나폴레옹 1세 보나파르트는 “나쁜 군인은 없고 오직 나쁜 장군만 있다”고 말했습니다. 이 공식은 조직 관리 영역에 매우 적용 가능합니다. 왜 직원은 한 관리자의 의견을 듣고 다른 관리자의 명령을 완전히 무시하거나 방해합니까?
서구 경영진은 오랫동안 비슷한 질문을 해왔습니다. 이 분야의 국내 경영 과학은 아직 근본적으로 새로운 것을 내놓지 않았으며 대부분 미국과 유럽에서 축적된 경험, 특히 R. Parkinson, P. Drucker의 작업을 통해 안내됩니다. , M. Meskon, M. Albert 등. 이 경험은 무엇을 시사합니까?
경영은 무엇보다도 다른 사람들을 통해 일하는 기술이므로 모든 리더의 임무는 생각하고 예측하고 조직하고 계획하고 동기를 부여하고 통제할 수 있는 능력을 갖추는 것입니다. 이 프로세스가 효과적이려면 다음 규칙을 준수해야 합니다.
- 목표를 명확하게 정의하십시오.
어떤 종류의 결과를 얻고 싶은지 정확히 알아야 합니다. 목표는 측정 가능한 단위로 표현되어야 하며 추상적이어서는 안 됩니다.
예를 들어, "클라이언트 기반 확장" 대신 "이번 달 신규 고객 20명 유치"라고 말하는 것이 더 좋으며, "프로젝트 홍보" 대신 "프로젝트가 성과를 거두거나 최소 5%의 이익을 가져오도록 보장하세요"라고 말하는 것이 좋습니다. 향후 3년간 투자 자본의 증가"입니다.
- 문제 해결 방법 개요
귀하와 귀하의 부하 직원은 특정 목표를 달성하는 데 필요한 전체 행동 사슬을 완전히 이해해야 합니다.
예를 들어, 추가 고객 유치에 대한 이전 경험을 바탕으로 한 달에 20명의 신규 고객을 유치하려면 각 전문가는 하루에 50명의 잠재 구매자에게 전화해야 합니다.
- 이행자, 기한 및 불이행에 대한 책임을 결정
목표를 달성하는 방법을 스스로 결정한 후에는 프로젝트에 참여하는 각 부하 직원에게 작업 순서를 전달해야 합니다. 기억하세요: 대부분의 오류는 잘못된 지침으로 인해 발생합니다.
각 사업단계의 시기는 시간적으로 엄격히 제한되어야 한다. 파킨슨의 반농담 법칙 중 하나에 따르면, "일은 항상 할당된 시간을 꽉 채운다"는 점을 기억해야 합니다. 즉, 직원에게 완료하는 데 일주일이 걸리는 작업을 한 달 안에 완료하도록 지시하면 해당 작업을 완료하는 데 한 달 전체가 걸릴 것입니다. 그러므로 현실적인 마감일을 지키도록 노력하십시오.
- 피드백 시스템을 구성합니다.
서구 전문가들에 따르면, 모든 조직에서 가장 중요한 커뮤니케이션 채널은 아래에서 위로 이어지는 채널입니다. 관리자는 직원들의 마음 속에 어떤 생각이 있는지 알아야 하며, 이 채널을 열어두는 데 그의 노력을 끊임없이 기울여야 합니다.
예를 들어 Drucker에 따르면 의사소통이 매우 중요하기 때문에 시와 산문을 읽는 것은 관리자에게 단어의 의미를 이해하도록 가르치기 때문에 매우 유용합니다.
- 새로운 아이디어에 열려 있습니다.
그리고 개선 제안에는 특별한 접근 방식과 지속적인 격려가 필요하다는 점을 기억하십시오. 다른 사람의 좋은 아이디어가 자신의 생각일 뿐인 것처럼 행동한다면, 미래에는 그 아이디어를 얻지 못할 것입니다.
- 사람들과 어울리는 법을 알아라
이것이 결코 친숙함을 의미하지 않는다는 점을 즉시 주목해야 합니다. 성공적인 관리자는 항상 직원을 격려하는 방법을 알고 있습니다. 친절한 말, 그러나 결코 당신이 자신의 세계에 너무 가까워지는 것을 허용하지 않을 것입니다.
부하 직원과 업무 성공에 진심으로 관심을 갖고 자존심을 침해하지 마십시오. 당신의 부하 직원을 위해 그것을 기억하십시오 주요 인물세상에서-그 자신.
