Konieczność utrzymania konsumentów, zapewnienia stabilności i powtarzalności sprzedaży coraz częściej kojarzona jest ze strategią zwaną marketingiem partnerskim. Specyfiką marketingu relacji jest to, że nacisk kładziony jest na nawiązanie trwałej relacji z konsumentami. Sam fakt sprzedaży jest efektem celowej strategii opartej na zaufaniu pomiędzy producentem (pośrednikiem) a konsumentem.

W związku z tym centralnym punktem staje się zawarcie ukierunkowanych transakcji zaufania między partnerami. W łańcuchu relacji konsument (detalista i hurtownik, osoba fizyczna i przedsiębiorstwo) charakteryzuje się nie z pozycji kupującego, jako jednorazowego klienta, ale jako potencjalne źródło zysku w trakcie swojego aktywnego życia zakupowego.

Marketing partnerski rozumiany jest jako koordynacja relacji podmiotów produkujących, sprzedających i konsumujących dobra, jako forma przezwyciężania sprzeczności pomiędzy możliwościami produkcji a popytem na dobra i usługi z punktu widzenia tworzenia zrównoważonego przepływu podaży i konsumpcji towarów.

Marketing partnerski formułuje się poprzez zmianę akcentu za pomocą pytania typu: „Jak i kiedy dzieci lubią jogurt?” zamiast „Jak przekonać dzieci i rodziców do zakupu jogurtu?”

To podkreśla akceptowalność przydatne właściwości. W odniesieniu do produktów spożywczych oznacza to, że produkt masowej konsumpcji musi być smaczny, zdrowy, bezpieczny, przystępny cenowo i przyjemny pod każdą postacią. Kupujący musi być zadowolony z procesu zakupu i sprzedaży, a sprzedawca i producent muszą zwracać maksymalną uwagę na pojawiające się problemy i reklamacje kupującego.

Interakcja z konsumentem rozpoczyna się przed fizyczną dystrybucją towarów do konsumenta końcowego. Relację kupujący-sprzedawca wyznaczają zmienne postrzegane przez konsumentów, które interpretuje się w postaci:

• - doświadczenie (zrozumienie przez użytkowników korzyści płynących ze zmiękczania wody przy stosowaniu proszku Calgon prowadzi do wzrostu jego zakupu z 20 do 50%);
• - zaufanie do produktu i sprzedawcy, które musi być połączone z wytrwałością w rekomendacjach;
• - wiedza (charakter sytuacji sprzedażowych jest w miarę powtarzalny, co pozwala sprowadzić je do standardowych scenariuszy);
• - zdolność adaptacji (zachowanie sprzedawcy musi dostosowywać się do każdej możliwej sytuacji w relacji z kupującym).

Rośnie rola klientów indywidualnych w określaniu wartości, którą chcą nabyć. Wartość tworzy się z klientem, a nie dla niego. Tworzenie wartości odbywa się w czasie rzeczywistym. Co więcej, od poszukiwania nowych klientów ma być ważniejsze nawiązanie i wzmocnienie trwałych relacji z obecnymi klientami. Dlatego też głównym zadaniem przedsiębiorców jest nawiązywanie coraz silniejszych relacji z konsumentami, stymulowanie w każdy możliwy sposób długotrwałych relacji oraz zapobieganie odpływowi klientów do innych obszarów sprzedaży.

Pojęcie „systemu wartości” oznacza obecnie system priorytetów determinujących zachowanie człowieka, na który składają się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne: środowisko, kultura konsumpcyjna danej grupy społecznej, struktura warstw społeczeństwa jako całości w określonym okres czasu.

Jeśli nie prowadzisz regularnego dialogu z konsumentami, nie jest możliwe poznanie ich pragnień i wymagań. Dlatego jeśli nawiążesz i utrzymasz dialog z konsumentami, wykorzystując istniejące wartości i dodatkowe informacje uzyskane z komunikacji na temat ich pozycji życiowej, rodziny, nawyków, to przedsiębiorcy znajdą się w idealnej sytuacji do sprzedaży towarów i usług. Marketing relacji wykorzystuje skrzyżowanie interesów. Konsument dostrzega wartość produktu wtedy, gdy odpowiada on jego indywidualnym potrzebom: oszczędza pieniądze, czas, wysiłek nerwowy i fizyczny.

Rola marketerów w partnerstwach zmienia się z zarządzania popytem i rentownością produktów na współpracę z nabywcami i zarządzanie budżetami nabywców. W tym celu eksperci uważają za niezbędną koordynację szeregu aspektów działań marketingowych:

• - identyfikacja priorytetowych grup klientów dla późniejszej obsługi;
• - opracować strategie dla każdego z priorytetowych nabywców;
• - zarządzać procesem rentowności produktów dla klientów;
• - poprawić potencjalne możliwości przedsiębiorstwa, zwłaszcza marki i usługi.

Tworzenie wartości dla klienta integruje procesy produkcyjne na wszystkich poziomach, tworząc wzajemnie korzystne partnerstwo z klientem jako aktywem firmy.

Zgodnie z zasadą Pareto nie wszyscy klienci mają jasne wyniki sprzedażowe. W prawidłowo zorganizowanym biznesie zaledwie 20% klientów gwarantuje 80% przychodów, w tym 10% z nich przynosi 90% zysku. Dlatego też takie samo podejście do nich jest niedopuszczalne; wskazane jest ustrukturyzowanie wysiłków. Prowadząc marketing, ważne jest, aby w pierwszej kolejności przyciągnąć jak największą liczbę potencjalnych konsumentów, a następnie rozsądnie i skrupulatnie zdecydować, co z każdym z nich zrobić (trzymaj się z całych sił, obserwuj uważnie lub puść).

Proces partnerstwa rozpoczyna się od pozyskania nabywców, unikając efektu „nieszczelnego koszyka”, gdy każdy nowy nabywca wypiera dotychczasowego. Konsument nie wybacza zaniedbania w stosunku do siebie. W warunkach nieograniczonej podaży towaru trafia do innego sprzedawcy.

Ważne jest, aby spowolnić tempo opróżniania „koszyka” z pozycji czysto ekonomicznych. Pozyskanie nowego klienta kosztuje 5-6 razy więcej niż utrzymanie poprzedniego. Dlatego konieczne jest dokładne monitorowanie powodów odejścia. Może to być przeprowadzka kupującego do innego miejsca zamieszkania lub pracy, zmiana schematu i kosztu trasy transportu (przyczyna 4-5% ogólnej liczby odpływów kupujących, ale nie należy ich ignorować).

Dużo większe są negatywne skutki niezadowalających działań przedsiębiorców. W poszukiwaniu niskich cen 9-10% konsumentów zmienia adres zakupów, z powodu braku możliwości współpracy z partnerami - 14-15%, z powodu braku uwagi i zainteresowania ze strony producenta i handlu - 65-70% .

Skuteczne relacje wymagają poprawy relacji z każdym kontaktem. Kontakt i interakcja stają się coraz bardziej cenne. Ponadto zachowanie producenta powinno opierać się na zasadzie: kupujący świadczy usługę sprzedającemu, a nie odwrotnie.

Producent musi zbudować strategię komunikacji wychodząc z założenia: „Jestem tutaj, aby przekonać Cię do pomocy, zrozumienia, który kupujący będzie mi co miesiąc wypłacał wynagrodzenie?” Konsument wznosi się ponad poziom tradycyjnych interesów handlowych, staje się moim przewodnikiem w chaosie podaży i popytu oraz desperackiej wojnie producentów o wzajemne przetrwanie (Ya. Gordon).

Podejście to wprowadza do procesu segmentacji istotne cechy, których kryterium często stanowi dość złożone splot elementów: aktualna i potencjalna wartość życiowa klientów lojalnych wobec proponowanej marki, wolumen i częstotliwość zakupów, sposoby kontaktu oparte na długich -terminowe partnerstwa.

Cele marketingu partnerskiego, sformułowane w sposób jasny i realnie ułatwiający życie klientom, powinny obejmować zwiększanie średniego i całkowitego kosztu jednorazowych zakupów oraz pozyskiwanie nowych, stabilnych klientów.

Partnerstwa opierają się na szeregu podstawowych warunków udanej współpracy: wsparciu informacyjnym, zaangażowaniu, cechach konsumenckich, ocenie poziomu, oczekiwań i potencjału zakupowego (ryc. 7.1).

Ryż. 7.1.

Wsparcie informacyjne polega na utworzeniu bazy danych zawierającej wszystkie parametry niezbędne do nawiązania partnerstwa. Najważniejsze dane informacyjne obejmują zobowiązanie, co polega na nawiązaniu stałego, bliskiego połączenia marki z konsumentem poprzez kanały komunikacji. Wiedza cechy nabywców obejmuje maksymalne badanie ich potencjału zasobów pod względem dochodów, składu rodziny, aspiracji, preferencji i odwrotnie, wszystkiego, co powoduje odrzucenie.

Kontrola sprzedaży obejmuje prognozowanie częstotliwości, kosztów i terminów zakupów. Zapewnia to obiektywne planowanie wielkości sprzedaży i organizację racjonalnych przepływów towarowych, dokładne zamówienia dotyczące asortymentu i nomenklatury towarów oraz minimalne zapasy w magazynach przedsiębiorstwa.

Prognozowanie oczekiwania Kupujący w komunikacji z przedsiębiorcami wymaga dokładnego opisu tego, na czym opierają się jego upodobania, antypatie i potrzeby. Stopień potencjał partnerstwa są realizowane w porównaniu z konkurentami. Porównano możliwości partnerów, powody odmowy zakupu oferowanych produktów oraz argumenty, które mogą przekonać konsumenta do zwiększenia zakupów.

Ocena lojalności klientów powinna być stale sprawdzana pod kątem obiektywności danych. Na podstawie wyników testu określany jest poziom wiedzy i zrozumienia żądań kupującego, jego otwartość i gotowość do nawiązania z nami partnerskiej współpracy.

Eksperci sugerują przetestowanie grupy stwierdzeń, które są sprawdzane pod kątem prawdziwości:

• 1. Czy znamy klientów, którzy przynoszą największe zyski?
• 2. Czy znane są dochody moich klientów, ich asortyment produktów konsumenckich oraz rzeczywiste wymagania wobec nich?
• 3. Czy możemy przewidzieć, czego klienci będą od nas oczekiwać w przyszłym roku i jak wpłynie to na nasze możliwości?
• 4. Czy rozumiemy strukturę źródeł dochodów naszych typowych konsumentów indywidualnych oraz przedsiębiorstw detalicznych i hurtowych?
• 5. Czy wiemy, kto podejmuje decyzję zakupową i jakie ma preferencje?
• 6. Czy strategie konkurencji są jasne i czy wiemy, co konsumenci myślą o markach konkurencji?
• 7. Czy rozumiemy zachowania naszych konsumentów? Czy możemy zmierzyć wartość produktów, które tworzymy dla klientów?
• 8. Czy potrafimy mierzyć wartość naszych klientów i umieć się nią dzielić?

Partnerstwa buduje się wzdłuż obszarów zgrupowanych w tzw. 11-C. Lista obszarów obejmuje nabywców, kategorie, możliwości, koszty, kontrolę, współpracę, produkcję na zamówienie, komunikację, ocenę kupującego, obsługę klienta, łańcuch relacji (ryc. 7.2).

Kierunek partnerskich relacji, sformułowany w marketingu jako kupujący, obejmuje określenie, którzy konsumenci są preferowani (z oferowanego produktu) oraz

Ryż. 7.2.

co może zapewnić obopólnie korzystną współpracę z nimi. Kierunek kategorii obejmuje optymalizację produkcji z punktu widzenia popytu, głębokości i szerokości oferowanego asortymentu.

Kierunek szansy uwzględnia poprawę potencjału przedsiębiorstwa w celu przede wszystkim zaspokojenia potrzeb przedsiębiorcy i klientów. Koszty jako kierunek obejmują ocenę rentowności kupującego, zaoferowanie mu produktu o wyższej wartości, wykorzystanie go w kształtowaniu asortymentu, z uwzględnieniem obsługi sprzedażowej i posprzedażowej.

