Im Material besprochene Themen:

• Was ist Kaizen?
• Was sind die Grundprinzipien von Kaizen?
• Wie ist das Kaizen-System entstanden?
• Welche Ergebnisse sind bei der Implementierung eines Kaizen-Systems in einem Unternehmen zu erwarten?
• Wie implementiert man das Kaizen-System in einem Unternehmen?

Heute nehmen japanische Hersteller in verschiedenen Branchen führende Positionen ein, weshalb Japan gemessen am BIP im Weltranking der Länder an vierter Stelle steht. Viele führen den Erfolg auf die gesteigerte Effizienz der Japaner sowie auf die Anwendung der richtigen Managementstrategie zurück. In diesem Artikel werden wir darüber sprechen, was das Kaizen-System in einem Unternehmen ist, ob es tatsächlich zu ähnlichen Ergebnissen führen kann, welche Grundprinzipien es hat und wie es in einem Unternehmen implementiert werden kann.

Was ist Kaizen?

Kaizen bezieht sich auf eine spezifische japanische Philosophie oder Praxis, die den Schwerpunkt auf die kontinuierliche Verbesserung von Produktionsprozessen, die Optimierung des Managements und die Verbesserung verschiedener Aspekte des Mitarbeiterlebens legt. Die Japaner selbst betrachten das System als eine Möglichkeit, die Produktion richtig zu organisieren und eine Interaktion zwischen den Mitarbeitern herzustellen, um Erfolg zu haben. Kaizen eignet sich für alle Bereiche der Wirtschaft, der Regierung und sogar des Alltags.

1. Kaizen-Philosophie.

In Japan effektiv umgesetzte Praktiken basieren auf erfolgsorientierten Prinzipien. Laut seinen Anhängern demonstriert der Arbeitsplatz jedes Mitarbeiters seine Denkfähigkeiten, was sich direkt auf die Arbeitseffizienz auswirkt. Im Kaizen-System verwendet das Unternehmen fünf Regeln zur Organisation von Arbeitszeit und -raum, die als „5S“ bezeichnet werden.

• Seiri – Ordentlichkeit. Diese Regel beinhaltet den Ausschluss aller unnötigen Details und Prozesse aus dem Arbeitsbereich.
• Seiton - bestellen. Alle am Arbeitsplatz verwendeten Werkzeuge müssen ordnungsgemäß und übersichtlich verteilt sein. Änderungen sind nur zur Optimierung der Arbeitsabläufe zulässig.
• Seiso – Reinheit. Es ist wichtig, Ihren Arbeitsbereich sauber zu halten.
• Seiketsu – Standardisierung. Die Organisation des Arbeitsplatzes und der Produktionsabläufe erfolgt nach strengen Regeln.
• Shitsuke – Disziplin. Diese Regel, die keine Abweichungen zulässt, setzt die strikte Einhaltung der Unternehmensregeln durch die Mitarbeiter voraus.

2. Psychologie des Kaizen.

Die japanische Philosophie kann nicht nur im Berufsleben, sondern auch im Privatleben effektiv angewendet werden. Zu dieser Meinung sind Psychologen aus verschiedenen Ländern gekommen. Dies liegt an der Angst der Menschen vor großen Veränderungen, während der Einsatz des Kaizen-Systems in einem Unternehmen nicht nur kleine Schritte zum Erfolg beinhaltet, die im Gegenteil einem Menschen Selbstvertrauen einflößen und ihn dazu ermutigen Mehr Anstrengungen, rationales und kreatives Denken.

Grundprinzipien von Kaizen

Wie ist das Kaizen-System entstanden?

Die Welt erfuhr erstmals von den Prinzipien des Kaizen-Systems durch den Japaner Masaaki Imai, der 1986 in England ein Buch mit dem Titel „Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen“ schrieb und veröffentlichte. 1997 erschien Masaakis zweites Buch „Gemba Kaizen: Der Weg zur Kostenreduzierung und Qualitätsverbesserung“, in dem es um Produktionsaspekte ging (Genba oder Gemba bedeutet den Ort, an dem Produkte direkt hergestellt werden, sei es eine Werkstatt, ein Büro, ein Labor) im Kaizen-System.

Was Imai selbst betrifft, ist er Gründer eines Beratungsunternehmens, war viele Jahre im Bereich Recruiting und Personalauswahl tätig, gründete das Kaizen-Institut, das Management mit dem Kaizen-System lehrt und auch Organisationen, die dieses System implementieren, beratend zur Seite steht . Philosophie.

Derzeit gibt es eine große Anzahl von Artikeln und Handbüchern sowie Lehrbüchern, die sich mit dem Kaizen-System in einem Unternehmen befassen. Sie basieren sowohl auf den Büchern von Masaaki Imai als auch auf den Erfahrungen von Unternehmen, die das System in ihren Aktivitäten implementiert haben.

Die Grundidee des Systems besteht darin, die Produktion in erster Linie auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Die Befriedigung der Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden trägt zur Gewinnsteigerung bei.

Gleichzeitig beinhaltet das Kaizen-System, dass Unternehmen die Existenz bestimmter Probleme erkennen (die Kaizen-Philosophie geht davon aus, dass es keine Unternehmen ohne Probleme gibt) und das Bewusstseinssystem der Mitarbeiter so umstrukturieren, dass sie nicht aus Angst davor arbeiten Bußgelder für begangene Fehler erhalten, aber in dem Bemühen, diese zu vermeiden.

Welche Ziele erreicht Kaizen in einem Unternehmen?

Der Hauptzweck des Einsatzes des Kaizen-Systems in einem Unternehmen ist die kontinuierliche Verbesserung, die kontinuierliche Verbesserung verschiedener Prozesse. Das Erreichen dieses ultimativen Ziels wird erreicht durch:

Erfahren Sie mehr darüber, woraus das Kaizen-System besteht

Ohne Disziplin ist es unmöglich, die Praxis der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe zu verfolgen, ohne in die alten, vertrauten Bedingungen unserer Realität, chaotische Managementmethoden, zu geraten, wenn Mitarbeiter eines Unternehmens, wie sie sagen, „einige in den Wald, andere“ arbeiten zum Brennholz.“

Welche Ergebnisse sind vom Kaizen-System in einem Unternehmen zu erwarten?

Zu den modernen Trends gehören zunehmender Wettbewerb und erhöhte Verbraucheranforderungen. Es lohnt sich jedoch zu verstehen, dass der Einsatz des Kaizen-Systems in einem Unternehmen ein langfristiges Projekt ist, das ständig und täglich im Leben des Unternehmens und seiner Mitarbeiter umgesetzt wird, ohne Pausen für eine Woche oder einen Monat zuzulassen, da sie sind mit Rollbacks auf das Ausgangsniveau behaftet. Um Ihren Mitbewerbern immer mindestens einen Schritt voraus zu sein, sollten täglich Verbesserungen vorgenommen werden. Bedenken Sie, dass sich die Erträge aufgrund der Ergebnisse des aktuellen Quartals nicht sofort verbessern werden.

Die Nutzung des Systems über einen längeren Zeitraum führt jedoch zu einer Produktivitätssteigerung von 50–100 % oder sogar mehr. Die ständige Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz über viele Jahre wird es dem Unternehmen ermöglichen, seinen Wettbewerbern stets einen Schritt voraus zu sein und eine führende Position auf dem Markt einzunehmen. Ein hervorragendes Beispiel ist Toyota, das seit über 70 Jahren das Kaizen-Konzept verfolgt.

Jede der Verbesserungen mag einzeln betrachtet nicht grandios sein, aber es sind die kleinen gemeinsamen Schritte, die zu bedeutenden strategischen Erfolgen führen. In herkömmlichen Organisationen führen die Mitarbeiter einfach jeden Tag die ihnen zugewiesene Arbeit aus, während in Unternehmen, die das Kaizen-System verwenden, ein Mitarbeiter, der die Möglichkeit erkennt, seine Arbeit zu verbessern, Änderungen umsetzt, die zu einer solchen Verbesserung in seinem Leben führen. Der Einsatz des Systems ermöglicht es Unternehmen, auch mit einem im Vergleich zur Konkurrenz geringeren Personalbestand (um 10–20 % und manchmal um 50 %) effektiv zu arbeiten.

Oft erfordern solche Veränderungen keinerlei Investitionen; die Menschen müssen sich lediglich auf ihre eigene Arbeit konzentrieren und darüber nachdenken, wie sie verbessert werden kann.

In den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts befand sich unter den Führungskräften des Toyota-Unternehmens ein talentierter Top-Manager – Taiichi Ohno, der davon überzeugt war, dass alle Untergebenen über die nötige Stärke und das nötige Talent verfügten und dass sie dazu in der Lage wären, wenn sie die nötige Autorität hätten mit allen Problemen zurechtkommen. Er nutzte diesen Ansatz sehr oft. Ziel des Unternehmens war es beispielsweise, 100 Einheiten pro Stunde zu produzieren.

In diesem Fall stellte Ono den Ingenieuren die Menge an Ressourcen zur Verfügung, die die Produktion von nur 90 Einheiten ermöglichte, aber 100 benötigte. Da es unmöglich war, diesen Auftrag sofort zu erfüllen, hatten die Mitarbeiter zwei Möglichkeiten – Überstunden zu machen oder Verbesserungen einzuführen Prozess, der es ermöglichen würde, die Aufgabe zu 100 % zu bewältigen.

Nachdem die Ingenieure das Problem lösen konnten, wurden 10 % der Arbeiter aus diesem Produktionsbereich entfernt und in eine andere Linie versetzt. Den Verbliebenen wurde erneut die Aufgabe übertragen, 100 Produkteinheiten herzustellen.

Wie implementiert man das japanische System? Kaizen-Blitz zur Rettung!

Die Implementierung des Kaizen-Systems in einem Unternehmen ist auf einen langen Zeitraum ausgelegt, es gibt jedoch Optionen, bei denen recht schnell Verbesserungen erzielt werden können. Kaizen-Blitz – so nennt man das Praxisseminar, entwickelt, um in kurzer Zeit radikale Veränderungen zu bewirken und so Ergebnisse und Leistung zu verbessern. Die Arbeit soll das gesamte Personal des Unternehmens einbeziehen, um zur Schaffung einer effizienten Arbeitsmaschine beizutragen. Mithilfe eines Kaizen-Blitzes können Sie die Wirksamkeit der durchgeführten Aktivitäten und Änderungen sofort überprüfen.

Durchführung eines Kaizen-Blitzes:

#1: Planung und Vorbereitung
die Besonderheiten der Produktion werden untersucht; der Bereich, in dem Änderungen vorgenommen werden sollen, wird ausgewählt und vorbereitet; Probleme werden identifiziert; Teammitglieder werden ausgewählt; Aktivitäten werden entwickelt
Nr. 2. Durchführung eines Kaizen-Blitzes
Das erste Kennenlernen besteht aus: Vorstellung der Teammitglieder und Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen ihnen; Ziele definieren; Verteilung der benötigten Materialien; ggf. Schulung
Die tatsächliche Situation ist wie folgt zu verstehen: Daten werden gesammelt und Arbeiten beobachtet; Prozesskarten werden erstellt; die für die Erledigung der Arbeiten aufgewendete Zeit wird berechnet; anwenden verschiedene Methoden Analyse	(jeweils 3 Stunden + zusätzlicher Zeitaufwand für die Informationsbeschaffung)
Die Umsetzung von Verbesserungen besteht aus: neue Ideen vorschlagen und ihre Umsetzbarkeit testen; Koordinierung von Plänen; Umsetzung entwickelter Ideen; Durchdenken neuer Standards	(jeweils 3 Stunden)
Nr. 3. Präsentation der Ergebnisse
In diesem Stadium: Präsentation wird vorbereitet; Ergebnisse werden verbreitet; die Verdienste herausragender Mitarbeiter werden anerkannt; Die Umsetzung der Pläne wird überwacht	(jeweils 1,5 Stunden)
	Gesamtzeit:

Nuancen des Personalmanagements mit Kaizen

Das Kaizen-System im Unternehmen ist menschenorientiert. Das japanische Management stellt die Einstellung des Mitarbeiters zur Arbeit in den Vordergrund. Sie können weder bestraft noch befohlen werden. Sie müssen unterstützt und gefördert werden (das westliche Management basiert auf der Methode „Zuckerbrot und Peitsche“). Die Mitarbeiter werden konsultiert; die Aufgabe des Managements besteht darin, den Untergebenen zu helfen, zu erklären, zu unterrichten und gemeinsam bestimmte Entscheidungen zu treffen. Ziel ist es, die interne Motivation, den Wert und das Engagement für die Organisation zu steigern, eine 100-prozentige Effizienz der Mitarbeiter sicherzustellen und (entweder unabhängig oder in kleinen Gruppen) nach dem zu suchen, was und wie verbessert werden kann.

Haben Sie keine Angst vor Fehlern. Führungskräfte hingegen ermutigen Mitarbeiter zum Handeln und zum Fehlermachen, weil sie so Erfahrungen sammeln.

• Sie sollten nicht darüber nachdenken, WARUM dies nicht möglich ist. Im Gegenteil, Sie müssen darüber nachdenken, WIE es geht.
• Es besteht kein Grund sich zu entschuldigen, Sie müssen anfangen.
• Fehler müssen umgehend behoben werden.
• Sie sollten kein Geld für Kaizen verschwenden, sondern lieber Ihr eigenes Gehirn einsetzen.
• Um Weisheit zu erlangen, muss man sich Schwierigkeiten stellen.
• Es müssen Fragen gestellt werden, einschließlich WARUM? Und extrahieren Sie die Essenz.
• Sie müssen es nicht sofort perfekt machen; ein Ergebnis von fünfzig Prozent reicht aus.

Null Abfall im Kaizen

Alles, was innerhalb des Unternehmens geschieht, ist in Aktionen unterteilt, die einen Wert bringen, und Aktionen, die keinen Wert bringen. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise raucht, bringen seine Handlungen keinen Nutzen (Wert) für die Arbeit, im Gegenteil, sie beeinträchtigen ihn. Die Unternehmensleitung ist daran interessiert, solche Kosten bzw. Verluste zu vermeiden.

Das Kaizen-System eines Unternehmens verfügt über eine ganze Liste solcher Kosten oder Verluste (auch Muda genannt), die wie folgt sind:

• Überproduktion und Überfüllung der Lager;
• untätig dastehen und warten;
• Verluste während des Transports;
• Verluste bei nutzlosen Handlungen;
• Verluste durch fehlerhafte Produkte;
• und andere.