- 규칙을 어 기지 마십시오.
규칙과 규정을 완전히 준수하지 않으면 어떤 조직도 효과적으로 기능할 수 없습니다. 이 분야의 관리 기술은 유용성이 "오래"되어 앞으로의 움직임을 방해하는 규칙을 적시에 식별하는 능력을 의미합니다. 귀하를 포함하여 다른 모든 지침을 엄격히 준수해야 합니다.
누군가 이렇게 말했습니다. “신사들은 규칙을 어기지 않습니다. 그들은 단지 그것들을 바꿀 뿐입니다."
- 얻은 경험을 고려하고 결과를 모니터링하십시오.
많은 서양 경영학 이론가들은 작업 일기를 작성하고 그 안에 다양한 아이디어와 축적된 경험을 기록할 것을 권장합니다. 이렇게 하면 동일한 갈퀴를 두 번 밟는 것을 방지할 수 있습니다.
그만 두는 사람에주의하십시오. 일단 그들에게서 괜찮은 일자리를 얻으면 다른 사람들로부터도 좋은 일자리를 얻게 될 것입니다.
기억하세요: 작업 성과를 지속적으로 모니터링하는 것이 효과적인 관리의 핵심입니다.
- 권한은 위임하지만 책임은 위임하지 않습니다.
당신의 존재 목적이 당신이 일로 자살하고 업무량에서 완전히 해방되었다는 사실에 대해 직원들의 감사의 말이 담긴 묘비가 아니라면 권한을 올바르게 위임하는 방법을 배우십시오. 그리고 기억하십시오. 관리자는 부하 직원의 작업 결과에 대한 책임이 있지만 그의 임무는 생산 프로세스를 적절하게 구성하는 것이지 모든 것을 스스로 수행하는 것은 아닙니다.
- 자신을 돌보세요.
리더가 하는 모든 일: 리더의 일 모습그의 말투, 가족 및 사회계, 시간 엄수 및 생활 방식-이 모든 것이 부하 직원의 면밀한 감독하에 있습니다. 소문은 즉시 퍼졌다. 그리고 이러한 소문이 엉성함의 원인이되지 않으면 좋습니다. 사랑받지 못하더라도 항상 존중받아야 합니다.
하지만 모든 것이 괜찮은 것 같습니다. 업무 프로세스가 완벽하게 조직되어 회사가 하나의 시계 장치처럼 원활하게 작동합니다. 그러나 커뮤니케이션 채널을 통해 여전히 불만족스러운 사람들이 있다는 것을 알게 될 것입니다. 무엇을 해야 할까요?
불만이 당신을 향한 것일지라도 화를 내거나 당황하지 마십시오. 사람들은 결코 완전히 만족하지 않습니다. 모든 것이 그들에게 좋을지라도 그들은 더 나아지기를 원합니다. 이것은 인간 본성의 속성입니다. 괜찮아요. 이는 리더십을 위해 지불해야 하는 대가의 일부입니다.
많은 사람들에게 변화는 뜨거운 철보다 더 나쁘고, 위기라는 단어는 머리를 쥐어짜게 만듭니다. "그러나 아무것도 바뀌지 않는다면 당신은 이미 죽은 것입니다."라고 경영 전문가 Itzhak Adizes는 말합니다. 그의 신작 '위기 시대의 경영: 핵심 인물과 회사를 구하는 방법'의 일부 발췌문을 출간합니다.
변화는 있어왔고 앞으로도 그럴 것입니다. 그리고 당신이 강할수록 더 많은 변화와 문제가 생길 것입니다. 이것을 두려워해서는 안됩니다. 이 책은 인생과 직업적 도전에 직면하는 데 도움이 될 것입니다.
위기는 기회다
위기는 발전을 가져온다. 위기는 독창성을 자극하고 발견과 새로운 전략으로 이어집니다. 위기를 극복하는 사람은 상황에 구애받지 않고 자신을 이겨낸다.
“문제가 있으면 걱정하지 마세요. 그것은 당신이 살아있는 사람들 사이에서 좋은 친구라는 것을 의미합니다.”
