Ken Blanchard ko'plab asarlar muallifi, taniqli ma'ruzachi va menejment bo'yicha izlanayotgan mutaxassis sifatida tanilgan. Ken Blanchard qirqga yaqin kitoblarning muallifi yoki hammuallifidir. Ular orasida ko'plab tillarga tarjima qilingan 30 dan kam bo'lmagan bestsellerlar, jumladan, 13 million nusxada sotilgan The One Minute Manager bestselleri ham bor.

Ken Blanchard, shuningdek, Pol Xersi bilan birgalikda ishlab chiqqan vaziyatli etakchilik nazariyasi yoki hayot aylanishi nazariyasi bilan ham mashhur. Ular buni 1960 yilda "Tashkiliy xulq-atvorni boshqarish" kitobida tasvirlab berishgan. Blanchard va Gersi hamma narsa xodim yoki menejerga bog'liq emasligini aniqladilar. Bu faol qarshi ish: xodim kasbiy, psixologik va motivatsion jihatdan o'sishi kerak, rahbar esa qo'llashi kerak. istalgan uslub etakchilik: o'z vaqtida ko'rsatmalar, yo'l-yo'riq va yordam berish, shuningdek, kerakli vaqtda harakat qilish erkinligini ta'minlash. Eng samarali etakchilik rahbarlar "etuk" bo'lsagina mumkin.

Bu holda etuklik o'z xatti-harakati uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatini, belgilangan maqsadga erishish istagini, bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifa bo'yicha bilim va tajribani anglatadi. Gersi va Blanchardning fikricha, etuklik tushunchasi shaxs yoki guruhning doimiy sifati emas, balki aniq vaziyatning o‘ziga xos xususiyatidir. Ya'ni, bajarilayotgan vazifaga qarab, shaxslar va guruhlar turli darajadagi "etuklik" ni namoyon qiladi.

Nazariya shuni ko'rsatadiki, ma'lum bir etuklik darajasiga mos keladigan to'rtta etakchilik uslubi va to'rtta bo'ysunuvchi rivojlanish darajasi mavjud. Birinchi uslub direktivdir. Bu aniq ko'rsatmalar, qat'iy maqsadlar qo'yish va ularga qanday erishishni nazorat qilish orqali etakchilikdir. Ushbu uslub ma'lum bir vazifani bajarishni xohlamaydigan yoki o'z zimmasiga olishga qodir bo'lmagan va tegishli ko'rsatma, ko'rsatma va yaqin nazoratni talab qiladigan kam etuk bo'ysunuvchilar uchun mos keladi. Bu rahbarning vazifaga yuqori yo'naltirilganligini va insoniy munosabatlarga past yo'naltirilganligini anglatadi.

Ikkinchi uslub - murabbiylik. Bu "g'oyalarni sotish" orqali etakchilik. Bu menejer o'z qo'l ostidagilarga aniq ko'rsatmalar berishni va ularning bajarilishini nazorat qilishni davom ettirishini anglatadi. Ammo menejer, shuningdek, xodimlarni o'z g'oyalarini ifoda etishga taklif qiladi va topshiriqni o'z mas'uliyati bilan bajarish istagi va ishtiyoqini qo'llab-quvvatlaydi. Bunday holatda, bo'ysunuvchilar mas'uliyatni o'z zimmalariga olishni xohlashadi, lekin qila olmaydilar, chunki ular o'rtacha etuklikka ega. Shunday qilib, bu etakchilik uslubi teng va yuqori darajada vazifaga yo'naltirilgan va munosabatlarga yo'naltirilgan.

Uchinchi uslub qo'llab-quvvatlaydi. Ko'proq uslub qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilarning ishtirokiga asoslanadi, chunki ular nima qilish kerakligini va qanday qilish kerakligini bilishadi va ular aniq ko'rsatmalarni talab qilmaydi. Biroq, bo'ysunuvchilar ushbu vazifani bajarishda ishtirok etishlarini xohlashlari va tushunishlari kerak. Shuning uchun uslub o'rta darajada yuqori darajadagi etakchi etukligi bilan tavsiflanadi. Bu shuni anglatadiki, rahbar faqat qo'l ostidagilarni qo'llab-quvvatlaydi, ularning motivatsiyasi va ishtirokini oshiradi, ularga hech qanday ko'rsatma qo'ymasdan yordam beradi. Aslini olganda, menejer va unga bo'ysunuvchilar birgalikda qaror qabul qiladilar va bu ko'proq ishtirok etish va egalik qilishga olib keladi. Ushbu uslub insoniy munosabatlarga yuqori yo'naltirilganlik va vazifaga nisbatan past yo'nalish bilan tavsiflanadi.

To'rtinchi uslub - delegatsiya. Uslub yuqori darajadagi etuklik bilan ajralib turadi, chunki bu vaziyatda bo'ysunuvchilar nima va qanday qilishni biladilar, topshiriqda o'zlarining yuqori darajada ishtirok etishlarini bilishadi va uning bajarilishi uchun javobgar bo'lishni xohlashadi.

Shuning uchun, bu uslub etuk rahbar bilan vaziyatga mos keladi. U qo'l ostidagilarga o'z-o'zidan harakat qilish imkonini beradi: ular hech qanday yordam yoki ko'rsatmalarga muhtoj emas.

Etakchilik delegatsiya orqali sodir bo'ladi, rahbarning xatti-harakati ham vazifaga, ham insoniy munosabatlarga e'tiborning past darajasini birlashtiradi;

Blanchard modeli o'zining moslashuvchan, moslashuvchan etakchilik uslubi, amaliy yondashuvi va soddaligi bilan seviladi.

Vazifaga nisbatan xodimlarni rivojlantirishning har bir darajasi uchun etakchilik uslubini tanlab, model quyidagilarga olib keladi:

• ish muammosini optimal hal qilish,
• menejerning vaqtini bo'shatish,
• psixologik jihatdan qulay ish o'zaro ta'siri,
• xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishi;
• rahbarning boshqaruv shaklini saqlab qolish.

Blanchard nazariyasining umumbashariy qoidasi shundan iboratki, etakchilik sheriklik bo'lib, unda ikkala tomon ham, rahbar va ergashuvchi natija uchun javobgardir. “Hamma narsani o'zingiz qila olaman deb o'ylamang. Loyihani yaratganingizda, g'oyangizni amalga oshirish uchun boshqalarga muhtoj bo'lasiz.

Siz o'zingizni eng aqlli, boshqalarni esa faqat texnik mehnat deb hisoblamasligingiz kerak. Odamlarga faqat qo'llarini emas, balki miyalarini ishlatishga ruxsat bering. Ular sizning orzularingizning bir qismi bo'lsin va sizning orzularingizni orzu qilishiga imkon bering. Odamlar cho'qqiga chiqish uchun, keyin esa u erda qolish uchun kerak", deb ta'kidlaydi Blanchard.

Natalya Yakovleva tomonidan tayyorlangan

Inson kamolotining 5 darajasi mavjud.

Yetuklik darajasi №1 - Dasturlashtiriladigan.

Agar siz menejer bo'lsangiz, ertaga ishga kelganingizda va qanday xodimlar borligini tahlil qilishni boshlaganingizda, bu etuklik darajalari bilan ishlashingiz kerak bo'ladi. Ular qanday etuklik darajasiga mansub?