Was ist Gemba in Kaizen?

Für einen Manager, der sich für die Anwendung des Kaizen-Systems in russischen Unternehmen entscheidet, ist es wichtig, gut zu wissen, was in der Produktion, an den Orten, an denen Produkte entstehen oder Dienstleistungen erbracht werden, passiert. Im Kaizen-Konzept wird dieser Ort „Gemba“ genannt.

Der Chef muss die Produktion regelmäßig besuchen und bei Problemen verstehen, was die Probleme verursacht hat und was zu ihrer Beseitigung erforderlich ist. Andernfalls führt die Situation zu einer allmählichen Verschlechterung aller Indikatoren des Unternehmens – erhöhte Kosten, verminderte Produktqualität, Verschlechterung des moralischen Klimas im Team, längere Zeit bis zur Auftragsabwicklung sowie eine Zunahme von Beschwerden und Beschwerden von Kunden .

Die Gemba-Regeln lauten wie folgt:

• Besuchen Sie die Gemba täglich, nicht nur, wenn Probleme auftreten.
• Prüfung von Reklamationen und Feststellung von Mängeln.
• Temporäre Gegenmaßnahmen direkt vor Ort ergreifen.
• Finden der Grundursache von Fehlern.
• Durchführung einer Standardisierung, um die Möglichkeit eines erneuten Auftretens des Problems auszuschließen.

Das Kaizen-System kann in Unternehmen und Unternehmen unabhängig von Größe und Tätigkeitsbereich eingesetzt werden. Das System wurde zuerst in Automobilfabriken (Toyota) eingeführt, eignet sich jedoch für jede Produktionsorganisation, jedes Unternehmen, das seine eigenen Waren/Dienstleistungen herstellt. Das Juwel in einer Bank ist beispielsweise der Operationssaal, in einem Hotel der Ort, an dem Besucher registriert werden, in einem Online-Shop eine Website.

Im Geschäftsleben ist eine Gemba also der Ort, an dem ein Produkt hergestellt bzw. eine Dienstleistung erbracht wird. Verschiedene Methoden (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA-Zyklusmanagement) ermöglichen es Unternehmen, Verluste zu vermeiden und kontinuierliche Verbesserungen in Bezug auf Qualität, Sicherheit, Lieferung und Produktivität durchzuführen. Das Ergebnis wird eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit, eine höhere Kundenzufriedenheit und höhere Gewinne sein.

Verbesserungszyklus PDCA, SDCA

Jeder Vorgang wird in der folgenden Reihenfolge ausgeführt:

• Plan (Planung)/Standard (Standardisierung);
• Do (Ausführung);
• Check check);
• Gesetz (Verbesserung);

Planung wird manchmal durch Standardisierung (SDCA) ersetzt. Beide Konzepte hängen zusammen. Mit Hilfe der Planung werden Geschäftsprozesse verbessert und mit Hilfe der Standardisierung unterstützt.

Dieser Zyklus ähnelt dem traditionellen Managementschema, das aus Planung, Motivation, Organisation und Kontrolle besteht und in der klassischen Managementschule verwendet wird.

Kaizen-Prinzipien im Alltag

Obwohl Kaizen in erster Linie als System zur Verbesserung einzelner Geschäftsprozesse in einem Unternehmen betrachtet wird, lässt sich die Philosophie durchaus im Alltag anwenden. Jeder Mensch hat Bereiche, die verbessert werden müssen. Und in diesem Fall lohnt es sich, die oben aufgeführten Techniken zu nutzen und sie an die Lösung persönlicher Probleme anzupassen.

In Russland erreichen die Dinge normalerweise einen kritischen Punkt, woraufhin heldenhafte Anstrengungen unternommen werden, um revolutionäre Durchbrüche in der Branche zu erzielen. Eine Reihe von Büchern analysiert das russische Modell der Unternehmensführung. Der Hauptunterschied zum Kaizen-System besteht in der Umsetzung kleinerer, aber kontinuierlicher Verbesserungen. Das heißt, dass zur Verbesserung des Geschäftsbetriebs eher evolutionäre Prozesse als revolutionäre Schocks eingesetzt werden.

Das Kaizen-System in einem Unternehmen funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter des Unternehmens, vom Top-Manager bis zum Vorgesetzten, es befolgen. Kaizen zielt darauf ab, die Qualität der Leistung einer Organisation zu maximieren, indem es sich auf die Verbesserung von Geschäftsprozessen, die Entwicklung von Mitarbeitern auf allen Ebenen und die Umsetzung täglicher Verbesserungen konzentriert.

Unterschiede zwischen traditionellen Managementsystemen und dem Kaizen-System

In vielen Organisationen gibt es Missverständnisse zwischen der Produktions- und der Vertriebsabteilung. Die ideale Produktion besteht darin, Waren auf Vorbestellung entsprechend den Marktanforderungen freizugeben.

Wenn das Unternehmen umgekehrt vorgeht, also zunächst den Umsatz prognostiziert und dann die Produktion des Produkts startet, unabhängig davon, was der Markt tatsächlich braucht, dann führt dieser Ansatz unweigerlich zu einer Erhöhung der Produktionskosten, der Bildung von Überschüssen Lagerbestände im Unternehmen, die große Lagerflächen erfordern. Das Ergebnis wird ein Rückgang der Unternehmensrentabilität sein.

Die Bemühungen erfolgreicher Unternehmen zielen darauf ab, Produktion und Vertrieb näher zusammenzubringen. Ihr Ziel ist es, das herzustellen, was der Markt braucht, und zwar in Mengen, die leicht zu verkaufen sind.

Kaizen unterscheidet sich grundlegend vom klassischen sowjetischen Managementsystem, das davon ausging, Ziele um jeden Preis zu erreichen und neue Projekte ohne Rücksicht auf mögliche Verluste zu starten. Kaizen ist eine völlig andere Philosophie, bei der selbst die unbedeutendsten Prozesse als wichtig erachtet werden. Ihre Anhänger sind der Meinung, dass scheinbar kleine Mängel mit der Zeit zu großen Problemen werden.

Der Unterschied zwischen europäischen und japanischen Unternehmen liegt vor allem darin, dass letztere ständig die eine oder andere Rationalisierungsidee anbieten und diese von einfachen Mitarbeitern und nicht von Managern kommen.

Das Kaizen-System in einem Unternehmen geht davon aus, dass es Probleme gibt. Und ihnen wird eine positive Bedeutung beigemessen, da dank Problemen ein Anreiz zur Weiterentwicklung besteht. Diese Philosophie verfolgt keine ausschließlich wirtschaftlichen Ziele, sondern zielt im Gegenteil auf die Lösung sozialer Probleme ab, wie z. B. die Glättung der Führungshierarchie im Unternehmen, die Maximierung der Einbindung der Mitarbeiter in die Arbeit, die Kundenzufriedenheit usw.

Bei der Kaizen-Philosophie geht es nicht nur um Geld und Geschäfte, sie geht auf den Kern der Arbeit ein, nämlich auf die Verbesserung von Fähigkeiten und Exzellenz.

Kaizen unter russischen Bedingungen

In japanischen Schulen wird den Kindern eine Disziplin namens „Kleinunternehmen“ beigebracht. Ihnen wird erklärt, dass es nicht nur auf die großen Dinge ankommt, dass kleine Mängel letztendlich zu gravierenden Problemen führen, dass Mängel methodisch beseitigt werden müssen und dass Verbesserungen ständig umgesetzt werden müssen.

Der Unterschied zwischen japanischen und russischen Unternehmern, die mit der Ideologie der „Umkehrung des Flusses“ erzogen wurden, liegt im Wunsch der letzteren, sofort Ergebnisse zu erzielen. Grundlage des Ergebnisses ist jedoch eine kontinuierliche Verbesserung. Wenn Sie das Kaizen-System in einem Unternehmen mit innovativen Ansätzen kombinieren, können Sie natürlich die besten Ergebnisse erzielen (durch die Anwendung der japanischen Philosophie aufsteigen und durch die Einführung von Innovationen einen großen Schritt nach vorne machen).

Unter den Gründen, warum das Kaizen-System in russischen Unternehmen keine breite Anwendung gefunden hat, kann man jedoch den nennen, der im Vorwort zu Imais Buch klingt: „Kaizen ist eine ausgezeichnete Strategie für ehrliche Geschäfte und anständige Menschen, die auf dieser Grundlage Erfolg aufbauen.“ von Partnerschaft und Vertrauen. Im Übrigen machen Sie sich bitte keine Sorgen um Kleinigkeiten.“

Da in unserem Land das Kaizen-System in Unternehmen praktisch nicht eingesetzt wird, sind die Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen nicht sehr hoch.

Es gibt jedoch eine Reihe russischer Unternehmen wie Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank und andere, die bereits mit der Implementierung des Kaizen-Systems begonnen haben. Denn wenn Sie ein Unternehmen aufbauen, das auf eine Laufzeit von mehr als einem Jahrzehnt ausgelegt ist, möchten Sie in Ihrem Bereich führend werden.

In der modernen Welt nehmen japanische Hersteller in verschiedenen Bereichen weltweit führende Positionen ein, was dazu beiträgt, dass das Land gemessen am BIP auf dem vierten Platz der Weltrangliste liegt. Viele glauben, dass Erfolg weitgehend mit der hohen Effizienz der Bevölkerung und der richtigen Managementstrategie zusammenhängt.

Kaizen – was ist das?

Eine japanische Philosophie oder Praxis, bei der die kontinuierliche Verbesserung von Produktionsprozessen, die Optimierung des Managements und die Verbesserung aller Aspekte des Mitarbeiterlebens im Vordergrund stehen, ist Kaizen. Für die Japaner selbst ist dies eine Möglichkeit, die Produktion richtig zu organisieren und eine Interaktion zwischen den Arbeitern herzustellen, um Erfolg zu haben. Es kann in jedem Geschäfts-, Regierungs- und sogar Alltagsbereich eingesetzt werden.

Kaizen-Philosophie

Praktiken, die in Japan effektiv funktionieren, basieren auf wichtigen Prinzipien, die auf den Erfolg ausgerichtet sind. Ihre Anhänger behaupten, dass der Arbeitsplatz jedes Mitarbeiters genutzt werden kann, um seine Denkfähigkeiten zu verstehen, und dass sich dies direkt auf seine Arbeitseffizienz auswirkt. Das Kaizen-System bietet fünf Regeln für einen Raum, der als 5S bezeichnet wird.

1. Seiri– Ordentlichkeit. Die Notwendigkeit, alle unnötigen Details und Prozesse aus dem Arbeitsbereich auszuschließen.
2. Seiton- Befehl. Es setzt die korrekte und übersichtliche Verteilung aller Werkzeuge am Arbeitsplatz voraus. Änderungen können nur zu Optimierungszwecken vorgenommen werden.
3. Seiso- Reinheit. Der Ort, an dem eine Person arbeitet, muss immer sauber sein.
4. Seiketsu– Standardisierung. Für die Organisation des Arbeitsplatzes und der Produktionsabläufe gelten strenge Regeln.
5. Shitsuke– Disziplin. Alle Mitarbeiter müssen die Regeln des Unternehmens ohne Abweichungen befolgen.

Psychologie des Kaizen

Die Technik ist nicht nur im beruflichen, sondern auch im persönlichen Leben wirksam. Dem stimmen Psychologen aus verschiedenen Ländern zu. Tatsache ist, dass die Menschen Angst vor gravierenden Veränderungen haben und die Kaizen-Technik in der Psychologie darin besteht, kleine Schritte auf dem Weg zum Erfolg zu unternehmen, was einem Menschen im Gegenteil dazu zwingt, sich durch rationales und kreatives Denken noch mehr anzustrengen .

Was ist Kaizen Blitz?

Die Umsetzung der japanischen Managementphilosophie in einem Unternehmen dauert lange, es gibt aber Möglichkeiten, schnell Verbesserungen herbeizuführen. Kaizen Blitz ist ein praktischer Workshop für radikale Veränderungen, um Ergebnisse und Leistung in kurzer Zeit zu verbessern. Alle Mitarbeiter sind an der Arbeit beteiligt, um eine effiziente Arbeitsmaschine zu schaffen. Kaizen Blitz gibt Ihnen die Möglichkeit, sofort sicherzustellen, dass die geleistete Arbeit und die vorgenommenen Änderungen wirksam sind.

Durchführung eines Kaizen-Blitzes

#1 – Planung und Vorbereitung
Untersuchung der Produktionsmerkmale; Auswahl und Vorbereitung von Bereichen zur Durchführung von Änderungen; identifiziere das Problem; Auswahl der Teammitglieder; Evententwicklung.
Nr. 2 – Durchführung eines Kaizen-Blitzes
Erstes Kennenlernen: Vorstellung des Teams und Verteilung der Verantwortlichkeiten; Ziele definieren; Verteilung notwendiger Materialien; bei Bedarf Schulungen durchführen.
Die reale Situation verstehen: Datenerfassung und Arbeitsbeobachtung; Erstellen einer Prozesslandkarte; Zählen der Zeit bei der Ausführung von Arbeiten; Anwendung verschiedener Analysemethoden.	Zusätzliche Zeit zum Sammeln von Informationen
Umsetzung von Verbesserungen: neue Ideen vorschlagen und deren Umsetzbarkeit prüfen; Koordinierung von Plänen; Umsetzung entwickelter Ideen; Durchdenken neuer Standards.
Nr. 3 – Präsentation der Ergebnisse
Vorbereitung einer Präsentation; Verbreitung der Ergebnisse; Anerkennung herausragender Mitarbeiter; Kontrolle über die Umsetzung von Plänen.
	Gesamtzeit:

Kaizen-Konzept

Die einzigartige japanische Praxis basiert auf mehreren Grundideen, die ihr Wesen offenbaren.

1. Kaizen geht davon aus, dass kein Unternehmen ohne Probleme ist, die Mitarbeiter jedoch nicht mit Geldstrafen belegt werden, wenn sie auftreten, sondern garantieren, dass sie nicht auftreten.
2. Ziel des Unternehmens ist es nicht, Gewinn zu erwirtschaften, sondern die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.
3. Eines der wichtigen Konzepte besagt, dass nichts perfekt ist und alles verbessert werden muss.
4. Das japanische Kaizen-System beinhaltet einen kreativen Ansatz.