Kierunek zapewnienia kontroli obejmuje uważne monitorowanie procesów interakcji z nabywcą oraz działania mające na celu zwiększenie wzajemnych korzyści partnerstw.

Współpraca odzwierciedla rozwiązanie problemu integralnej interakcji wszystkich osób zaangażowanych w produkcję, sprzedaż i obsługę klienta. Produkcja na zamówienie polega na uwzględnieniu indywidualnych potrzeb kupującego w zakresie składu, wagi fizycznej produktu, opakowania, sposobu sprzedaży i innych cech.

Komunikacja - przewaga interaktywnej komunikacji z konsumentem nad bezosobową interakcją za pośrednictwem mediów reklamowych. Ocena kupującego odzwierciedla rolę informacji zwrotnej i monitorowania ocen sprzedaży przez kupujących.

Zadanie zapewnienia kupującemu opieki polega na stałej gotowości: do udzielenia wszelkich informacji o produkcie, do wyrównania strat oraz do świadczenia wszelkich usług podnoszących wartość produktu. Łańcuch relacji to zjednoczenie wysiłków wszystkich osób zaangażowanych w produkcję, sprzedaż i obsługę zapytań konsumenckich.

Organizowanie partnerstw wiąże się z ustaleniem poziomów komunikacji z kupującym. Wyróżnia się następujące poziomy komunikacji: strukturalny, kapitał marki, relacje, osobisty, informacyjny, kontrolny, wartościowy i zerowego wyboru (ryc. 7.3).

Ryż. 7.3.

Strukturalny komunikacja zakłada koordynację interesów. Oparta na komunikacji wartość marki pokazuje wartość, jaką kupujący otrzymuje z zakupu produktu poprzez funkcjonalne i emocjonalne atrybuty marki. Połączenie relacje obejmuje wybór dostawcy biorąc pod uwagę jego profesjonalizm, dbałość o klienta, kulturę produkcji i dostaw oraz skuteczność podejmowania decyzji. Ustanowienie osobisty komunikacja polega na współpracy konsumentów z konkretnymi menedżerami zaangażowanymi w podejmowanie decyzji zakupowych.

Informacja I kontrola komunikacja gwarantuje stałe dostarczanie kupującemu wszelkich niezbędnych informacji o produkcie i jego producencie. Wartość komunikacja obejmuje wprowadzenie programów zwiększających lojalność klientów w oparciu o rabaty, korzyści i zachęty finansowe. Połączenie zerowy wybór oznacza dodatkowo brak możliwości znalezienia innego partnera lub trudność w jego dodatkowym pozyskaniu ze względu na przewyższenie wzrostu kosztów nad zyskiem ze spółki.

• - wartość (koszt) konkretnego nabywcy (osoby fizycznej, gospodarstwa domowego lub rodziny) dla przedsiębiorstwa miesięcznie, rocznie, przez cały okres jego życia lub cyklu gospodarstwa domowego (rodziny);
• - częstotliwość zakupów. Pożądanym standardem dla partnerstwa w sprzedaży żywności jest kupujący dokonujący zakupów 2-3 razy w tygodniu lub przynajmniej raz w tygodniu. Ocenę częstotliwości należy przeprowadzić indywidualnie. Na przykład 20% kupujących kupuje towary raz w miesiącu, 50% - raz w tygodniu, a 30% - 2 razy w tygodniu. Jednak ci, którzy przychodzą, rzadko generują połowę przychodów ze sprzedaży, a ci, którzy przychodzą, często kupują głównie chleb i karton mleka;
• - ocena rentowności od pierwszego do ostatniego zakupu, charakterystyka decydenta, kryteria wyboru produktu;
• - czas ostatniego zakupu. Jeśli częstotliwość zakupów spada, należy pilnie ustalić przyczynę i podjąć działania mające na celu zatrzymanie kupującego. Nie wszyscy kupujący składają reklamacje; większość uważa to za pusty kłopot, a aż 65-90% po prostu zmienia markę, producenta lub sprzedawcę;

Ryż. 7.4.

• - charakterystyka segmentu konsumenckiego, sposób płatności, relacje, zachowania posprzedażowe;
• - wyniki pracy z reklamacjami. Liczba skarg nie zawsze jest oznaką słabych wyników przedsiębiorstwa, jeśli demonstrując swój styl pracy z klientami, ćwiczysz szybkie reagowanie na wszelkie przejawy negatywności. Okazanie uwagi najmniejszym potrzebom kupującego przyniesie więcej korzyści niż dziesiątki apeli. W ten sposób okazujesz zainteresowanie klientem i poświęcasz mu dodatkową uwagę;
• - wykaz okoliczności, które doprowadziły do ​​zakończenia zakupów (naprawy, zmiana właściciela lub kierownika zakupów). Aby to reprezentować, musisz stale być w kontakcie z klientami, wiedzieć, co myślą i czego chcą.

Wskazane jest podzielenie nabywców na cztery grupy ze względu na poziom kosztów i częstotliwość zakupów (tabela 7.2).

Tabela 7.2

Zróżnicowanie atrakcyjności klienta

Poziom kosztów i częstotliwość zakupów	Częstotliwość zakupów w miesiącu, jednostki.	Koszt zakupów
1. Wysoki koszt i duża częstotliwość zakupów
2. Niski koszt i duża częstotliwość zakupów
3. Wysoki koszt i niska częstotliwość zakupów
4. Niski koszt i mała częstotliwość zakupów

Nie każda grupa konsumentów jest równie atrakcyjna. Najmniej interesujący są nabywcy czwartej grupy. Trzeba wiedzieć, kto zalicza się do atrakcyjnych grup, co i ile może kupić, jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na to, aby zainteresować ich dodatkowymi zakupami.

Organizując partnerstwa, w oparciu o wyniki dokumentacji i zróżnicowanie grup konsumenckich, opracowywane są programy lojalnościowe dla wartościowych klientów (kontakt zapobiegawczy, śledzenie preferencji itp.).

Znaczenie takich programów jest oczywiste. Wzrasta poziom zadowolenia klientów, zmniejszają się koszty zwrotów z tytułu zwrotów produktów, a co za tym idzie, wzrasta wolumen sprzedaży. Ważny jest także efekt pośredni, który objawia się satysfakcją klienta z bycia docenianym.

Organizacja partnerstw polega na realizacji szeregu kolejnych etapów: od oceny klientów do zarządzania systemem partnerstw (ryc. 7.5).

Oceniając zachowania konsumentów, musisz ustalić, czym jest dla Ciebie kupujący: ile i kiedy od Ciebie kupuje. Musimy oszacować średnią liczbę miesięcy, w których mamy do czynienia z kupującym, zważyć ilość i łączną kwotę sprzedaży.

Takie stwierdzenie wiąże się z realizacją koncepcji i ilościowym wyliczeniem tzw. wartości życiowej nabywcy, jego rodziny, a nawet relacji kolejnego pokolenia. W ich rdzeniu silne relacje, zbudowanego na zaufaniu, zrozumieniu, skutecznej komunikacji i wierze w przydatność konkretnego konsumenta.

Na koszt towarów zakupionych przez kupującego składa się wielkość jego zakupów przez cały okres współpracy, a także nakład czasu i środków finansowych niezbędnych do nawiązania, a tym bardziej rozwoju i doskonalenia partnerstwa (tabela 7.3).

Benchmarking obejmuje zbieranie i analizę informacji o działaniach wiodących partnerów i konkurentów (bezpośrednich i pośrednich, potencjalnych i rzeczywistych) pod kątem stosowania przez nich metod zarządzania sprzedażą. Głównym celem benchmarkingu jest zwiększenie efektywności przedsiębiorcy poprzez zaawansowaną technologię, bardziej zaawansowane procesy produkcyjne, metody organizacji produkcji, sprzedaży i marketingu.

Ryż. 7,5.

Przykład obliczenia kosztu towaru zakupionego przez kupującego

Tabela 7.3

Wskaźniki		do kwoty sprzedaży
1. Średnia sprzedaż jednorazowa
2. Częstotliwość zakupów w ciągu roku, jednostki.
3. Całkowita sprzedaż roczna
4. Zysk ze sprzedaży
5. Koszty organizacji partnerstw
5.1. Ustanawianie i utrzymywanie informacji zwrotnej z kupującym
5.1.1. Koszty dostawy produktu
5.1.2. Wysokość premii dla personelu sklepu
5.1.3. Koszt zwrotu niesprzedanych produktów
5.2. Organizacja bazy danych
5.3. Wynagrodzenia menedżerów sprzedaży
5.4. Inne koszty związane z organizacją partnerstw
6. Opłacalność współpracy z nabywcą dla przedsiębiorstwa

W procesie benchmarkingu konieczne jest zrozumienie przyczyn siły i pozycji konkurentów. Trzeba wiedzieć, czego używają konkurenci, aby zapewnić efektywność produkcji i czy można zapożyczyć najbardziej zaawansowane metody w praktyce własnego przedsiębiorstwa.

Badanie potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa obejmuje ocenę szerokości i głębokości asortymentu, warunków dostawy i wymagań klientów co do produktu, potencjału rynkowego, udziału w rynku nieuchronnie rodzi pytanie o możliwości produkcyjne przedsiębiorstw (moce produkcyjne, poziom zaplecza technicznego) i rozwój technologiczny, metody zarządzania produkcją).

Przedsiębiorstwo oceniając swoje potencjalne możliwości wykorzystuje dane księgowe, statystyczne i parametry eksperckie. Uzyskane wskaźniki oceny obejmują współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych, poziom techniczny produkcji, zaopatrzenie w surowce, metody zarządzania i rentowność produkcji przedsiębiorstwa.

Stopień wykorzystania mocy produkcyjnych jest ważnym wskaźnikiem przy ocenie wykorzystania zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo ma większe wykorzystanie mocy produkcyjnych, to wytwarza więcej produktu i ma niższe koszty produkcji.

Poziom techniczny produkcji analizowany jest według wielkości produkcji i wyposażenia produkcyjnego. Poziom produkcji można scharakteryzować poprzez udział produktów w popycie i jego zmianę (w ujęciu fizycznym i pieniężnym) w badanym okresie. Wyposażenie techniczne produkcji ocenia się za pomocą wskaźników - składu i kosztu trwałych aktywów produkcyjnych, poziomu mechanizacji (automatyzacji) produkcji i procesów.

Badanie zaopatrzenia przedsiębiorstwa w surowce obejmuje analizę rodzaju i jakości produktów otrzymywanych do przetworzenia (mleko naturalne i w proszku, śmietana, masło itp.). Ocenie podlega rytm dostaw, wielkość zapasów bieżących i sezonowych oraz stopień wykorzystania surowców wtórnych.

Rentowność przedsiębiorstwa ocenia się na podstawie wielkości zysku, opłacalności produkcji i poziomu cen, które stanowią podstawę efektywne działania przedsiębiorstwa stwarzają dodatkowe możliwości zróżnicowania strategii cenowych i stymulowania sprzedaży.

Ważną częścią potencjalnego programu badawczego jest ocena bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa. Treść programu badawczego potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa do wytwarzania produktów podano w tabeli. 7.4.

