luni înainte de concediere și să nu deschidă un post de disponibilizare timp de un an. Adevărat, este imposibil să reduceți personalul cu o anumită unitate fără explicații și alternative. Angajatorul trebuie să ofere angajatului o listă cu alte posturi vacante care corespund competențelor sale. Angajatul a refuzat - au documentat acest lucru și au efectuat concedierea. În acest caz, este necesar să se plătească indemnizația de concediere a angajatului disponibil și să se informeze autoritățile de ocupare a forței de muncă despre reducerea personalului.

La stabilirea salariaților cu care contractul de muncă nu poate fi reziliat conform clauzei 2, partea 1, art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse (reducerea numărului sau a personalului angajaților unei organizații), este necesar să fie ghidat de art. Artă. 261, 264 Codul Muncii al Federației Ruse.

Nepotrivire

Concedierea unui salariat la inițiativa angajatorului din cauza inadecvării postului (articolul 81, paragraful 3) este o altă lacună pentru angajator. La angajare, fiecare angajat trebuie să semneze o fișă a postului. Insa angajatorul are dreptul sa o modifice in timp prin avertizarea angajatului cu 2 luni inainte. De exemplu, introduceți criterii individuale de muncă - procesarea unui anumit număr de documente etc. Într-un acord suplimentar la contractul de muncă, precizați în funcție de ce condiții este considerată neîndeplinită performanța angajatului, apoi concediați.

Angajatul nu a trecut de certificare

O altă modalitate de a dovedi incompetența unui angajat și de a concedia salariatul la inițiativa angajatorului este efectuarea certificării. Dar pentru angajator aceasta este o măsură extremă din cauza costurilor cu forța de muncă și a costului ridicat. Certificarea se efectuează nu numai pentru angajatul nedorit, ci și pentru alții care se află într-o poziție similară. Este necesar să se constituie o comisie de oameni care au o înțelegere profesională a muncii angajaților supuși certificării. Rezultate proaste sunt concedierea unui angajat la inițiativa angajatorului, dar numai dacă acesta refuză un alt post vacant în companie care se potrivește cu calificările sale.

Concedierea din cauza absenteismului și întârzierii

Concedierea unui angajat pentru absenteism este una dintre cele mai populare modalități de a te despărți de un angajat fără scrupule al unei întreprinderi. O absență (de la 4 ore la rând sau pe parcursul întregii zile de lucru) este suficientă pentru a-l concedia, pentru că... aceasta se referă la o încălcare gravă a obligațiilor de muncă de către angajat (articolul 81, paragraful 6).

Este mai dificil să concediezi un angajat care întârzie constant, dar este și posibil. Nu poți fi concediat pentru o singură întârziere va trebui să aduni mai multe note explicative despre întârziere și să aplici o sancțiune disciplinară. Totodată, programul de lucru trebuie precizat în regulamentul intern al muncii și în contractul de muncă.

Intoxicaţie

Pentru concediere, este suficientă și o apariție a unui angajat în stare de ebrietate - alcool, droguri sau alte substanțe toxice (articolul 81, paragraful 6). Dar o companie care dorește să concedieze un angajat din inițiativa angajatorului va trebui să cheme o ambulanță la birou înainte de sfârșitul zilei de lucru pentru a înregistra intoxicația angajatului și a avea în mână rezultatele unui control medical.

Nerespectarea reglementărilor interne de muncă

Pe lângă lege, există și reguli pe care compania le stabilește singură. De exemplu, ce poți purta la serviciu (codul vestimentar), poți să fumezi și, dacă da, unde. Astfel de reguli ar trebui să fie descrise clar într-un document numit „Regulamentul intern al muncii”. Toți angajații se înscriu pentru aceasta atunci când sunt angajați. Dacă angajatul este anunțat, dar încalcă regulile, atunci angajatul poate fi concediat la inițiativa angajatorului.

Dezvăluirea secretelor

În cazul în care un angajat ia cunoștință de un secret protejat de lege (de stat, comercial, oficial etc.), inclusiv dezvăluirea datelor personale ale altui angajat, acesta poate fi concediat (articolul 81, alin. 6). În același timp, chiar și numărul de telefon al altui angajat poate intra în datele personale.

