Alekszandr Tyscsenko, az INTALEV Menedzsment Akadémia rendezvényeinek szakértője és előadója azt a választ adta a népszerű kérdésekre, hogy az orosz cégek vezetői eljönnek az „5 lépés a KPI-k működéséhez” című mesterkurzusra. Hogyan lehet növelni az üzleti hatékonyságot."

A KPI-alapú irányítási rendszer bevezetése megoldja a vállalat összes problémáját?

A KPI rendszer csak az egyik eszköz a hatékony irányítási rendszer felépítéséhez. Lehet házat építeni egy fejszével? Igen tudsz. De ez hosszú és hatástalan folyamat lesz. Az építés optimalizálásához más eszközöket kell használni. Lehet-e házat építeni balta nélkül? Igen lehetséges, de hatástalan is lesz. A vállalatirányítási folyamatok optimalizálásához a lehető legtöbb eszközt kell használni.

Kiépíthető-e hatékony személyi ösztönző rendszer KPI rendszer kidolgozása nélkül?

Meg lehet építeni, de működni fog? Ösztönzi-e az alkalmazottakat a rájuk bízott feladatok elvégzésére? A KPI-alapú ösztönző rendszer már többször bizonyította érvényességét és hatékonyságát. De óvatosnak kell lennünk a fejszével végzett alkalmatlan cselekedetek ahhoz a tényhez vezethetnek, hogy ahelyett, hogy házat építenénk, elveszítjük a testünk egy fontos részét. Az ösztönzési rendszer kialakításakor fontos a szakaszos megközelítés és a munkavállalók maximális bevonása az új ösztönzési rendszer kidolgozásába, megvitatásába és jóváhagyásába. A helyes megközelítés lehetővé teszi nemcsak a munkavállalók újításokkal szembeni idegenkedésének hatását kiküszöbölni, hanem arra is készteti őket, hogy új, „méltányos” munkajavadalmazási rendszerre számítsanak. Ezért fontos, hogy ne csak közgazdászok, elemzők, programozók vegyenek részt ilyen projektekben, hanem a HR osztály dolgozói is.

Lehet-e KPI fejlesztési projektet indítani, ha nincs egyértelműen meghatározott cél?

Egyetlen projekt sem indulhat el egyértelműen meghatározott cél nélkül. A KPI fa egy integrált eredményre épül – ez a vállalat tevékenységének célja. Az integráltól kezdődik a mutatók fájának felépítése, a célok „kicsomagolása” a vállalat többi dolgozója számára. Mielőtt elkezdené a KPI menedzsment rendszer fejlesztését, tartson egy stratégiai munkamenetet, amelyen a következőket kell tennie:

• jóváhagyja a társaság küldetését;
• közép- és hosszú távú cél kidolgozása/frissítése;
• stratégiát határozzon meg céljainak eléréséhez.

Hogyan közvetítsük a tulajdonos felé a KPI-alapú irányítási rendszer bevezetésének szükségességét?

– A víz koptatja a köveket. Egyes esetekben a projekt műszaki specifikációinak kidolgozásáról szóló tárgyalások évekig elhúzódnak. Fontos megérteni, hogy a vállalat milyen fejlődési szakaszban van, mennyi munkaerőt és pénzügyi erőforrást igényel a projekt megvalósítása, és mi lesz az eredménye.

Fel kell ismerni azt is, hogy az orosz vállalkozó mentalitása miatt inkább „letöri az erdőt” és „bajba keveredik”, mintsem szakemberekhez/tanácsadókhoz forduljon. Oroszországban 30-szor (!) kevesebb pénzt költenek tanácsadásra, mint az USA-ban. Nem meglepő, hogy vállalati hatékonyságuk sokkal magasabb, mint Oroszországban.

Miért nem valósulnak meg a KPI-n keresztüli irányítási rendszer bevezetésére irányuló projektek?

• Nincsenek egyértelműen megfogalmazott céljai, jövőképe, küldetése a cégnek;
• A menedzsmenttel szembeni ellenállás, amely hozzászokott a „sáros víz” körülményeihez, a tervezett mutatók hiánya és az ezek eléréséért való felelősség;
• A tulajdonos érdeklődésének hiánya a projekt megvalósítása iránt: „valamit tenni kell, megpróbáljuk, aztán meglátjuk...”
• Létezik egy „mozaik” megközelítés a KPI-k kidolgozásában, amikor a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat osztályonként írják le, majd azt próbálják egységes rendszerbe „ragasztani”. Ezzel a megközelítéssel az osztályok közötti „csomópontokon” elhelyezkedő mutatók gyakran nem tartoznak egy adott előadó felelősségi körébe, vagy két vagy több alkalmazottat ugyanahhoz a mutatóhoz rendelnek (valójában senki sem felelős) . Éppen ezek a pontok jelentik a cég „szűk keresztmetszeteit” és a komoly veszteségek pontjait. Fontos Komplex megközelítés a KPI-rendszer kialakításáig, az integráltól a legalacsonyabb szintű mutatóig.

Mennyi ideig tart egy KPI rendszer kifejlesztése és bevezetése?