Tabela 7.4

Potencjalny program badawczy

przedsiębiorstwa

Etapy indywidualnego programu badawczego	Parametry indywidualnego programu badawczego dla potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa
1. Relacje w przedsiębiorstwie	1.1. Analiza kultury relacji z konsumentami, jej otwartości na postrzeganie różnych punktów widzenia 1.2. Analiza kultury produkcji 1.3. Analiza strategii przedsiębiorstwa
2. Wykorzystanie siły przedsiębiorstwa	2.1. Określenie współczynnika wykorzystania mocy produkcyjnych
3. Poziom techniczny produkcji	3.1. Ocena jakości produktu 3.2. Ocena poszukiwanych produktów 3.3. Ocena wyposażenia technicznego produkcji
4. Dostawa surowców do przedsiębiorstwa	4.1. Analiza jakości i rodzajów przychodzących surowców 4.2. Analiza cen i charakteru dostaw 4.3. Ocena wykorzystania materiałów pochodzących z recyklingu
5. Metody zarządzania przedsiębiorstwem	5.1. Analiza struktury produkcji 5.2. Ocena poziomu organizacji i zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie 5.3. Ocena personelu przedsiębiorstwa
6. Rentowność produkcji	6.1. Analiza masy zysku przedsiębiorstwa z produktów 6.2. Ocena rentowności produktu 6.3. Analiza cen dla rodzajów produktów
7. Bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa	7.1. Analiza możliwych zagrożeń i ryzyka bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa 7.2. Ocena skuteczności działań zapewniających bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa
8. Strategia przedsiębiorstwa	8.1. Analiza zabezpieczeń inwestycji 8.2. Analiza celów i zadań

Ocena możliwości partnerstw zakłada świadomość konieczności ich organizowania z konsumentem. Konieczne jest wybranie opcji relacji i procesów centralnych, które zapewnią kształtowanie wzajemnych wartości i pojawienie się nowych możliwości efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Ważna jest ponowna ocena składu nabywców i wyłonienie tych najbardziej obiecujących z punktu widzenia budowania długotrwałych partnerstw.

Jednocześnie należy rozumieć ryzyka jakie mogą towarzyszyć partnerstwom, możliwości neutralizacji ich negatywnego wpływu, a przede wszystkim te związane z działaniami konkurencji.

Musimy przejść od badania możliwości partnerstw do oceny ich perspektyw. Wskazane jest budowanie prognozy przyszłości relacji partnerskich z naciskiem na uwzględnienie maksymalnej liczby aspektów działalności na rynku towarów.

Za najważniejszy czynnik zapewniający konkurencyjność i przewagę należy uznać partnerstwo z konsumentami. W związku z tym konieczne jest zidentyfikowanie problemów wymagających przezwyciężenia i poprawy: rozwój komunikacji marketingowej, indywidualizacja zamówień, wzrost kultury obsługi i konsumpcji. Równolegle z opracowaniem prognozy należy zapewnić skuteczny monitoring opracowywanych propozycji, uwzględniając przestrzeganie systemu działań w ramach elementów marketingowych. Proces monitorowania powinien stanowić kompleksowe i usystematyzowane badanie, dające racjonalny wniosek o zgodności podjętych działań z rozwiązaniem całościowego problemu rozwoju przedsiębiorstwa.

Konsument może być bezpośrednio zaangażowany we współpracę przy rozwoju działań marketingowych. Kiedy Harley Davidson opracowywał nową konfigurację modelu multimedialnego, aby konsumenci mogli dostosować motocykl do swoich upodobań, firma zaangażowała zamożnych miejskich rowerzystów do pomocy w opracowaniu rozwiązania. W odniesieniu do produktów spożywczych można to zrealizować według schematu: „Aby ugotować coś tak smacznego jak nasze, trzeba kupić bardzo dobre produkty które są sprzedawane wyłącznie przez nas lub z nami powiązane.”

Opracowanie i zatwierdzenie sytuacji biznesowej polega na pokazaniu korzyści i wartości, jakie przedsiębiorstwo powinno otrzymać z organizowania długoterminowych partnerstw. Może to oznaczać poszerzenie zakresu działalności i penetrację nowych segmentów rynku, wzrost udziału nabywców, pojawienie się nowych możliwości i wzrost zysku przedsiębiorstwa.

Etap realizacji planu organizacji partnerstw obejmuje proces realizacji planu: inwestowanie, planowanie systemu komunikacji marketingowej, wdrażanie, ocenę wyników i dostosowywanie działań.

Proces wdrożenia obejmuje zmiany metod marketingowych ukierunkowane na zachowania konsumentów przy podejmowaniu decyzji o zakupie produktu. Dla świadomość konsumencka Stosowanie komunikacji marketingowej polega na tworzeniu bazy klientów końcowych na podstawie dotychczasowych zakupów.

Konieczne jest stworzenie profilu każdego nabywcy o dużej wartości, określenie środków komunikacji, na które jest on bardziej otwarty, oraz treści informacji w nich zawartych. Dla utrzymanie zainteresowania Oprócz wykazania zalet marki należy zapewnić różne zachęty w celu zwiększenia częstotliwości i wielkości zakupów.

Na pozytywne ocena opcji Dokonując zakupu należy przekazać kupującemu maksimum informacji o charakterystycznych cechach i zaletach oferowanego produktu. Kupujący musi sobie wyobrazić, że tylko przy Twoim udziale może w jak największym stopniu zaspokoić swoje potrzeby. Konieczne jest śledzenie procesu oceny poprzez rejestrowanie wszystkich pytań, jakie kupujący zadaje sprzedającemu w związku ze sprzedażą, a także odpowiedzi, które otrzymuje.

Na scenie testowanie produktu Nie warto ograniczać się do testowania marketingu na sali sprzedaży, trzeba szukać nowych, niestandardowych sposobów. Na ostatnim etapie oceny doświadczeń Korzystając z produktu należy zdawać sobie sprawę z najmniejszych przejawów niezadowolenia konsumentów, prowadzić otwarty dialog, stosować zachęty materialne do ponownych zakupów. Prognozowanie zachowań konsumenta pozwala z wyprzedzeniem przedstawić konkretne oferty, obok których trudno będzie mu przejść obojętnie.

Organizacja partnerstw konsumenckich zakłada nową formę rynku docelowego – ukierunkowaną segmentację w stosunku do wąskiej grupy, a nawet indywidualnych nabywców, jeśli jest to opłacalne, oraz wykorzystanie technologii internetowych do komunikacji i interakcji na interfejsie konsumenta w oparciu o pull and push .

Technologia ciągnięcia zapewnia Klientom prawo do korzystania ze strony internetowej i podejmowania decyzji o wyborze towarów i informacji, na wzór tradycyjnego sposobu dokonywania zakupów. Technologia push obejmuje zlecenie stałe na regularną produkcję i konserwację określonego produktu.

Skuteczne firmy zajmujące się sprzedażą internetową, nawet artykułów spożywczych, mogą mieć dziesiątki tysięcy klientów w kilku dużych miastach, zapewniając im oszczędność czasu na zakupach, a także szybkie dostarczenie wszelkich informacji o produktach.

Segmentacja punktowa pozwala przejść do produkcji na małą skalę na zamówienie, która jest bezpośrednio lub pośrednio wydawana przez samego konsumenta. Na Bezpośrednie zamówienie sam konsument uczestniczy w tworzeniu asortymentu. Na przykład firmy zachęcają klientów do sprawdzenia oprawek okularów, aby upewnić się, że pasują dla każdego. Twarz kupującego jest fotografowana, jego życzenia są rejestrowane, a opcje kadrowania wyświetlane są na ekranie wyświetlacza. Kupujący ogląda je, kompletuje poszczególne części, a następnie na miejscu wykonuje okulary.

Pytania i zadania

• 1. Jaka jest istota i zalety partnerstwa w porównaniu z tradycyjnymi metodami marketingowymi jako forma przezwyciężania sprzeczności pomiędzy możliwościami produkcyjnymi a popytem na towary (usługi) i tworzenia zrównoważonej relacji pomiędzy podażą i popytem na towary?
• 2. Określ, jakie aspekty działań marketingowych będą wymagały koordynacji przy organizowaniu partnerstw? Na jakich warunkach udanej współpracy opierają się partnerstwa?
• 3. Na konkretnym przykładzie uzasadnij istotę zadań, a także program badań pod kątem potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa i korzyści płynących z partnerstw.
• 4. Aby śledzić trendy sprzedaży, jako menedżer sprzedaży firmy musisz stworzyć profil rentowności nabywców. Jakie sekcje będzie obejmować w odniesieniu do odbiorców indywidualnych, przedsiębiorstw przetwórczych i handlu detalicznego?
• 5. Z wyników badań wynika, że ​​wśród rodzin, które otrzymały kupon reklamowy, 20% rodzin, które nie posiadały kuponu, wypróbowało produkt - 10%. Wskaźnik powtarzalności zakupów był znacznie wyższy w przypadku klientów bez kuponów rabatowych. Jak można to wyjaśnić? Czy fakt ten przeczy poglądowi, że kupony reklamowe stymulują sprzedaż?
• 6. Jakie etapy pracy należy przeprowadzić przy organizowaniu partnerstw? Jak obliczyć koszt kupującego?

• Patrz: Gordon Y. Marketing spółek osobowych. - Petersburg: Piotr, 2001. s. 215.

Budowanie relacji osobistych polega na zbieraniu informacji o obecnych i potencjalnych klientach i wykorzystywaniu ich jako podstawy do opracowania spersonalizowanego podejścia do sprzedaży swoich produktów. Jest to wysoce skuteczny i ukierunkowany sposób maksymalizacji sprzedaży.

• Czy muszę informować konsumentów, że zbieram ich dane osobowe?

Tak, ustawa o Tarczy Prywatności wymaga powiadamiania innych osób o gromadzeniu i wykorzystywaniu danych. Powszechną dobrą praktyką w dzisiejszym biznesie jest publikowanie jasnej polityki prywatności szczegółowo opisującej procedury firmy.

Ponadto firma powinna dokładnie poinformować konsumentów, w jaki sposób zamierza wykorzystać zebrane informacje. Doświadczenie pokazuje, że jeśli ludzie widzą, że daje im to określone korzyści, chętnie przekazują wszelkie informacje potrzebne firmom do tworzenia baz danych.

Należy jednak przyznać, że kwestie poufności i prywatności były i pozostają najpoważniejszymi przeszkodami w rozwoju handlu elektronicznego.

• Czy marketing spersonalizowany gwarantuje lojalność klienta?

Aby taki marketing był naprawdę skuteczny, firma musi być dostatecznie świadoma swoich konsumentów, jednak nie zawsze posiada ku temu niezbędne zasoby i możliwości.

Jeśli jednak posiadasz informacje o grupach konsumentów o wspólnych zainteresowaniach, możesz najpierw zastosować użyteczną technikę, taką jak poczta bezpośrednia, aby zebrać na ich temat bardziej szczegółowe informacje dodatkowe.

A kiedy będzie wystarczająco dużo danych konsumenckich, możesz przejść do komunikacji osobistej.

Indywidualizacja relacji z konsumentami

#1 Poznaj lepiej swój rynek docelowy. Im więcej informacji zbierzesz na temat swojej grupy docelowej, im dokładniej przygotujesz kampanię, tym bardziej będzie ona ukierunkowana.

W idealnym świecie metody marketingu bezpośredniego pozwoliłyby nam na bezpośrednią komunikację z każdym potencjalnym nabywcą i klientem, jednak w praktyce najprawdopodobniej będziemy musieli ograniczyć się do komunikacji z grupami osób o tych samych cechach.

Ale mimo to nawiążesz z nimi wyjątkową relację, niedostępną dla Twojej konkurencji, która w przeciwieństwie do Ciebie nie robi tego celowo. Ponadto dzięki tym działaniom można znacznie obniżyć koszty marketingu i zarządzania klientami, minimalizując koszty nieprodukcyjne.

#2 Wyznaczaj jasne cele. Marketing spersonalizowany ma na celu:

• poprawić jakość obsługi klienta;
• wzmacniać relacje z konsumentami;
• maksymalizować korzyści z relacji z każdym konkretnym konsumentem;
• zwiększyć wskaźnik retencji obecnych klientów;
• Maksymalizuj zwrot z inwestycji w marketing i obsługę klienta.

#3 Utwórz bazę danych. Sercem skutecznego marketingu spersonalizowanego będzie pojedyncza, zintegrowana sieć danych, w której gromadzone są, przechowywane, zarządzane i rozpowszechniane wszystkie informacje o konsumentach. Bazy te są aktualizowane ze wszystkich możliwych źródeł i mają do nich dostęp wszyscy pracownicy bezpośrednio pracujący z konsumentami.