U erda siz 5 va 4 o'rinlarni topa olmaysiz. Agar sizda ajoyib kompaniya bo'lsa, ehtimol siz to'rtinchi etuklik darajasidagi xodimlarni topasiz. Lekin, albatta, u erda beshinchi daraja yo'q. Beshinchisi ko'pincha siz. Agar muvaffaqiyatga erishsangiz.

Er yuzidagi odamlarning taxminan 70% dasturlashtiriladi.

Bu nima degani?

Dasturlashtirilgan odam faqat unga boshqa birov yoki o'zi kiritgan dastur doirasida harakat qiladi.

Misol uchun, mening korxonamda juda uzoq vaqt oldin vaziyat bor edi.

Men ofisda o'tiraman, men muzokaralar olib bormoqdaman, keta olmayman va men bir xodimni omborimizga choyga yuboraman. U choysiz keladi. Qish edi, tashqarida bo'ron bor edi. U qor bilan qoplangan keldi.

Men gapiraman:

-« Qayerlarda eding? Siz 20 daqiqa yo'qoldingiz. Choy qayerda?»

U aytadi:

-« Men omborga keldim, u yopiq edi».

Men gapiraman:

-« Boshqa tomondan kelishga harakat qildingizmi? Qaerga kirish ramka orqali emas, tovar qabul qilinadigan joyda emas, balki boshqa tomondan?»

U aytadi:

-« Yo'q, men sinab ko'rmadim».

Men gapiraman:

-« Mayli, boring, choy olib keling».

U yana 15 daqiqa yo'q edi, keldi va u erda ham yopiqligini aytdi.

Men gapiraman:

-« U erda qo'ng'iroq borligini va siz qo'ng'iroq qilishingiz mumkinligini eslaysizmi?»

U aytadi:

– « Kech bo'ldi, kechqurun, omborchi allaqachon ketgan bo'lsa kerak».

Men gapiraman:

– « Siz qo'ng'iroq qildingizmi yoki taqillatdingizmi, hech bo'lmaganda u erda ekanligingizni ko'rsatdingizmi?»

U aytadi:

– « Yo'q».

Men gapiraman:

-« Meni diqqat bilan tinglang: siz omborga borasiz, eshikka chiqasiz, qo'ng'iroq tepada o'ng tomonda, qo'lingizni uzating, tugmachani bosing, agar hech kim javob bermasa, taqillatishni boshlang. Agar uni hech kim ochmasa, mana sizning telefoningiz, do'kondorga qo'ng'iroq qiling, ehtimol u biron bir joydadir, tushunasizmi?»

U aytadi:

-« Tushundim».

Men gapiraman:

-« Qanday tushunganingizni ayting».

Ishonmaysiz, u kishi sakkizinchi marta aytganlarimni so'zma-so'z takrorladi. Undan oldin u hamma narsani noto'g'ri aytdi.

Shuning uchun, agar siz dasturlashtiriladigan odamlar bilan ishlasangiz, unda asosiy qoida - fikr-mulohazalarni izlash!

100% ko'zgu fikr-mulohazalarini olmasdan, bu odamni hech qaerga yubormang. Chunki u xato qiladi, keyin esa buning uchun siz javobgar bo'lasiz. Bu shunday bo'ladi, siz borib xatolarni tuzatishni boshlaysiz.

Bu allaqachon ilg'orlar xodimlarni yollashi va keyin ularni rad etishining sabablaridan biridir, chunki ular o'z ishlarini bajarishlari va ular uchun qayta ishlashlari kerak. Bu bunday rahbarning etuklik turlarini bilmasligi va ular bilan qanday ishlashni bilmasligi sababli sodir bo'ladi. U munosabatlarni qanday o'rnatishni bilmaydi.

Yetuklik darajasi № 2 - Muammo.

Bu etuklik darajalarining barchasi ierarxikdir. Har birimiz bir vaqtning o'zida bu etuklikning barcha darajalaridan o'tamiz. Kimdir bu darajalardan birida abadiy qoladi va bundan keyin o'sishni xohlamaydi. Yoki u keyingi o'sishga undamaydigan vaziyatlarni tanlaydi, u o'zida mavjud bo'lgan etuklik darajasida qolishga imkon beradigan vaziyatlarni tanlaydi.

Sayyoradagi vazifa darajasidagi odamlarning taxminan 15 foizi bor.

Bu choyni misol qilib keltirsam, agar bu odam vazifaga yo'naltirilgan bo'lsa, u borib, dasturlashtiriladigan ish bilan shug'ullanardi, lekin u menga qaytib qo'ng'iroq qilganida, u darhol 2-3 ta echim taklif qiladi.

Agar siz yangi xodimlarni yollagan bo'lsangiz, hech qachon dasturlashtiriladigan odamlarni ishga olmang, ular haqida butunlay unuting.

Agar dasturlashtiriladigan odamni ko'rsangiz, uni tarbiyalashni boshlang, agar u o'smasa, uni bo'yniga haydab yuboring. Bu sizni doimo pastga tushiradigan odam. O'zingiz bilan band bo'lganingiz uchun buni o'zingiz ham sezmasligingiz mumkin. Siz ulardan uzoq turishingiz kerak.

Vazifa turi, muammoga duch kelganda, 2-3 yechim taklif qiladi, lekin ular uchun javobgar emas. U 2-3 ta yechim taklif qiladi, ulardan birini tasdiqlashingiz kerak - davom eting.

Muammoni hal qiluvchilar ishga arziydi, ular uchinchi darajaga ko'tarilishi mumkin.

Choy bilan bo'lgan vaziyatda vazifachi nima qiladi?

Kelib: “Keldim, yopildi, narigi tarafga harakat qildim, taqillatdi, chaqirdi. Men buni shu tarzda qilishni taklif qilaman. Menga do'konga borishga ruxsat bering. Yoki menga do'kondorning raqamini bering, men unga qo'ng'iroq qilaman."

Agar sizning xodimingiz yoki yordamchingiz bo'lsa, u sizning oldingizga kelib: "Men mijoz bilan uchrashdim, u biz bilan eksklyuziv shartnoma imzolamoqchi emas", deydi. Siz so'raysiz: "Siz nima qilishni taklif qilasiz?" U o'zining bir nechta variantlarini taklif qiladi. Va siz allaqachon unga buning uchun qanday resurslar kerakligini qiziqtirgansiz. U kerakli resurslarni aytadi, keyin siz tanlaysiz. Qaror sizga bog'liq, siz unga mas'uliyatni ishonib topshirmasligingiz kerak, chunki u bunga dosh berolmaydi.

Yetuklik darajasi № 3- Muammo.

Men duch kelgan xodimlar va hamkasblarimning aksariyati etuklikning uchinchi darajasida. Siz va men o'zimiz shu darajadamiz, ba'zilari doimiy ravishda, boshqalari vaqti-vaqti bilan unga tushadilar.

Bu faqat muddat allaqachon kelganda eng samarali harakat qila oladigan odam.

Nima uchun muammoli?

Chunki u hamma narsani keyinga qo'yadi. Aynan shu odam sevadi va narsalarni keyinga qo'yishga odatlangan. Agar u bu muammoni hal qilsa, u keyingi etuklikka erishadi. Agar u qaror qilmasa, u doimo "olovni o'chiradi".

Bu doimiy ravishda "olovni o'chiradigan" odam. Agar uning biznesida biror narsa yuz bersa, u bu muammolarni hal qiladi va "hal qiladi", keyingi favqulodda vaziyatdan oldin muvaffaqiyatli natijalarga erishadi.