Neîndeplinirea obligațiilor

Concedierea unui angajat la inițiativa angajatorului este posibilă în conformitate cu clauza 5 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, care permite concedierea unui angajat dacă acesta nu își îndeplinește în mod repetat atribuțiile. Pentru a concedia un angajat fără scrupule, angajatorul îl poate „copăși” cu sarcini care nu pot fi îndeplinite în timpul specificat și apoi îi poate cere să scrie o notă explicativă despre motivele neîndeplinirii.

Serviciile KG ETALON pentru sprijinirea concedierii personalului

Nu uitați că încă nu este ușor să concediați un angajat. Pentru a face acest lucru, trebuie să pregătiți în mod corespunzător documentele și să urmați toate procedurile formale, deoarece Dacă angajatul merge ulterior în instanță, judecătorii iau cel mai adesea poziția angajatului și examinează dovezile angajatorului „sub lupă”. Pentru a vă asigura că concedierea angajaților la inițiativa angajatorului nu duce la probleme pentru compania dumneavoastră, vă sfătuim să contactați avocați cu experiență.

Concedierea unui salariat la inițiativa angajatorului, fie ca urmare a neîndeplinirii sarcinilor de serviciu, a intoxicației sau concedierea unui salariat pentru absenteism, este una dintre principalele specializări ale avocaților în dreptul muncii la KG ETALON. Prețul pentru servicii este stabilit după o consultare inițială gratuită și o analiză a documentelor și nu se modifică în timpul procesului de lucru.

Un avocat profesionist vă va analiza gratuit situația și va oferi o soluție la problema dumneavoastră.

• Este posibil să contracarăm eficient manifestările de mobbing?
• Ce contribuie la deteriorarea relațiilor în cadrul echipei?
• Cum să negociezi concedierea cu un angajat pentru a nu crea o situație conflictuală

După ce a observat indiferența angajaților față de îndeplinirea sarcinilor atribuite sau o scădere a indicatorilor economici planificați, nu ar trebui să ne grăbim să trageți concluzii: este posibil ca motivul acestor manifestări negative să nu stea în neglijența angajaților, ci în existența. conflict internîntr-o echipă. Un alt motiv poate fi comportamentul inadecvat al managerului. O analiză a situației actuale și a cauzelor acesteia va ajuta la găsirea unei modalități de a rezolva contradicțiile și de a restabili interacțiunea eficientă între angajații companiei.

Demotivarea angajaților poate fi rezultatul unei atmosfere nesănătoase în echipă.

Climat socio-psihologic nefavorabil în echipă, apariția conflictelor, scăderea eficienței activitatea muncii angajații pot fi adesea asociați cu manifestări de mobbing în echipă. Acest fenomen negativ în organizații a fost discutat activ în Occident încă din anii 80 ai secolului XX. În Germania și într-o serie de alte țări europene, angajatorul este tras la răspundere pentru manifestările de mobbing în timpul procesului de muncă, iar dacă acesta a avut loc efectiv, angajatorul este obligat să plătească despăgubiri considerabile. Potrivit companiei de cercetare Management Issues, în Europa acuzațiile de mobbing reprezintă aproximativ 10% din toate cazurile judecate în instanță. Astăzi, mobbing-ul nu este doar o realitate occidentală, ci și rusă. Acest concept (din engleză la mob - a ataca de o mulțime, a otrăvi) înseamnă o formă de violență psihologică sub forma hărțuirii unui angajat dintr-o echipă în scopul concedierii sale ulterioare.

De regulă, mobbing-ul este o manifestare sistematică a unei atitudini neprietenoase față de un angajat. Într-o situație în care un angajat este în mod constant „hărțuit” la locul de muncă, el poate deveni alienat, deprimat și demotivat. Lupta constantă pentru existența la locul de muncă poate provoca frustrare, stres, boli somatice și psihice. De remarcat faptul că mobbing-ul are un impact negativ nu numai asupra angajatului către care sunt îndreptate manifestările negative, ci și asupra funcționării normale a companiei în ansamblu. Deteriorarea climatului psihologic din cadrul organizației duce la o creștere bruscă a fluctuației personalului. Angajații încearcă să găsească un alt loc unde să existe nu doar un salariu bun, ci și o atitudine corectă față de personal. Implicarea în interacțiunea conflictuală a membrilor echipei reduce indicatorii economici. Crește riscul proceselor din partea angajaților disponibilizați și se formează o reputație negativă a companiei.