#4 Zbieraj na bieżąco spostrzeżenia konsumenckie. Im więcej wiesz o swoich konsumentach, tym większe masz szanse na uzyskanie maksymalnego zysku w całym okresie współpracy z każdym z nich.

Dlatego gromadzenie tych danych powinno stanowić integralną część Twoich promocji sprzedaży, kampanii obsługi klienta i programów marketingowych. Możesz tworzyć szczegółowe opisy cech konsumentów poprzez ich reakcje na Twoje kampanie oraz badania i ankiety; Do zarządzania, analizowania i rozpowszechniania takich informacji należy wykorzystywać najnowsze technologie komunikacyjne i technologie zarządzania bazami danych, których jest obecnie bardzo wiele.

Wykorzystuj każdą okazję, aby dowiedzieć się czegoś nowego o swoich klientach. Pamiętaj: marketing spersonalizowany zapewnia firmie znaczącą przewagę konkurencyjną.

#5 Zainwestuj w personalizację. Szybki rozwój narzędzi do przechowywania i analizy danych sprawia, że ​​możemy teraz wiedzieć o naszych konsumentach znacznie więcej niż wcześniej, a informacje te nie będą ograniczać się tylko do ich dochodów, wzorców wydatków, preferencji usług i częstotliwości korzystania z produktów.

Dzięki dostępnym dziś informacjom nowoczesne firmy mogą dokonać prawdziwego milowego postępu w profilowaniu konsumentów. Inwestowanie w personalizację może jeszcze bardziej zwiększyć wartość tych relacji i pogłębić zaangażowanie klientów w usługi Twojej firmy.

Zindywidualizowany profil (lub ustrukturyzowany opis lub portret) konsumenta jest sercem spersonalizowanej usługi. Zwykle zawiera następujące informacje:

• Pełna nazwa i adres klienta;
• informacje kontaktowe;
• informacje o zakupach dokonanych przez danego konsumenta w określonym przedziale czasu;
• informacje o zainteresowaniach osobistych;
• informacje o preferencjach dotyczących towarów lub usług.

#6 Daj konsumentom możliwość uzupełnienia informacji. Jeśli Twoja witryna oferuje strony osobiste, Twoi konsumenci mogą dodać do swojego profilu dodatkowe informacje o sobie, korzystając z list z przyciskami umożliwiającymi wybór żądanych opcji.

Należy jednak pamiętać, że informacje te można wykorzystać wyłącznie w dozwolonych celach. Zbyt agresywne próby zaangażowania klientów i nakłonienia ich do podania większej ilości informacji na swój temat często prowadzą do tego, że ludzie zadają pytania dotyczące poufności danych osobowych.

Ważne jest, aby umożliwić konsumentom kontrolowanie częstotliwości i ilości przekazywanych przez nich informacji. Firmy muszą jasno rozumieć różnicę między zgodnym z prawem wykorzystaniem gromadzonych przez siebie informacji a niewłaściwym wykorzystaniem tych danych.

Dostępne informacje należy wykorzystać w celu lepszego zaspokojenia potrzeb klientów; konsumenci doskonale zdają sobie sprawę z wartości takich informacji i są skłonni je przekazywać tylko wtedy, gdy sami zobaczą realne korzyści.

Dlatego musisz zapewnić konsumentom pełną kontrolę nad tymi danymi i pozwolić im wybrać sposób interakcji z Twoją firmą.

#7 Rozwijaj spersonalizowane relacje. Współcześnie kontakt kupującego i sprzedającego za pośrednictwem Internetu w coraz większym stopniu zbliża się do interakcji indywidualnej.

Nowoczesne technologie bazodanowe wspierają poziom personalizacji, który pozwala na tworzenie w pełni dostosowanych produktów i usług dla konkretnych klientów. Rozważmy na przykład takie podejście: za każdym razem, gdy konsument odwiedza stronę internetową, system zbiera wszystkie informacje o jego dotychczasowych zakupach i osobistych preferencjach, dane te stają się podstawą wysoce spersonalizowanej komunikacji z nim.

Oferując konsumentom pojedynczy punkt dostępu, możesz znacznie zwiększyć ich poziom zaangażowania i dowiedzieć się więcej o ich wzorcach zakupów. A to oczywiście stanowi doskonałą podstawę do tworzenia wartości dodanej w relacjach i opracowywania nowych produktów.

# 8 Utrzymuj relacje regularnie i celowo. Po zebraniu informacji o konsumentach podejmij działania. Utrzymuj stały kontakt z klientami poprzez ciągłe przesyłanie informacji lub ofert specjalnych dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb i życzeń.

#9 Użyj e-maila, aby wzmocnić kontakty. Dzięki temu narzędziu komunikacji możesz bardzo niskim kosztem wysyłać wiadomości do konkretnych odbiorców. Dodatkowo poczta elektroniczna pozwala na szybki dostęp do informacji.

Większość ludzi stale sprawdza swoje skrzynki odbiorcze i zazwyczaj przegląda prawie wszystkie e-maile przynajmniej przez chwilę. To sprawia, że ​​e-mail jest potężnym narzędziem marketingowym zapewniającym wysoki zwrot z inwestycji przy bardzo skromnej inwestycji.

Twoje wiadomości trafiają bezpośrednio do skrzynek odbiorczych konsumentów, więc nie musisz wydawać pieniędzy na przyciągnięcie uwagi ludzi do Twojej witryny. A kiedy konsument przyzwyczai się do otrzymywania wiadomości od Ciebie, będziesz miał świetną okazję do zbudowania z nim silniejszej relacji.

Narzędzie to zwiększa przewidywalność marketingu e-mailowego oraz pozwala organizacjom na tworzenie i rozwijanie spersonalizowanych relacji z konsumentami.

#10 Pozwól konsumentom dostosować produkty do ich konkretnych potrzeb. Włączając interaktywne funkcje do swojej witryny, umożliwisz swoim klientom „projektowanie” produktów dla siebie.

Doskonałym przykładem zastosowania tego podejścia jest branża motoryzacyjna i komputerowa. Kupujący wybiera model bazowy, a następnie z bazy danych wybiera cechy i opcje, które powinien zawierać jego konkretny produkt. System wyświetla cenę przyszłego, zindywidualizowanego produktu, po czym konsument ma możliwość albo od razu go zamówić, albo dokonać dodatkowych modyfikacji projektu.

Może także po prostu zapisać wszystkie specyfikacje na osobistej stronie internetowej, aby móc później zmienić specyfikacje produktu. Ten poziom interakcji zapewnia konsumentowi swobodę wyboru, a Ty, jako producent, masz możliwość jak najdokładniejszego zbadania jego żądań i potrzeb klientów.

#11 Spersonalizuj swój serwis informacyjny. Dane o preferencjach konsumentów mogą być podstawą do oferowania im spersonalizowanych usług informacyjnych. Konsumenci wskazują, jakiego rodzaju informacji chcą, a Ty wysyłasz im e-maile, gdy tylko pojawią się nowe informacje tego rodzaju.

#12 Oferuj różne poziomy usług. Dzięki dostosowaniu możesz oferować różne poziomy usług różnym klientom, na przykład:

• specjalne nagrody dla najlepszych klientów;
• zachęty finansowe dla stałych klientów, zachęcające do zakupu większej liczby towarów lub usług;
• specjalne oferty dla klientów, którzy niedawno Cię opuścili.

Przy stosowaniu zindywidualizowanego podejścia do budowania relacji z konsumentami często popełniane są następujące błędy.

#1 Ignorujesz kwestie prywatności. Marketing spersonalizowany opiera się na gromadzeniu i wykorzystywaniu szczegółowych danych osobowych. Powinieneś opublikować w serwisie politykę prywatności i zapewnić zgodność ze wszystkimi przepisami chroniącymi prywatność obywateli przed niewłaściwym wykorzystaniem informacji.

Zbierając informacje o ludziach, należy jasno określić, w jaki sposób zamierzasz je wykorzystać i zawsze zapewniać ich prywatność.

#2 Brak rozwoju relacji z konsumentami. Głównym powodem, dla którego firmy gromadzą dane o klientach, jest uzyskanie wglądu w ich potrzeby i pragnienia, rozwinięcie z nimi długoterminowych, wzajemnie korzystnych relacji oraz zwiększenie ich zaangażowania w swoje produkty.

Niezwykle ważne jest, aby konsekwentnie i celowo działać na podstawie zebranych informacji, analizować je i opracowywać strategie zindywidualizowanej, osobistej obsługi.

# 3 Kierujesz reklamy do niewłaściwych ludzi. Programy marketingowe są najskuteczniejsze, gdy są skierowane do właściwych odbiorców. Im bardziej segmentujesz wybranych grupa docelowa, tym dokładniej możesz się do niej odwołać.

Wiadomo, że różne grupy konsumenci na tym samym rynku docelowym mogą mieć zupełnie różne potrzeby zakupowe i poziom dochodów. Dzieląc odbiorców na segmenty i dostosowując materiały marketingowe do charakterystyki każdego segmentu, możesz zaspokoić indywidualne potrzeby konsumentów.

Tradycyjnie marketing był postrzegany jako działanie mające na celu znalezienie nowych konsumentów chętnych do zakupu produktów firmy, dla których firmy regularnie mierzyły swój udział w rynku. Jeżeli wzrastał, uważali to za sukces. Może się jednak zdarzyć, że udział w rynku będzie wzrastał i większość konsumentów będzie odczuwać niezadowolenie. Dzieje się tak dlatego, że wielkość Twojego udziału w rynku mówi jedynie, jaką część rynku „posiadasz” w określonym czasie. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, czy Twoi klienci są zadowoleni, czy nie, jest to, czy dokonują ponownych zakupów lub opowiadają o Twoich produktach przyjaciołom i znajomym.

Wzrost udziału w rynku może być napędzany wzrostem liczby konsumentów dokonujących zakupu produktu po raz pierwszy. Za tym wzrostem często kryje się to, jak bardzo spadła liczba obecnych konsumentów, którzy nie dokonują ponownych zakupów. Zjawisko to nazywa się „nieszczelnym wiadrem”: niektórzy konsumenci wpadają do wiadra, inni z niego wypadają. Aby stwierdzić, czy tak jest, nie wystarczy znać swój udział w rynku. Konieczne jest określenie liczby powtórnych zakupów, stopnia zadowolenia klientów i ich przywiązania do produktów.

Podejście nastawione na pozyskanie nowych konsumentów nazwano „marketingiem transakcyjnym” (markingiem transakcyjnym) – „marketingiem jednej transakcji”. Nacisk położony jest na realizację jednej transakcji w określonym momencie, a wszystkie działania organizacji skupiają się na stworzeniu warunków do realizacji pojedynczej transakcji wymiany z nowym konsumentem.

Inne podejście, zwane „marketingiem relacji”, koncentruje wysiłki organizacji na utrzymaniu klientów „w wiadrze”. Jednocześnie nowi klienci są oczywiście potrzebni i organizacja musi pomyśleć o tym, jak ich przyciągnąć, ale kiedy klienci nawiążą kontakt z organizacją, musi pomyśleć o tym, jak stworzyć dla nich nową lub większą wartość. Na przykład sieci sklepów i supermarkety regularnie organizują promocje i wyprzedaże, aby przyciągnąć klientów, a także rozdają pamiątki, takie jak magnesy na lodówkę, długopisy i notesy. Możesz zamówić produkcję magnesów na lodówkę na stronie https://promagnit.ru/

Marketing relacji sugeruje, że konsument może, a nawet powinien odgrywać rolę w określaniu, jaką wartość chce otrzymać od organizacji. Jego główna zasada: im bardziej konsument jest zadowolony z relacji z organizacją, a także z produktu, tym większe jest prawdopodobieństwo, że pozostanie związany z tą organizacją. Inaczej mówiąc, stanie się lojalnym konsumentem, związanym z organizacją. Ta „lojalność klienta” pomoże stworzyć dodatkowy dochód dla organizacji.