Muammo turi yuzaga kelgan muammoga qanday munosabatda bo'ladi?

Muammo paydo bo'lishi bilan u uni kuzatib boradi, uni yodda tutadi, uni qanday hal qilish haqida o'ylaydi, u turli xil vositalar, dizaynlar, rejalar ishlab chiqadi va belgilangan muddat kelguncha kutadi, vaziyat yuzaga kelganda, buni amalga oshirishning iloji bo'lmaydi. muammoni hal qilish.

Bular bir kunda imtihonlarga tayyorlana boshlaydigan odamlardir.

Bu ertaga kelishuvga ega bo'lgan odam, lekin faqat bugun u qanday hujjatlar kerakligini eslay boshlaydi, bu bitim uchun kim kerak, suhbat rejasini tayyorlashi mumkin va hokazo. Bu etuklikning muammoli darajasi.

Agar siz topshirmaydigan ko'plab loyihalaringiz bo'lsa, siz muammoli etuklikka majbur bo'lasiz. Siz xohlamaysiz, qanday qilishni bilmaysiz, qanday qilib vakolat berishni, bu loyihalarni boshqa odamlarga qanday ishonib topshirishni va bu odamlarni qaerdan topishni, ular bilan munosabatlarni qanday tashkil qilishni, ularga nima to'lashni bilmaysiz.

Siz barcha loyihalarni o'zingizga yuklaysiz va natijada siz hech narsa qilolmaysiz.

Bu holat menda ham uchraydi. Bu hali ham sodir bo'lmoqda. Men bir vaqtning o'zida ikkita biznes bilan shug'ullanyapman, shuning uchun men hozir jamoani kengaytiryapman, bularning barchasini ishonib topshirish mumkin bo'lgan, bu vazifalarni mendan ko'ra yaxshiroq bajaradigan frilanserlar tarkibini ko'paytiryapman.

Muammoli menejer nima qilishi kerak?

Agar siz muammoli rahbar bo'lsangiz, ko'p ishlar ostida ko'milgan bo'lsangiz, hamma narsani o'zingizga tortasiz. Avvalo, sizdan ko'ra yaxshiroq sotuvchi bo'lgan odamlarni topishni boshlang, xoh u tovarlarni sotishda yoki xizmatlarni sotishda. Ko'proq tajribali sotuvchilarni toping, sovuqroq xodimlarni toping.

Bu odamlar sizni biror joyga itarib yuborishi mumkinligidan qo'rqmang. Hech kim sizni biznesingizdan majburlamaydi.

Menejer ongsiz ravishda o'zidan ko'ra kattaroq etakchilik salohiyatiga ega, savdo salohiyati yuqori bo'lgan odamlarni yollashdan qo'rqadi. Chunki u bu odamlar uning biznesining bir qismini egallab olishlari yoki hatto biznesini o'g'irlashlari, mijozlar bazasini o'g'irlashlari, texnologiyalarni, ko'nikmalarni o'g'irlashlari mumkinligidan qo'rqadi, aslida - raqobatchi o'sadi.

Ko'pchilik, ehtimol, muammoli darajada o'zlarini tan oldi.

Yetuklik darajasi №4 - Muammo qidirilmoqda.

Aynan shu etuklik darajasiga intilish kerak.

Bular siz izlashingiz kerak bo'lgan xodimlardir.

Va ko'pincha bu xodimlarni chetlab o'tishlari kerak.

Ajoyib sotuvchilar va zo'r mutaxassislar doimo nimadir bilan band ekanliklari hech kimga sir bo'lmaydi. Bozorda bepul bo'lgan vaziyat kamdan-kam uchraydi. Biror kishi o'z faoliyat sohasini yoki shahrini o'zgartirganda, siz shunchaki omadli bo'lishingiz mumkin va siz o'sha paytda uni ushlab turasiz. Bu baxtli tasodif. Ko'pincha, bunday etuklik darajasidagi xodimlar sizning biznesingizda ishlashlari uchun ularni ovlash, kuzatish va ularni jalb qilish kerak.

Bu oddiy strategiya, aksariyat korxonalar shunday ishlaydi. Kattalar faqat shunday ishlaydi. Barcha TOP menejerlar bosh ovchilarning qattiq nazorati ostida.

Bu odam u bilan aloqa o'rnatish mumkin bo'lgan vaziyatda bo'lishi bilanoq, bosh ovchi darhol u bilan bog'lanadi turli yo'llar bilan, unga yechim uchun juda qulay shart-sharoitlarni taklif qiladi va bu odamni boshqa kompaniyaga sudrab boradi. Bu aqllar, iste'dodlar uchun ov.

Va yaqinda bu muammo 10 yil avvalgidan ham keskinlashdi.

Bu etuklik turi qanday farq qiladi?

Bunday odamlar kam.

U inson tizimi ekanligi bilan farq qiladi.

Agar muammoli shaxs shart-sharoit yaratuvchi shaxs bo'lsa, u "axtun" hisoblanadi. Aytgancha, shart-sharoit yaratuvchi ham 5-qavatlik darajasidir. Yetuklikning uchinchi va beshinchi darajalari biroz o'xshash.

Nima uchun 3 va 5-raqamlilar achtung odam hisoblanadi?

Chunki u har doim ko'p g'oyalarga ega, u ko'p narsalarni qiladi, ularni amalga oshiradi va bir nechta loyihalarni amalga oshiradi. Unga asosiy xodimlar, etuk darajadagi sheriklar kerak - muammo izlovchi.

Muammo izlovchi o'z mas'uliyat sohasidagi muammolarga duch kelganda, ularni hal qiladi. U bu haqda hatto gapirmaydi, siz ko'pincha bu haqda bilmaysiz, u qanday muammolarni hal qilgan. U shunchaki kelib, qandaydir muammo paydo bo'lganini, uni hal qilganini, hammasi joyida ekanligini aytadi.

Muammo izlovchi - o'ziga ishonib topshirilgan ish sohasida hamma narsani qilgan odam.

Agar sizda filial tizimi bo'lsa, unda filialda direktorlar bor, ular uchun agentlikda hamma narsa yaxshi ketmoqda.

Muammo qidirilmoqda odamning u erda qolishiga yo'l qo'ymaslik kerak, chunki uni hamma narsa yomon bo'lgan, lekin sizga kerak bo'lgan va potentsial mavjud bo'lgan hududlarga yuborish kerak. Bu potentsial foydali hududlar, loyihalar, ob'ektlar va boshqalar. Bu erda bunday odamni yuborish kerak. Usiz yashay olmaydi.

Muammo izlovchi asosiy e'tiqodga ega bo'lib, u muammolardan o'sadi. Unga bunga ishonch hosil qilish kerak emas, unga buni aytish kerak emas, u shu bilan yashaydi. U muammolar bilan o'sib yashaydi.

Siz 100% o'sadigan muammoni qanday aniqlash va uni boshqa odamlarning hatto hal qilinishi kerak bo'lmagan muammolaridan ajratish mumkin.

Siz ulg'aygan muammoning bitta fazilati bor - bunday muammoga duch kelganingizda, siz uni qanday hal qilishni bilmaysiz. Agar siz uni hal qilsangiz, ko'p resurslarga ega bo'lishingizni tushunasiz, lekin uni qanday hal qilishni bilmaysiz. Endi bu muammoni qanday hal qilishni bilmayapsiz.