Angajații invidioși sunt o sursă de comportament neprietenos

Există mai multe tipuri de mobbing: orizontal, vertical și mixt. Mobbing-ul vertical poate apărea la nivelul interacțiunii dintre un manager și un subordonat. Dacă mobbing-ul are loc în rândul subordonaților fără a afecta direct conducerea, este vorba de mobbing orizontal. Cel mai complex și mai problematic tip de mobbing este mobbingul mixt, care include elemente de presiune psihologică atât verticală, cât și orizontală.

Există multe motive pentru apariția interacțiunii conflictuale neconstructive și sunt destul de diverse. Cu toate acestea, terenul comun pentru mobbing într-o organizație poate fi: incertitudinea în structura organizațională, distribuția neclară „plutitoare” a responsabilităților, o zonă neclară de responsabilitate și un stil de management conflictual.

Cele mai frecvente cauze ale mobbing-ului includ următoarele.

Invidie.„Invidia este chiar mai ireconciliabilă decât ura”, a spus Francois de La Rochefoucauld. După cum știi, poți invidia totul - munca eficienta, tinerețe, succes profesional, carieră etc.? Este sentimentul de invidie care îi împinge adesea pe oameni să acționeze agresiune psihologică. În același timp, inițiatorii mobbing-ului în cele mai multe cazuri nu sunt pregătiți nici măcar să recunoască singuri acest lucru adevăratul motiv manifestările lor conflictuale. Acest lucru face situația și mai complicată.

Frică. Nu mai puțin puternic decât invidia, motivatorul terorii psihologice este frica - frica pentru locul cuiva, pentru viitorul profesional, teama de a pierde favoarea managementului etc.? Dacă frica este exprimată într-o mică măsură și se manifestă sub formă de aprehensiuni, ea poate fi destul de constructivă și poate contribui la dezvoltarea și creșterea profesională. Când este exprimată puternic, frica capătă o formă distructivă – este un catalizator pentru mobbing. Experimentând frică, angajatul începe să acționeze conform principiului „ cea mai buna protectie„este un atac” chiar și atunci când nu există o amenințare reală. În multe cazuri, instigatorii bullying-ului sunt angajați care lucrează de mult timp într-o anumită organizație, cărora le este frică să nu-și piardă locul și se străduiesc să supraviețuiască tuturor celor care pot pretinde a fi potențiali concurenți.

Lupta pentru „dreptate”. Dacă într-o organizație au loc schimbări serioase de personal, victima mobbing-ului poate fi un angajat care este numit în mod neașteptat într-o funcție înaltă, care a venit din exterior, sau un angajat care, în opinia colegilor, nu are dreptul la această funcție.

Diferența față de ceilalți, demonstrativitate.Într-o situație în care un angajat este foarte diferit de colegii din din punct de vedere social, după comportament, nivel de educație sau experiență în muncă, riscul de mobbing crește. Orice structură cu mare dificultate include elemente „străine”. Flexibilitatea unui angajat „altfel”, dorința lui de a se integra într-un mediu nou, de a demonstra loialitate față de noua echipă și de valorile acesteia, înlătură semnificativ potențiala amenințare de a deveni o „victimă” a mobbing-ului. Comportament demonstrativ, evidențierea excesivă a meritelor și diferențelor față de ceilalți, lăudări, ignorarea meselor corporative, comportament sfidător, izolarea deliberată de colegi - dimpotrivă, împinge echipa spre mobbing.