A projekt kulcsszakasza 4-12 hétig tart. Az anyagi ösztönző rendszerhez kapcsolódóan megfelelően kialakított KPI rendszer önfejlesztő, fejlődő rendszer. Ha egy alkalmazott érdekelt a tervezett kulcsmutatók teljesítésében, megpróbálja a tényezőket alacsonyabb szintre bontani, ellenőrzést kialakítani felettük, vagy átruházni a felelősséget a beosztottakra vagy a kapcsolódó osztályokra. Szabályok, rendeletek és parancsok születnek a folyamatok ellenőrzésére. A mutatók fája „növekszik”. A munkavállalók erőfeszítései a „szűk keresztmetszetek” felé irányulnak, ahol a fő veszteségek keletkeznek, majd újabbak jelennek meg, amelyek további intézkedéseket igényelnek a helyzet javítására.

11.04.2018

A PJSC AAK "PROGRESS" Mesterek Tanácsa, az Oroszországi Gépészmérnökök Szövetsége Primorsky regionális ágának vezető vállalkozása fontos szerepet játszik a gyártási folyamatban. A szervezőkészség birtokában a telephelyi művezetők meglehetősen hatékonyan tudják irányítani a gyártási folyamatot, ami a terv megvalósításához és a magas minőségi mutatókhoz vezet.

Milyen változások történtek az elmúlt egy évben a Mesterek Tanácsában, és hogyan zajlik a munka a személyzet körében, a Haladás Mestereinek Tanácsának elnöke, az Oroszországi Gépészmérnökök Szövetségének tagja, az Orosz Föderáció igazgatóhelyettese mondta el. Produkció a személyzettel való munkához, Tatyana Deeva.

- Tatyana Anatoljevna, milyen szerepet szánnak jelenleg a kézműveseknek a vállalkozásnál?

A termelési művezetőnek kell hozzáértően és hatékonyan irányítania a rábízott munkát. munkás kollektívaés a termelési hely. Megfelelően kell strukturálnia és megszerveznie a személyzettel végzett munkát, ezáltal magas műszaki és gazdasági mutatókat ér el a gyártási program teljesítése közben. A gyártóhely és a műhely egészének munkájának eredménye nagyban függ a művezetőtől. Hiszen a mester valójában be van zárva a termelésbe. Az adott, a felső vezetés által számára meghatározott rendszerben dolgozik, miközben természetesen neki magának kell kezdeményeznie a rábízott feladatok elvégzését.

- Milyen változások történtek a Mesterek Tanácsa Elnökségének összetételében?

Az elnökségi tagok egy részének új pozícióba kerülése és új osztályokba való áthelyezése miatt változások következtek be a Mesterek Tanácsának összetételében. A gyártás-előkészítés vezetője azzal a javaslattal állt elő, hogy a korábban elnökségi tag, előléptetésre távozott Roman Koval helyett Denis Tovpeko-t, a siklófelszereléseket gyártó műhely gyártásvezetőjét helyezzék el. Vitalij Mitrofanovics Poljakov pedig nyugdíjba vonult. Így most a Mesterek Tanácsának elnöksége tíz mestert foglal magában: Jurij Alejnik, Jurij Ivanov, Irina Zlobina, Natalia Ukrainian, Olga Nikeitseva, Vaszilij Prokhvatilov, Vladimir Stasinets, Alekszandr Frolov, Ljudmila Tarasova, Denis Tovpeko.

– Hogyan épül fel az elnökség munkája?

A munka a Mesterek Tanácsa irányítási szervezetének felépítésével összhangban történik, ahol a kérdéseket szektoronként osztják fel és oldják meg. Korábban minden szektorhoz kiosztottak egy-egy elnökségi tagot, aki a Mesterek Tanácsa elnökségének tagja, és egyértelműen vezeti a rájuk bízott irányt. Ám tavaly óta ilyen irányú változások történtek a munkában, most az elnökségi tagokat a gyártóműhelyekbe osztják be. Az összeszerelők felügyelik az összeszerelőket, a gépi összeszerelési gyártás a megmunkáló műhelyeket, a gyártás-előkészítés a műhelyeiket, a PCM- és a gumiáru-gyártás a sajátjukat, a szerelők a főszerelői szolgálatot, a segédgyártásnak pedig saját gyártásvezetői felügyelője van. Ma már mind ágazati kérdéseket oldanak meg, legyen szó termelésszervezésről, mentorálásról, továbbképzésről, munkaerő-motivációról és egyebekről a termelés keretein belül. Ez sokkal kényelmesebbé vált más kézművesek és munkások számára egyaránt. Csökkentett a munkaidő-kiesés, nem kell másik termelésbe menni, és felelőst keresni a szükséges ágazathoz, és az embereknek több bizalom egy számára ismerős személynek, nem pedig egy külső mesternek, aki azért jött, hogy megoldja a problémáját.

- A közelmúltban a kézművesek minden munkaállomását felszerelték „Termelési problémák” elektronikus modulokkal. Hogyan segíti ez őket a munkájukban?