실제로 모든 문제는 기회입니다. 중국어에서는 '문제'와 '기회'라는 개념이 같은 글자로 표현됩니다. 그들 사이에는 차이가 없습니다. 이것이 논리적이고 시사적이라는 데 동의하십시오. 당신의 기회는 무엇입니까? 이는 고객이나 경쟁업체의 문제입니다. 다른 사람의 문제는 당신에게 기회가 됩니다.
강철이 단련되면서
분명히 당신의 부모님은 어렸을 때 당신에게 이렇게 경고하셨을 것입니다. “뜨거운 물로 샤워한 후에는 추운 곳으로 나갈 수 없습니다! 감기 걸리겠다!" 그런데 핀란드나 러시아에서는 사람들이 목욕탕에서 김을 피우고 땀을 많이 흘린 뒤 눈 속에 몸을 던진다. 내가 그들의 본을 따랐더라면 아마도 폐렴에 걸려 죽었을 것이라는 점은 의심할 여지가 없습니다. 우리는 서로 어떻게 다른가요?
그것은 모두 당신의 몸이 얼마나 강한지에 달려 있습니다. 그렇다면 변화는 당신을 강화할 뿐이고, 그렇지 않다면 당신을 파괴할 수 있습니다. 이는 사람뿐만 아니라 조직에도 적용됩니다. 변화에 준비된 사람은 어려운 시기에 더 강해지는 반면, 준비되지 않은 사람은 병에 걸리고 파산할 위험이 있습니다.
늦은 공
강점의 구성 요소 중 하나는 변화에 신속하게 대응하는 능력입니다. 당신은 돌아서는데 5마일이 걸리는 항공모함이 아닙니다. 당신은 빛의 속도로 진로를 바꿀 수 있는 어뢰정입니다.
테니스를 치고 공이 이미 땅에 닿은 후에 공을 향해 달려간다고 상상해 보십시오. 동의하세요. 그를 성공적으로 격퇴할 수 없을 것 같습니다. 제때에 알아차리지 못한 문제는 테니스 공을 잃어버린 것과 같습니다.
선수는 공이 어디에 떨어질지 예측하고 그에 따라 미리 자신의 위치를 잡을 수 있어야 합니다. 개인 생활과 업무의 변화에도 동일하게 적용됩니다. 계속해서 게임에서 승리하려면 변화를 예측하고 앞서 나갈 수 있어야 합니다.
나쁜 장군
변화할 때가 왔다면 일본인의 예를 들어보자. 일본 기업이 위기에 빠졌을 때 가장 먼저 급여를 삭감하는 사람은 사장이다. 상황이 더욱 심각해지면 그는 가장 먼저 사임한다.
일본에서는 일반 직원을 해고하는 것부터 시작하지 않습니다. 일본인은 나쁜 군인은 없고 나쁜 장군만 있다고 믿습니다.
변화는 개인적인 책임에서 시작됩니다.
무릎에 흉터가 생겼어요
메리 케이(Mary Kay)는 거대한 화장품 제국을 만든 미국의 유명한 기업가입니다. 처음부터 그녀의 회사는 수백만 달러를 벌었습니다.
사람들은 종종 그녀에게 “케이 부인, 당신의 성공 비결이 무엇입니까?”라고 묻곤 했습니다. 그리고 그녀는 이렇게 대답했습니다. “내 무릎에 흉터가 보이나요? 이것이 내 성공의 비결이다!”
성공은 좀처럼 넘어지지 않는 사람이 아니라 빨리 일어서는 사람이 이룬다.
사자보다 빨리 달리는 방법
두 사람은 맨발로 아프리카 사바나를 헤매다가 갑자기 사자를 만난다. 한 사람이 재빨리 운동화를 신기 시작합니다. 또 다른 사람은 놀라서 이렇게 묻습니다. “왜 운동화를 신으세요? 아직도 사자를 따라잡을 수는 없어요!” 그리고 그는 이렇게 대답했습니다. "나는 사자를 따라잡을 생각조차 하지 않습니다. 당신을 따라잡고 싶습니다!"
"다시 일어설" 때까지 얼마나 걸리나요? 당신이 강하다면 변화를 통해 더 빠르게 전진하고 경쟁사보다 앞서 나갈 수 있으며 위기는 당신의 동맹자가 됩니다.
모든 문제는 교훈입니다. 문제는 당신의 연구가 헛된 것인지, 아니면 그로부터 유익을 얻을 수 있는지입니다. 위기에서 이익을 얻는 방법을 가르쳐줍니다.