Aynan shu turdagi muammolarda sizning "men"ingiz o'sib boradi.

Agar muammoga duch kelganingizda, uni bilsangiz va uni osonlikcha hal qila olsangiz, unda siz bu muammolardan o'smaysiz, ulardan orqaga chekinasiz va inson sifatida tanazzulga yuz tutasiz. Har safar bir xil murakkablikdagi muammolarni hal qilish orqali siz rivojlanmaysiz, yo'qotasiz. Agar siz pul topsangiz ham, bu illyuziyadan boshqa narsa emas. Chunki siz eng muhim narsani yo'qotasiz, siz o'z salohiyatingizni behuda sarf qilasiz.

O'zingizning oqilona potentsialingizni, butun kuchingizni haqiqatan ham o'sib borayotgan muammolarni hal qilish uchun sarflashning o'rniga, siz uni ishonib topshirgan odamlar engishi kerak bo'lgan muammolarga tarqatasiz. Siz buni o'zingiz boshlaysiz.

Va bir muncha vaqt o'tgach, siz bunday muammolarga duch kelasiz va etuklikning past darajasiga, muammoli darajaga tushib qolasiz.

Sizning maqsadingiz "muammolarni qidirish" darajasiga erishishdir. Muammolarni qidiring, siz o'sib borayotgan muammolarni qidiring.

Bunday muammoga duch kelganingizdan so'ng, siz bunday muammoga duch kelganingizdan xursandchilik bilan raqsga tushishingiz kerak.

Boshqa odamlar boshlarini tirnaydilar, bu haqda nima qilishni bilmaydilar, undan qochishga harakat qilishadi, lekin sizda 55 ta tish bilan tabassum bor va siz bunday muammo borligidan xursand va quvnoq raqsga tushasiz. Buni hal qilish siz uchun qiyin bo'ladi, bu normal holat. Qiyinchilik siz to'g'ri muammoni tanlaganligingizning ko'rsatkichidir.

Ammo siz bunday muammoni hal qilishingiz bilanoq, bunday loyihani amalga oshirishingiz bilanoq, siz qanchalik katta bo'lganingizni tom ma'noda jismonan his qilasiz. Bunday muammoni jismonan hal qilganlar o'zlarining kuch-quvvati ortganini, orqalari to'g'rilanganini va pul ishlab topganini his qilishdi.

Bu muammo har doim ham pul ishlash bilan bog'liq emas.

Faqat bunday muammolarni ovlashga harakat qiling, siz ulardan o'sasiz. Osonlik bilan hal qilishingiz mumkin bo'lgan barcha boshqa muammolarni ularni hal qiladigan odamlarga ishonib topshiring.

Ko'pgina loyihalar bir qator operatsion jihatdan ibtidoiy va allaqachon tanish bo'lgan harakatlardan iborat - muntazam.

Kun tartibi nimadan iborat?

Muntazam siz o'zingiz bajaradigan operatsion vazifalardan iborat - biror narsani chop etish, biror narsani joylashtirish. Bularning barchasi siz uzoq vaqt davomida qilmasligingiz kerak bo'lgan odatiy vazifalardir. Ko'pchiligingiz bozorda bir yildan ortiq yoki o'n yildan ortiq vaqt davomida ishlayapsiz; Ularni bajarish orqali siz vaqtni, potentsialni behuda sarflaysiz va o'zingizni haqiqatan ham o'sish va haqiqiy, katta pul topish imkoniyatidan mahrum qilasiz.

Keling, qoidaga qaytaylik - kechiktirmang. Men har bir qoidaga masal bilan hamroh bo'laman, chunki masal nima aytilayotganini tushunishni va har bir qoidaning ma'nosini tushunishni oson va majoziy qiladi.

Masal yunon generali haqida.

Negadir qirol bir paytlar bu sarkardaga qarshi chiqdi. Qandaydir saroy fitnasi, qandaydir intriga. Bu generalning tug'ilgan kuni edi.

U o‘rtoqlari bilan bayram qilayotgan edi, birdan podshohning elchisi kelib, generalga dedi:

-« Kechirasiz, buni aytish men uchun qiyin, lekin shoh sizni soat 6 da osib qo'yishga qaror qildi. 6 soat davomida osib qo'yish uchun tayyorlang».

Odamga o'lim sanasi va vaqti aytilgan.

General do‘stlarini yig‘ib, ziyofat uyushtirdi. Musiqa chalindi, hamma ichdi, qo'shiq aytdi, raqsga tushdi. Messenjerning bu xabari butun muhitni o'zgartirdi. Biroq, hamma xursand bo'lmadi, ular ziyofat qilishdi, lekin g'amgin edilar.

Shunda general dedi:

-« Xafa bo'lmang, chunki bu mening hayotimdagi oxirgi bayram. Keling, bajarayotgan raqsimizni tugatamiz. Meni bunday qayg‘uli muhitda kutib olma, aks holda xayolim hayotga qayta-qayta intiladi. To'xtagan musiqa va to'xtatilgan bayram mening miyamga yuk bo'ladi. Keling, buni tugatamiz, hozir to'xtash vaqti emas, endi xafa bo'lish vaqti emas, faqat 2 soat yashashim qoldi».

Uning tufayli ular raqsga tushishni davom ettirishdi, bu qiyin edi, lekin shunga qaramay, ular qandaydir tarzda raqsga tushishdi va ziyofat qilishdi. Faqat generalning o'zi yanada jo'shqin raqsga tushdi. Uning yolg'iz o'zi bayramona kayfiyatda edi, ammo guruhning qolgan qismi bezovta edi. Xotini yig'lab yubordi, lekin u raqsga tushishni, do'stlari bilan suhbatlashishni va zavqlanishni davom ettirdi.

U juda xursand bo‘lganidan xabarchi podshoh huzuriga qaytib kelib:

-« Janob, men generalni o‘limi haqidagi qayg‘uli xabarni aytganimdan keyin ko‘rdim. Bu noyob shaxs! U mening xabarimni eshitdi va xafa bo'lmadi. U buni boshqacha qabul qildi, men uchun mutlaqo tushunarsiz! U kuladi, raqsga tushadi, ichkariga kiradi bayramona kayfiyat. Uning aytishicha, bu lahzalar uning oxirgisi, endi uning kelajagi yo‘q, ularni behuda o‘tkazib yuborolmaydi. U ularni shu yerda va hozir, kechiktirmasdan yashashi kerak».

Podshohning o‘zi nima bo‘layotganini ko‘rgani keldi. U g'amgin mehmonlarni ko'rdi, hamma yig'lardi va faqat general raqsga tushdi, ichdi, qo'shiq aytdi va zavqlanardi.

Podshoh undan so'radi:

-« Nima qilyapsiz?».

General javob berdi:

-« Bu mening hayotiy tamoyilim edi - o'lim har daqiqada mumkinligini doimo anglash. Ushbu tamoyil tufayli men har lahzani imkon qadar to'liq yashadim. Bugun men buni aniq tushuntirdim. Men har doim o'lim mumkin deb o'ylaganman va taxmin qilganman, lekin bu sodir bo'lmaydi deb umid qilganman. Ammo siz, hukmdor, buyrug'ingiz bilan mening kelajagimni butunlay bekor qildingiz. Bu oqshom mening hayotimdagi oxirgi kechadir. Hozir hayot juda qisqa, men uni kechiktira olmayman».