A „Production Issues” modul létrehozásának ötlete a Russian Helicopters holding gyártási rendszerének fejlesztésének koncepciójával kezdődött tavaly. E koncepció alapján cselekvési tervet dolgoztak ki, melynek első pontja egy „segélylánc” kialakítása a cég dolgozói számára, melynek fő célja a termelési problémák hatékony, leggyorsabb megoldása.

A bevezetés első szakaszában a „Gyártási problémák” modult a vágó- és bélyegzőműhely forgácsoló részlegénél tesztelték, majd részben korszerűsítették és a teljes műhely szintjére hozták. Ma egy elektronikus jegyzetfüzet látszata a határidők és a teljesítményfegyelem elemeivel. Minden nagyon egyszerűen működik: az osztály bármely alkalmazottja egy konkrét határidő megjelölésével kérést küldhet bármely szolgáltatásnak - PDB, BTK, BTZ vagy technológiai irodának. A címzettnek pedig lehetősége van arra, hogy a szolgálat dolgozói közül végrehajtót jelöljön ki, vagy a kérdést egy másik szervezeti egységhez adja át, ha az nem tartozik ennek a szolgáltatásnak a hatáskörébe.

BAN BEN jelenleg a blankoló és bélyegző üzlet munkatársai már aktívan használják ezt a modult, írják kéréseiket, nyomon követik azok megoldásának folyamatát. A program különösen segít gyorsan megoldani például a termelés vagy a berendezések működésének biztosításával kapcsolatos kérdéseket. A részleg dolgozói számára a modul egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi számukra, hogy hozzájáruljanak a termelési és szervezési folyamatok fejlesztéséhez, ezáltal növeljék munkájuk hatékonyságát és visszajelzéseket kapjanak a vállalatvezetőktől.

Sőt, minden kérdést összegyűjtenek, osztályoznak és egyfajta tanúsítványt készítenek, amely jelzi az összes termelési jellegű kérdést és az azokra adott válaszokat. A szerviz párbeszédet megtekintve a mester anélkül találja meg kérdésére a választ, hogy feltenné.

- Milyen változások jelentek meg a műhelycsoportok motivációjának kérdésében?

A munka továbbra is motiválja az alkalmazottakat - a Mesterképzési Alap szabályzatának megfelelően a termelési mutatók alapján legjobb műhelycsoportot jutalomban részesítik. Így a 2018. februári eredmények alapján a termelési mutatók szerint lett a legjobb: Jevgenyij Dumbrovszkij mesterek csoportja (gépészeti műhely), Alekszej Ivanov (fém- és hegesztőműhely), Jurij Alejnik (nyersanyag- és bélyegzőműhely), Dmitrij Jakovenko (aggregát- és összeszerelő műhely), Irina Zlobina (ellenőrző vizsgálati és elektromos rendszerek műhelye), Ljudmila Zelenaya (repülőgépek elektromos szerelési alkatrészeit gyártó műhely) és tovább a műhelyeken keresztül.

A Kézműves Tanács elnöksége tavaly márciusban döntött a korábban a legjobb műhelycsoportnak minősített iparosok jutalmazásáról, a bónuszalapot csak a dolgozók között osztották szét. A mestercsoportok közötti versenyben a mester fontos szerepet játszik, ezért úgy döntöttünk, hogy őt is díjazzuk.

- Tavaly indult egy nagy projekt „School of Masters”. Ez a képzés hozott eredményt?

Igen határozottan. A kézműves iskola meghozta az eredményt, a képzést végzett mesterek új eszközöket kezdtek alkalmazni a munkahelyen, ami jelentősen növelte a termelési kultúra és a munkavédelem szintjét, a képzettséget, és ami a legfontosabb, a termékek minőségét. Négy hónap alatt a tervezett 120 fő több mint fele végzett a képzésben, a többiek idén a „mesterek iskolájába” járnak.

A mesterek ismereteket szereztek a közgazdaságtan, a munkaügyi kapcsolatok, a pszichológia, a vállalati struktúra, a tervezés témakörében, megtanultak dolgozni a PROGRESS automatizált vezérlőrendszer adatbázisával, ismereteket szereztek a lean termelés alapjaiban, a termelési rendszer fejlesztésében, valamint a termelési rendszer alapvető szempontjaiban. munkaügyi jogszabályok.

Manapság a kézművesek nemcsak a termékek előállításában vesznek részt, hanem a műhelyek rekonstrukciójával is foglalkoznak. A közvetlen felelősségtől való elterelés meglehetősen súlyosan előfordul, ami kétszeres mennyiségű munkát és felelősségi terhet ró.

- Mik a jövőbeli terveid?