Kaizen-Ziele

Dank an richtige Verwendung Die japanische Philosophie kann in kurzer Zeit Ergebnisse in mehrere Richtungen hervorbringen.

1. Die Mitarbeiter des Unternehmens werden darin geschult, ihren Arbeitsplatz sorgfältig zu pflegen.
2. Kompetenzen werden für alle Mitarbeiter erweitert.
3. Die Kaizen-Technik bietet die Möglichkeit, mit geringem Investitions- und Zeitaufwand finanzielle Vorteile zu erzielen.
4. Erhöhte Arbeitsproduktivität, die zur Entwicklung des Unternehmens, höheren Gewinnen und seiner Konsolidierung im gewählten Bereich führt.

Kaizen-Tools

Um Änderungen umzusetzen und die Produktionsqualität zu verbessern, ist der Einsatz einer Reihe von Tools erforderlich.

1. Kosten reduzieren. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, die Arbeitseffizienz ständig zu steigern und die Verwaltungs- und Produktionskosten zu senken.
2. Organisation des Arbeitsprozesses. Durch die Aufrechterhaltung einer idealen Ordnung am Arbeitsplatz kann die Produktivität und Effizienz jedes einzelnen Mitarbeiters deutlich gesteigert werden.
3. Qualitätskontrolle. Kaizen-Techniken tragen zur Herstellung hochwertiger Produkte und zur Auswahl geeigneter Arbeitsproduktivität für jedes spezifische Unternehmen bei.
4. Systematisierung. Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kann durch Schulung und hohe Disziplin der Mitarbeiter aufrechterhalten werden.

Anwendung von Kaizen

Durch die Anwendung der japanischen Managementphilosophie können die Produktionseffizienz und Produktivität deutlich gesteigert und Arbeitsabläufe rationalisiert werden. Die Kaizen-Strategie umfasst die Durchführung bestimmter Schritte:

1. Erstellung einer Dokumentenbasis. Dank der entwickelten Richtlinien, Anweisungen, Regeln und anderen Dokumenten ist es möglich, Produktions- und Managementprozesse zu systematisieren.
2. Für Ordnung am Arbeitsplatz sorgen. Jeder Mitarbeiter muss dafür sorgen, dass alle bei der Arbeit verwendeten Werkzeuge an seinem Platz sind.
3. Klare Aufgabenverteilung. Alle Produktionsmitarbeiter müssen verstehen, was in ihren Zuständigkeitsbereich fällt und welche Art von Arbeit sie ausführen. Dadurch wird verhindert, dass Sie Zeit und Mühe umsonst verschwenden.
4. Objektive Anforderungen an Mitarbeiter. Das Management muss klare Leistungsstandards setzen und darf nicht zu viel verlangen.

Kaizen im Geschäft

Die von Japan vorgeschlagene Praxis zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung ab. Jeder angehende Unternehmer hat die Möglichkeit, die Kaizen-Methode bei der Gründung seines eigenen Unternehmens anzuwenden. Hierzu ist es notwendig, die 5S-Regeln zu beachten und in der Praxis sehen diese in etwa so aus:

1. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen muss verstehen, welche Angelegenheiten im Vordergrund stehen und welche überhaupt keiner Aufmerksamkeit bedürfen.
2. In der zweiten Phase der Kaizen-Umsetzung gilt es, Ordnung zu schaffen und Prioritäten zu setzen. Erstens ist es besser, das Aufgaben-Timing zu verwenden, d. h. die für jede Aufgabe aufgewendete Zeit aufzuzeichnen.
3. Sie müssen nicht nur Ihren Arbeitsplatz organisieren, sondern auch die Gedanken in Ihrem Kopf. Dabei hilft das Führen eines Tagebuchs.
4. Es ist an der Zeit, den gesamten Prozess zu systematisieren und dabei die zuvor vorgenommenen Änderungen zu berücksichtigen.
5. Die japanische Kaizen-Philosophie impliziert, dass man sich auf keinen Fall vom gewählten Weg abwenden oder zurückweichen sollte.

Kaizen im Unternehmen

Alle für die Wirtschaft beschriebenen Regeln gelten auch für andere Bereiche. Die vorgestellte Managementmethodik weist eine Vielzahl von Prinzipien auf, unter denen wir jedoch die wichtigsten Kaizen-Ideen in der Produktion hervorheben können.

1. Bestehende Probleme erkennen und offen anerkennen.
2. Die Produktion muss kundenorientiert sein, also ihren Bedürfnissen gerecht werden.
3. Enge Interaktion zwischen allen Abteilungen und Diensten.
4. Unterstützende Beziehungen aufbauen.
5. Selbstdisziplin der Mitarbeiter.
6. Erfahrungs- und Wissensaustausch.
7. Mit den bekanntesten Praktiken.
8. Personalschulung in vielen Fachgebieten.
9. Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, die Probleme finden und lösen.

Kaizen im Alltag

Wie bereits erwähnt, empfehlen Psychologen, die Prinzipien der japanischen Managementphilosophie zu nutzen, um Veränderungen in Ihrem Leben vorzunehmen, um Harmonie und Erfolg zu erreichen. Da Kaizen fürs Leben darauf basiert, Ordnung herzustellen, notieren Sie sich zunächst die Bereiche, in denen Sie Änderungen vornehmen möchten. Im nächsten Schritt müssen Sie Wege zur Lösung der Aufgaben durchdenken und beginnen, diese Schritt für Schritt anzugehen. Dabei sind mehrere Bereiche zu berücksichtigen:

1. Zur körperlichen Entwicklung gehört die Wahl einer geeigneten Sportrichtung.
2. Die Selbstverbesserung basiert auf der Auswahl von Aktivitäten, die zur Verbesserung des gewählten Lebensbereichs beitragen.
3. Etwas los werden stressige Situationen und ruhig.

Kaizen im Privatleben

Die einzigartige Philosophie der Japaner kann in jedem Lebensbereich angewendet werden. Um zu verstehen, wie Kaizen im Leben funktioniert, schauen wir uns ein Beispiel an, das auf dem Wunsch einer Person basiert, sich daran zu halten.

1. Wir führen ein Brainstorming durch, um Dinge zu identifizieren, die nützlich und umgekehrt schädlich sind. Am besten schreibst du alles auf.
2. Das nächste Kaizen-Prinzip besteht darin, Maßnahmen zu erarbeiten, um beispielsweise den Kaloriengehalt Ihrer Ernährung zu reduzieren, auf Süßigkeiten zu verzichten und zu physische Aktivität Vergessen Sie den Aufzug und bewegen Sie sich mehr. Es empfiehlt sich, klein anzufangen.
3. Wir dürfen die Sauberkeitsregel nicht vergessen, daher müssen Sie sicherstellen, dass das Haus nicht schmutzig ist, und es wird auch empfohlen, alle unnötigen Dinge wegzuwerfen.
4. Entwickeln Sie einen Plan, der strikt befolgt werden muss.
5. Disziplin ist von großer Bedeutung, also tun Sie sich selbst keinen Gefallen und weichen Sie nicht vom eingeschlagenen Weg ab.

Kaizen-Technologie (Kaizen, japanische kontinuierliche Verbesserung)- ein umfassendes Konzept, das Philosophie, Theorie und Managementinstrumente umfasst und es Ihnen ermöglicht, in der gegenwärtigen Phase einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. In der Managementsystempraxis hat dieses Konzept ein Synonym – einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ( Deutsch - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Englisch. - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

Im wirtschaftlichen Sinne bezeichnet der Begriff Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung aller Funktionen eines Unternehmens, von der Produktion bis zum Management. Kaizen ist ein Konzept, das aus den japanischen Wörtern Kai = Veränderung und Zen = gut oder zum Besseren abgeleitet ist. Kaizen wurde während der wirtschaftlichen Erholung nach dem Zweiten Weltkrieg zunächst in einigen wenigen japanischen Fabriken eingeführt und hat sich seitdem auf Fabriken auf der ganzen Welt ausgeweitet. Die bekannteste praktische Anwendung dieses Konzepts wurde für den japanischen Konzern Toyota Motor Corporation entwickelt. Es ist die Grundlage der Methode Gesamtqualitätsmanagement (Englisch - TQM, Total Quality Management) und umfasst Aktivitäten zur Vermeidung von Verschwendung und Verlust sowie Innovation und Arbeit mit neuen Standards.

Die Ideen des Kaizen-Systems werden von Masaaki Imaia im gleichnamigen Buch vorgestellt, das 1986 in England veröffentlicht wurde. Die wichtigsten:

• „Kaizen basiert auf der Tatsache, dass kein Unternehmen ohne Probleme ist. Kaizen hilft bei der Lösung dieser Probleme, indem es eine Arbeitskultur entwickelt, in der nicht jeder Mitarbeiter für ein Problem bestraft wird, sondern garantiert, dass es nicht auftritt.“
• „Die Kaizen-Strategie basiert auf der Erkenntnis, dass das Management, dessen Ziel es ist, Gewinn zu erwirtschaften, die Zufriedenheit des Kunden und seiner Anforderungen zum Ziel haben muss.“
• „Kaizen ist eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie.“
• „Kaizen basiert auf der Prämisse, dass alle Unternehmensaktivitäten letztendlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen sollen. Gleichzeitig unterscheidet sich die Philosophie der internen und externen Kunden.“

Im Mittelpunkt eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) steht der Mensch mit seinen Fähigkeiten und Kenntnissen, die das wichtigste Kapital des Unternehmens darstellen. Hinzu kommt die positive Wahrnehmung von Problemen durch die Organisation, da diese einen Anreiz für Verbesserungen darstellen. Im Vordergrund steht nicht die Frage nach den Verursachern der Probleme, sondern nach den gemeinsamen Bemühungen, diese grundsätzlich zu lösen. Nicht die Strafe für die Fehler der Vergangenheit, sondern die Möglichkeit einer Verbesserung zum Wohle einer gemeinsamen Zukunft sollte das Denken des Unternehmens leiten. Entscheidend ist der Wunsch, echte Probleme zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen!

So wird das Mitarbeiterteam als Quelle der Motivation, Identifikation, mentalen Energie, Synergie und Steigerung der Kreativität gesehen. NPU bedeutet kontinuierliche, systematische und konsequente Arbeit an:

• Ziele setzen und verfolgen,
• Beseitigung von Störungen,
• auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten,
• Abfallvermeidung mit Hilfe aller Mitarbeiter auf allen Ebenen, in allen Abteilungen, Werkstätten und Büros.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess- Dabei handelt es sich nicht nur um das Studium neuer Methoden und Werkzeuge, sondern auch um eine andere Form der Zusammenarbeit. Mehr lokale Selbstorganisation durch fähige Mitarbeiter, mehr Eigenverantwortung aller Beteiligten, mehr Entwicklung innovativer Potenziale im Unternehmen. Darüber hinaus gewinnen Managementanforderungen an Bedeutung. Der Erfolg hängt neben der Fach- und Methodenkompetenz auch von der sozialen Kompetenz der Führungskräfte ab. Der Prozess der Einstellungsveränderung erfolgt von oben nach unten und der beste Erfolgsgarant durch NPM ist vorbildliches Führungsmanagement. Notwendige Veränderungen in der Arbeitsweise werden vom Management durchgeführt und sind ein Vorbild für die Mitarbeiter, die von diesen Veränderungen erfahren und sie übernehmen. Die wirtschaftlichen und sozialen Ziele des Kaizen-Prozesses sind die in Diagramm 1 dargestellten Ziele.

Diagramm 1. Kontinuierliche Verbesserungsziele.

Das Streben nach Exzellenz wird durch eine Vielzahl von Methoden erreicht, von denen die wichtigsten in Diagramm 2 dargestellt sind.

Schema 2. Anwendung von Methoden im Kaizen-Konzept.

In Unternehmen, die Kaizen-Technologie einsetzen, ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess ein wesentlicher Bestandteil des Funktionierens des Produktionsmanagements. Es bedeckt:

• Organisation (Organisationsstruktur, Aufgabenverteilung, Koordination, Kontrollmechanismus);
• Management (Ziele abgrenzen, Themen auswählen, Team bilden);
• qualifizierende Tätigkeiten (Verhaltensschulung, Methodenschulung);
• Systematik (Regelmäßigkeit, Dokumentation, Abdeckung der Arbeitsteams, Werkzeuge);
• Anreizsystem (Förderung von Innovationen, spezielle Systeme moralischer und materieller Anreize).

Kaizen beim deutschen Unternehmen Siemens

Beim deutschen Unternehmen Siemens wird das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung unter dem Motto „Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein!“ umgesetzt. Und für alle Mitarbeiter empfehlen sich folgende Regeln für eine erfolgreiche Verbesserung:

• Seien Sie bereit, Ihr traditionelles Denken aufzugeben.
• Denken Sie darüber nach, wie etwas getan werden kann, und fragen Sie nicht, warum es nicht getan werden kann.
• Keine Ausreden! Stellen Sie alles in Frage, was passiert ist.
• Eine sofortige 50-prozentige Lösung ist niemals besser als eine 100-prozentige Lösung!
• Fehler sofort korrigieren.
• Suchen Sie nach Lösungen, die möglichst wenig kosten!
• Die Fähigkeit, Probleme zu lösen, entwickelt sich zunächst aus einem Problem.
• Stellen Sie mehrmals Fragen und finden Sie heraus, was die wahre Ursache des Problems ist.
• Zehn Leute lösen ein Problem besser als ein Spezialist.
• NPU hat kein Ende!

(Japanisch: 改善) ist eine japanische Philosophie/Praxis, die sich auf Folgendes konzentriert: ständige Verbesserung Prozesse der Produktion, Entwicklung, des Managements sowie alle Aspekte des Lebens.

Der Begriff „Kaizen“ wurde durch das gleichnamige Buch von Masaaki Imai „Kaizen“ weithin bekannt. Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen“ (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), das bereits mehrere Auflagen auf Russisch erlebt hat:

Ich begann, mich zur Philosophie des Kaizen – der kontinuierlichen Verbesserung – zu bekennen, lange bevor ich durch die Lektüre von Imais Buch mit dem Begriff selbst vertraut wurde. Grundsätzlich ist für viele Menschen die Einstellung zum Leben als Prozess der kontinuierlichen Verbesserung charakteristisch. Gleichzeitig ermöglicht Ihnen die Definition von Kaizen, dieses Lebensgefühl zu systematisieren, neue Aspekte zu identifizieren und Ihre Philosophie und Praxis mit dem Ansatz von Imai zu vergleichen.