Podshoh bu so‘zlarni eshitib, shu odamga shogird bo‘lib qolganidan xursand bo‘ldi.

U aytdi:

-« Menga o'rgating. Hayot shunday yashash kerak, bu san'at. Mening ustozim bo'l, menga lahzada yashashni o'rgating».

O'ylaymanki, bu masal sizga hayot va ishlarni "keyinroq" ga qoldirganingizda nima yo'qotishingiz haqida o'ylashingizga sabab bo'ladi.

Siz ega bo'lgan eng muhim narsani - hozirgi daqiqani, hozir to'liq yashayotgan shu soniyani, ertaga uni yashashingiz mumkin degan fikrda yo'qotmoqdasiz. Siz esa ertangi kunni ertaga yashay olasiz degan o'ylarda yashaysiz va hokazo.

Natijada, inson yashamaydi, balki kelajakda va o'tmishda qaerdadir mavjud bo'ladi, lekin hozirgi paytda emas.

Qanday qilib "keyinroq" narsalarni kechiktirish odatidan qutulish mumkin?

Bu masal bilan men ham kamolotning beshinchi darajasi – sharoit yaratishni ko‘rsatmoqchi bo‘ldim.

Yetuklik darajasi №5 – Sharoit yaratuvchisi.

Bu yo'qdan yangi narsa yaratadigan odam.

Bular Stiv Jobs, Isaak Nyuton kabi shaxslardir.

Insoniyatning yo'nalishini o'zgartirgan barcha buyuk insonlar etuklik darajasida edilar - sharoit yaratdilar. U hozir bo'lgan vaziyatdan qaytarilmaydi. U uchun qaysi hududda ekanligi, qaysi bozorda ekanligi muhim emas, uni bu mutlaqo qiziqtirmaydi. U boshqalar qanday ishlashi, raqobatchilar qanday ishlashi, ular nima qilishlari, buni to'g'ri yoki noto'g'ri qilishlari bilan qiziqmaydi. Unga parvo qilmaydi, shunchaki tomosha qiladi. U hamma narsani o'z yo'lida qiladi.

Va agar u o'zini biznes bo'lmagan hududda topsa, u bu erda biznesning rivojlanishi uchun sharoit yaratishni boshlaydi. Inson shunchaki kelib, ba'zi muammolarni hal qilmaydi, ularni istalgan joyda yaratadi eng yaxshi sharoitlar o'zingiz va boshqalar uchun.

Bir kuni men boshqacha ishlamayman, deb qat'iy qaror qildim, xohlamadim. Men o'z yo'limda ishlayman. Men ma'lum omillarni asos qilib olaman va bundan menga, jamoamga, o'zim ishlayotgan shahardagi korxonamga mos keladigan o'z texnologiyamni yarataman.

Oradan 6-7 yil o'tdi va mening shahrimda haligacha mening tizimim bo'yicha puxta ishlaydigan odamlar yo'q.

Keyin sezgi menga buni qanday qilishni o'rganish va o'zim uchun bu usulni yaxshilash uchun barcha kuchlarimni, barcha pullarimni va vaqtimni sarflashim kerak bo'lgan yadroni topganimni aytdi.

Har doim tanlov bor! Va siz eng yaxshisini tanlashingiz kerak! Yo'lingizga kelgan hamma narsani olishning hojati yo'q. Aksariyat odamlar qo'llariga tushgan narsalarni olishadi.

Gap shundaki, o‘sha davrda tadbirkorlik faoliyatim rivoji uchun shart-sharoit yaratganman, hozirda biznesim rivojlanib bormoqda. Bunday sharoitda biz o'samiz, rivojlantiramiz, kengaytiramiz va shu bilan birga ushbu texnologiyalarni do'stlarimiz, hatto raqobatchilar bilan ham baham ko'ramiz. Men sizga qilayotgan hamma narsani aytaman. Men hech narsani yashirmayman.

Menga har qanday savol berishingiz mumkin, men javob beraman. Va keyinroq raqobatlashishingizdan qo'rqmayman. Bu meni umuman bezovta qilmaydi.

Gap shundaki, hamma ham ularni qabul qilmaydi. U eski kanalda, o'zi yashayotgan eski tanish botqoqda qolishga va hatto talab qilmaydigan muammolarni hal qilishga majbur. alohida harakat. Ya'ni, o'zingizning konfor zonangizda qoling, uni tark etmang, yanada qiziqarli va yuqori sifatli konfor zonasiga kirmang.

Va inqiroz paytida ko'pchilik o'z joyida qolishga va qanday ishlagan bo'lsa, shunday ishlashga qaror qildi. Ko'pchilik o'sha davrda bozor bilan birlashdi, qolganlari esa ko'pchilik uchun baxtsiz hayot kechirmoqda.

Bu bizning shahrimizda sodir bo'ladi, ya'ni o'sha paytda o'zining eng yuqori cho'qqisida bo'lgan, ulkan yutuqlarga erishgan, ammo hozir ko'zdan g'oyib bo'lgan ko'plab misollar mavjud. Hozir ular haqida hech narsa eshitilmaydi, ular ko'rinmaydi.

Chunki ular texnologiyani o'zgartirmagan. Zamon o'zgardi, lekin odamlar o'zgarmadi.

Xuddi shu narsa yangi ruslar bilan sodir bo'ldi. Boshqa vaqtlar kelganda, ular dinozavrlar kabi yo'q bo'lib ketishdi.

Kimdir qamaldi, kimdir o'ldi, kimdir o'zini ichdi, kimdir chekdi, ajraldi va hokazo. "Malinali ko'ylagi" jamiyatining juda katta qatlami deyarli yo'q bo'lib ketdi.

Faqat o'zini o'zgartira olgan, eng kuchli mutaxassislarni jamoaga jalb eta olgan, butunlay boshqa darajaga chiqa olgan, avvalgi odatlarini o'zgartira olganlargina qoldi. Ular qildilar yangi uslub hayot. Zamon o'zgardi va ular bu davrga moslashdi.

Bu shart-sharoitlarni yaratadigan odamlardir. Sizlarga shart-sharoit yaratuvchi insonlar bo'lishingizni tilayman. Buning uchun harakat qiling! Bu hayotdagi asosiy maqsadlardan biridir.

Shuni tushunish kerakki, bugungi kunda biz gapiradigan qoidalarga rioya qilmagan juda ko'p boy odamlar bor. Ularning oilalarida qancha kasallik va baxtsizliklar borligini tasavvur ham qila olmaysiz. Va ularning o'zlari jiddiy sog'liq muammolariga ega. Ularning oilalarida siz hatto dushmaningizga ham orzu qilmagan muammolar bor.

Hayot juda tejamkor va hayotdagi hamma narsa uchun to'lash kerak. Agar siz xatoga yo'l qo'ygan bo'lsangiz, birovning mulkini olgan bo'lsangiz, unda siz buning uchun albatta to'laysiz.

Yurtimizdagi eng TOP odamlarda ham shunday muammolar borki, Xudo hech kimni asrasin.

Biz hatto mutaxassisliklar haqida gapirmayapmiz. Mening sog'lig'im bilan bog'liq o'ziga xos muammolar bor, ular davolab bo'lmaydigan yoki bu odamga katta azob beradi. U boy bo'lib ko'rinadi, hamma narsaga ega, lekin u shunchalik azob chekadiki, Xudo hech kimga bunday bo'lmasin! Bu tashqi tomondan ko'rinmaydi.