Opublikowano już wiele dowodów, w tym ilościowych, pokazujących, o ile bardziej opłacalne dla organizacji jest skoncentrowanie swoich wysiłków na rozwijaniu relacji z istniejącymi klientami, zamiast na przyciąganiu nowych. Firma konsultingowa Forum Consulting (Boston, Massachusetts) i instytut badawczy Customer Service Institute (Silver Spring, Maryland) odkryły, że pozyskanie nowego klienta kosztuje pięć razy więcej niż utrzymanie istniejącego (Gordon, 1998). Oszczędności te określa się poprzez obliczenie kosztów, jakie poniesie firma jednego klienta w okresie jego aktywnych relacji z firmą. Jeden z producentów samochodów w USA uważa, że ​​jego konsument wnosi do firmy średnio 200 tys. dolarów w całym okresie swojego życia zakupowego. Jeśli spojrzeć na to z drugiej strony, strata jednego konsumenta już przy pierwszym zakupie będzie kosztować 200 tysięcy dolarów plus koszt jego początkowej atrakcji, minus koszt samochodu. Będzie to wynosić około 190 tysięcy dolarów w ciągu całego życia konsumenta.

Poniżej przedstawiono główne cechy dwóch rozważanych przez nas podejść: marketingu relacji i marketingu transakcyjnego.

Marketing relacji:

Skoncentruj się na powtarzających się zakupach

Bliskie i częste kontakty z klientami/dostawcami

Skoncentruj się na wartości klienta

Skoncentruj się na długoterminowej wydajności

Wysoki poziom obsługi klienta

Celem jest „zachwycenie” konsumenta

Jakość jest obowiązkiem całej organizacji jako całości.

Marketing transakcyjny:

Skoncentruj się na jednym zakupie

Ograniczony bezpośredni kontakt z dostawcą/konsumentem

Skoncentruj się na zaletach produktu

Skoncentruj się na działaniach krótkoterminowych

Niski poziom obsługi klienta

Celem jest usatysfakcjonowanie konsumenta

Jakość jest troską działu produkcyjnego.

Powyższe stwierdzenia nie muszą jednak koniecznie się wykluczać. W kierunku różne produkty można stosować różne strategie. Marketing transakcyjny i marketing relacji znajdują się na dwóch przeciwległych krańcach kontinuum, pomiędzy którymi znajdują się różne kategorie produktów. Granice kategorii są płynne. Oznacza to, że firmy produkujące towary konsumpcyjne odniosą większe korzyści ze strategii zorientowanej na transakcje, a firmy usługowe odniosą większe korzyści ze strategii zorientowanej na relacje. Jednak nie zawsze tak jest. Niektóre firmy produkujące towary konsumpcyjne próbują rozwijać relacje ze swoimi konsumentami.

Dobrym przykładem jest firma Heinz, która w oparciu o bazę danych dostarcza swoje produkty bezpośrednio do czterech milionów konsumentów. Aby promować swoje produkty, firma rozsyła do domów bezpłatne egzemplarze magazynu At Home. Jeśli chodzi o firmy usługowe, ich interakcję z konsumentami determinuje taka cecha usług, jak nierozłączność, która stwarza podstawę do rozwoju bliższych relacji. Dlatego usługi znajdują się po przeciwnej stronie kontinuum niż towary.

W przypadku dóbr trwałego użytku, takich jak pralki, magnetowidy i komputery, strategia transakcyjna nie jest jedyną możliwą, chociaż jest najczęściej stosowana przez producentów. Dobra przemysłowe znajdują się na kontinuum pomiędzy dobrami trwałego użytku i usługami. Mimo to w sektorach przemysłowych rozwijają się bliskie relacje między dostawcą a konsumentem. Na przykład organizacja kupująca nowy system komputerowy będzie prawdopodobnie dążyć do nawiązania długoterminowej relacji z dostawcą. Musi mieć pewność, że system spełnia jej potrzeby, jest zainstalowany zgodnie ze wszystkimi zasadami i że w razie problemów otrzyma pomoc. Aby tak się stało, kupujący musi przekazać dostawcy wiele informacji o sobie: co i jak robi. Rozwijanie relacji z dostawcą leży w interesie kupującego.

Aby tworzyć produkty, jakich pragną konsumenci i nawiązywać z nimi relacje, konieczne jest uzyskanie informacji o tych konsumentach. Jednym ze sposobów uzyskania tych informacji jest zadawanie im pytań. Jednak konsumenci, jak pokazano w poprzednim przykładzie, będą chcieli odpowiedzieć tylko wtedy, gdy otrzymają w zamian jakąś korzyść. To prowadzi nas z powrotem do koncepcji wymiany i wskazuje, że proces gromadzenia informacji, a także proces sprzedaży i zakupu powinien przynosić obopólne korzyści.

Informacje te potwierdzają fakt, że konsumenci chętnie pomagają organizacjom zarządzać relacjami z nimi, ale w zamian oczekują wzrostu poziomu jakości świadczonych usług. Rola usług w rozwijaniu i zarządzaniu relacjami zostanie omówiona bardziej szczegółowo poniżej.

Drabina relacji z konsumentami

Budowanie relacji to długi proces. Payne i in. (1997) wprowadzili koncepcję „drabiny relacji z klientem”, zgodnie z którą proces budowania długotrwałych relacji składa się z kilku etapów. Na dole drabiny znajduje się potencjalny konsument, innymi słowy rynek docelowy. Organizacje muszą przekształcić go w konsumenta. W tym modelu konsumentem jest osoba, która miała do czynienia z organizacją lub miała z nią przynajmniej jeden kontakt. Konsumenci stają się wówczas klientami, czyli tymi, którzy dokonują powtórnych zakupów.

Nie oznacza to, że konsument nawiązał relację z organizacją. Nadal kupuje wytwarzane przez nią produkty nie dlatego, że darzy ją jakimś szczególnym uczuciem, ale po prostu dlatego, że jest to dla niego wygodne. Na przykład większość ludzi korzysta z tego samego banku. Nie oznacza to, że mają z nim więź, a tym bardziej lojalność. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być bezwładność lub obawa, że ​​przeprowadzka z jednego banku na drugi będzie wymagała czasu i wysiłku.

Zazwyczaj organizacje pragną zamienić swoich klientów w zwolenników. Na tym etapie siła związku staje się widoczna. Takie osoby cieszą się, że są w jakiś sposób związane z organizacją, a z biegiem czasu, jeśli zostaną odpowiednio potraktowane, mogą stać się jej zwolennikami lub propagandystami, polecającymi tę organizację innym. Ostatni stopień na drabinie doprowadzi nas do „partnera” – kogoś, kto wraz z organizacją będzie poszukiwał sposobów na osiągnięcie wzajemnie korzystnych relacji. Partnerstwa są dla niektórych organizacji celem długoterminowym, choć podobnie jak zasady marketingu relacji, nie są one odpowiednie dla wszystkich konsumentów i typów produktów. Na przykład Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków w Wielkiej Brytanii ma prawie milion członków, niektórzy z nich są bierni, inni biorą udział w różnych konferencjach i akcjach ochronnych. Poświęcają swój czas i energię na sprawę, w którą wierzą. Innymi słowy, czują się częścią organizacji.

Korzyści z marketingu relacji

Rozwój relacji powinien prowadzić do wzrostu lojalności klientów i w efekcie do wyższego stopnia zaangażowania w organizację. Dla firm staje się to celem działania, gdyż zapewnia szereg korzyści.

Obniżone koszty. Koszt obsługi istniejącego klienta jest niższy niż pozyskanie nowego. Redukcja kosztów może również wynikać z bardziej wydajnych operacji. Gordon (1998) zauważa, że ​​relacje business-to-business eliminują powielanie transakcji z udziałem klientów i dostawców.

Skrócenie czasu wprowadzenia produktu na rynek. Jedną z cech marketingu relacji jest angażowanie konsumentów w proces tworzenia nowych produktów. Pozwala to skrócić czas wprowadzenia nowego produktu na rynek i zwiększyć jego atrakcyjność.

Zmniejszanie stopnia ryzyka biznesowego. Obecność w organizacji konsumentów takich jak „promotorzy” i „partnerzy” (na drabinie relacji) pozwala zmniejszyć ryzyko zmiany dostawcy przez konsumentów. Dzięki temu możliwe staje się zwiększanie dochodów, a nie wydawanie pieniędzy na pozyskiwanie nowych konsumentów.

Zwiększone zadowolenie klientów. Kolejną korzyścią jest prawdopodobieństwo, że większe zaangażowanie klientów w poprawę usług i dostawę zwiększy ich zadowolenie. W przypadku organizacji komercyjnych prowadzi to do zwiększenia przychodów.

Wniosek

Marketing relacji i marketing transakcyjny (pojedynczej transakcji) to dwa różne podejścia do relacji z konsumentami. W przypadku różnych typów produktów i konsumentów bardziej preferowany jest jeden z tych dwóch typów relacji.

Opisuje drabinkę relacji z klientami różne rodzaje konsumentów organizacji pod względem ich lojalności wobec organizacji. Działania marketingowe organizacji mają na celu przekształcenie konsumentów w kategorię promotorów i partnerów.

Wstęp

Cele marketingu relacji można sformułować w następujący sposób: identyfikacja i nawiązywanie, utrzymywanie, wzmacnianie, a w razie potrzeby kończenie relacji z klientami i innymi interesariuszami (kręgiem osób zainteresowanych pracą w firmie) w sposób zyskowny – tak, aby cele wszystkich zaangażowanych w nie osób to strony osiągnięte; a działo się to poprzez wzajemną wymianę obietnic i ich wypełnianie. W odróżnieniu od marketingu tradycyjnego, marketing relacji:
1) ma na celu stworzenie nowej wartości dla klientów, a następnie podzielenie się z nimi korzyściami;
2) dostrzega kluczową rolę klientów, zarówno jako nabywców, jak i tych, którzy decydują, jaką wartość chcieliby otrzymać;
3) optymalizuje procesy, komunikację, technologię i personel w celu utrzymania wartości dla klienta;
4) stale stara się realizować współpracę pomiędzy kupującymi i sprzedającymi;
5) uznaje wartość „cyklu życia klienta”;
6) dąży do budowania łańcuchów relacji wewnątrz organizacji – w interesie tworzenia wartości pożądanej przez konsumentów, a także z innymi organizacjami, w tym z dostawcami, kanałami dystrybucji, pośrednikami i akcjonariuszami.

Jedną z różnic między marketingiem relacji a marketingiem tradycyjnym jest to, że wykracza on poza diadę kupujący-sprzedawca i obejmuje relacje organizacji z innymi grupami, takimi jak dostawcy, klienci wewnętrzni i inne organizacje zewnętrzne.

Relacje z klientami

Marketing relacji, w przeciwieństwie do marketingu tradycyjnego, nie traktuje priorytetowo chwytania abstrakcyjnego konsumenta ani manipulowania nim w celu uzyskania krótkoterminowych korzyści. Z kolei marketing relacji nie koncentruje się na tym, co można uzyskać od klienta, ale na tym, co można dla niego zrobić, aby zapewnić mu satysfakcję. Celem marketingu relacji jest traktowanie konsumenta jako cenionego partnera cenionego przez firmę, identyfikacja jego potrzeb i zdobycie jego lojalności poprzez jakość i uważną obsługę. Nowoczesne podejście podyktowane jest następującymi warunkami: przejściem na rynek nabywcy, który jest znacznie bardziej świadomy warunków rynkowych i to w skali globalnej; pojawienie się na rynku coraz większej liczby niezróżnicowanych produktów i usług; Usługi, jakie firma świadczy konsumentowi, są często ważniejsze i akceptowalne niż sam produkt.