Un angajat poate fi supus mobbingului nu numai din partea colegilor, ci și din partea conducerii

Tensiunea în echipă necesită eliberarea emoțională, eliberarea emoțiilor negative, iar dacă nu există modalități constructive de a ameliora tensiunea emoțională în organizație, echipa urmează o cale distructivă și găsește un „țap ispășitor”, acest lucru fiind facilitat în special de victimizat ( altfel cunoscut sub numele de atac provocator) comportamentul „victimei” în sine. În același timp, mobbing-ul nu are o justificare rațională, participanții la bullying de multe ori nu își pot explica comportamentul într-o manieră motivată, subliniind că „victima” are un caracter teribil sau, pur și simplu, este cu dizabilități mintale, pur și simplu îi irită pe toată lumea cu ea; prezenţă.

Este posibil să se constate unele diferențe în manifestările de mobbing în companiile străine și rusești. Astfel, în companiile străine cea mai comună variantă de teroare psihologică este mobbing-ul orizontal, când echipa găsește un „țap ispășitor”. În Rusia, dimpotrivă, mobbing-ul vertical este mult mai frecvent. Principalul motiv al presiunii psihologice este dorința de a scăpa de un angajat, de a-l concedia atunci când nu există o bază legală pentru aceasta. Motivele pentru aceasta pot fi diferite: ostilitate personală, mândrie rănită (dacă angajatul și-a arătat superioritatea), încrederea managerului în ineficacitatea angajatului, dorința de a reduce personalul etc.?

Cel mai adesea, există trei motive personale principale pentru mobbing vertical:

Bucurarea de putere. Managerului îi place „jocurile cu personalul” îi place să domine, să provoace discordie și să pună interesele angajaților unul împotriva celuilalt.

Nevoia de autoafirmare. Lipsa încrederii în sine, o atitudine negativă și suspiciune, care te face să vezi pe toți ca „dușmani”, dorința de a te afirma constant în detrimentul subordonaților.

Incompetență managerială. Incapacitatea de a rezolva în mod constructiv problemele de management, lipsa abilităților de rezolvare pașnică a conflictelor, probleme cu stabilirea sarcinilor profesionale și monitorizarea implementării acestora.

Recent, mediul de birou a devenit din ce în ce mai mult numit „plancton”. Fenomenul de mobbing vertical este direct legat de aceasta. La urma urmei, planctonul dintr-un ecosistem biologic sunt organisme eterogene, în mare parte mici, care plutesc liber în coloana de apă și nu pot rezista curgerii. Planctonul este hrana pentru animalele acvatice mai mari. Dacă priviți această definiție ca o alegorie, atunci sunt vizibile toate condițiile prealabile pentru crearea mobbing-ului vertical - pe fundalul „planctonului de birou”, este ușor pentru orice „pește mai mare” să își realizeze nevoile psihologice interne: să afirme ei înșiși, să exercite puterea de dragul puterii, să comande, să suprime. Disponibilitate în organizație cantitate mare„planctonul” este testul de turnesol pentru mobbing vertical.

Cum ar trebui să se comporte un manager într-o situație conflictuală cu un angajat?

Pentru a evita eventualele manifestări de mobbing, dacă apare o situație conflictuală, șeful companiei sau angajatul responsabil cu organizarea muncii personalului (specialist HR, manager HR, avocat) poate folosi tehnica descrisă pe scurt mai jos.

Colectați cele mai complete informații cu privire la situația actuală.

Pe baza informațiilor primite, încercați să vă determinați obiectivele și obiectivele angajatului cât mai imparțial posibil. Înregistrați rezultatul obținut pe hârtie și puneți întrebarea „Ce mă mai poate ghida, în afară de interesele organizației?”, „Ce așteaptă angajatul de la mine ca lider?” În această etapă, este important să depășiți limitele propriilor stereotipuri, să vă permiteți să gândiți în afara cutiei și să evaluați situația dintr-o „perspectivă exterioară”. Se recomandă să notați orice presupuneri care apar, chiar și cele care par nesemnificative, pe aceeași foaie de hârtie.

Analizați informațiile înregistrate și formulați o nouă privire asupra problemei. Dificultățile în această muncă pot indica necesitatea unor acțiuni suplimentare.