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Ist es notwendig, diesen Begriff in der russischen Realität zu verwenden oder vielleicht zu versuchen, ihn durch etwas zu ersetzen, das für unsere Ohren besser geeignet ist? Einige Autoren glauben, dass ein unverständlicher japanischer Begriff potenzielle Anhänger abschrecken kann, aber ich glaube, dass die Verwendung des Wortes „Kaizen“ es Ihnen ermöglicht, die Wurzeln zu bewahren und den Lernprozess mithilfe des Originals (im Sinne einer Übersetzung ins Englische oder Russische) zu erleichtern :) ) Materialien.

Warum hat sich Kaizen in Russland nicht verbreitet? Meiner Meinung nach liegt die Antwort in den Worten von V.A. Lapidus im Vorwort zu Imais Buch: „Kaizen ist eine ausgezeichnete Strategie für ehrliche Geschäfte und anständige Menschen, die auf der Grundlage von Partnerschaft und Vertrauen Erfolg haben.“ Im Übrigen machen Sie sich bitte keine Sorgen um Kleinigkeiten.“ Leider sind in unserem Land die REST-Menschen in der Mehrheit...

Warum ist Kaizen in der Lage, das vorherrschende Managementparadigma zu besiegen? Weil sich die Welt verändert hat, haben sich auch die äußeren Bedingungen für die Geschäftstätigkeit verändert. Das schreibt Yu.P. Imai im Vorwort zum Buch. Adler: „... es wird deutlich, dass es für Unternehmen nicht rentabel ist, ... Mitarbeiter als Ausbeutungsobjekte zu behandeln. Er kann sich auf etwas mehr verlassen, wenn er seine Mitarbeiter zu seinen Partnern macht ...“ Dieser Ansatz korreliert mit der Einsicht, dass niemand seinen Job besser kennt als der Ausführende. Es ist naiv zu glauben, dass ein Manager alle Nuancen der Arbeit „erreichen“ kann, wenn die Darsteller nicht mit ihm zusammenarbeiten. Kürzlich bin ich auf eine andere Möglichkeit gestoßen, dasselbe Problem zu betrachten: Um die Effektivität (Produktivität) zu verbessern, verwenden Sie den „Ask“-Ansatz anstelle des veralteten (und weniger effektiven) „Tell“. Beziehen Sie Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess ein, anstatt ihn zu erzwingen.

In Bezug auf die japanische Erfahrung sprechen sie normalerweise von „fünf großartigen Systemen zum Aufbau von Beziehungen zwischen einer Person und einer Organisation“ (Yu.P. Adler):

• System der lebenslangen Beschäftigung
• System der berufsbegleitenden Ausbildung
• Rotationssystem
• Vorteilssystem
• Belohnungssystem

Gibt es etwas auf dieser Liste, das im Inlandsgeschäft nicht umgesetzt werden kann? Vielleicht wird „lebenslange Beschäftigung“ die größte Kontroverse hervorrufen. Ich denke, dass die Idee nicht auf die Spitze getrieben werden sollte. Naja, nicht lebenslang... aber wenn man Beziehungen zu Mitarbeitern aufbaut, wie zu Leuten, die langfristig eingestellt werden, dann wird man auf diese Weise Kaizen umsetzen können. Und dann, sehen Sie, wird eine lebenslange Beschäftigung nicht seltsam aussehen. Mein Vater hat zum Beispiel sein gesamtes Berufsleben (30 Jahre) in einem Forschungsinstitut gearbeitet! Ich stimme zu, dass dies zu Sowjetzeiten weniger überraschend war als heute.

Welche anderen Elemente des neuen Paradigmas werfen bei der ersten Einführung in Kaizen Fragen auf? (Y.P. Adler):

• Mitarbeiter können nicht bestraft werden. Das ist überhaupt kein Segen. Dies ist der letzte Versuch des Managements, sein Unternehmen zu retten. Aus Angst vor Bestrafung entstehen Lügen, und Lügen machen es unmöglich, rechtzeitig wirksame Entscheidungen zu treffen, was das Schicksal des Unternehmens zweifelhaft macht.
• Den Mitarbeitern werden keine Befehle erteilt. Sie werden beraten, unterstützt, erklärt, unterrichtet und mit ihnen werden Entscheidungen getroffen. So stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter nahezu 100 % effizient arbeiten! Das heißt, sie sind eingebunden und es gibt für sie keine Hürden. Wie Sie wissen, ermöglichen moderne Steuerungsmethoden, mit dem Wirkungsgrad einer Dampflokomotive zu arbeiten, der bei etwa 3–10 % liegt...

Kapitel 1. Kaizen-Konzept

Der zentrale Gedanke von Kaizen ist, dass kein Tag ohne Verbesserung im Unternehmen vergehen sollte. Kaizen ist nicht nur eine Technik, es ist der Schirm, unter dem die meisten „einzigartigen japanischen“ Praktiken leben:

Das japanische Managementverständnis läuft darauf hinaus, Standards einzuhalten und zu verbessern. Die Aufgabe des Managements in der Instandhaltung besteht darin, sicherzustellen, dass jeder im Unternehmen die Standardarbeitsanweisungen befolgen kann. Wenn Mitarbeiter einem Standardverfahren nicht folgen können, muss das Management sie entweder schulen oder den Standard überprüfen und korrigieren, damit sie danach handeln können. Je höher die Führungsebene, desto mehr Zeit wird für Verbesserungen aufgewendet:

Der Ausgangspunkt für Verbesserungen ist das Erkennen eines Problems. Selbstzufriedenheit und Selbstgefälligkeit sind die geschworenen Feinde von Kaizen. Deshalb . Wenn Sie erkennen, dass eine Beschwerde mit einem Problem zusammenhängt, haben Sie die Chance, die Qualität des Produkts/der Dienstleistung zu verbessern. Indem Sie die Beschwerde abtun, verlieren Sie diese Chance.

Das wichtigste Element von Kaizen ist. Ein wichtiges Qualitätsmanagementinstrument ist auch der Deming-Shewhart-Zyklus:

Das Wichtigste in diesem Zyklus ist. Kontrolle ohne Rückmeldung – Fahren mit verbundenen Augen... 🙁

Das japanische Management bindet Mitarbeiter durch ein System von Vorschlägen in Kaizen ein. Jede eingeführte Neuerung führt zu einer Überarbeitung der Norm. Aber seit neuer Standard Sie sind stolz darauf und erfüllen ihn bereitwillig. Wenn eine Person gezwungen wird, den vom Management festgelegten Standards zu folgen, wird sie mit weniger Begeisterung arbeiten.

Kaizen schafft eine prozessorientierte Denkweise, denn um bessere Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie zunächst den Prozess verbessern. Bei der Beurteilung der Mitarbeiterleistung legt das japanische Management besonderen Wert auf die Einstellung einer Person zur Arbeit. Eine prozessorientierte Führungskraft (P-Kriterien) interessiert sich für: Disziplin, Zeitmanagement, Kompetenzentwicklung, Partizipation und Einbindung, Moral, Kommunikation:

Kapitel 2. Anbau im Osten und Westen

Kaizen-Praktizierende glauben, dass Standards vorübergehender Natur sind. Ein weiteres Merkmal von Kaizen ist die Forderung nach persönlicher Anstrengung von jedem Einzelnen. Das Management muss sich bewusst und kontinuierlich darum bemühen, den Geist der Verbesserung aufrechtzuerhalten. Kaizen konzentriert sich auf Menschen, während Innovation auf Technologie und Geld ausgerichtet ist. Der größte Fehler des westlichen Managements ist das Fehlen einer Verbesserungsphilosophie.

Produktivität ist ein Indikator, keine Realität. Bei unserer Suche nach dem „Geheimnis“ der Produktivität tun wir jedoch so, als liege der Schlüssel darin, wie man sie misst. Dies erinnert an das Verhalten einer Person, die feststellt, dass es im Raum zu kalt ist, und auf das Thermometer schaut, um den Grund zu finden... Ergebnisorientierte Manager verhalten sich ähnlich. Sie schauen sich die Endergebnisse an und versuchen, sie zu verbessern! Der einzig mögliche Weg besteht darin, den Produktionsprozess zu verbessern. Die Realität ist der Aufwand, der in die Verbesserung von Qualität und Produktivität gesteckt wird.

Amerikanische Manager verteidigen auf Meetings ihre eigenen Ideen und verlassen sich nur selten auf die Meinung anderer. Kaizen basiert auf dem Glauben an den inhärenten Wunsch der Menschen nach Qualität und Exzellenz.

Kapitel 3. Kaizen und totale Qualitätskontrolle

Bei der Total Quality Control (TQC) steht die Qualität der Menschen im Mittelpunkt. Eine Person tropfenweise zu verändern war schon immer das Grundprinzip von TQC. Die Mitarbeiter müssen zunächst darin geschult werden, Probleme zu erkennen und dann zu lernen, diese zu lösen. Der nächste Schritt besteht darin, die Ergebnisse zu standardisieren, um zu verhindern, dass Probleme erneut auftreten. Der Zweck von TQC kann wie folgt beschrieben werden: die Verwirklichung des Potenzials der Mitarbeiter zur Erreichung des Unternehmensziels zu fördern, wobei besonderes Augenmerk auf Aspekte wie die Umsetzung von Richtlinien und freiwilliges Handeln gelegt wird. TQC steht für einen statistischen und systematischen Ansatz für Kaizen und Problemlösung. Seine methodische Grundlage ist die statistische Anwendung des Konzepts der Qualitätskontrolle, einschließlich der Nutzung und Analyse statistischer Daten. TQC ist eine Denkweise, die sich wie folgt ausdrücken lässt: „Lasst uns Prozesse verbessern!“

Im Westen werden Prozesse von Ingenieuren mit Wissen verbessert. In Japan wird viel daran gearbeitet, dieses Wissen allen, auch den Produktionsarbeitern, zugänglich zu machen und so ihre Fähigkeit zur Lösung aktueller Probleme zu verbessern. Qualitätskontrolle beginnt mit der Schulung!

Sprechen Sie mit den Daten.

Qualität steht an erster Stelle, nicht Profit. Die wichtigsten Elemente, die verwaltet werden müssen, sind Qualität (Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen), Quantität, Lieferung (Zeit), Sicherheit, Kosten und Mitarbeitermoral.

Verwalten Sie den vorherigen Prozess. Der nächste Prozess ist Ihr Verbraucher. Arbeiter aus der benachbarten Werkstatt sind Verbraucher Ihrer Produkte. TQC konzentriert sich auf den Verbraucher, nicht auf den Hersteller. Überwinden Sie die Grenzen zwischen den Abteilungen!

Die Beziehung zwischen den Zyklen SDCA (standardisieren – tun – kontrollieren – handeln) und PDCA (planen – ...):

Durch Wartung können Sie den Prozess stabilisieren (Variationen reduzieren) und mit Kaizen können Sie ihn verbessern.

Kaizen bedeutet, dass jeder, unabhängig von Titel oder Position, Fehler offen eingestehen muss.

Wo es keine Standards gibt, kann es keine Verbesserung geben. Die Arbeit jedes Einzelnen sollte durch Standards geregelt sein, und es liegt in der Verantwortung des Managers, sicherzustellen, dass jeder gemäß den festgelegten Standards arbeitet. Das nennt man Disziplin.

Wenn das Management seine Mitarbeiter nicht dazu bringen kann, festgelegte Regeln und Vorschriften einzuhalten, kann es nichts tun.

TQC-Slogans bei PENTEL:

• Derjenige, der den nächsten technologischen Vorgang durchführt, ist Ihr Verbraucher.
• Wo es keine Probleme gibt, ist eine Verbesserung unmöglich.
• Lassen Sie uns das PDCA-Rad drehen und die Art und Weise ändern, wie wir an unsere Arbeit herangehen.
• Chronische Probleme können Ihnen mehr lehren als solche, die plötzlich auftreten.
• Korrekturen und Anpassungen sind Probleme, die sich aus Versäumnissen des Managements ergeben. Die Lösung dieser Probleme liegt nicht mehr im Management, sondern in der Manipulation.
• Ziehen Sie Schlussfolgerungen auf der Grundlage verlässlicher Daten. Verlassen Sie sich nicht auf Ihre Intuition oder Ihre innere Stimme.
• Es ist wichtiger, Abweichungen zu beseitigen, als die Durchschnittswerte zu erhöhen.
• Die Klassifizierung hilft beim besseren Verständnis.
• Trainieren Sie sich darin, Probleme zu erkennen, für die Sie persönlich verantwortlich sind, und nicht diejenigen, für die andere verantwortlich sind, und beginnen Sie damit, Ihre eigenen Probleme zu lösen.
• Verwechseln Sie nicht die Ursache des Problems mit seinen Erscheinungsformen.
• Qualität muss in den Prozess integriert werden. Inspektion schafft keine Qualität.
• Vergessen Sie nicht die Standardisierung. Wir brauchen Methoden, um unseren Erfolg zu festigen.
• Persönliche Erfahrung sollen Eigentum des gesamten Unternehmens werden.
• Eine angenehme und sinnvolle Arbeit in der Werkstatt beginnt mit einem aktiven QC-Kreis, der gegenseitiges Lernen und Selbstentwicklung fördert.

Kapitel 4. Kaizen-Praxis

Wenn im Westen der Arbeitnehmer, der den Vorschlag gemacht hat, die wirtschaftliche Wirkung der Umsetzung nicht garantieren kann, wird der Vorschlag auf Eis gelegt. Eine Kaizen-Initiative wird initiiert, wenn der gesunde Menschenverstand vorschreibt, dass die Initiative zu einer Prozessverbesserung führen wird.