Jednym z warunków powstania marketingu relacji jest rozwój sektora usług. Za specyficzne cechy usług tradycyjnie uważa się niematerialność, nierozdzielność, zmienność, brak możliwości przechowywania i brak własności. Pomimo różnic między produktem a usługą coraz większa liczba autorów kwestionuje fakt, że można wytyczyć wyraźną granicę między produktem a usługą. Oprócz sektora usług „usługa” w marketingu objawia się w wyrażeniu „obsługa klienta”, co oznacza, że ​​w wyniku kontaktu sprzedawcy z kupującym powstaje dodatkowa wartość, korzyść z utrzymania relacji. Z tego punktu widzenia marketing relacji uwzględnia dwa pojęcia: „branżę usługową” i „obsługę klienta”. Pojęcie relacji zbudowane jest z serii epizodów, a za interakcje krytyczne należy uznać konkretne interakcje pomiędzy klientami a pracownikami firmy, które są dla klientów szczególnie satysfakcjonujące lub niezadowalające. Orientacja na usługi wymaga zmiany myślenia w zarządzaniu — od podkreślania wartości transakcji do rozwijania i wzmacniania wartości relacji.

Wielu autorów prac na temat marketingu relacji wizualizuje jego korzyści, posługując się koncepcją „cyklu życia relacji z klientem” lub „łańcucha zysków”. Kompleksowy model „zwrotu z relacji” obejmuje następujące elementy:

1. Jakość usługi w odbiorze klienta: świadoma ocena usługi przez klienta, którą ocenia na podstawie szeregu epizodów, porównując poziom świadczonych usług z ogólnie przyjętymi lub własnymi standardami;
2. Wartość w oczach klienta: jakość usługi porównywana jest przez konsumenta z wyrzeczeniami, jakich wymaga w zamian za jej otrzymanie;
3. Poświęcenia, na które klient zgadza się ponieść dla dobra relacji: odnosi się to do wszystkiego, czego wymaga się od klienta, aby utrzymać relację z dostawcą przez cały okres trwania relacji: pieniądze, które wydaje na produkt, wysiłek, jaki poświęca na dotarcie do miejsca, w którym kończy usługi. Jednocześnie konsument porównuje te „wyrzeczenia” z tymi, które wymagałyby komunikacji z alternatywnym dostawcą, kierując się ogólnie przyjętymi lub własnymi standardami;
4. Zaangażowanie: intencje stron dotyczące interakcji i ich podejście do idei wzajemnej interakcji; wysoka wartość, jaką strony przywiązują do relacji, pozytywnie wpływa na zaangażowanie;
5. Satysfakcja klienta: logiczna i emocjonalna ocena poziomu usług dokonywana przez konsumenta na podstawie jego osobiste doświadczenie, które nabył podczas wszystkich etapów swojej relacji z dostawcą;
6. Więzy dostawca-klient: bariery uniemożliwiające odejście klienta, wiążące klienta z dostawcą i zapewniające utrzymanie relacji. Można wyróżnić kilka rodzajów powiązań: prawne, ekonomiczne, technologiczne, geograficzne, tymczasowe, społeczne, kulturowe, ideologiczne, poznawcze i psychologiczne;
7. Alternatywy: alternatywni dostawcy tych samych usług znanych konsumentowi, jakie świadczone są przez dostawcę;
8. Siła relacji: mierzona zarówno zachowaniami zakupowymi, jak i zachowaniami komunikacyjnymi. Lojalność (tj. powtarzanie transakcji), która opiera się również na zaangażowaniu klienta w stosunku do danego dostawcy, wskazuje na silniejszą relację. Relacje powstające pomiędzy usługodawcą a klientem wpływają również na zachowanie tego ostatniego;
9. Epizody krytyczne: epizody służbowe, które są krytyczne dla kontynuacji relacji. Odcinek można ocenić jako krytyczny, jeśli wartości wymieniane pomiędzy stronami stanowią stosunkowo dużą część ich dostępnych zasobów i na podstawie doświadczeń zdobytych podczas odcinka;
10. Patronat: udział środków pieniężnych wydanych przez klienta na danym rynku i przypisany danemu dostawcy;
11. Długowieczność związku: długość trwania związku;
12. Istota epizodów: rodzaje epizodów i liczba epizodów każdego typu występujących pomiędzy klientem a usługodawcą w trakcie relacji;
13. Przychody z relacji: Całkowity przychód wygenerowany z relacji z klientem w ciągu roku podatkowego;
14. Rentowność związku: dochód ze związku minus koszty związku;
15. Koszty relacji: Całkowite koszty poniesione w celu obsługi relacji z klientem w ciągu roku obrotowego.

Jak widać, liczne trudności we współpracy dostawcy z klientem są poza kontrolą większości firm-dostawców i nie da się ich zmierzyć ilościowo. Nawet „bezprecedensowa usługa” nie gwarantuje, że na pewno zatrzyma konsumenta. Dlatego kalkulując wszystkie aspekty działalności, a także zysk i zwrot z relacji z konsumentami, firma musi zdecydować, na ile akceptowalna jest relacja i czy warto ją kontynuować, czy porzucić.

Relacje wewnętrzne

Jakość relacji firmy z klientami zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze traktują ich pracownicy pierwszej linii. W przypadku gdy interakcja klienta z pracownikiem dostawcy odbywa się bezpośrednio, bez pośredników, wewnętrzny klimat moralny dostawcy znacząco wpływa na stopień zadowolenia klientów i ich utrzymanie, choć bezpośredni związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy tymi czynnikami jest trudny do prześledzenia . Jednocześnie, jeśli w sektorze usług firma z reguły kontaktuje się ze swoimi klientami za pośrednictwem własnych pracowników, wówczas firmy produkcyjne korzystają z pośredników lub technologii (na przykład infolinii) do interakcji z klientami.

Porównując i analizując teoretyczne podstawy marketingu wewnętrznego, można stwierdzić, że marketing wewnętrzny przyczynia się do doskonalenia organizacji zorientowanej na klienta, pomaga usprawnić komunikację oraz rozwijać u pracowników odpowiedzialność, responsywność i jedność aspiracji. „Podstawowym celem marketingu wewnętrznego jest rozwijanie zrozumienia wewnętrznych i zewnętrznych klientów organizacji oraz usuwanie barier funkcjonalnych utrudniających efektywność organizacji”.

Podziały każdej organizacji zawsze, w takim czy innym stopniu, oddziałują na siebie, a od tego, jak te interakcje zachodzą, zależą skutki postaw zarówno wobec produktu usługowego, jak i jego „dostawy”. Marketing wewnętrzny koncentruje się na trzech działaniach organizacji, które dodają wartość jej produktowi: innowacjach, efektywności procesów i obsłudze klienta. Wiąże się to z utrzymaniem w firmie pracowników wrażliwych i uważnych na klienta, doskonaleniem praktyki wzmacniania kompetencji pracowników, aby jak najpełniej zaspokajali potrzeby klienta. Koncepcja partnerstwa wewnętrznego oznacza, że ​​jeśli kierownictwo firmy oczekuje od swoich pracowników doskonałej obsługi klienta, musi być skłonne zrobić dla pracowników więcej.

Czynnikiem decydującym na drodze do sukcesu biznesowego coraz częściej jest obecność ludzi posiadających odpowiednie umiejętności, „kapitał intelektualny”, na który składa się kapitał indywidualny i strukturalny. Kapitał indywidualny w tym przypadku rozumiany jest jako cechy, wiedza i umiejętności pracowników, ich motywacja oraz całokształt relacji w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Kapitał strukturalny to wiedza wbudowana, nierozerwalnie związana ze środowiskiem, w którym jest stosowana i rozwijana, obejmują one kulturę organizacyjną, system operacyjny organizacji, kontakty, wizerunek i całokształt wysiłków mających na celu utrzymanie marki.

Organizacja to konstrukt społeczny utworzony ze zbioru ludzi i ich działań, myśli, emocji i innych elementów niematerialnych. Dlatego obecnie powszechnie przyjmuje się, że klimat organizacyjny i kultura organizacyjna stanowią podstawę, na której budowane są długoterminowe wyniki marketingowe firmy. Klimat organizacyjny i kultura organizacyjna może przejawiać się w podejściu firmy do pracowników i postawie pracowników wobec zmian organizacyjnych. W miarę zmian organizacyjnych proponuje się poszerzanie uprawnień pracowników i udostępnianie im informacji dostępnych dotychczas wyłącznie dla najwyższego kierownictwa.

Nie powinniśmy zapominać, że wzmacnianie pozycji zwykłych pracowników mających kontakt z klientami może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Program marketingu relacji należy postrzegać jako „układ krążenia firmy, przenikający wszystkie poziomy hierarchii, działy, funkcje i aktywa, ostatecznie mobilizujący wysiłki firmy do jednoczesnego oferowania i otrzymywania wartości na wszystkich poziomach. Marketing, zarządzanie, produkcja, finanse i zarządzanie zasobami ludzkimi powinny być istotnymi organami pomagającymi organizacji rozwijać się, generować i utrzymywać stały przepływ niewyczerpanego przepływu wartości wśród cenionych klientów firmy.

Relacje pionowe

Relacje zewnętrzne organizacji rozwijają się w kierunkach pionowym i poziomym. Relacje pionowe łączą wszystkie lub kilka ogniw łańcucha dostaw – dostawców komponentów, producentów, pośredników. Powiązania horyzontalne powstają pomiędzy organizacjami zajmującymi tę samą pozycję w kanale dystrybucji (w tym konkurentami) i dążącymi do współpracy w celu osiągnięcia obopólnych korzyści.

„Partnerstwo dostawców” ogólnie odnosi się do wszelkich dwustronnych relacji pomiędzy poszczególnymi częściami pionowego łańcucha dostaw. Partnerstwo z dostawcą jest odwrotną stroną partnerstwa z klientem, dlatego obejmuje ogólne aspekty relacji pomiędzy partnerami, najczęściej takie relacje rozwijają się w sektorze dóbr przemysłowych (B2B, business to business). Koncepcje marketingowe stosowane w tej branży są stosowane i znane już od dłuższego czasu: relacje osobiste pomiędzy pracownikami a dyrektorem lub właścicielem, wzajemne zobowiązania pomiędzy handlowcami. Przez cały XX wiek relacje między dostawcami i konsumentami w branży nie pozostały niezmienione. Tym samym w okresie „złotego wieku marketingu”, od połowy lat 50. do połowy lat 70., dostawca markowych produktów miał władzę rynkową; to on finansował rozwój poszczególnych marek, co pozwalało mu zarządzać środkami i metody dystrybucji. W drugiej połowie XX wieku równowaga sił rynkowych zaczęła się przesuwać w stronę sprzedawców detalicznych. W tym okresie informacje dotyczące wielkości produkcji i wielkości sprzedaży były traktowane jako tajemnica handlowa, zatem nieufność wobec dostawcy lub klienta była czymś normalnym. Sytuacja uległa pewnej zmianie dopiero, gdy integracja pionowa zaczęła nabierać masowego charakteru poprzez wymieszanie lub wchłonięcie sąsiadujących ze sobą firm w łańcuchu dystrybucyjnym. Niestety, prawie 90% przejęć nie przyniosło oczekiwanego zwrotu; dopiero pod koniec XX wieku stało się jasne, że teoretyczne korzyści, jakie korporacje starały się osiągnąć poprzez koordynację elementów łańcucha dystrybucji, mogły uzyskać inni, więcej. Skuteczne środki na przykład outsourcing i partnerstwo.

Partnerstwo to relacja pomiędzy organizacją dostawców a organizacją klientów, w której obie strony uznają je za partnerów, przy czym głównym celem obu stron jest dzielenie się korzyściami wynikającymi ze zwiększonej efektywności i produktywności wspólnych zobowiązań podjętych w ramach relacji. Korzyści z partnerstwa to: niższe koszty transakcyjne; gwarancja nieprzerwanych dostaw; poprawiona koordynacja pomiędzy dostawcą a klientem; silniejsze bariery uniemożliwiające podmiotom zewnętrznym wejście na rynek.