Tavaly a főgyártásban a műhelyszemélyzet tervezett minősítése az STO-317 szerint betöltött pozíciónak való megfelelés érdekében megtörtént, ahol a tanúsítási folyamat hatékonyságának növelése érdekében a gyártás kezdeményezésére igazgatója, változtatások történtek a tanúsítási folyamatban - munkahelyi minősítési eljárást vezettek be. Ennek az eljárásnak a munkahelyi végrehajtása során a mester világosabban megmutatja szakmai kompetenciáinak szintjét, és a bizottság tagjai informálisan értékelik a minősített személyt. Úgymond jobb egyszer látni, mint százszor hallani. Ez a gyakorlat idén is folytatódik. Idén is a vállalkozás szakszervezeti szervezetével közösen versenyeket kívánunk indítani a csoport műhelyeiben szereplő csapatok között. A vállalkozás nagy műhelycsoportokkal rendelkezik, különösen az összeszerelési gyártásban, amelyek belsőleg csoportokra oszlanak. A versenyen minden érdeklődő csapat részt vesz, a mestercsapat pedig közvetlenül. Jelenleg folyik a szabályozási dokumentumok kialakítása és a versenyek lebonyolítására vonatkozó szabályzat kidolgozása.

– Hogyan halad a felkészülés a tudósítási és választási konferenciára?

Idén szeptemberben kerül megrendezésre a Mestertanács jelentési és választási konferenciája. Már megkezdtük az előkészületeket. Az iparosokat érdeklő kérdéseket gyártási osztályok gyűjtik össze, az elmúlt időszak munkájáról beszámolót készítünk, hiszen a konferenciát kétévente tartjuk. És hagyományosan a produkciós kérdések mellett a Mesterek Tanácsa elnökségének újraválasztásának kérdése is szerepel majd a napirenden.

Minden vendéglátó-ipari vállalkozásban van egy személy, aki a termelésben végbemenő összes folyamatért felelős. Nagy teher nehezedik a vállán, de kötelességét becsülettel teljesíti.

A technológus szakma nemcsak kemény munkát jelent, hanem korlátlan lehetőségeket új ötletek és kezdeményezések bevezetésére, a kreatív képzelet repülését, valamint a karrier növekedésének óriási kilátásait.

Szakmai felelősségek

A technológus feladatkörének leírása sok soros lesz, hiszen évről évre újabb és újabb újdonságokkal egészül ki. Korábban a vendéglátó egységekre kevesebb követelmény vonatkozott, mint manapság. Ezért a technológus jelenléte mindegyiknél opcionális volt. A receptek évek óta nem változtak, és gyakorlatilag nem vezettek be új ételeket. A szakácsok egyszerűen elkészített séma szerint főztek, a gyártásvezető pedig a papírmunkát intézte.

BAN BEN modern világ kiélezett verseny körülményei között technológus nélkül nem lehet, hiszen rajta múlik, hogy egy kávézó, étkezde, étterem mennyire lesz népszerű a fogyasztók körében, milyen bevételre tesz szert.

Az élelmiszer-szolgáltató technikus vagy mérnök fő feladatai a következők:

• új ételek kidolgozása és technológiai kártyák elkészítése azokhoz;
• munkaterv összeállítása az összes termelési műhely számára;
• termékek minőségellenőrzése;
• a vendéglátó-ipari szolgáltatások piacának tanulmányozása;
• a felelősség megosztása a személyzet között;
• új technológiák tanulmányozása és bevezetése;
• a berendezések működőképességének és a szükséges készletek rendelkezésre állásának ellenőrzése;
• a termelés alapanyag-ellátásának megszervezése;
• dokumentumokkal dolgozni;
• a higiéniai és higiéniai előírások betartásának ellenőrzése;
• bankettek és bemutatók szervezése;
• gyártóműhelyek rekonstrukciós tervének kidolgozása.

Oktatás

Gyártótechnikusnak tanulhatsz főiskolán vagy műszaki iskolában. A folyamat háromtól öt évig tarthat. Ugyanakkor kezdetben szakács és cukrász szakot kell szereznie, és csak ezután válhat gyártástechnikussá. A receptek és a főzés alapelvei ismerete nélkül az ebben a szakmában való képzés nem megfelelő. A speciális oktatási intézmény befejezésekor az ötödik kategóriát hozzárendeljük. Ezt követően technológusként vagy menedzserként dolgozhat. termelés bármely közétkeztetésben (étterem, kávézó, étkezde), valamint húsfeldolgozó üzemekben, konzervgyárakban, halfeldolgozó üzemekben, tejüzemekben, félkész termékek gyártására szolgáló üzletekben.

A főzés sajátosságai mellett a leendő vendéglátó technikusok és mérnökök olyan tárgyakat tanulnak, mint pl.

• a táplálkozás fiziológiája;
• mikrobiológia;
• higiénia és higiénia;
• külszolgálat;
• kémia (szerves, szervetlen, analitikai és fizikai kolloid);
• biokémia;
• Vállalkozások szervezése;
• folyamatok és eszközök;
• felszerelés;
• merchandising;
• menedzsment;
• marketing;
• közgazdasági alapismeretek;
• szabványosítás és metrológia;
• az üzleti kapcsolatok pszichológiája.

Az ember egy felsőoktatási intézmény elvégzése után folyamatmérnök lesz. A megszerzett tudás mennyisége ebben az esetben jóval nagyobb lesz, de a szakma elsajátítása is 5-6 évbe telik. A technológiai mérnökök az egyetem elvégzése után nemcsak szakterületükön dolgozhatnak, hanem oktatással is foglalkozhatnak. Emellett örömmel látják majd őket nagy üzemek és gyárak laboratóriumaiban kutatási asszisztensként.