Graham Sperling, Geschäftsführer von Mitsubishi Motors Australia: „Ich bin fest davon überzeugt, dass der japanische Arbeiter nicht effizienter oder engagierter ist als sein australischer Kollege, aber geschickter geführt und besser geführt wird. Das Management in japanischen Fabriken arbeitet mit einer höheren Qualität, was die Arbeiter gewohnt sind und schätzen. Die besten Führungskräfte sorgen für bessere Motivation und bessere Ausbildung, was die Produktivität und Produktqualität verbessert.“

Taiichi No (Toyota) klassifizierte die Kosten wie folgt:

• Überproduktion
• Verluste an Maschinenzeit
• Verluste im Zusammenhang mit dem Transport von Produkten
• Verarbeitungsverluste
• Verluste aufgrund der Lagerverfügbarkeit
• Verluste im Zusammenhang mit unnötigen Bewegungen
• Verluste in Form defekter Teile

Taiichi No schlug ein Pull-System (anstelle eines Push-Systems) mit Kanban (Tags) vor. Jidoka (Autonomie) ist ein Gerät, dessen Konstruktion das automatische Stoppen des Mechanismus beinhaltet, wenn ein Problem auftritt. Visualisierte Verwaltung – Karten/Displays/andere Geräte, mit denen der Prozess gesteuert werden kann.

Auch Informationen werden beschädigt. Wenn es gesammelt, aber nicht ordnungsgemäß verwendet wird, verschlechtert es sich extrem schnell. Das Problem vieler Manager besteht darin, dass sie Informationen als Machtquelle betrachten und versuchen, ihre Untergebenen zu kontrollieren, indem sie ein Monopol darauf haben.

Das Management sollte seine Bemühungen auf die Verbesserung von Systemen konzentrieren (dies ist die wichtigste Aufgabe von Kaizen für das Management).

Durch den Verzicht auf die traditionelle Qualitätskontrolle, bei der es sich in erster Linie um eine Inspektion handelte, begann das japanische Management, dieses Problem während des Produktionsprozesses und in der Produktentwicklungsphase anzugehen. Der Begriff der Qualitätskontrolle wird nun noch weiter gefasst und umfasst auch Lieferanten und Subunternehmer.

Da Unternehmen immer komplexer werden, stellen Manager fest, dass sie nicht immer über die Fakten und Zahlen verfügen, die sie zum Planen, Erteilen von Aufträgen und Verfolgen von Ergebnissen benötigen. Da die alltäglichen Tätigkeiten von Arbeitnehmern ausgeführt werden, die viel näher an diesen Problemen sind, ist es für sie oft einfacher, Entscheidungen zu treffen als für einen Manager ... Wenn die Arbeitnehmer keine Ideen einbringen, ist dies höchstwahrscheinlich nicht der Fall nicht ihr Problem, sondern das des Managers.

Die Arbeit von Qualitätskontrollzirkeln macht nur etwa 10 % der TQC-Arbeit aus. Die Mitarbeiter sind zufrieden, wenn sie die Möglichkeit erhalten, am QC-Kreis teilzunehmen und zu sehen, wie ihre Vorschläge in die Praxis umgesetzt werden. Manche sagen sogar, dass sie jetzt gerne zur Arbeit gehen und sich tiefer damit befassen.

Ingenieure wissen nicht immer, was in der Werkstatt vor sich geht. Bestehende Handbücher und Verfahren sind häufig veraltet oder aus Sicht der Arbeitnehmer nicht benutzerfreundlich. Selbst wenn die Bedienungsanleitung aktualisiert wird, wird sie häufig von Personen kritisiert, die sie verwenden müssen. Nachdem die Anleitungen jedoch auf Initiative der Arbeiter umgeschrieben und so zu ihren eigenen geworden sind, werden sie gerne genutzt.

Individuelles Kaizen. Ausgangspunkt ist eine positive Einstellung zur Veränderung und Verbesserung Ihrer Arbeitsweise. Das Management erwartet nicht die Wirkung aller Vorschläge. Wenn ein Manager möchte, dass seine Mitarbeiter zu „Denkern“ werden, die eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Arbeitspraktiken anstreben, muss er aufmerksam und einfühlsam sein. Das Vorschlagssystem durchläuft normalerweise drei Phasen:

• Einreichung von Ideen, auch der einfachsten
• Schwerpunkt auf Lernen; Um qualitativ hochwertige Vorschläge machen zu können, müssen Mitarbeiter in der Lage sein, Probleme in ihrem Umfeld zu analysieren, was eine spezielle Schulung erfordert
• Analyse der wirtschaftlichen Wirkung eingereichter Vorschläge

Kenjiro Yamada, Geschäftsführer der Japan Human Relations Association: „...die Vorschläge tragen dazu bei, die Lücke zwischen den Fähigkeiten einer Person und der geleisteten Arbeit zu schließen. Sie weisen somit darauf hin, dass die Qualifikation des Arbeitnehmers höher ist, als seine Stelle erfordert.“

Kapitel 5. Kaizen-Management

Aus TQC-Sicht hat das Management zwei Aspekte:

1) Aufrechterhaltung des aktuellen Geschäftsniveaus, das Ergebnisse und Gewinne sichert

2) Kaizen-Management, das auf die Verbesserung von Prozessen und Systemen abzielt.

Management, das auf Kaizen abzielt, und Management, das darauf abzielt, Folgendes aufrechtzuerhalten:

Funktionsübergreifendes Management (Qualität, Kosten, Lieferdisziplin) und Richtlinienumsetzung sind zwei wichtige Managementkonzepte, die die TQC-Strategie unterstützen.

Wenn der Verbraucher die von ihm benötigten Produkte nicht in der richtigen Menge und rechtzeitig erhält, bricht das System zusammen. Dies ist die Bedeutung von „Lieferdisziplin“, und das Erreichen der mit der Disziplin verbundenen Ziele erfordert einen enormen funktionsübergreifenden Aufwand. Erst nach der Lösung von Versorgungsproblemen kann das Unternehmen auf die Faktoren umsteigen, die seine Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen – Qualität und Kosten. Funktionsübergreifende Ziele sollten definiert werden, bevor Abteilungsziele definiert werden.

Toyota: Alle schwerwiegenden Mängel im Managementsystem schlagen sich in der Qualität nieder; Geringe Qualität – das Ergebnis eines unvollkommenen Managements – kann nicht verborgen bleiben.

Die Umsetzung von Richtlinien (japanisch: hoshin kanri) ist der Prozess der Umsetzung eines angenommenen Kaizen-Programms auf allen Ebenen eines Unternehmens, von oben bis unten. Ein wichtiger Aspekt der Richtlinienbereitstellung ist die Prioritätensetzung (Pareto). Bei der Umsetzung von Richtlinien handelt es sich um die Weitergabe des vom Top-Management skizzierten Programms an die unteren Ebenen der Organisationshierarchie. Bedingungen für Richtlinienbereitstellungen:

1) ein klares Verständnis der Rolle jedes Managers bei der Erreichung der für das Unternehmen gesetzten Ziele und bei der Verbesserung seiner Aktivitäten (Kaizen)

2) ein klares Verständnis (für Manager auf verschiedenen Ebenen) der Managementpunkte und Kontrollpunkte, die zur Erreichung der Ziele festgelegt wurden

3) das Vorhandensein eines stabilen Systems des aktuellen Managements im Unternehmen, das darauf abzielt, den bestehenden Status quo aufrechtzuerhalten

Die Kontrolle erfolgt wie folgt: Wenn wir Punkte außerhalb der festgelegten Grenzen entdecken, müssen wir die Faktoren identifizieren, die zu der Anomalie geführt haben. Wir gehen vom Ergebnis zur Ursache und korrigieren oder beseitigen die Faktoren, die zum Problem geführt haben.

Der Kontrollpunkt wird mithilfe von Daten verwaltet, und der Kontrollpunkt wird durch seine Untergebenen verwaltet. Kontrollpunkt – P-Kriterium, Kontrollpunkt – P-Kriterium:

Jedes Ziel muss von den Mitteln begleitet werden, um es zu erreichen. Ohne sie kann ein Manager seinen Mitarbeitern nur sagen: „Ich hoffe, Sie geben Ihr Bestes“ oder „Sie müssen hart arbeiten!“ Wenn ein Manager und seine Untergebenen konkrete Mittel entwickeln, um ein Ziel zu erreichen, ist er in der Lage, ihnen klare Anweisungen statt Anrufe zu geben.

Das „Ziel“ bezieht sich hier auf den Kontrollpunkt und die „Mittel“ beziehen sich auf den Kontrollpunkt. Das Ziel ist ergebnisorientiert und die Mittel sind prozessorientiert. Die Umsetzung von Richtlinien ist revolutionär, da sie die Einbeziehung von Basismanagern in die Festlegung und Umsetzung von Zielen erfordert. Grundlage hierfür ist die Überzeugung, dass die Zusammenarbeit einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung eines gesetzten Ziels leistet. Die Umsetzung der Richtlinien geht von Zielen (Kontrollpunkten oder -kriterien) zu Mitteln (Kontrollpunkten oder P-Kriterien) über und beginnt beim Top-Management und endet bei Vorarbeitern und Arbeitern in der Werkstatt.

Eines der Probleme des Managements besteht darin, dass die Mitarbeiter bereit sind, die niedrigen Standards der von ihnen hergestellten Produkte in Kauf zu nehmen. Der Vorteil der Strukturierung (Einsatz) der Qualitätsfunktion liegt in einer verbesserten Kommunikation zwischen Vertriebs- und Marketingmitarbeitern sowie Entwicklungs- und Produktionsmitarbeitern.

Kapitel 6. Der Kaizen-Ansatz zur Problemlösung

Bei alltäglichen Aktivitäten ist der erste Impuls, wenn man mit Schwierigkeiten konfrontiert wird, der Wunsch, sie zu verbergen oder zu ignorieren, anstatt ihre Existenz offen anzuerkennen. Denn „die bloße Existenz eines Problems ist ein Problem“ und niemand möchte beschuldigt werden, es verursacht zu haben. Kommen wir jedoch zum Standpunkt positives Denken Wir können jedes Problem, das angegangen werden muss, in eine wertvolle Chance für Verbesserungen verwandeln. Wo es ein Problem gibt, gibt es auch Verbesserungspotenzial.

Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass ein ungelöstes Problem nicht auf die nächste Stufe übertragen werden kann. Im TQC ist der Begriff Varusa-Kagen sehr beliebt und bezeichnet einen Zustand, in dem es scheinbar noch kein Problem gibt, man aber nicht mehr sagen kann, dass alles gut läuft. Manager sollten ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, Varus Kagen zu erkennen. Im westlichen Management werden viele Chancen verpasst, einfach weil weder der Arbeitnehmer noch die Manager Ärger mögen.

Die meisten Managementprobleme entstehen in funktionsübergreifenden Bereichen. Japanische Manager reagieren sehr sensibel auf die Anforderungen anderer Abteilungen. In westlichen Unternehmen werden funktionsübergreifende Probleme als Konflikte wahrgenommen und gelöst.

Produktivität ist das Konzept des kontinuierlichen Fortschritts, sowohl materieller als auch spiritueller Natur. Um die Produktivität zu steigern, müssen Sie die Unterstützung der Arbeitnehmer gewinnen und auf der Grundlage der Zusammenarbeit interagieren.

Wenn Sie Kaizen nicht als oberste Priorität behandeln, sind alle Versuche, es umzusetzen, zum Scheitern verurteilt. Die Umsetzung und Verwaltung von Kaizen muss von oben nach unten erfolgen. Allerdings müssen Verbesserungsvorschläge von unten nach oben kommen.

Kapitel 7: Unternehmenskultur verändern

Aus Kaizen-Sicht wird die Kundenzufriedenheit durch Konzepte wie Qualität, Kosten und Lieferdisziplin bestimmt. Fehler werden in ppm (Stück pro Million) gemessen. Ein Regisseur, der sich mit Prozentsätzen beschäftigt, gehört in ein Museum.

Die Unternehmensstrategie sollte nicht von einer Handvoll Führungskräften monopolisiert werden. Es sollte die Grundlage für die Kommunikation zwischen allen Personen in der Unternehmensstruktur werden. Die Strategie muss mit ihren Bedürfnissen verknüpft sein und ihre Arbeit motivieren. Die Schaffung einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und einer neuen Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Bestandteil von Kaizen.

Wenn das Management den Gewinn als einziges Leistungskriterium ansieht, wird es davor zurückschrecken, P-Kriterien zu verwenden.

Anwendungen

3- M.U.– Checkliste für Kaizen-Aktionen (Muda – Aktionen, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Wert schaffen, Muri – Überlastung, Arbeiten mit Spannung, Mura – Abweichung vom Prozess): Humanressourcen, Technologie, Methode, Zeit, Ausrüstung, Vorrichtungen und Werkzeuge, Materialien , Produktionsvolumen, Lagerbestand, Standort, Denkweise.

5- S- organisieren, ordnen, für Sauberkeit sorgen, persönliche Sauberkeit, Disziplin.

5- W + 1- H- Wer, was, wo, wann, warum, wie.

5- M– Bediener, Ausrüstung, Material, Arbeitsmethode, Messung.

Kaizen-Tools: Pareto-Diagramme, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Histogramme, Kontrolldiagramme, Streudiagramme, Diagramme, Checklisten.

Über die Bedeutung von Definitionen habe ich bereits geschrieben. Robin Williams sagt dazu: „Wenn man etwas benennen kann, ist man sich dessen bewusst. Du gewinnst Macht darüber. Es gehört dir. Du hast es unter Kontrolle.

Es gibt vier Vorworte in Imais Buch... J

Im Buch „Performance“ von Robin Stewart-Kotze. Geheimnisse wirksamen Verhaltens“

Eines der 14 Prinzipien Demings.

„Kaizen“ ist ein japanisches Managementkonzept, das sich auf die kontinuierliche Verbesserung in allen Lebensbereichen konzentriert. Das Wort umfasst zwei weitere – „kai“ (Veränderung) und „zen“ (Weisheit). Der Autor dieses Managementkonzepts ist Masaaki Imai. Er glaubt, dass Kaizen sowohl im Geschäftsleben als auch im Privatleben gleichermaßen erfolgreich angewendet werden kann.