Ten rodzaj współpracy pomiędzy kupującymi i sprzedającymi może przybierać różne formy, takie jak ustalanie długoterminowych zobowiązań umownych, ujawnianie informacji poufnych, dostosowywanie procesów produkcji, dostaw i zakupów do wymagań i potrzeb zarówno sprzedającego, jak i kupującego. Znaczeniem i celem partnerstwa jest poprawa efektywności systemu wartości dodanej. Wybierając strategię partnerską, należy dokładnie rozważyć wszystkie korzyści i koszty współpracy z danym partnerem, mając na uwadze, że partnerstwo może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. W relacjach, które nie są odnawiane i przemyślane, kontakty społeczne pomiędzy pracownikami zamieniają się w przyjaźnie, a w pewnym momencie mało wymagająca i chęć wybaczania sobie nawzajem błędów przeradza się w nieefektywność ekonomiczną partnerstwa.

Relacje poziome

Współpraca horyzontalna oznacza relacje pomiędzy konkurentami, a także organizacjami komercyjnymi i graczami komplementarnymi, tj. partnerów znajdujących się na tym samym poziomie w hierarchii. W ostatnich dziesięcioleciach partnerstwa horyzontalne stały się powszechne, a tego typu relacje znacząco zmieniają oblicze sytuacji konkurencyjnej i komplikują relacje międzyorganizacyjne. Relacje poziome charakterystyczne są niemal wyłącznie dla sektora B2B, „business to business”. Do scharakteryzowania relacji w tym sektorze używa się terminów komunikacja i współpraca.

Sieci to osobiste powiązania pomiędzy jednostkami, wykorzystujące formalne i nieformalne kanały współpracy, które właściciele i menedżerowie firm starają się budować między sobą w celu uzyskania niezbędnych informacji i wiedzy, które pozwolą im zoptymalizować efektywność ich organizacji. Osobiste powiązania pomiędzy pracownikami różnych firm mogą odgrywać znaczącą rolę w działalności niektórych firm, ponieważ mogą być dość ciasne i długotrwałe. Z drugiej strony nie powinniśmy zapominać, że ustawodawstwo może tłumić takie oficjalne powiązania, aby zapobiec manipulacjom na rynku.

Współpraca jest bardziej sformalizowanym typem relacji, ponieważ jego podmiotami są organizacje. Najczęściej są to stosunki kontraktowe, oficjalne spotkania, wypracowywanie ogólnych kierunków, form i metod współpracy. Współpraca jest często wykorzystywana przez przedsiębiorstwa do konkurowania na rynkach międzynarodowych i może przybierać następujące formy: sojusze, wspólne przedsięwzięcia, partnerstwa, wspólne badania i rozwój, wzajemne licencjonowanie, co-branding, wspólny marketing itp. Współpracy nie należy jednak mylić z altruizmem ani uważać za mogącą położyć kres konkurencji. W niektórych branżach rozprzestrzenianie się kooperacji doprowadziło do znacznego wzrostu konkurencji, przenosząc ją z poziomu pojedynczych firm na poziom sojuszy walczących o udział w rynku. Współpracę można podzielić na dwa typy: współpracę branżową i współpracę zewnętrzną. Współpraca branżowa to współpraca firm konkurujących w tym samym sektorze rynku. Celem tego typu współpracy jest zapewnienie efektywności i produktywności kanałów dystrybucji, świadczenia usług i innych form wsparcia, zapewniających rozwój i dominację sektora rynkowego.

Współpraca zewnętrzna prowadzona jest przez firmy należące do różnych branż. Firmy wnoszą do relacji swoje specyficzne umiejętności, kompetencje i aktywa. Współpraca taka ma na celu wykorzystanie nowego sektora rynku lub zróżnicowanie w istniejącym sektorze rynku. Uważa się, że największy potencjał wzrostu współpracy międzybranżowej tkwi w „nowych sektorach biznesowych”, zwłaszcza tych związanych z przełomami technologicznymi.

Oprócz tych relacji współpracy i osobistych powiązań organizacji komercyjnych istnieją inne relacje, które obejmują relacje z lokalnymi, krajowymi i ponadnarodowymi organami legislacyjnymi; z agencjami krajowymi i międzynarodowymi; z grupami nacisku – zorganizowanymi siłami lobbującymi na rzecz określonych interesów publicznych.

Wniosek

Cykl życia rozwoju relacji to ścieżka składająca się z następujących etapów: formacja - eksperymentowanie - identyfikacja - ciągłe odnawianie lub zerwanie, z których każdy ma swoje własne cele i zadania. Relacje takie tworzą pewną współzależność partnerów, która w pewnym stopniu ogranicza możliwość wyjścia ze współpracy, a to stwarza dla nich pewne trudności. Ponadto należy zaznaczyć, że model nie odzwierciedla wszystkich możliwych wariantów rozwoju relacji, które mogą rozwijać się albo zygzakiem, albo zatrzymać się na dowolnym etapie, nie dochodząc do etapu, w którym granice organizacji ulegają zatarciu.

Tendencja w rozwoju partnerstw spowodowana jest zwiększoną konkurencją, trudnościami w pozyskiwaniu nowych konsumentów oraz znaczeniem każdego indywidualnego kontaktu z konsumentem jako „epizodu krytycznego” w rozwoju relacji. Koncepcja ta odgrywa znaczącą rolę w marketingu wewnętrznym, tj. interakcja organizacji z jej pracownikami i ostatecznie postawa pracowników organizacji wobec klientów. Relacje organizacji z dostawcami, konkurentami, organizacjami publicznymi i rządowymi są zdeterminowane osobistymi (nieformalnymi) powiązaniami oraz interakcją i współpracą, tworzeniem formalnych sojuszy, sojuszy, partnerstw, wspólnych przedsięwzięć oraz wspólnych badań i rozwoju. Rozwój partnerstw pomiędzy wszystkimi grupami wpływu (interesariuszami) jest niezbędny, aby wybrać właściwy kierunek rozwoju organizacji i zapewnić jego efektywną realizację.

W teorii cyfrowego marketingu cyfrowego CRM jest uważany za spersonalizowany makroproces zapewniający przewagę konkurencyjną łańcuchowi dostaw na współczesnym rynku - rynku konsumenckim. Celem CRM jest zapewnienie stabilnej pozycji łańcucha dostaw na rynku i gwarantowanej wielkości sprzedaży w oparciu o długoterminowe, oparte na zaufaniu i wzajemnie korzystne relacje pomiędzy firmą centralną a konsumentami końcowymi.

We współczesnych warunkach wzajemnie powiązane, harmonijne połączenie w marketingu cyfrowym koncepcji marketingu, logistyki i poziomu usług świadczonych przez technologie CRM jest warunkiem koniecznym jego sukcesu. Cechą charakterystyczną makroprocesu CRM jest skupienie się na wydajnym, nowoczesnym wsparciu informatycznym w postaci systemów CRM. Zatem z punktu widzenia integracji informacji w łańcuchach dostaw CRM jest często rozpatrywany jako oprogramowanie aplikacyjne dla organizacji, którego zadaniem jest automatyzacja strategii interakcji z klientami (klientami), w szczególności w celu zwiększenia sprzedaży, optymalizacji marketingu i poprawy obsługi klienta poprzez przechowywanie informacji o klientach i historię relacji z nimi, ustanawianie i doskonalenie procedur biznesowych oraz późniejszą analizę wyników.

Przykładem jest Oracle Siebei CRM, system zarządzania relacjami z klientami opracowany przez Siebei Systems Corporation, który został przejęty przez Oracle Corporation w 2006 roku.

System ten obejmuje następujące rozwiązania:

• analityka biznesowa;
• zarządzanie sprzedażą;
• zarządzanie marketingowe;
• centra kontaktowe i centra telefoniczne;
• zarządzanie realizacją zamówień;
• zarządzanie relacjami z partnerami;
• zarządzanie relacjami pracowniczymi.

Jego zalety:

• szeroka funkcjonalność;
• elastyczność i rozszerzalność – architektura i narzędzia dostosowywania pozwalają skonfigurować produkt zgodnie z wymaganiami biznesowymi;
• Modułowa struktura pozwala firmom wybierać i używać tylko tych modułów, których potrzebują. Dzięki temu możliwe jest etapowe wdrażanie systemu, zaczynając od podstawowych modułów, stopniowo zwiększając możliwości;
• szybkie wdrożenie - osiągnięte dzięki gotowej konfiguracji i duże ilości obiekty standardowe;
• obecność ponad 20 w pełni funkcjonalnych rozwiązań branżowych - branżowe rozwiązania CRM, dostosowane do specyfiki konkretnych branż, redukują koszt udziału usługi w projekcie CRM (a także czas wdrożenia systemu).

W kontekście DRM CRM to model interakcji łańcucha dostaw, który zakłada, że ​​klient znajduje się w centrum całej filozofii biznesowej łańcucha dostaw, a głównymi obszarami działania są działania wspierające efektywne procesy marketingowe, sprzedażowe i logistyczne w obsłudze klientów. Wspieranie tych celów biznesowych obejmuje gromadzenie, przechowywanie i analizowanie informacji o klientach, dostawcach, pośrednikach i procesach wewnętrznych firmy centralnej.

Informatyczny system CRM może obejmować:

• część frontowa, zapewniająca obsługę klienta w punktach sprzedaży z autonomicznym, rozproszonym lub scentralizowanym przetwarzaniem informacji;
• część operacyjną, która zapewnia autoryzację operacji i raportowanie operacyjne;
• magazyn danych;
• podsystem analityczny;
• rozproszony system wsparcia sprzedaży: repliki danych w punktach sprzedaży lub karty inteligentne.

Podstawowe zasady CRM są następujące.

• 1. Dostępność jednego repozytorium informacji, w którym gromadzone są informacje o interakcjach z klientami w łańcuchu dostaw.
• 2. Korzystanie z wielu kanałów interakcji: obsługa w punktach sprzedaży, rozmowy telefoniczne, e-mail, wydarzenia, spotkania, formularze rejestracyjne w serwisie, linki reklamowe, czaty, sieci społecznościowe.
• 3. Analiza zebranych informacji o klientach i przygotowanie danych do podjęcia odpowiednich decyzji – np. segmentacja klientów na podstawie ich znaczenia dla firmy, potencjalna reakcja na określone promocje, prognozowanie zapotrzebowania na określone produkty firmy.

Podejście to zakłada, że ​​podczas interakcji z klientem menadżer SC ma dostęp do wszystkich niezbędnych informacji na temat relacji z tym klientem i na podstawie tych informacji podejmowana jest decyzja (z kolei informacja o decyzji również jest zapisywana). .

Główny cel Wdrożenie CRM w koncepcji marketingu cyfrowego ma na celu zwiększenie stopnia zadowolenia klientów poprzez analizę zgromadzonych informacji o zachowaniach klientów, regulowanie polityki taryfowej, konfigurowanie narzędzi marketingowych i logistycznych. Dzięki zastosowaniu zautomatyzowanego, scentralizowanego przetwarzania danych w łańcuchu dostaw możliwe staje się skuteczne i przy minimalnym udziale pracowników uwzględnianie indywidualnych potrzeb klientów, a dzięki szybkości przetwarzania przeprowadzanie wczesnej identyfikacji ryzyk i potencjalne możliwości.

Klasyfikacja CRM według funkcjonalności:

• zarządzanie sprzedażą (SFA - automatyzacja sił sprzedaży);
• zarządzanie marketingowe;
• zarządzanie obsługą klienta i call center (systemy obsługi zapytań abonenckich, rejestracji i dalsza praca z żądaniami klientów);

Klasyfikacja według poziomów przetwarzania informacji:

• operacyjny CRM – rejestracja i szybki dostęp do podstawowych informacji o wydarzeniach, firmach, projektach, kontaktach;
• analityczny CRM – raportowanie i analiza informacji w różnych sekcjach (lejek sprzedaży, analiza wyników działań marketingowych, analiza efektywności sprzedaży według produktu, segmentów klientów, regionów i innych możliwych opcji);
• Collaborative CRM - poziom zorganizowania bliskiej interakcji z konsumentami końcowymi, klientami, aż do wpływu klienta na wewnętrzne procesy firmy (ankiety mające na celu zmianę jakości zamówienia produktu lub usługi, strony internetowe dla klientów umożliwiające śledzenie statusu zamówienia, powiadamianie o zdarzeniach związanych z zamówieniem lub kontem osobistym, możliwość samodzielnego konfigurowania i zamawiania przez Klienta produktów i usług w czasie rzeczywistym oraz inne funkcje interaktywne).