Cauza disconfortului psihologic al unui angajat nu este întotdeauna atitudinea negativă a managerului sau a colegilor

Situațiile de mobbing observate de angajați nu există întotdeauna în realitate obiectivă. Prin urmare, este important chiar din prima etapă să se separe mobbingul real și imaginar. Mobbingul imaginar apare atunci când presiunea psihologică la locul de muncă este un sentiment subiectiv personal al angajatului. Într-o situație în care experiența de muncă din trecut este foarte diferită de noile cerințe. De exemplu, un specialist care este obișnuit să lucreze într-un ritm destul de calm se găsește într-o companie în care sunt stabilite cerințe stricte de viteză și nu există posibilitatea de a se relaxa. Pe baza experienței sale anterioare, acest angajat începe să bănuiască că nu i se permite în mod deliberat să respire liber. O situație similară apare în cazul unei schimbări drastice în politica de management, „restabilirea ordinii” și „strângerea șuruburilor”.

Efectul atitudinii joacă, de asemenea, un rol important - dacă compania deține deja informații despre cazuri de manifestări reale de mobbing, angajații vor fi mai înclinați să considere orice acțiuni negative ca manifestări ale „terorii psihologice”.

Situațiile de mobbing imaginar apar adesea din cauza manifestării unor factori situaționali și personali (tensiune, suspiciune, anxietate, oboseală etc.).

Un angajat poate ajunge la concluzia că echipa nu-l place dacă un coleg „a luat brusc la el”, dacă a primit brusc un număr fără precedent de plângeri sau dacă documentele au început să dispară de pe birou. Cu toate acestea, toate aceste evenimente nu pot servi drept confirmare că angajatul a devenit ținta mobbing-ului. În această situație, managerul ar trebui să-l liniștească pe angajat și să-l pună într-o dispoziție de lucru, deoarece starea unei persoane la locul de muncă poate fi influențată de un număr mare de factori, de la condițiile meteorologice la probleme personale.

Nivelul de iritabilitate și suspiciune crește, de asemenea, odată cu acumularea de oboseală și tensiune și este adesea asociat cu o creștere semnificativă a volumului de muncă și a intensității activității. Într-o situație de oboseală cronică sau stres constant, o persoană nu este capabilă să evalueze în mod adecvat realitatea din jurul său.

Există un alt motiv pentru apariția mobbingului imaginar – „conștient scop”. Suspiciunea excesivă și căutarea specială a manifestărilor de mobbing într-o organizație pot fi folosite de către angajați pentru atingerea unor obiective personale specifice, precum atragerea atenției conducerii, ieșirea în evidență din mediul general al angajaților, destabilizarea situației din echipă, crearea unui situație conflictuală etc.?

Reguli pentru concedierea fără conflict

Atunci când luați o decizie de concediere, este important să faceți concedierea informată și „transparentă” pentru angajați. Angajații trebuie să fie clari cu privire la motivele concedierii colegilor lor, altfel nemulțumirea va apărea în companie, creând amenințarea unui conflict distructiv.

Într-o conversație potențial conflictuală, puteți folosi tehnica psihologică „PNP” (pozitiv - negativ - pozitiv). La început, enumerați calitățile pozitive ale angajatului care este concediat, apoi explicați de ce persoana nu mai poate lucra pentru companie la sfârșitul conversației, puteți reveni la caracteristicile pozitive ale angajatului și perspectivele sale; Ar trebui să demonstrezi îngrijorare pentru soarta lui și să promiți că vei scrie o scrisoare bună de recomandare pentru viitorii angajatori. Incapacitatea de a utiliza corect tehnica PNP duce de multe ori la situații în care angajatorul părea că a încercat să atenueze veștile proaste despre concedierea sa pentru angajat, dar a obținut exact rezultate inverse.