Gelegentliche VERBESSERUNGEN
Die Verbesserungen können geringfügig sein und jede einzelne davon ist möglicherweise nicht so spürbar. Aber zusammengenommen werden sie eine erhebliche Wirkung haben. In manchen Unternehmen konzentrieren sich die Mitarbeiter ausschließlich auf die Aufrechterhaltung bestehender Prozesse – sie erledigen Tag für Tag die gleichen Vorgänge, ohne an deren Verbesserung zu denken. In anderen Unternehmen, in denen Kaizen zum Einsatz kommt, ist alles anders. Immer wenn eine Person eine Möglichkeit sieht, ihre Arbeit besser zu machen, muss sie diese Änderungen umsetzen und die Standards für die Durchführung einzelner Vorgänge entsprechend ändern. Wenn das Unternehmen Kaizen anwendet, kann die Zahl der Mitarbeiter um 10–20 %, manchmal sogar um 50 % reduziert werden.
Tägliche Verbesserungen erfordern keinen nennenswerten finanziellen Aufwand. Um Kaizen umzusetzen, ist es notwendig, dass die Menschen ihren Verstand einsetzen und sich auf die anstehende Arbeit konzentrieren. Allerdings sind Kaizen-Prozesse oft unsichtbar oder subtil und ihre Ergebnisse sind selten sofort erkennbar. Globale Innovation erfordert immer große Investitionen in den Kauf neuer Technologien, Ausrüstung usw. Bevor man über Innovationen nachdenkt, ist es daher besser, zunächst die vorhandenen Potenziale durch die Implementierung von Kaizen zu nutzen.

Kaizen und Innovation
Um ein Unternehmen aufzubauen, braucht man sowohl das Kaizen-System als auch Innovation. Es ist die Kombination dieser beiden Ansätze, die es Ihnen ermöglicht, die besten Ergebnisse zu erzielen. Stellen Sie sich vor: Mit Hilfe von Kaizen steigen Sie allmählich auf. Dann machen Sie einen großen „Sprung“ – Sie führen Innovationen ein. Dann setzen Sie von dieser neuen Höhe aus die allmähliche Aufwärtsbewegung erneut fort – und schaffen erneut den Durchbruch. Dadurch fühlen Sie sich denen überlegen, die nur einen innovativen Ansatz verfolgen und sprunghaft voranschreiten. Darüber hinaus wird sich das durch die Einführung von Innovationen geschaffene System unweigerlich verschlechtern, wenn nicht zunächst Anstrengungen unternommen werden, es aufrechtzuerhalten und dann zu verbessern. Die Wirkung von Innovationen lässt aufgrund des intensiven Wettbewerbs und der Veralterung von Standards allmählich nach. „Kaizen“ sorgt für einen stetigen Anstieg.

„Kaizen“: Produktion und Marketing
In vielen Unternehmen klafft eine echte Lücke zwischen der Produktionsabteilung und der Vertriebsabteilung. In der Produktion machen sie das, was am einfachsten herzustellen ist, ohne darüber nachzudenken, wie es verkauft werden kann. Und die Verkaufsabteilung ist bereit, den Kunden alles zu bieten und versucht, so viele Produkte wie möglich zu verkaufen. Gleichzeitig machen sie sich wenig Gedanken über die tatsächlichen Produktionskapazitäten des Unternehmens. Eine ideale Fertigung liegt dann vor, wenn man mit der Produktion eines Produkts erst beginnt, nachdem man tatsächlich einen Auftrag dafür erhalten hat. Die meisten Unternehmen machen es anders. Alles beginnt mit einer Umsatzprognose, dann wird das Produkt in Produktion genommen, unabhängig davon, was der Markt tatsächlich verlangt. Dadurch werden die Produktionskosten sehr hoch und darüber hinaus häuft das Unternehmen riesige Lagerbestände an, die große Produktionsflächen erfordern. Infolgedessen sinkt die Rentabilität des Unternehmens und das Unternehmen kann unrentabel werden.
Die Bedeutung des Kaizen-Systems für das russische Unternehmertum ist enorm. Manager erfolgreicher Unternehmen haben bereits gelernt, Finanz- und Marketingprobleme zu lösen. Inländische Produkte sind jedoch vor allem deshalb nicht wettbewerbsfähig, weil ihre Herstellung mit sehr hohen Kosten verbunden ist. Darüber hinaus entsprechen die meisten der hergestellten Waren nicht den internationalen Qualitätsstandards. Allerdings auch, wenn das Unternehmen dies tut Qualitätsprodukte und sie zu angemessenen Preisen verkauft, bleibt es immer noch hinter den weltweiten Wirtschaftsführern zurück. Schließlich stecken in Russland alle Logistikthemen – vom Einkauf der Materialien und Komponenten bis zur Auslieferung der fertigen Ware an die Kunden – noch in den Kinderschuhen.
Das größte Hindernis, das die Verbreitung der Kaizen-Praxis in unserem Land behindern könnte, liegt in den Köpfen der Unternehmer selbst. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren enorme Entwicklungssprünge gemacht. Noch vor wenigen Jahren gab es einige von ihnen einfach nicht, doch inzwischen haben sie ganze Märkte erobert und werden fast schon als „großartig“ bezeichnet. Natürlich sind sie, inspiriert vom schnellen Erfolg, weiterhin bestrebt, hier und jetzt alles auf einmal zu ergattern. Die Ideologie von „Kaizen“ beinhaltet methodische, schrittweise und langfristige Verbesserungen einzelne Elemente. Die Einführung dieses Systems kann in einigen Jahren sichtbare Auswirkungen haben. Darauf sagen viele inländische Unternehmer: „Nein. Das Ergebnis wollen wir morgen haben.“

Das Herzstück von Kaizen- ein Arbeitsplatz („gemba“), an dem Mehrwert geschaffen wird. Gleichzeitig kann es in jedem Unternehmen, das sein eigenes Produkt oder seine eigene Dienstleistung entwickelt, effektiv funktionieren. Beispielsweise ist in einer Bank der Operationssaal die „Juwelenzone“. Das Hotel ist der Ort, an dem Kunden begrüßt werden...

„Kaizen“ ist ein in Japan entwickelter Ansatz zur Organisation von Aktivitäten, der auf Folgendem basiert:
. gesunder Menschenverstand;
. Selbstdisziplin;
. OK;
. Ersparnisse.
„Kaizen“ im Geschäftsleben bedeutet ständige Verbesserung, angefangen bei der Produktion bis hin zum Top-Management, vom Direktor bis zum einfachen Arbeiter. Durch die Verbesserung standardisierter Aktivitäten und Prozesse ist das Ziel von Kaizen eine Produktion ohne Verschwendung.
Stellen Sie sich vor, welche Höhen Sie erreichen können, wenn Sie jahrzehntelang jeden Tag etwas tun, um Ihre Arbeitseffizienz zu verbessern! Die Erfahrung von Toyota bestätigt dies: Das Unternehmen hat unglaubliche Geschäftserfolge erzielt. Das Unternehmen hat in seiner Branche eine führende Position erreicht und es ist heute sehr schwierig, mit ihm zu konkurrieren. In letzter Zeit sind die Verbraucher immer anspruchsvoller geworden. Daher werden die Bedingungen, unter denen Unternehmen tätig sind, immer strenger. Und in Zukunft werden wir einem noch härteren Wettbewerb ausgesetzt sein. Wer erfolgreich sein will, dem bleibt daher nur eines: Der Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein.

Kaizen-Prinzipien
Die wichtigsten Prinzipien, auf denen Kaizen basiert, werden identifiziert:
1. Kunden im Fokus – für ein Unternehmen, das Kaizen einsetzt, ist es am wichtigsten, dass seine Produkte (Dienstleistungen) die Kundenbedürfnisse erfüllen.
2. Kontinuierliche Veränderungen – ein Prinzip, das das Wesen von „Kaizen“ auszeichnet, d. h. kontinuierliche kleine Veränderungen in allen Bereichen der Organisation – Lieferung, Produktion, Vertrieb, persönliche Beziehungen usw.
3. Offenes Erkennen von Problemen – alle Probleme werden offen zur Diskussion gestellt. Wo es keine Probleme gibt, ist eine Verbesserung unmöglich.
4. Förderung der Offenheit – ein geringer Grad der Trennung (insbesondere im Vergleich zu westlichen Unternehmen) zwischen Abteilungen und Arbeitsplätzen.
5. Bildung von Arbeitsteams – jeder Mitarbeiter wird Mitglied des Arbeitsteams und des entsprechenden Qualitätszirkels (ein Mitarbeiter, der neu in der Organisation ist, ist auch Mitglied des „Erstjahres“-Clubs).
6. Projekte mit funktionsübergreifenden Teams verwalten – Kein Team kann effektiv arbeiten, wenn es nur innerhalb einer Funktionsgruppe agiert. Die dem japanischen Management innewohnende Rotation steht in engem Zusammenhang mit diesem Prinzip.
7. Bildung „unterstützender Beziehungen“ – für die Organisation sind nicht nur und nicht so sehr die finanziellen Ergebnisse wichtig, sondern auch die Einbindung der Mitarbeiter in ihre Aktivitäten und gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, da dies unweigerlich (wenn auch nicht in diesem Berichtszeitraum) dazu führen wird die Organisation zu hohen Ergebnissen.
8. Horizontale Entwicklung. Persönliche Erfahrungen sollen zum Eigentum des gesamten Unternehmens werden.
9. Entwicklung von Selbstdisziplin – die Fähigkeit, sich selbst zu kontrollieren und sowohl sich selbst als auch andere Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes zu respektieren.
10. Selbstverbesserung. Trainieren Sie sich darin, Probleme zu erkennen, für die Sie persönlich verantwortlich sind, und nicht diejenigen, für die andere verantwortlich sind, und beginnen Sie damit, Ihre eigenen Probleme zu lösen.
11. Information aller Mitarbeiter – alle Mitarbeiter sollten umfassend über ihr Unternehmen informiert sein.
12. Übertragung von Befugnissen an jeden Mitarbeiter – Übertragung einer bestimmten Menge an Befugnissen an jeden Mitarbeiter. Möglich wird dies durch die Ausbildung in vielen Fachgebieten, den Besitz umfassender Fähigkeiten und Fertigkeiten usw.
13. Verwalten bedeutet, mit der Planung zu beginnen und den Plan mit dem Ergebnis zu vergleichen.
14. Analyse des Geschehens im Unternehmen und faktenbasiertes Handeln. Ziehen Sie Schlussfolgerungen auf der Grundlage verlässlicher Daten.
15. Beseitigen Sie die Grundursache und verhindern Sie Rückfälle. Verwechseln Sie nicht die Ursache des Problems mit seinen Erscheinungsformen.
16. Bauen Sie Qualität so früh wie möglich in den Prozess ein. Qualität muss in den Prozess integriert werden. Durch Testen entsteht keine Qualität.
17. Standardisierung. Wir brauchen Methoden, um die erzielten Erfolge zu festigen.

IN japanisch Das Wort „Kaizen“ bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Das Kaizen-System basiert auf einem wissenschaftlichen Ansatz: Zunächst werden einzelne Elemente des Produktionsprozesses analysiert und anschließend Möglichkeiten zur Verbesserung dieser Elemente vorgeschlagen. Lean Manufacturing ist durchdrungen von der Idee von Kaizen bzw Kontinuierliche Verbesserung – kleine, schrittweise und konsistente Änderungen, die kontinuierlich durchgeführt werden und sich positiv auf den Gesamtzustand der Produktion auswirken.

Was müssen Sie wissen, um die Produktion stetig zu verbessern?

Bevor Sie ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung starten, ist es wichtig zu verstehen, dass selbst die einfachsten Ideen zu großen Ergebnissen führen können. Alle Lean-Manufacturing-Methoden basieren auf Kaizen; Kontinuierliche Verbesserung ist die Grundlage der Methoden zur Verbesserung von Produktionsprozessen. Nachfolgend finden Sie zehn Grundsätze, deren Einhaltung den Erfolg bei der Verbesserung der Produktion garantiert.

Zehn Grundprinzipien zur Verbesserung der Fertigung

1. Lass die Stereotypen fallen.
2. Überlegen Sie, was getan werden muss, damit eine Methode funktioniert, und nicht, warum sie nicht funktioniert.
3. Akzeptieren Sie keine Ausreden. Geben Sie sich nicht mit dem Status Quo zufrieden.
4. Streben Sie nicht nach Perfektion. Wenn Sie Ihren Plan zu 50 %, aber sofort umsetzen, ist dies ein hervorragender Indikator.
5. Korrigieren Sie Fehler sofort.
6. Geben Sie nicht viel Geld für Verbesserungen aus.
7. Sehen Sie Probleme als Chancen zur Verbesserung.
8. Um die Grundursache eines Problems herauszufinden, stellen Sie die Frage „Warum?“ mindestens fünf Mal.
9. Bitte beachten Sie: Einer ist gut, aber zehn ist besser.
10. Denken Sie daran, dass der Perfektion keine Grenzen gesetzt sind.

Wie kann Kaizen Ihre Abläufe verbessern?

Wenn Ihr Unternehmen noch nie zuvor Kaizen praktiziert hat, wird dieses System die Ansätze zur Arbeitsorganisation erheblich beeinflussen. Kaizen beinhaltet das Nachdenken über Abläufe und erfordert einige Zeit, um zu lernen, bewusst die besten Arbeitsmethoden auszuwählen. Sie müssen neue Tools nutzen, um Ideen zur Verbesserung der Produktion zu analysieren. Wenn Sie mit der Umsetzung von Kaizen beginnen, notieren Sie diese Ideen auf speziellen Karten oder in einem Notizbuch (tragen Sie es immer in der Tasche Ihres Overalls bei sich). Im Laufe der Zeit werden Sie viele neue Techniken erlernen, die Ihnen helfen, das Wesen aller Produktionsschritte und einzelnen Vorgänge besser zu verstehen. Sie werden in der Lage sein, die Funktionsweise von Maschinen und Mechanismen besser zu verstehen und die Beziehung zwischen allen Prozessen zu spüren, die den Wertstrom bilden.

Der Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, die mit der Herstellung und Lieferung eines Produkts an den Verbraucher verbunden sind. Durch die Verbesserung der Ausführung von Abläufen und Prozessen werden Sie „Werte schaffen“ und „Verschwendung eliminieren“ im Wertstrom. Die folgende Abbildung zeigt ein Diagramm eines solchen Flusses.

Was ist der Zweck von Kaizen?

Kaizen-Maßnahmen zielen darauf ab, Verschwendung aus jedem Betrieb und jedem Prozess zu vermeiden und die Zeit bis zur Wertschöpfung zu verlängern.

Kaizen – ein intelligentes japanisches Lean-Production-System

Schauen wir uns diese Konzepte genauer an.