W ramach współczesnej praktyki CRM można uznać za wyraz koncepcji przejścia od orientacji produkcyjno-technologicznej w zarządzaniu do orientacji na konsumenta końcowego. Przejście to wynika z ukształtowania się rynku konsumenckiego, który charakteryzuje się nadwyżką podaży towarów i usług nad popytem przy jednoczesnym wyrównywaniu ich jakości. W tych warunkach znacząco zmienia się strategia biznesowa firmy będącej centralnym łańcuchem dostaw, w której zadania marketingowe kojarzą się przede wszystkim z utrzymaniem klientów i zmniejszeniem niepewności co do popytu na towary i usługi. Lojalność klientów postrzegana jest jako nowy i niezwykle ważny zasób – zasób sprzedaży.

Funkcjonalnie CRM jest końcowym makroprocesem łańcucha dostaw. CRM logicznie uzupełnia ideologię kompleksowego zarządzania procesami w SCM wdrażaną przez nowoczesne łańcuchy dostaw. Tym samym systemy CRM poszerzają możliwości systemów klasy ERP w zakresie planowania i operacyjnego zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi poprzez uwzględnienie zasobów zewnętrznych – zasobów sprzedażowych.

Konieczność wykorzystania CRM w marketingu cyfrowym wiąże się z pojawieniem się nowego typu konsumenta – konsumenta wrażliwego na szybkość, dostępność i jakość obsługi. Taki konsument jest traktowany przez firmę centralną jako partner biznesowy. Ważnymi aspektami zarządzania usługami stymulującymi lojalność takich konsumentów są analiza wartości i zapewnienie równowagi pomiędzy ceną usług a wartościami czasu i miejsca tworzonymi przez łańcuch dostaw zarówno dla firmy centralnej (wartość lojalności klienta) i dla swoich klientów (wartość towarów i usług, w tym w tym logistyka). Właściwie zarządzanie CRM budowane jest w oparciu o wymianę wartości. Wartości nabywane przez Klienta w wyniku transakcji w łańcuchu dostaw mogą być różne - szybkość i jakość obsługi, szybka reakcja na zmiany popytu, kompleksowość usług logistycznych, dokładność realizacji zamówień, obsługa posprzedażowa, rabaty do wielokrotnego użytku itp. Wartość można mierzyć stosunkiem kosztu wyrażonego korzyści z zakupu usługi (towaru) do jej rzeczywistego kosztu lub różnicą pomiędzy oceną ogółu korzyści i kosztów w formie pieniężnej (punkty) formularz.

Systemy informatyczne klasy CRM są strategicznym narzędziem pozyskiwania wiedzy o klientach. Tym różnią się znacząco od prostych systemów księgowych, które realizują jedynie funkcje przechowywania ogólnych danych o klientach (bazy klientów). Systemy informacyjne typu CRM opierają się na koncepcji marketingu indywidualnego, który zapewnia holistyczne spojrzenie na potrzeby i preferencje klientów w oparciu o historię interakcji z nimi. Zebrane i przetworzone informacje o klientach (np. historia zakupów, zwroty, reklamacje, zapytania itp.) wykorzystywane są do dokładniejszego, ukierunkowanego zarządzania sprzedażą w łańcuchu dostaw. Na podstawie tych informacji systemy CRM wdrażają różne narzędzia automatyzacji zarządzania - terytorialne zarządzanie sprzedażą, zarządzanie obsługą klienta (w tym logistyką), zarządzanie marketingiem, zarządzanie kontaktami i działaniami w oparciu o określone regulacje itp.

Wskazaniami do stosowania systemów CRM są wysokie koszty interakcji pomiędzy kontrahentami w łańcuchach dostaw, aktywny biznes, szeroka geografia sprzedaży usług, złożona struktura dystrybucji, a także motywy systemowe (tabela 5.4).

Marketing oparty na wykorzystaniu systemów CRM pozwala z sukcesem rozwiązać jedno z najważniejszych zadań każdego łańcucha dostaw w nowoczesnych warunkach – zadanie utrzymania konsumentów. Znaczenie i znaczenie ekonomiczne rozwiązania tego problemu

Tabela 5.4. Główne motywy stosowania systemów CRM w DRM

Motyw, problem		Wymagane rozwiązanie, cel, potrzeba
Sytuacja kryzysowa	Ryzyko utraty biznesu ze względu na niskie kwalifikacje i nieuczciwość personelu, niską windykację, utratę dużych kontraktów, duże uzależnienie portfela zamówień od menadżerów	Konieczność kontrolowania przepływów informacji i baz danych, usprawniania działań pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż
Wysokie tempo rozwoju	Ryzyko utraty klientów ze względu na ograniczone zasoby do interakcji z nimi w łańcuchu dostaw (utracone zyski). Przepływ interakcji przekracza możliwości organizacyjne i zarządcze działów SC	Automatyzacja standardowych, rutynowych operacji zapewniających interakcję z klientami w łańcuchu dostaw
Stan łańcucha dostaw	Ryzyko niedopasowania strategii łańcucha dostaw. Presja czynników zewnętrznych, w tym rynkowych	Zapewnienie pozytywnego wizerunku łańcucha dostaw (marki), atrakcyjności inwestycyjnej (baza danych CRM jest wartością niematerialną łańcucha dostaw)

wyzwania tłumaczy się znaczną różnicą w kosztach pozyskania nowych klientów i ich utrzymania. Według statystyk koszt pozyskania nowego klienta jest 5–10 razy większy, a koszt powrotu utraconego 50–100 razy wyższy niż utrzymanie istniejącego. Dodatkowo funkcjonalność systemów CRM (ryc. 5.5) zapewnia obiektywność w ocenie działań marketingowych firmy centralnej i identyfikację znaczenia posprzedażowej obsługi klienta, znaczne (prawie o połowę) zmniejszenie realizacji zamówień cykl, rosnący

Ryż. 5.5.

zwiększenie przychodów dzięki trafności prognoz sprzedaży i prawidłowemu rankingowaniu klientów itp. (tabela 5.5). Ogólnie skuteczność udanych projektów CRM w łańcuchach dostaw jest bardzo wysoka. Spłacają się średnio w ciągu 8–12 miesięcy.

Systemy CRM często integruje się z systemami planowania i zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP, znacznie rozszerzając ich możliwości. Oferowane przez programistów oprogramowanie CRM może być zintegrowane (same systemy CRM) i wysoce wyspecjalizowane, uzupełniając klasyczną funkcjonalność CRM (tabela 5.6). W tabeli przedstawiono najczęściej spotykane na rynku oprogramowania biznesowego systemy informatyczne typu CRM. 5.7.

Tabela 5.5. Charakterystyka i wskaźniki efektywności wykorzystania systemów CRM

Indeks		Wzrost wydajności,%
Cykl sprzedaży	Skrócenie czasu zawierania, przetwarzania i finalizacji transakcji
Ilość ofert	Wzrost liczby zawartych (wygranych) transakcji
	Obniżone koszty sprzedaży i obsługi klienta
Rentowność	Zwiększona rentowność transakcji
Liczba klientów	Zwiększanie udziału zatrzymanych (własnych) zyskownych klientów
Czas operacyjny	Skrócenie czasu potrzebnego na realizację operacji związanych z obsługą klienta
Prognoza sprzedaży	Poprawa trafności prognoz
Marketing	Zwiększenie efektywności marketingu (w oparciu o końcowe wyniki finansowe)

Tabela 5.6. Rodzaje stosowanych systemów i technologii typu CRM

Rodzaj systemu	Zamiar	Główne funkcje
SFA – automatyzacja sił sprzedaży	Automatyzacja sprzedaży	Systemy automatyzacji operacji sprzedaży towarów w punktach sprzedaży detalicznej. Narzędzie dla menedżerów sprzedaży: planowanie operacji i organizacja przepływu pracy, realizacja zamówień, handel online, generowanie ofert handlowych, raportów, konfiguracja towarów (usług) itp.
MA – automatyzacja marketingu	Automatyzacja marketingu	Organizacja, wsparcie i analiza kampanii marketingowych, w tym za pośrednictwem Internetu: automatyczna dystrybucja ofert, grupowanie klientów, repozytorium informacji o produktach, cenach i konkurencji itp.
CSA&CSS – automatyzacja i wsparcie obsługi klienta	Automatyzacja obsługi i wsparcia klienta	Narzędzia do obsługi połączeń i samoobsługi klientów przez Internet (indywidualne sklepy internetowe): monitorowanie popytu i sprzedaży mobilnej, sprzedaż priorytetowa itp.
BCM – zarządzanie kontaktami biznesowymi	Zarządzanie kontaktami (interakcjami)	Pierwsze wersje systemów CRM: rejestrujące interakcje z klientami, historię kontaktów, ranking klientów i prognozę sprzedaży, lejek sprzedaży itp.
Zarządzanie call/contact center	Centrum zarządzania połączeniami i kontaktami	Personalizacja interakcji firmy z klientami: całodobowa recepcja i obsługa zapytań otrzymanych telefonicznie, pocztą tradycyjną, faksem i komunikacją mobilną, Internetem, SMS-ami itp.
FSM – zarządzanie usługami terenowymi	Zarządzanie usługami dla użytkowników oddalonych geograficznie	Zarządzanie obsługą posprzedażową: serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, monitorowanie realizacji wniosków i umów, planowanie zasobów serwisu
PRM/SRM – zarządzanie relacjami partner/dostawca	Zarządzanie relacjami z partnerami/dostawcami	Skoordynowane planowanie sprzedaży/dostaw z uwzględnieniem dostępnych kanałów i zasobów. Interakcja z dealerami i analiza ich pracy. Szkolenia i spotkania interaktywne itp.
	Wsparcie techniczne użytkowników	Automatyzacja pracy biurowej i działań dyspozytorskich

Tabela 5.7. Przykłady systemów typu CRM

	Główna charakterystyka	Dodatkowe dane
System Siebei („Wyrocznia”)	Złożony, wielomodułowy system o dużej funkcjonalności dla dużych firm. Lider w dziedzinie rozwiązań CRM. Dostępne wersje branżowe. Interfejs ERP. Należy do kategorii drogich systemów	siebel.com, siebel.ru Firma wdrożeniowa „Sputnik IT” (spklabs.com) Do 30% światowej sprzedaży systemów CRM dla dużych przedsiębiorstw. Rozwiązania dla średnich przedsiębiorstw
Logix sprzedaży. Interakcja handlowa	Lider w dziedzinie rozwiązań CRM dla średnich i małych przedsiębiorstw: usługi-marketing-sprzedaż. Wsparcie technologii e-commerce		saleslogix.com Firma wdrożeniowa „Sputnik IT” (spklabs.com)
MS CRM. Microsoftu	System nowej generacji, w pełni zintegrowany z firmowymi rozwiązaniami biurowymi i ERP		microsoft.com Rozwiązanie dla dużych firm
NauRP/CRM. NAUMEN	System firmy „NAUMEN” (Rosja) dla małych i średnich przedsiębiorstw zintegrowany z systemem wymiany danych		naumen.ru Oferujemy zestaw wzajemnie połączonych rozwiązań opartych na Call Center: CRM, EDI, telefonia IP
WinPeak. WinPeak Międzynarodowy.	Rosyjski system CRM z funkcją mobilnego wsparcia dla agentów sprzedaży (WP Link)		naumen.ru Technologia Centrum telefoniczne
	Niedrogie, skuteczne rozwiązanie dla średnich i małych przedsiębiorstw. Ponad 20 rozwiązań branżowych		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Firma wdrożeniowa „Lineservice”
	Rozwiązanie CRM oparte na systemie 1C		rarus.ru Centrum wdrożeniowe „1C-Rarus”. Technologia Centrum telefoniczne

• Adres URL: oracle.com