A tananyag a fenti tárgyakon kívül olyan tudományterületeket tartalmaz, mint a mérnöki grafika, a hőtechnika, az elektrotechnika és az elméleti mechanika. Az oktatási folyamat végén a folyamatmérnök megkapja a hatodik kategóriás szakács címet.

Munka és karrier

Tapasztalat nélkül egy vendéglátó-ipari vállalkozás munkájának megszervezése meglehetősen nehéz lesz. Ezért egy kis kávézóban vagy étteremben egy kis kávézóban vagy étteremben egy szakembernek először szakácsként kell megmutatnia szakmai tudását, még végzettséggel is. Kellő kezdeményezőkészséget és buzgalmat mutatott a viszonylagos munkavégzés során rövid határidők, akkor szakács és technológus válhat eggyé. Egy ilyen szakemberből idővel a vendéglátóiparban működő cég menedzsere vagy igazgatója válhat.

A nagyvállalatoknál a kezdő folyamatmérnöknek először egy tapasztaltabb kolléga asszisztense kell, hogy legyen. Aztán utána folytatja független végrehajtás közvetlen feladataikat. A karrierlétrán felfelé haladva főtechnológus, termelési vezető, igazgatóhelyettes vagy egy vállalkozás igazgatója lehet.

A technológusi munka fő előnye, hogy tisztességes fizetés mellett azt csinálhatja, amit szeret. Fontos tény: egész életében tanulással és készségeinek fejlesztésével, új távlatok felfedezésével és innovatív ötletek bevezetésével kell töltenie.

További pozitívum, hogy a nyitással kapcsolatban nagy a kereslet technikusok és folyamatmérnökök iránt nagy mennyiség kávézók, éttermek, szupermarketek, hús-, baromfi- és halfeldolgozó üzletek.

Személyes tulajdonságok

Ahhoz, hogy bármely vendéglátóipari egységben dolgozhasson, rendelkeznie kell bizonyos készségekkel személyes tulajdonságok. A folyamatmérnöknek kiváló, világosan meghatározott memóriával kell rendelkeznie Kreatív készségek, kiváló esztétikai íz. Kommunikációs készség és ésszerű kompromisszumok megtalálásának képessége szükséges a barátságos légkör fenntartásához a csapatban. A technológusnak és a mérnöknek azonban a lehető legigényesebbnek kell lennie beosztottjaival szemben. A gyors és kreatív gondolkodás képessége hasznos lesz vis maior körülmények esetén.

Egy mérnöknek vagy gyártótechnikusnak magasan fejlett érzékenységgel kell rendelkeznie a legfinomabb szag- és ízárnyalatokkal szemben. Nagyra értékelik a termék súlyának vizuális meghatározásának képességét. A szervezési képességek birtokában egy közétkeztetési vállalkozás valamennyi részlegének kifogástalan működése könnyen megvalósítható.

A folyamatmérnök professzionalizmusának másik fő kritériuma a kiváló fizikai állóképesség, hiszen elérni jó eredmények gyakran a normál határokon túl kell dolgoznia, hosszú ideig talpon vagy ülő helyzetben kell lennie, magas vagy alacsony hőmérsékletű helyiségekben, valamint magas páratartalmú helyeken kell tartózkodnia. Ezért a szív- és érrendszeri, emésztőrendszeri, mozgásszervi és légzőszervi megbetegedésekben szenvedőknek javasoljuk, hogy más szakterületet válasszanak. Azok a személyek, akiknek szervezetében krónikus fertőzés forrása van, szigorúan tilos vendéglátó egységben dolgozni.

Ahhoz, hogy a szakterülete igazi profivá váljon, teljes mértékben a munkájának kell szentelnie magát. Tapasztalatot kell cserélnie kollégáival, cikkeket kell olvasnia, követnie kell a kulináris és édesipari szakma legújabb híreit az interneten, elő kell fizetnie szakkiadványokra, részt kell vennie kiállításokon és szakmai versenyeken – akkor az eredmény nem fog sokáig várni!

Miért kell a nőket gyakrabban dicsérni, mint a férfiakat; milyen hangnemben adjunk parancsokat és egyéb finomságokat, amelyeket egyetlen üzleti iskolában sem tanítanak meg.

Az emberek hatékony vezetéséhez sajátos készségekre van szükség, amelyeket sajnos a mindennapi életben nem fejlesztenek ki. A képlet egyszerű: vezetői készségek hiánya = hatékony vezetés hiánya. És ha nem tartja be ezt az axiómát, akkor a vezető pozícióban végzett munkája kínzássá válik mind beosztottai, mind pedig Ön számára. Ezeknek a tippeknek a segítségével megtanulhatja, hogyan kell ezt gyorsan, egyértelműen és hatékonyan megtenni.