Biroq, barcha VIPlar ham yomon emas. Vaqtni juda shirin o'tkazadigan VIPlar bor, chunki ular xato qilmaydi, birovnikini qabul qilmaydi va doimo yangi narsalarni loyihalash bilan band.

Ularning ba'zilari bilan muloqot qilish orqali siz allaqachon tez o'sib bormoqda, fikrlash doirangiz kengaymoqda. Ularning fikrlash va rejalari juda katta. Gap shundaki, ular bu rejalarni juda tez amalga oshirishga kirishmoqda.

Va odam kuniga 24 soat mutlaqo hech narsa qilmaydiganga o'xshaydi. U sayohat qiladi, uchadi turli mamlakatlar, biror joyga sayohat qiladi, o'z biznesi bilan shug'ullanadi, turli xil sayohatlarga chiqadi. Shu bilan birga, uning rivojlanayotgan, o'sib borayotgan, foyda ko'rayotgan va daromadi ortib borayotgan ko'plab korxonalari bor.

Davom etish uchun….

Eng samarali etakchilik uslublari ijrochilarning "etukligiga" bog'liq

P. Hairsey va K. Blanchard o'zlarining "Hayot tsikli nazariyasi" doirasida ishchi guruhning etukligi tushunchasini aniqladilar:

“Kamolot yoshga qarab belgilanmasligi kerak. Shaxslar va guruhlarning etukligi o'z xatti-harakatlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatini, belgilangan maqsadga erishish istagini, bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifa bo'yicha bilim va tajribani o'z ichiga oladi.

"Kamolot" nima

Yetuklik tushunchasi shaxs yoki guruhning doimiy sifati emas, balki muayyan vaziyatning o‘ziga xos xususiyatidir. Bajarilayotgan vazifaga qarab, individual va guruhlar namoyish etiladi turli daraja etuklik. Ushbu etuklikni baholash erishish istagi, xulq-atvor uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati, shuningdek, ma'lumot darajasi va berilgan vazifalar ustida ishlashning o'tmishdagi tajribasi orqali mumkin.

Shakllanish jarayonlarini tugatgandan so'ng, guruh o'ziga yuklangan vazifalarni konstruktiv hal qilishni boshlaydi. Uning samaradorligi ishchi guruhning etuklik darajasi bilan belgilanadi, bu butun guruhning yordamga bo'lgan ehtiyoji va psixologik yordamga bo'lgan ehtiyoj o'rtasidagi nisbatdir.

Bu yerda "yordam" deganda maqsadga erishishda aniq ko'rsatmalar, rejalar, resurslar va nazoratni ta'minlash tushuniladi.

Guruh etukligining to'rt darajasi

Boshlang'ich. Ushbu etuklik darajasida guruh yordamga yuqori ehtiyojni his qiladi va psixologik yordamga kamroq ehtiyoj sezadi. Bunday guruh a'zolari topshiriqni bajarish uchun etarli qobiliyat va imkoniyatlarga ega emas, lekin uni bajarishga undaydi. An'anaviy ravishda ushbu etakchilik uslubini "Ko'rsatmalar berish" deb atash mumkin.

Qisqa. Yetuklikning ikkinchi darajasida guruh yordamga yuqori ehtiyojni saqlab qoladi, lekin ayni paytda psixologik yordamga yuqori ehtiyojga ega bo'ladi.

Guruh a'zolari allaqachon ba'zi qobiliyatlarga ega, ammo vazifani bajarish uchun hali to'liq bilim va ko'nikmalarga ega emaslar. Bundan tashqari, ular o'ziga ishonchni qozonish va saqlab qolish uchun qo'shimcha motivatsiyani talab qiladi.

O'rtacha. Guruhning o'rtacha etuklik darajasi haqiqiy yordamga bo'lgan ehtiyojning pasayishi va psixologik yordamga bo'lgan ehtiyojning yuqori ekanligini ko'rsatadi. Bu vaqtda guruh a’zolari muammoni yechish uchun zarur ko‘nikma, bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘ldilar. Ular haqiqiy motivatsion yordamga va o'ziga ishonchni mustahkamlashga muhtoj.

Yuqori. Yuqori darajadagi etuklik maqsadlarga erishish uchun tashqi yordamga ham, individual psixologik yordamga ham bir xil darajada kam ehtiyojga ega bo'lgan guruhni tavsiflaydi. Guruh a'zolari ushbu bosqichda guruhning harakatlari uchun javobgar bo'lishlari mumkin va xohlashadi, ular o'z maqsadlariga erishish uchun barcha qobiliyat va imkoniyatlarga ega va guruhning ushbu maqsadlarga erishish qobiliyatiga ishonadilar.

Yangi vazifalarni belgilash, guruhning son yoki shaxsiy tarkibini o'zgartirish, tashkilotdagi tarkibiy o'zgarishlar, yangi texnologik jarayonlarni o'zlashtirish ishchi guruhning etuklik darajasining muqarrar ravishda pasayishiga olib keladi - kamida bir darajaga.

O'zgarishlar qanchalik katta bo'lsa, pasayish shunchalik keskin bo'lishi mumkin.

Rahbarning xatti-harakati

Ishchi guruh etukligining har bir darajasida tegishli etakchilik uslublari va guruh jarayonlariga ta'sir qilish kanallaridan foydalanish tavsiya etiladi. Menejer o'z ishchi guruhining etuklik darajasini bilgan holda, o'zining boshqaruv salohiyatidan samarali foydalanish imkoniyatiga ega.

Eng samarali etakchilik uslubi ijrochining etukligiga bog'liq.

Hersey/Blanchard modelidagi liderning xatti-harakati munosabatlarga yo'naltirilganlik va vazifaga yo'naltirilganlik o'rtasidagi bog'liqlik sifatida qaraladi.

Vazifani yo'naltirish guruhdagi ish rollarini belgilashda rahbarning ishtirok etish darajasini o'z ichiga oladi. U o'z qo'l ostidagilarning harakatlarini to'liq belgilaydi: nima, qanday, qachon va qaerda. Menejer maqsadlarni belgilaydi, protseduralarni tashkil qiladi, muddatlarni belgilaydi, jarayonni boshqaradi va nazorat qiladi.

Munosabatlar yo'nalishi rahbarning muloqotda ishtirok etish darajasini o'z ichiga oladi: tinglash, ijtimoiy va hissiy qo'llab-quvvatlash. Rahbar yordam beradi, muloqot qiladi, o'zaro munosabatlarni tashkil etishga yordam beradi, faol tinglaydi va fikr bildiradi.

Direktiv uslub ("Yo'nalish berish")

Bu aniq ko'rsatmalar orqali etakchilik - siz qat'iy maqsadlar qo'yasiz, aniq topshiriqlar berasiz va ularning qanday bajarilishini kuzatasiz. Bu rahbarning yuqori vazifaga yo'naltirilganligini va past odamlarga yo'naltirilganligini anglatadi.

Qachon tegishli?: direktiv uslubi qachon eng mos keladi kam etuklik ishchi guruhi.