Prozess und Betrieb

Ein Prozess ist eine Reihe von Vorgängen, die in einer strengen Reihenfolge ausgeführt werden, um Dienstleistungen zu erbringen oder ein Produkt zu erstellen und es an den Verbraucher zu liefern. Um den Prozess durchzuführen, müssen Sie über das Personal, die Ausrüstung und die Materialien sowie die entsprechenden Techniken verfügen.

Eine Operation ist eine spezifische Aktion zur Herstellung eines Produkts oder zur Bereitstellung einer Dienstleistung, die von einer Maschine oder einem Arbeiter ausgeführt wird.

Mehrwert und Mehrwert

Wert ist vorteilhafte Eigenschaften Produkt oder Dienstleistung aus der Sicht des Verbrauchers.

Wertschöpfende Aktivitäten sind alle Aktivitäten, die im Prozess der Umwandlung von Rohstoffen in ein fertiges Produkt dessen Attraktivität und Nutzen für den Verbraucher erhöhen.

Verluste

Verschwendung ist jede Aktivität, die zusätzliche Kosten verursacht oder Zeit verschwendet, ohne dem Produkt einen Mehrwert zu verleihen. Das Hauptziel von Lean Manufacturing ist die vollständige Eliminierung von Verschwendung.

Die Erfinder des Toyota-Produktionssystems identifizierten sieben Hauptverlustarten:

1. Unter Überproduktion versteht man die Produktion von Produkten in größeren Mengen, als der Verbraucher benötigt.
2. Vorräte – Lagerung von Produkten und laufenden Arbeiten.
3. Transport und Materialien.
4. Leerlaufzeit – Warten auf den Abschluss eines Vorgangs.
5. Unnötige Bearbeitungsschritte, die beim Einsatz minderwertiger Werkzeuge entstehen oder durch die Beschaffenheit des Werkstücks bedingt sind.
6. Unnötige Bewegungen von Arbeitnehmern, d. h. unüberlegte Bewegungen bei der Durchführung von Arbeiten oder der Suche nach Werkzeugen, Materialien usw.
7. Nacharbeit und Heirat.

Die Hauptaufgabe von Kaizen und Lean Manufacturing im Allgemeinen besteht darin, alle Arten von Verlusten zu beseitigen, die während des Produktionsprozesses entstehen.

Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie Ihre Arbeit erledigen und wie Sie sie verbessern können, können Sie besser verstehen, wie Prozesse miteinander verknüpft sind und wie sich Ihre Arbeit auf andere Abläufe auswirkt. Nachdem Sie analysiert haben, wie Mitarbeiter Vorgänge ausführen, können Sie mit der Organisation der Arbeit von Kaizen-Teams beginnen. Kaizen-Teams spielen eine wichtige Rolle bei der Lean Manufacturing und der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensabläufe. Durch die Zusammenarbeit im Team mit Kollegen können Sie Schwachstellen in Ihren Abläufen und den Prozessen identifizieren, die Sie mit anderen Mitarbeitern teilen. Die Diskussion von Produktionsproblemen in Kaizen-Teams hilft, die Besonderheiten der Arbeit in verschiedenen Produktionsbereichen besser zu verstehen und die optimalen Interaktionsmöglichkeiten zu ermitteln. Darüber hinaus können Sie durch Teamarbeit in Kaizen-Blitzes aktuelle Probleme lösen (z. B. wie Geräte in Arbeitsbereichen am besten angeordnet werden) und Ideen zur Verbesserung von Abläufen und Prozessen entwickeln.

Die Rolle des Kaizen-Blitzes

Eine der Formen der Einbindung von Arbeitnehmern in die kontinuierliche Verbesserung der Produktion ist der Kaizen-Blitz (Sturmdurchbruch), der regelmäßig durchgeführt wird und jedes Mal konkrete Ziele verfolgt. Das gesamte Team nimmt am Kaizen-Blitz teil, der die Möglichkeit bietet, wichtige Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen gleichzeitig in die Praxis umzusetzen (bei Beginn von Änderungen ist es notwendig, den Betrieb einer Zelle oder Linie an einem bestimmten Produktionsstandort zu stoppen ). Jeder Kaizen-Blitz muss sorgfältig durchdacht und vorbereitet werden; Der Erfolg eines Kaizen-Blitzes hängt davon ab, wie koordiniert alle Aktionen sind und ob sie abgeschlossen werden.

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Personalmanagement nach dem Kaizen-Konzept

Saleeva L. A.

Wissenschaftlicher Betreuer Strokina L.A.

Nationale Wirtschaftsuniversität Donezk

und Handel benannt nach Michail Tugan-Baranowski

Die Aus- und Weiterbildung des Personals ist auch unter schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen ein wichtiger Bestandteil der Entwicklung eines erfolgreichen Unternehmens. Das Konzept von Kaizen ist jetzt besonders relevant. Alle Kaizen-Tools basieren auf gesundem Menschenverstand und zielen darauf ab, qualitativ hochwertige Arbeit in einer für den Mitarbeiter angenehmen Umgebung zu leisten.

Das Studium des Kaizen-Konzepts wurde von Wissenschaftlern wie Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. durchgeführt. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Der Hauptforscher dieses Konzepts ist jedoch Masaaki Imai.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, den japanischen Ansatz für Fortschritt und Verbesserung sowie praktische Erfahrungen bei der Einbindung von Mitarbeitern in Kaizen-Aktivitäten zu berücksichtigen.

Gegenstand der Studie dieser Arbeit ist die Praxis der Anwendung des Kaizen-Konzepts bei Unternehmen wie Toyota, Canon, Hitachi Tochigi und Mitsubishi Electric.

Die Kaizen-Strategie ist das zentrale Konzept des japanischen Managements. Es bedeutet Verbesserung und wird als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden, an dem alle beteiligt sind – Top-Manager, mittlere Manager und Arbeitnehmer. Die Kaizen-Bewegung hat die meisten japanischen Unternehmen erfasst und entwickelt sich ständig weiter.

Kaizen schafft eine prozessorientierte Denkweise (Prozessdenken) und schafft ein Managementsystem, das das Streben der Mitarbeiter nach Exzellenz unterstützt, indem es ihre Bemühungen in dieser Richtung anerkennt. Dieser Punkt unterscheidet es deutlich von der westlichen Managementpraxis, in der Mitarbeiter ausschließlich für Ergebnisse belohnt werden, ohne den Aufwand zu berücksichtigen.

Im Mittelpunkt des Kaizen-Konzepts steht der Mensch – der wichtigste Wert und das höchste Kapital eines jeden Unternehmens, das so lange wie möglich seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt und damit Arbeitsplätze und die Aussicht auf ein menschenwürdiges Leben aufrechterhalten möchte. In Bezug auf die japanische Erfahrung sprechen sie normalerweise von „fünf großartigen Systemen zum Aufbau von Beziehungen zwischen einer Person und einer Organisation“:

· Lebenslanges Beschäftigungssystem.

· Ausbildungssystem am Arbeitsplatz.

· Rotationssystem.

· Vorteilssystem.

· Belohnungssystem.

Im Kaizen-Programm lassen sich drei Bereiche unterscheiden, die sich in Komplexität und Verbesserungsgrad unterscheiden: 1) Kaizen für Führungskräfte; 2) Kaizen für die Gruppe und 3) Kaizen für den Einzelnen.

1) Kaizen für Manager.

Die erste Komponente des Programms ist managementorientiertes Kaizen, da es auf die Lösung wichtiger Fragen der Logistik und Strategie, des Gesamtfortschritts und der Moral abzielt. Da Kaizen jedermanns Sache ist, liegt es in der Verantwortung des Managers, seine Leistung zu verbessern. Japanische Manager glauben, dass sie mindestens 50 % ihrer Zeit für Verbesserungen aufwenden müssen. Kaizen-Projekte, die das Management berücksichtigen muss, erfordern ein Höchstmaß an Problemlösungsfähigkeiten sowie technisches und ingenieurwissenschaftliches Wissen, obwohl manchmal die sieben statistischen Tools ausreichend sind. Sie beziehen sich eindeutig auf die Arbeit einer Führungskraft und beinhalten oft das Zusammenspiel von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, die als Team funktionsübergreifende Probleme lösen.

Verbesserungsmöglichkeiten gibt es überall. In den Werkstätten japanischer Fabriken wird üblicherweise ein spezielles Raster mit Zahlen auf den Boden aufgebracht, das die für Komponenten, Rohstoffe und laufende Arbeiten reservierten Plätze markiert. „In unserem Werk haben wir mit Kaizen-Aktivitäten begonnen, indem wir beobachtet haben, wie Menschen ihre Arbeit erledigen“, sagt Taiichi Ohno von Toyota, „denn es entstehen keine Kosten.“ Daher besteht der Ausgangspunkt für Kaizen darin, die „Verschwendungen“ in den Bewegungen des Arbeiters zu identifizieren. In der Praxis ist ihre Identifizierung eines der schwierigsten Probleme, da diese irrationalen Bewegungen ein integraler Bestandteil des Handlungsablaufs sind.

Kaizen für das Management kann auch Gruppenarbeitsformen umfassen, wie zum Beispiel Kaizen-Teams, Projektteams und Problemlösungsgruppen. Sie unterscheiden sich jedoch von QC-Zirkeln (Qualitätskontrolle) hauptsächlich dadurch, dass sie das Management einbeziehen und die Organisation ihrer Aktivitäten Teil ihrer Arbeit ist.

2) Kaizen für die Gruppe.

Kaizen für die Gruppe als dauerhafte Form der Arbeit wird durch QC-Zirkel, JK-Teams (jishu kanri – selbstverwaltet) und andere Arten von Kleingruppen repräsentiert, die verschiedene statistische Werkzeuge zur Lösung von Problemen verwenden. Kaizen für ein Team erfordert die Anwendung des gesamten PDCA-Zyklus und verlangt von den Teammitgliedern nicht nur, Probleme zu identifizieren, sondern auch in der Lage zu sein, ihre Ursachen zu finden und zu analysieren, Gegenmaßnahmen zu ergreifen und zu testen sowie neue Standards und/oder Verfahren festzulegen.

Im Rahmen dieser laufenden Arbeit werden die Gruppenmitglieder an der Problemlösung und Entscheidungsfindung beteiligt. Dies legt nahe, dass der PDCA-Zyklus einen inneren PDCA-Zyklus im Do-Stadium umfasst (Abb. 1). Die Arbeit von QC-Zirkeln und anderen Gruppen beschränkt sich auf die Bandbreite der Probleme, die in der Werkstatt auftreten. Da jedoch jeder die Kunst beherrscht, sie zu lösen, wirkt sich Kaizen positiv auf die Moral der Menschen aus.

Reis. 1. Innere PDCA-Schleife in der PDCA-Schleife enthalten

Gruppenarbeit kann auch vorübergehender Natur sein, wenn es sich um Vorschläge handelt, die von kleinen, speziell für einen bestimmten Fall gebildeten Teams eingereicht werden.

Kaizen ist eine langfristige Strategie des japanischen Managements

Oft sind ihre Mitglieder im Umgang mit statistischen und analytischen Werkzeugen geschult, aber sobald das Ziel erreicht ist, hört der Kreis auf zu existieren.

Bei der Umsetzung von Kaizen ist es sowohl für die Gruppe als auch für den Einzelnen sehr wichtig, dass das Management die Rolle der Arbeitnehmer richtig versteht und solche Aktivitäten voll unterstützt.

Typischerweise gibt es in einer japanischen Fabrik in jeder Produktionshalle eine Ecke, die Informationen zu Aktivitäten am Arbeitsplatz wie der Einreichung von Vorschlägen und der Arbeit in kleinen Gruppen bietet. Manchmal werden hier Werkzeuge gesammelt, die auf Anregung von Arbeitern verbessert wurden, und Vertreter anderer Werkstätten können sich die Ideen ihrer Kameraden ausleihen.

Bei Mitsubishi Electric werden diese Orte „Kaizen Corners“ genannt und dort werden verschiedene Werkzeuge und Mechanismen ausgewählt, sodass jeder von Verbesserungen profitieren kann, die von kleinen Gruppen oder Einzelpersonen vorgeschlagen werden.

In jedem Mitsubishi Electric-Werk gibt es mehrere „Kaizen-Menschen“. Hierbei handelt es sich um langjährige Produktionsmitarbeiter, die vorübergehend von ihren täglichen Pflichten entbunden werden und im Werk auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten herumlaufen. Erfahrene Arbeiter werden für etwa sechs Monate als Kaizen-Mitarbeiter eingesetzt und anschließend durch andere ersetzt.

Kleine Gruppen, darunter auch CC-Zirkel, spielen in Japan eine sehr wichtige Rolle in der Kaizen-Strategie.

3) Kaizen für den Einzelnen.

Die dritte Ebene ist das individuell orientierte Kaizen. Es manifestiert sich in Form eines Systems zur Einreichung von Vorschlägen, das es Ihnen ermöglicht, die menschlichen Fähigkeiten zu verwirklichen und die Maxime anzuwenden, die Sie benötigen, um intelligenter und nicht härter zu arbeiten. Hier sind die Verbesserungsmöglichkeiten nahezu unerschöpflich. Wenn das Büro also gekoppelte Telefone verwendet, kann ein Mitarbeiter vorschlagen, dass Telefone mit einer gemeinsamen Nummer der Einfachheit halber die gleiche Farbe haben sollten. Bei Canon hat ein Spezialist, der Linsen mit einem speziellen, recht teuren Papier reinigt, herausgefunden, dass es mit Wattestäbchen, die im Supermarkt erhältlich sind, nicht nur besser, sondern auch günstiger geht. Im Hitachi-Tochigi-Werk sind verbesserte Geräte mit einer Metallplakette mit dem Namen des Arbeiters und dem Datum der Einreichung des Vorschlags ausgestattet, um an seinen Beitrag zu erinnern.

Ausgangspunkt für Kaizen bei Eigeninitiative ist die positive Einstellung des Mitarbeiters zur Veränderung und Verbesserung seiner Arbeitsmethoden.

Kaizen für eine Einzelperson wird oft als moralischer Anreiz angesehen, und das Management erwartet nicht immer, dass sich die eingereichten Vorschläge sofort auszahlen. Wenn ein Manager möchte, dass seine Mitarbeiter zu „denkenden Arbeitern“ werden, die eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Arbeitspraktiken anstreben, muss er aufmerksam und einfühlsam sein.