1. Az emberek nem dolgoznak maguktól; Reggel nehezen indul el az ember, később – amikor már „belejött” – abbahagyni. Ezért reggel és délután képezze magát a munkahelyek bejárására, és jelenlétével ösztönözze beosztottjait a munkakezdésre. Gondoskodjon arról, hogy a beosztottak elmenjenek ebédelni és elmenjenek munkahely legkésőbb az ütemtervükben jelzett időpontig (feltéve, hogy nincs vészhelyzet). Így megóvja az alkalmazottakat a túlterheltségtől, ami egyfajta hibamegelőzés.
2. Kövesse ezt az algoritmust: először ossza ki vagy erősítse meg a feladatokat, és csak ezután kezdje el saját feladatait elvégezni. Ne várd meg a beosztottaidat a feladataiddal, ez felingerli őket!
3. A feladatokra vonatkozó utasításokat a lehető legvilágosabban, hangosabban és legirányítóbban kell megfogalmazni. Ezeknek gyökeresen különbözniük kell a szokásos társalgási módtól. A javítottak ne gondolkodjanak és ne vitassák meg, mi „volt” - feladat, kívánság, humor vicc.
4. Tervezze meg holnapi munkáját. Határozzon meg egy konkrét időt a feladat elvégzésére, például 14:00 és 15:00 között. És akkor 15:00-kor már pontosan tudnia kell, hogy ki mit fog csinálni holnap.
5. Különítse el azokat, akik dolgoznak azoktól, akik nem dolgoznak, mivel egy lézengõ ember akár hat másik figyelmét is elvonhatja a munkájától. Aki nem dolgozik, azt meg kell tanítani bújni. Alkoss egy szabályt: ha találkozol egy lazábbal, add neki a legkellemetlenebb, legpiszkosabb és legostobább feladatot.
6. Figyelje a munkaritmus szervezését. Szorgalmazd azokat, akik túl lassúak, és tartsd vissza azokat, akik túlságosan kapkodnak. A te felelősséged az egyensúly megteremtése. Ha nem bátorítja a csapatot, akkor az emberek az el nem költött energiájukat oldalra fordítják: ivásra, bulizásra, feleségük átnevelésére, személyes és mások tulajdonának elvesztésére a szerencsejátékban. De ha túlságosan megnyomja a csapatot, akkor olyan hibákkal kell szembenéznie, amelyek költségesek és nehezen javíthatók.
7. Alkalmazza a sárgarépa és a rúd szabályt. Nyilvánosan mutassa be, hogy figyelemmel kíséri beosztottjai minden hiányosságát és érdemét. Tudja, hogyan kell dicsérni, ha szükséges: ez motiválja a munkavállalót, és megmutatja neki, hogy munkáját megbecsülik. És használja az ostort, ha a viselkedés nem az elvárásoknak megfelelő. Ez a technika fejleszti a fegyelmet. Akadémikus Ivan Pavlov A kutyákon végzett kísérletek során megállapították, hogy a jutalom és a büntetés ideális aránya 7:1.
8. Ne közelítse meg beosztottait a segítségével, ha a helyzet nem kívánja meg. Ne feledje, hogy fő feladata a munka oly módon történő megszervezése, hogy az az Ön közvetlen részvétele nélkül fejeződjön be. Végül is, ahogy mondtam Karl Marx: "Ha másokat akarsz befolyásolni, akkor olyan embernek kell lenned, aki valóban ösztönöz és előre visz másokat."
9. A nőket különösen gyakran kell dicsérni. A nők testét nagyon sikeres módon alakították ki a vezetés számára: minél többet dicséred és demonstratívan értékeled őket, annál jobban működnek. Mindig használja ezt a technikát. Az ajándékozás, csemege módszere is megfelelő. Ne légy kapzsi: adj minden nőnek havi egy mandarint vagy egy darab édességet – és az eredmény felülmúlja legmerészebb várakozásait.
10. Ne szégyellje emlékeztetni az embereket, hogy dolgozni jöttek dolgozni. Az emberek sajnos megfeledkeznek erről, ha nem emlékezteted őket hetente legalább egyszer. Tedd ezt a lehető leghelyesebben és udvariasabban.
11. Pénteken írd le, mivel kell kezdened a hétfői munkát: legalább egy óra munkaidőt spórolsz meg. Egy kétnapos hétvége alatt az operatív feladatok valahol a fejemben járnak, és nem jönnek elő azonnal.
12. Tanuld meg érzelmek nélkül szidni és feddni az embereket. Ne feledje, hogy Ön megállapodott a beosztottjával (a munkaszerződés részeként), hogy Ön magasabb pozícióban áll, de senki sem adott abszolút jogot az oktatására.
13. Ne feledje, hogy a maximális eredményt a hónap végén az éri el, aki az optimális munkaritmust szervezte, és nem az, aki a legtöbbet követelte. Az Ön feladata, hogy az embereket úgy terhelje fel, hogy ebédig kissé elfáradjanak, és ebéd után legyen elegendő energiájuk a munkanap végéig. Az éjszaka folyamán kell idejük visszanyerni erejüket, hogy másnap dolgozhassanak. Ha minden erőfeszítést kiprésel az emberekből, nem tart sokáig, amíg eléri a kívánt eredményt. Ha üzleti folyamata nem teszi lehetővé a személyzet rendszeres helyettesítését, ne tegye meg. Egyébként érdekes, hogy az orosz üzleti kultúrában nem szokás a munkahelyen aludni az ebédszünetben: láthatóan az értékbázisban a munkavégzésre való felkészültség még mindig fontosabb, mint a munkatermelékenység.
14. Ahhoz, hogy valamit irányíthass, ismerned kell az irányítás tárgyát. Alapvető információkat kell tudnia beosztottairól: házas, gyerekek, főbb hobbik, érdeklődési körök. Amikor valakivel beszél, ne „Vasya Pupkin”-ként fogja fel, hanem „Vasya + feleség + két gyerek + egy saját verses kötet a kezében”. Biztosíthatom Önt: a kommunikáció minősége, a kommunikáció megértése és hatékonysága sokkal jobb lesz.
15. Fogadj el két dolgot: a pénzt és a felelősséget igazságtalanul osztják el. Ha Ön menedzser, felelősséget kell vállalnia valamiért, amit nem tud befolyásolni, lehetetlen pénzügyi eredményeket követelnie. Ha közvetlenül és racionálisan bizonyítja, hogy ez lehetetlen, akkor ellenfélként szerepel. Ha beleegyezel, akkor „toleránsnak” fognak tekinteni. Meg kell találnunk a saját stratégiánkat a tervek valóságával kapcsolatos kétségek közvetítésére.
16. Hallgassa meg a felső vezetés megjegyzéseit. Magasabb szintről láthatóak a hibás tetteid, amelyek a te szintedről elvileg láthatatlanok.
17. Különös figyelmet kell fordítani a szervezet kapcsolódó részlegeinek és a szakembereknek történő információtovábbításra. A szükséges információkat a megkívánt időben és helyen, az előírt formában kell továbbítani. A továbbított információnak elegendőnek, de nem redundánsnak kell lennie. Ha túl korán oszt meg ezzel kapcsolatos információkat nagy valószínűséggel feledésbe merül. Ha túl későn továbbítja, akkor nem fognak tudni megfelelően reagálni rá. Az információátadás formájának biztosítania kell a fogadó fél számára a könnyű munkavégzést.