Feedback-ul angajaților va ajuta la diagnosticarea conflictului într-un stadiu incipient

Angajatorul ar trebui să formeze și să mențină o atitudine negativă față de bârfitori și intrigători la locul de muncă. Este necesar să încurajați inițiativele de pace, să vă apărați opinia despre fiecare dintre angajați, în ciuda încercărilor angajaților de a denigra unul dintre colegii lor în ochii conducerii și, de asemenea, să susțineți victima mobbing-ului. Acesta din urmă necesită o explicație specială: sprijinul activ al unui anumit angajat „slab” de către conducere, tutela lui evidentă este adesea percepută de echipă ca protejat și se formează opinia că el este protejatul cuiva. Este bine cunoscut faptul că „favoriții” nu sunt agreați în nicio echipă și, prin urmare, chiar și cei care l-au simpatizat înainte vor lua armele împotriva acestui angajat. Situația de mobbing se va înrăutăți și mai mult, trecând într-o fază ascunsă conducerii. Într-o astfel de situație, rezolvarea constructivă a conflictului devine și mai dificilă. Pentru a evita aceste consecințe negative, este important să comunicați în mod clar și vizual demonstrarea sprijinului angajaților întregii echipe.
și manifestări specifice de mobbing împotriva lui. Sprijinul eficient ar trebui să fie constructiv, având ca scop analiza semnificativă a situațiilor specifice de muncă.

Pentru a primi feedback, conducerea companiei introduce foarte des reguli de comunicare internă. Dacă astfel de tehnologii sunt utilizate într-o companie, atunci angajatorul va trebui să monitorizeze motivele încălcării canalelor de transmitere a informațiilor. Distorsiunea sau ascunderea informațiilor este adesea un instrument de mobbing, care face posibilă diagnosticarea problemei la stadiu inițial. Reglementarea fluxurilor de informații, monitorizarea supraîncărcărilor de informații, situațiile de „foame de informații” sau locurile în care informațiile sunt „blocate”, crearea unor canale suplimentare pentru eliminarea distorsiunii informaționale, crearea unei culturi informaționale deschise prin introducerea tehnologiilor informaționale moderne, a sistemelor de management al informației - toate acestea acțiunile fac posibilă evitarea multor situații de conflict și sunt, de asemenea, o bună prevenire a mobbing-ului. Dacă există o cantitate suficientă de informații obiective, zvonurile apar mult mai rar într-o organizație, iar utilizarea lor ca instrument
„teroarea psihologică” nu este foarte eficientă. În plus, este necesar să se creeze condiții care să asigure primirea unui feedback obiectiv de la angajați. Angajatorul ar trebui să se declare gata să audă orice opinie, chiar și una diferită de a lui. O măsură eficientă de combatere a mobbing-ului poate fi implicarea angajaților în dezvoltarea de idei și propuneri pentru optimizarea procesului de lucru și a interacțiunii în echipă, așa că pare logic să încurajăm pregătirea angajaților pentru dialog constructiv și cooperare.

Critica constructivă la adresa unui angajat îi crește eficiența muncii

Critica constructivă te face să vrei să corectezi greșelile, mărește încrederea în tine și te motivează să-ți duci la bun sfârșit sarcinile. Acest tip de critică nu insultă sau degradează demnitatea unei persoane. Criticile trebuie să fie oportune și relevante pentru momentul prezent, deoarece criticile întârziate deseori antagonizează angajații și pot fi văzute ca soluții de scor și chiar provoacă conflicte. Este necesar să separăm persoana de problemă - adică trebuie evitată generalizarea și devenirea prea personală. Ar trebui să invitați angajatul să ia propria decizie cu privire la problema discutată și să întrebați ce i-ar sfătui un coleg care s-a aflat într-o situație similară.

Numirea consultanților interni organizatori pe problema mobbing-ului, crearea condițiilor pentru conversații individuale și de grup cu angajații va ajuta nu numai să monitorizeze climatul psihologic din echipă, ci și să-l corecteze în timp util. Implementarea programelor educaționale și a trainingurilor care vizează în primul rând dezvoltarea abilităților de interacțiune eficientă și lucru în echipă, precum și a metodelor de rezolvare constructivă a conflictelor, va contribui la unitatea echipei. De asemenea, este important să implementați sistemul în organizație ușurare psihologică: crearea de zone de relaxare, folosind tehnici de relaxare si auto-training. Pentru a înțelege complexitatea formării de relații eficiente într-o echipă, managerii pot beneficia de o metodă de coaching (mentorat extern) menită să-i ajute să-și stabilească și să atingă obiectivele. Vă permite să extindeți orizontul obiectivelor, să găsiți în voi resursele necesare pentru decizii de management eficiente și fără conflicte.
sarcini.