Xususiyatlari: Ushbu uslub maksimal darajada vazifaga yo'naltirilgan va minimal munosabatlarga yo'naltirilgan. Bunda menejer yakka tartibda va mustaqil ravishda qaror qabul qiladi. Qo'l ostidagilarga aniq ko'rsatmalar beradi va bajarilishini diqqat bilan kuzatib boradi. U nima qilish kerakligini va qanday qilish kerakligini aytadi, maqsadga olib boradi, jarayonlarni boshqaradi, qoidalar va qoidalarni belgilaydi. An'anaviy tarzda, bu etakchilik uslubini "Ko'rsatmalar berish" deb atash mumkin.

Mentorlik uslubi ("Sotish")

Bu "g'oyalarni sotish" orqali etakchilik. Bu vazifaga ham, odamlarga ham yuqori e'tiborni qaratadi. Siz menejer sifatida ko'rsatmalar berishda davom etasiz, topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilasiz, ammo bu erda asoslash elementi qo'shiladi: siz xodimga qabul qilingan qarorlarni tushuntirasiz va uni o'z fikrlarini bildirishga taklif qilasiz.

Qachon tegishli?: Yetuklikning dastlabki bosqichida, agar u vazifaga ham, munosabatlarga ham birdek e'tibor qaratgan bo'lsa, u eng samarali hisoblanadi.

Xususiyatlari: bu uslubda qaror rahbar tomonidan qabul qilinadi va bo'ysunuvchiga muhokama qilinadi yoki tushuntiriladi. Ya'ni, menejer o'z qarorlarini etkazadi, lekin xodimlarga ularga aniqlik kiritish imkoniyatini beradi. U muayyan harakatlar zarurligiga ishontiradi, ishning mazmuni va tamoyillarini tushuntiradi, munosabatlarni aniqlaydi va munosabatlarda keskinlik mavjud bo'lsa, ishontiradi. Ushbu uslubni "Sotish" deb atash mumkin.

Qo'llab-quvvatlovchi uslub ("Ishtirok etish")

Bu ish jarayonini tashkil etishda ishtirok etish orqali etakchilikdir. Ushbu uslub yuqori odamlarga yo'naltirilganligi va past vazifaga yo'naltirilganligi bilan ajralib turadi. Bu shuni anglatadiki, rahbar faqat qo'l ostidagilarni qo'llab-quvvatlaydi, u qarorlar qabul qilishda ishtirok etadi va yordam beradi, lekin ko'proq qarorlarni xodimlarning o'zlari qabul qiladi.

Qachon tegishli?: guruh yetib kelganida o'rta etuklik, ya'ni ish ko'nikmalarini va taktik qarorlar qabul qilish usullarini allaqachon o'zlashtirgan bo'lsa, rahbarning yordamchi uslubga o'tishi tavsiya etiladi.

Xususiyatlari: e Ushbu uslub munosabatlarga ko'proq e'tibor berishni va xodimlarga ma'lum bo'lgan funktsiyalar va vazifalarni bajarishga kamroq e'tibor berishni o'z ichiga oladi. Bunday vaziyatda menejer bo'ysunuvchilar bilan birgalikda qarorlar qabul qiladi yoki ularni mustaqil qarorlar qabul qilishda qo'llab-quvvatlaydi. Bu erda menejerning roli haqiqiy etakchilik roliga yaqinlashmoqda. U fikrlarini baham ko'radi, odamlarni eng yaxshisini berishga ilhomlantiradi, munosabatlarni boshqarishga yordam beradi va guruh faoliyatida ishtirok etadi. Bu eng hamkorlikdagi etakchilik uslubi. Uslub nomi "Ishtirok etish".

Delegatsiya uslubi ("Delegat")

Siz odamlar va vazifalarga kamroq e'tibor qaratib, delegatsiya orqali rahbarlik qilasiz, ya'ni siz xodimlarga qaror qabul qilish huquqini va ishni bajarish uchun mas'uliyatni topshirasiz.

Qachon tegishli?: ishchi guruhning yuqori darajada etukligi uning faoliyatini vakolatli rahbarlik uslubidan foydalangan holda boshqarish imkonini beradi.

Xususiyatlari: Bu holda menejer doimiy ravishda munosabatlarni o'rnatish yoki biron bir vazifaga erishish uchun harakat qilishi shart emas. Qarorlarni qabul qilish bo'ysunuvchilarga topshiriladi va menejer qabul qilingan qarorlarni bajarish uchun javobgarlikni ham ularga topshiradi. U guruh faoliyatini kuzatadi, eng muvaffaqiyatli natijalarni qayd etadi, agar kerak bo'lsa, muammoni hal qilishning muqobil yo'li bo'yicha maslahat berishi mumkin. Etakchilik uslubining nomi "Delegat".

Boshqa vaziyat modellari singari, P.Hayrsi va K.Blanchardning yondashuvi menejerga o'zining ustunlik qiladigan etakchilik uslubini aniqlashni va boshqa uslublarni o'zlashtirish ustida ishlashni tavsiya qiladi. Vaziyatli yondashuvning mohiyatini etakchilik uslubining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi tashkil qiladi.

.

Faqat hokimiyat fenomenini vositaga aylantirishga muvaffaq bo'lgan rahbar biznes aloqasi, samarali rahbar bo'lish uchun berilgan

Agar ushbu biznes bilan shug'ullanadigan har bir kishi uni ilgari surish uchun maksimal kuch sarflasa, biznes sakrash va chegaralar bilan rivojlanadi. Bundan tashqari, biz inson resurslarining barcha toifalari haqida gapiramiz: yuqori boshqaruv, tarmoq rahbariyati, mutaxassislar va ishchilar yoki oddiy xodimlar. Har bir xodimning ish faoliyatiga ko'plab omillar va motivlar ta'sir qiladi.

Keling, har qanday biznesga tom ma'noda kirib boradigan eng muhim shartlardan biri, ya'ni menejerning o'z qo'l ostidagilar ishini boshqarishi haqida to'xtalib o'tamiz.

Bo'ysunuvchilarning rivojlanishining to'rtta darajasi mavjud bo'lib, ular xodimlarning etukligi deb ataladi (Pol Gersi va Kennet Blanchard nazariyasi). Bo'ysunuvchining etukligi darajasiga qarab, bevosita rahbar o'z faoliyatini boshqarish usulini tanlashi kerak. Ba'zi biznes rahbarlari bu savolga javob bermasligi mumkin e'tibor berishga arziydi. Ammo, afsuski, bo'ysunuvchi o'zining etukligining turli bosqichlarida faqat vazifalarni belgilashning tegishli usulini samarali tinglashga intiladi.

Keling, ushbu bosqichda bo'ysunuvchining faoliyatini boshqarishning eng to'g'ri usuliga muvofiq xodimning etuklik darajalarini ko'rib chiqaylik.

1) Past daraja. Bo'ysunuvchi ishda samarali ishtirok etish uchun hali ham oz narsani biladi va biladi. Buning sababi yoki ushbu turdagi faoliyatda bilim va ko'nikmalarning etishmasligi yoki o'z qobiliyatiga ishonchsizlik bo'lishi mumkin. Ko'pincha yangi kelganlar xodimlarning ushbu toifasiga kiradi. Albatta, ularga aniq va izchil ko'rsatmalar, ko'rsatmalar va buyruqlar kerak.