Köszönöm a figyelmet! Őszintén remélem, hogy ez az anyag hasznos lesz az Ön számára, és ami a legfontosabb, felhasználja a munkájában. Építő jellegű kritikákat és jelentős kiegészítéseket kommentben várjuk!

Hozzászólások

Forrás: "Hírek részletesen. Novosineglazovsky falu újsága", 2013. március.

Köszönjük az OMK Sajtóközpontnak az anyag rendelkezésre bocsátását.

- A „problémamegoldó táblák” egyike azoknak az eszközöknek, amelyek segítségével információkat továbbítanak a dolgozóktól a vezetőség felé. Ma már senki előtt nem titok. Mennyire aktívan használják őket az üzemben?

Nagyon aktív. Egy egész adatbázist gyűjtöttünk össze a különböző, a mai munkavállalókat érintő kérdésekről.

Némelyikük nagyon gyorsan megoldódik. Vannak, akik lassabbak. De ahogy tapasztalatokat szerezünk a problémák leírásában és megoldásában, bizonyos változtatásokat eszközölünk a helyes megoldások és a kialakult helyzetek kiváltó okainak keresési algoritmusaiban. Erre azért van szükség, hogy egységes, szabványosított, tehát hatékonyabb megközelítés álljon rendelkezésre e problémák megoldására, hogy elkerülhető legyen az ilyen problémák ismétlődése vagy hasonló helyzetek előfordulása.

- Mennyi idő telt el az első ilyen tábla megjelenése óta?

Már eltelt három hónap. Ezalatt megjelentek saját vezetőik a problémák megvilágításában és megoldásában. Ez egy mechanikus rész 1.5, egy szakasz a csatlakozó alkatrészek festésére és csomagolására 3.2. Például az 1.5-ös telephelyen a dolgozók 59 problémát hangoztattak, amelyek közül 41-et sikerült megoldani, a többi pedig folyamatban van.

De bizonyos területeken nem minden zökkenőmentes. Néha a kézművesek nem reagálnak azonnal a táblákon jelzett jelzésekre. Általában ez azért történik, mert nincs elég tapasztalat, és zavarba ejtik azt a kérdést, hogyan kell helyesen használni ezt az eszközt. Ennek eredményeként az emberek egyre ritkábban fordulnak a deszkákhoz. Ezért szeretném még egyszer emlékeztetni a dolgozókat, hogy van ilyen eszköz, és ne feledkezzenek meg róla. Kidolgozásra került a „problémamegoldó táblákkal” való munkavégzés szabályozása, beleértve az elektronikus adatbázist is. Most minden megoldatlan probléma, amelynek megoldása hosszú ideig tart, vagy amelyek rendszerszintűek, a legmagasabb szintre kerülnek. Például az olyan kérdéseket, amelyek megoldása hét napot késett, a gyártási igazgatóval tárgyalják. Ha 14 napra, akkor az ügyvezetővel való megbeszélésre.

1. fotó. A JSC Trubodetal 1.5 mechanikai részlegének vezető művezetője, Mikhail Kozakov a problémamegoldó testületnél

- A „Problémamegoldó táblák” bizonyos aktuális gyártási helyzetek megoldására szolgálnak, vagy szélesebbek a „hatékonyságaik”?