Somit ist Kaizen ein humanistischer Ansatz, da er ohne Übertreibung die Beteiligung aller beinhaltet. Im Mittelpunkt steht die Überzeugung, dass jeder den Arbeitsplatz, an dem er ein Drittel seines Lebens verbringt, verbessern kann. Daher kann die Anwendung des Kaizen-Konzepts die Kosten und den Fehleranteil senken, die Mitarbeiterbindung erhöhen und den Kapitalumschlag steigern.

Literatur:

1. Imai Masaaki Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen / Masaaki Imai; Pro. aus dem Englischen – 2. Aufl. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 S.

2. [Elektronische Ressource]. – Zugriffsmodus: http://ru.wikipedia.org

3. [Elektronische Ressource]. – Zugriffsmodus: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 Prinzipien, die den Erfolg des japanischen Managementmodells sicherten

Beschreibung der Leistung und Ergebnisse

Standard-Aktionsplan und seine Fehler

In der Regel werden Massenschulungen durchgeführt, außerdem werden strategische Sitzungen für Manager abgehalten, in denen sie selbstständig (mit Hilfe von Experten) Umsetzungspläne für ihre Abteilungen entwickeln, außerdem werden aus Freiwilligen mehrere Kaizen-Teams zusammengestellt. Diese Kaizen-Teams werden dann von Experten geschult.

Diese Option setzt die größte Aktivität und Unabhängigkeit Ihrer Mitarbeiter sowie den geringsten Grad an fachmännischem Eingreifen voraus. Wir sind so Wir empfehlen es nicht die meisten Unternehmen, da sie ihr Denken sofort ändern können große Menge Menschen sind schwierig, das Risiko des Scheiterns ist am größten. Dieser Weg ist nur möglich, wenn das Team zunächst über einen hohen Zusammenhalt, eine positive Einstellung zum Projekt oder großen Respekt vor dem initiierenden Leiter verfügt und das Management selbst ein Akteur der Veränderung ist.

Über das Kaizen-System

Eine solche Situation haben wir noch nie erlebt.

Merkmale des Lean-Production-Projekts mit unserem Unternehmen

Im Gegensatz zu den meisten in diesem Bereich tätigen Beratungsunternehmen, die sich auf teure Großprojekte oder nur auf Schulungen konzentrieren (man sagt, wir unterrichten, und Sie setzen es irgendwie selbst um – wie oben beschrieben), bieten wir verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten an.

Schritt für Schritt Weg.

Das Projekt ist in Schritte unterteilt, von denen jeder für sich wertvoll ist und ein messbares Ergebnis liefert. Wenn der zweite Schritt umgesetzt wird, entfalten die Aktivitäten des ersten Schritts bereits ihre kommerzielle Wirkung.

Beispiel eines Plans selbst Schritte zur Umsetzung von Lean Manufacturing finden Sie in unserem Kaizen Group Service.

Diese Schritte können in einer Gruppe, in allen Abteilungen gleichzeitig oder nur in ausgewählten Abteilungen durchgeführt werden.

Pfad nach Abteilung. Wir beginnen mit einer Pilotanlage und erweitern dann erfolgreiche Modelle auf andere Bereiche.

Pilotprojekt. Es wird ein Interventionsbereich genommen, der recht problematisch (vielleicht sogar der problematischste) ist, aber so dass es mindestens 2-3 potenzielle Aktive gibt, die sich mitreißen lassen könnten oder schon im Vorfeld entschlossen sind, etwas zu ändern. Idealerweise ist das Problem dem gesamten Team bekannt und kann gleichzeitig schnell gelöst werden ( Der beste Platz wir beraten Sie nach dem Audit).

Und dann wird mit Lean Manufacturing und Kaizen-Methoden ein Ergebnis erzielt (Fehler reduzieren, Kosten senken, Geschwindigkeit oder Produktivität steigern) und dieses Ergebnis wird in der Aktivität gefestigt, also stabil.
Dieses Ergebnis wird im Unternehmen weithin „beworben“. Die Teilnehmer erhalten Anreize und zusätzliche Befugnisse. Damit jeder sehen kann, dass das Management zur Zusammenarbeit bereit ist und bereit ist, Ergebnisse zu honorieren.

Durchbruchsteammitglieder werden dann zu Change Agents in anderen Abteilungen. Sie können das gesamte Team oder mehrere Personen in die neue Einheit schicken.

Erwartete Ergebnisse der ersten Stufe (Maximalprogramm für das Pilotprojekt)

Verbesserungsvorschläge wurden gesammelt
Zur Überwachung der Arbeitsergebnisse und der Prozessqualität wurde ein Indikatorensystem geschaffen
Ein Problemlösungsverfahren wurde eingeführt und mehrere „alte“ Probleme konnten erfolgreich gelöst werden
Implementierung eines verbesserten Betriebsverfahrens (Arbeitsstandard)
Reduzierte Verluste (Zeit, Arbeit, Material usw. – je nach Situation)
Die Disziplin hat zugenommen (Arbeiter gehen sorgfältiger mit Geräten und Ressourcen um, sorgen für Sauberkeit, befolgen Standardarbeitsanweisungen). Die Menschen haben Erfahrungen bei der Lösung von Verbesserungsproblemen gesammelt und es hat ihnen gefallen
Mindestens 30 % der entwickelten Aktivitäten konnten umgesetzt werden, der Rest wurde analysiert und der Aktionsplan angepasst
Die Zahl der Ehen ist zurückgegangen
In der Regel werden Zeit der Mitarbeiter und Platz in der Werkstatt oder im Lager frei.

Kaizen

Material aus Wikipedia – der freien Enzyklopädie

Kaizen, Kaizen (japanisch: 改善 Kaizen, romaji Kaizen; manchmal fälschlicherweise als „Kaizen“ bezeichnet) ist eine japanische Philosophie oder Praxis, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung von Produktionsprozessen, Entwicklung, Unterstützung von Geschäftsprozessen und Management sowie allen Aspekten von konzentriert Leben.

„Kaizen“ im Geschäftsleben bedeutet ständige Verbesserung, angefangen bei der Produktion bis hin zum Top-Management, vom Direktor bis zum einfachen Arbeiter. Durch die Verbesserung standardisierter Aktivitäten und Prozesse ist das Ziel von Kaizen eine Produktion ohne Verschwendung (siehe Lean Manufacturing).

Die Kaizen-Philosophie wurde erstmals während der Erholungsphase nach dem Zweiten Weltkrieg auf eine Reihe japanischer Unternehmen (einschließlich Toyota) angewendet und hat sich seitdem auf der ganzen Welt verbreitet. Der Begriff „Kaizen“ wurde durch das gleichnamige Buch von Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success) weithin bekannt.

Seit 1986, als das Buch „Kaizen: Der Schlüssel zum Wettbewerbserfolg Japans“ veröffentlicht wurde, wird der Begriff „Kaizen“ als Bezeichnung für eines der wichtigsten Managementkonzepte übernommen. 1993 wurde es in die Neuauflage des New Shorter Oxford English Dictionary aufgenommen, das Kaizen als kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsmethoden, persönlicher Effektivität usw., also als Geschäftsphilosophie, definiert.

Auf Japanisch bedeutet das Wort „Kaizen“ „kontinuierliche Verbesserung“.

Basierend auf dieser Strategie sind alle am Verbesserungsprozess beteiligt – vom Manager bis zum Arbeiter, und die Umsetzung erfordert relativ geringe Materialkosten. Die Kaizen-Philosophie legt nahe, dass unser Leben als Ganzes (beruflich, öffentlich und privat) auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet sein sollte.

Im Bereich Projektmanagement hat sich Kaizen zur japanischen Methodik zum Management innovativer Projekte und Programme entwickelt – P2M.

Kaizen-Prinzipien

1. Konzentrieren Sie sich auf die Kunden – für ein Unternehmen, das Kaizen anwendet, ist es am wichtigsten, dass seine Produkte (Dienstleistungen) die Bedürfnisse der Kunden erfüllen.
2. Kontinuierlicher Wandel ist ein Prinzip, das das Wesen von Kaizen auszeichnet, d. h. kontinuierliche kleine Veränderungen in allen Bereichen der Organisation – Lieferung, Produktion, Vertrieb, persönliche Beziehungen usw.
3. Offenes Erkennen von Problemen – alle Probleme werden offen zur Diskussion gestellt (Wo es keine Probleme gibt, ist eine Verbesserung unmöglich).
4. Förderung der Offenheit – ein geringer Grad der Trennung (insbesondere im Vergleich zu westlichen Unternehmen) zwischen Abteilungen und Arbeitsplätzen.
5. Bildung von Arbeitsteams – jeder Mitarbeiter wird Mitglied des Arbeitsteams und des entsprechenden Qualitätszirkels (ein Mitarbeiter, der neu in der Organisation ist, ist auch Mitglied des „Erstjahres“-Clubs).
6. Verwalten von Projekten mit funktionsübergreifenden Teams – Kein Team kann effektiv arbeiten, wenn es nur innerhalb einer Funktionsgruppe agiert. Die dem japanischen Management innewohnende Rotation steht in engem Zusammenhang mit diesem Prinzip.
7. Bildung „unterstützender Beziehungen“ – für die Organisation sind nicht nur und nicht so sehr die finanziellen Ergebnisse wichtig, sondern auch die Einbindung der Mitarbeiter in ihre Aktivitäten und gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, da dies unweigerlich (auch wenn nicht in diesem Berichtszeitraum) dazu führen wird Organisation zu hohen Ergebnissen.
8. Horizontale Entwicklung. (Persönliche Erfahrung sollte Eigentum des gesamten Unternehmens werden)
9. Entwicklung von Selbstdisziplin – die Fähigkeit, sich selbst zu kontrollieren und sowohl sich selbst als auch andere Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes zu respektieren.
10. Selbstverbesserung. (Üben Sie sich darin, Probleme zu erkennen, für die Sie persönlich verantwortlich sind, im Gegensatz zu denen, für die andere verantwortlich sind, und beginnen Sie damit, Ihre eigenen Probleme zu lösen.)
11. Information aller Mitarbeiter – Alle Mitarbeiter sollten umfassend über ihr Unternehmen informiert sein.
12. Delegation von Befugnissen an jeden Mitarbeiter – Übertragung eines bestimmten Umfangs an Befugnissen an jeden Mitarbeiter. Möglich wird dies durch die Ausbildung in vielen Fachgebieten, den Besitz umfassender Fähigkeiten und Fertigkeiten usw.
13. Verwalten bedeutet, mit der Planung zu beginnen und den Plan mit dem Ergebnis zu vergleichen.
14. Analyse des Geschehens im Unternehmen und faktenbasiertes Handeln. (Schlussfolgerungen auf der Grundlage verlässlicher Daten ziehen)
15. Beseitigen Sie die Grundursache und verhindern Sie Rückfälle. (Verwechseln Sie nicht die Ursache des Problems mit seinen Erscheinungsformen).
16. Qualität so früh wie möglich in den Prozess einbauen. (Qualität muss in den Prozess eingebaut werden. Inspektion schafft keine Qualität)
17. Standardisierung. (Wir brauchen Methoden, um die erzielten Erfolge zu festigen)

Kaizen in der Softwareentwicklung

In den späten 2000er Jahren begann Kaizen in der Softwareentwicklungsbranche an Popularität zu gewinnen. Insbesondere einer der Erfinder der Scrum-Methodik, Jeff Sutherland, betrachtet Kaizen als einen Prozess zur Beseitigung von Hindernissen durch ein Team (und nicht nur durch einen einzelnen Scrum Master). Beim Retrospektiv-Meeting wird das gravierendste Hindernis identifiziert und die Aufgabe zu dessen Beseitigung zusammen mit anderen User Stories, also Kostenschätzungen und Abnahmetests, in das nächste Sprint-Backlog aufgenommen.

Kaizen in der Psychologie

Neben der Anwendung im geschäftlichen Bereich trägt laut Psychologen die Anwendung der Kaizen-Prinzipien zur Entwicklung und zum Erfolg im Berufs- und Privatleben bei. Jede Veränderung macht den Menschen Angst; radikale oder revolutionäre Wege zur Erreichung gesetzter Ziele sind oft erfolglos, weil sie diese Angst verstärken. Kleine Kaizen-Schritte mildern jedoch die negative Reaktion des Gehirns und regen sowohl rationales als auch kreatives Denken an.

Anmerkungen

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapitel 4: Fehlerbeseitigung vor dem Test // Die Ökonomie der Softwarequalität. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 S. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospektive: Die Glücksmetrik. Jeff Sutherlands Blog (27. Dezember 2010). Abgerufen am 16. August 2012. Archiviert vom Original am 18. August 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, S. 39

Literatur

• Robert Maurer. Schritt für Schritt zum Ziel: Kaizen-Methode = Ein kleiner Schritt kann Ihr Leben verändern. - M.: Alpina Verlag, 2014. - 192 S. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Der Weg zur Kostensenkung und Verbesserung der Qualität = Gemba Kaizen: Ein vernünftiger, kostengünstiger Managementansatz. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen = Kaizen: Der Schlüssel zum Wettbewerbserfolg Japans. - M.: „Alpina Verlag“, 2011. - S. 280.

  Das Kaizen-System und seine Anwendung in der Wirtschaft

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japanisches Wunder / M. Imai // Eigenes Unternehmen. - 2007. - Nr. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, ich. Japanische Methoden Qualitätsmanagement / I. Kaoru. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 1988. - 215 S.
• P. Wellington. Kaizen-Strategien für erfolgreiche Verkäufe = Kaizen-Strategien für die Kundenbetreuung. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen-Strategie für erfolgreiche organisatorische Veränderungen / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 S.
• Kulikov, G.V. Japanisches Management und die Theorie der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. - M.:: Economics, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Verbesserungen im Kaizen-Stil / E. V. Melnikova // Methoden des Qualitätsmanagements. - 2007. - Nr. 3. - S. 8-11.
• Mitarbeitermotivation. Schlüsselfaktor des Managements / Hrsg. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. - 206 S.
• Ich. Oh. Japanisches Management: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft = Japanisches Management: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen für Arbeitnehmer / Produktivitätspresse-Entwicklungsgruppe. - M. Verlag ICSI, 2007. - 152 S.

siehe auch

• P2M – Japanische Methodik zur Verwaltung innovativer Projekte und Programme
• Kanban ist ein System zur Organisation von Produktion und Lieferung nach dem „Just-in-Time“-Prinzip.
• Management System