2) Nisbatan past daraja. Agar xodim biron bir vazifani mustaqil bajarishga tayyor bo'lsa yoki tavakkal qilishga va berilgan vazifa uchun to'liq javobgarlikni olishga tayyor bo'lsa, lekin hali ham kam tajribaga ega bo'lsa, bunday xodimning darajasini hali etarlicha yuqori deb atash mumkin emas, lekin tashabbuskor bo'lishi kerak. qo'llab-quvvatlanadi. Ushbu bosqichda yordam to'g'ri harakatlarni ma'qullash va bo'ysunuvchi uchun qiyin vaziyatlarda maslahatlarni birlashtirishi kerak.

3) Nisbatan yuqori daraja. Xodim tajriba orttirgan sari, u o'ziga topshirilgan vazifalarni bajarish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi yoki bu mas'uliyatdan qochadi. Agar biznes maqsadlariga erishishda faol bo'lishni istamasa, bo'ysunuvchi muqarrar ravishda shartli etuk xodimlar toifasiga kiradi. Agar bunday xodimning tajribasi biznesni rivojlantirish uchun qimmatli bo'lsa, rahbariyat o'z zaxirasidan jalb qilish deb ataladigan boshqaruv usulidan foydalanadi. Ushbu bosqichda ko'rsatmalarga ruxsat berilmaydi. Menejer qo'l ostidagi xodimni qiziqtirishi va uning g'oyasini "yondirishi" mumkin, shunda tajribali xodim ishtiyoq bilan ishga kirishadi.

4) Yuqori daraja. Yuqori darajadagi etuklik bilan ajralib turadigan bo'ysunuvchilar murakkab, biznes uchun muhim vazifalarni bajarish uchun javobgar bo'lishga qodir va tayyor. Biznes rahbari uchun asosiy narsa bu tayyorlikni o'tkazib yubormaslik yoki e'tiborsiz qoldirmaslikdir. Xodimning ishonchliligiga ishonch hosil qilgan holda, bevosita rahbar uni ayniqsa muhim vazifalarni bajarish uchun ishonchli tarzda topshirishi mumkin.

Etakchilik - bu odamlarning birgalikdagi mehnatini boshqarish, qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlariga shaxsiy ta'sir ko'rsatish faoliyati va rasmiy qoidalar, shaxsiy namuna va o'zaro hurmatga asoslanadi.

Qo'llanma quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) vazifalarni belgilash;

2) muvofiqlashtirish;

3) motivatsion jamoani yaratish ustida ishlash.

Qo'llanma shakllari:

a) kuch,

b) shaxsiy ta'sir.

Kuch - bu boshqa odamlarning harakatlariga ta'sir qilish va aniqlash qobiliyati va qobiliyati va bir shaxs yoki guruh yoki tashkilotga tegishli bo'lishi mumkin. Bu uning foydalanuvchisining salohiyati. Hokimiyat faqat amalga oshirilganda mavjud emas. Quvvat ma'lum asboblardan foydalanmasdan mavjud bo'lishi mumkin. Kuch har doim o'zaro bog'liqlik funktsiyasidir; Menejer o'z qo'l ostidagilar ustidan hokimiyatga ega - ish haqi, ko'tarilishlar, lekin buning aksi ham bo'lishi mumkin. Menejer zarur ma'lumotlarni olish va aloqalarni o'rnatish uchun o'z qo'l ostidagilarga bog'liq. Bu. har qanday rahbar kuchlar muvozanatini saqlashi kerak, ya'ni. kuch belgilangan maqsadlarga erishish uchun etarli bo'lishi va bo'ysunuvchilarga salbiy ta'sir ko'rsatmasligi kerak. Shunday qilib, etakchilik qilish uchun siz ta'sir qilishingiz kerak, ta'sir qilish uchun esa kuch asosiga ega bo'lishingiz kerak. Har qanday kuchning asosi boshqa odamlarning ehtiyojlarini qondirishga ta'sir qilish qobiliyatidir.

Hokimiyat quyidagilar bo'lishi mumkin: rasmiy - lavozimning vakolati, u bo'ysunuvchilarning soni yoki ma'lum bir shaxs ega bo'lgan moddiy resurslar hajmi bilan o'lchanadigan, uning shaxsiy fazilatlari bilan bog'liq bo'lmagan holda, tashkiliy tuzilmadagi hokimiyatga egalik qilishning rasmiy joyi bilan belgilanadi. tasarruf etishi mumkin; real - ma'lum bir shaxsga ixtiyoriy ravishda bo'ysunishga tayyor bo'lgan bo'ysunuvchilar soni bilan o'lchanadigan, rasmiy va norasmiy tizimdagi o'rni bilan belgilanadigan lavozim va hokimiyat kuchi. Rasmiy va norasmiy hokimiyat chegaralari kamdan-kam hollarda mos keladi. Haqiqiy quvvat miqdori har doim o'zgarmasdir.

Hokimiyat bir necha turlar shaklida mavjud: majburlash kuchi, vakolat, vakolat, mansab, axborot. Majburiy kuch - bu ishchilarni o'z xohishlariga qarshi harakat qilishga undashdir. Ushbu hokimiyat ostida bo'ysunuvchilar turli rasmiy sanksiyalardan qo'rqish natijasida rahbarga bo'ysunadilar. Tashkilot korxonaning har qanday rahbariga majburlash huquqini beradi. Asboblar - izohlar, tanbehlar, jarimalar, ishdan bo'shatish. Qonun chiqaruvchi majburlashga asoslangan hokimiyat ma'muriy hokimiyat deb ataladi. Majburiy kuch kadrlar almashinuviga olib kelishi mumkin va bu hokimiyat ham qo‘l ostidagilar ustidan doimiy nazoratni talab qiladi. Quvvat kompetensiyasi - har qanday rahbar eng malakali mutaxassis sifatida ishlaydi. Qobiliyat qo'l ostidagilar tomonidan hokimiyat shakli sifatida qabul qilinadi. Bu kuch kamroq barqaror va sekinroq erishiladi. Salbiy oqibat- guruh qarorini qabul qilganda, bo'ysunuvchilar o'z rahbarining nuqtai nazarini qabul qilishlari va o'z fikrlarini bildirmasliklari mumkin. Hokimiyatning kuchi - rahbarga ma'lumot yetishmasligi mumkin. Rasmiy mavqening kuchi - lavozim qanchalik baland bo'lsa, hokimiyatning bu shakli shaxssizdir. Hokimiyat boshqaruvning zarur va muhim ma'lumotlarga kirish qobiliyatiga asoslangan hokimiyat shaklidir.

Rahbarlar guruhning etukligiga qarab kuch ishlatishlari kerak. Guruhning etukligi - bu guruhning o'z xatti-harakati uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati va berilgan ishni bajarish istagi.

Barcha guruhlar 4 turga bo'lingan:

1) etuklikning past darajasi - guruh topshirilgan ishni bajarishni xohlamaydi va qila olmaydi;

2) etuklikning o'tish darajasi bilan - guruh idrok etadi, lekin aniq vazifani bajara olmaydi, rasmiy mansab kuchi + majburlash kuchidan foydalanish tavsiya etiladi;

3) o'rtacha etuklik darajasi - guruh ma'lum bir vazifani idrok etadi va qisman bajarishga qodir bo'lsa, bunday guruh rasmiy mavqega ega bo'lgan hokimiyatni, hokimiyatni talab qiladi;

4) etuklikning yuqori darajasi - guruh topshirilgan ishni bajarishga qodir va tayyor, malaka kuchi va axborot kuchi qo'llaniladi.

Hurmat bilan, Yosh tahlilchi