Céljuk, hogy kiemeljék a kollektívából azokat a kérdéseket, amelyek elvileg a munkavállalókat érintik. Ezek lehetnek életkörülmények, termelési feladatok, munkavédelem, technológiai problémák. Vagyis abszolút minden olyan probléma vagy kényelmetlen körülmény, amellyel a munkavállaló szakmai tevékenysége során találkozik. Amint azt a Vyksa Kohászati ​​Üzemben a hasonló táblák bevezetésének tapasztalatai mutatják, a mindennapi problémák merülnek fel először: valami nincs rendben a zuhanyzókban, az étkezési helyiségekben stb. És amint ez a szintű problémák megoldódnak, a gyártási problémák kezdenek előtérbe kerülni.

Sikerült-e megtörni azt a sztereotípiát, hogy az ember azért nem beszél a problémáról, mert fél valamiféle elnyomástól, büntetéstől, vagy a bónusz megvonásától?

Ahogy korábban mondtam, nem minden webhely használ aktívan „problématáblákat”. Egyes helyeken még mindig megtalálható a következő vélemény: "beszélj vagy ne beszélj, úgysem fog megoldódni semmi." Ugyanakkor valamilyen oknál fogva a választás a „ne mondd” irányába történik. Vagyis a táblákra nincs ráírva semmi. Itt világosan meg kell értenünk: ha a problémát sehol sem hozzák fel, akkor az azt jelenti, hogy nem lesz rá reakció.

Gyártási rendszer bevezetési részlegünk minden segítséget megadhat a döntés okainak és helyességének feltárásában. Minden kérdésre válaszolunk. Világosan megértjük, hogyan kell működnie ennek az eszköznek. És ezt a megértést adjuk át a mestereknek. Ha bármilyen nehézsége van, forduljon hozzánk.

Ha a problémát sehol nem hozzák fel, az azt jelenti, hogy nem lesz rá reakció.

Osztályunk dolgozói gyakran beszélgetnek üzemi dolgozókkal. És személy szerint nem látok okot a problémák hangoztatásától való félelemre. Az emberek manapság sokféleképpen jelezhetnek valamit. aktuális kérdésekés a táblán kívül...

Előfordul, hogy a táblán megjelenik egy probléma, de a váltótechnikusok nem rögzítik az adatbázisban, vagyis elhallgatják. Ha ilyesmi történt az Ön gyártóhelyén, vegye fel a kapcsolatot forródrótunkkal. A termelési rendszer fejlesztési osztályának munkatársai rögzítik a jelet. Beszélgetnek a mesterekkel, és válaszolnak minden kérdésre.

Van egy speciális e-mail cím is, ahová szintén elküldheti kérdéseit. Mindez egyetlen céllal történik – a probléma megszüntetése fehér fény" Információ nélkül egyszerű okból nem döntünk semmiről - nem fogjuk tudni, mit döntsünk... Ennek megfelelően, ha van jelzés, akkor tudni fogjuk, hová tegyük erőfeszítéseinket. És csak egy következtetés van: PROBLÉMA VAN – ÍRJ A TÁBLÁZRA.

Véleménye szerint nincs ok a félelemre. És mennyire érzik jól magukat az alkalmazottak, amikor odajönnek a táblához és elkezdenek írni valamilyen problémát? Valami információ erről?

Az alkalmazottakkal való kommunikáció során szerzett tapasztalataim azt mutatják, hogy nincs ilyen probléma. Sokan már értik, miért kell tábla, mit és hogyan kell oda írni. Néha nehézségek adódnak ugyanazzal a megfogalmazással, de elmagyarázzuk, hogyan kell átadni az információt. Ha problémát látunk, vezető szakértőkkel együttműködve helyesen írjuk le a megoldás módját. Mindezt beírjuk egy elektronikus adatbázisba, ahol meghatározzuk a feltett kérdés jellegét stb.

Üzemünkben számos egyéb mechanizmus is működik a termelési problémák megoldására. Például az üzemi tanácsokat éppen azért hozták létre, hogy bizonyos problémákat hangoztassanak és különféle termelési helyzeteket oldjanak meg. Okoz ez valamilyen problémát?

Ezt a példát tudom felhozni: a „problémamegoldó táblákon” feltüntetett számos jelzés szerint több vezető művezetőnek is van utasítása az elektronikus adatbázisban a következő szöveggel: „hozza ezt a kérdést az üzemi tanács ülésére”.

- Tehát van valamiféle komplementaritás, nincs verseny?

Igen, van komplementaritás. Itt nem lehet verseny, mert a cél egy: a termelési feltételek javítása, a munkahelyi komfortérzet növelése, a csapathűség. Fontos megnyugtatni az embereket, hogy meghallgatják őket, figyelembe veszik aggályaikat, és foglalkoznak velük. A táblák pedig nem azért léteznek, hogy bárkit megbüntessenek vagy munkát adjanak. Erre elsősorban maguk a gyári dolgozók szükségesek, hogy kényelmesebbé tegyék munkakörülményeiket.