모든 사업가는 군인이 항상 나쁠 것이라는 점을 이해해야합니다. 그들은 집단입니다. 모든 사람을 교육하는 것은 불가능하며 모든 사람은 각자의 방식으로 게으르게 될 것입니다. 그러나 장군이 좋으면 군대도 좋다. 그리고 나쁜 군인은 규칙을 증명하는 예외일 뿐입니다. 그것들은 필요합니다. 결국, 명백하게 게으른 10%와 대조적으로 나머지 90%가 실제로 작동하고 있음을 알 수 있습니다.
드미트리 지토미르스키
모든 사람을 좋아한다면 100% 슬랙커가 있는 것입니다. 우리 각자는 특정 행동을 위해 태어났기 때문에 모두가 자신의 특정 기능을 수행해야 하는 팀입니다.
모든 사람은 이러한 행동을 위해 독점적으로 자신을 키웠으므로 어떤 회사에서든 유용하고 최대한 효율적으로 일하기 위해서는 사람이 자신의 자리를 차지해야 합니다. 그리고 이들은 정의상 서로 다른 능력과 특성을 가진 사람들입니다. 간과 마찬가지로 심장, 신장 및 뇌도 완전히 다르지만 그럼에도 불구하고 동일한 유기체의 일부이며 이러한 알고리즘에서만 완전한 기능을 보장할 수 있습니다. 뇌는 결코 직장을 대신할 수 없습니다.
각 직원은 별도의 시스템이라는 점을 잊지 마십시오. 따라서 모든 시스템과 마찬가지로 장단점, 부정적인 특성과 긍정적인 특성이 모두 있으며, 이것이 없으면 시스템이 존재할 수 없습니다. 지옥으로 가는 길은 선의로 포장되어 있다. 그러므로 어떤 상황에서도 객관적인 기회와 능력 없이는 극도로 고귀한 것처럼 보일 수 있는 일을 수행해서는 안 됩니다. 모든 일은 품위 있게, 신중하고 현명하게 이루어져야 하며, 긍정적인 행동으로 긍정적인 결과를 거두어야 합니다. 정확히 이렇습니다. 모든 직원은 긍정적인 동기를 가지고만 일해야 하며, 압박감이나 위협 때문에 일해서는 안 됩니다. 직원들은 두려움에 사로잡혀서는 안 됩니다. 두려움은 누구에게도 도움이 되지 않았습니다.
성공의 열쇠는 두렵게 만드는 일을 습관화하는 데 있는 것이 아니라, 상황에 대한 유능하고 현실적인 분석과 높은 수준의 노력에만 있습니다. 다른 모든 것은 늑대로부터 도망가는 데 도움이 될 수 있으며, 두려움이 있다면 이 경우 더 빨리 달리는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 사업가의 임무는 달리는 것이 아니라 이 늑대를 물리치는 것입니다.
총을 찾아 쏘고, 총이 없으면 이빨로 목을 잡아라! 그래야만 성공과 승리가 당신을 기다립니다.
최근에는 주님이 보내신 선물은 언제나 문제로 포장된다는 말이 유행하고 있다. 그러나 이것은 말도 안되는 일입니다! 지구상에서 인간이 생산하는 물질적 재화의 양은 한정되어 있고, 지구상에서 인간이 생산하는 행복의 양도 한정되어 있기 때문에 누군가가 더 부자라면 누군가는 더 가난하다는 뜻이고, 누군가가 웃으면 그것은 누군가가 더 가난하다는 뜻입니다. 누가 뭔가 울고 있어요. 우리는 종종 농담에 웃지만, 그 본질을 파고들면 다른 사람의 실패를 비웃고 있다는 것이 분명해집니다. 그리고 정의는 어디에 있습니까? 다른 사람들은 누군가의 기분이 매우 나쁘다는 사실을 비웃습니다. 그리고 이 공명은 언제나 그럴 것입니다! 세상의 조화를 균형있게 유지하고 유지하는 분이 바로 그 분입니다. 한 사람은 울고 있고 다른 한 사람은 웃고 있습니다.
주님께서는 각 사람에게 자신의 길을 걷고 자신을 생각하고 느끼는 존재로 인식할 수 있는 기회를 주십니다.
그리고 그럴지라도 우리 모두는 정신적으로나 감각적으로 실수를 저지릅니다. 이를 바탕으로 때로는 기분이 좋고 때로는 기분이 매우 나쁩니다. 그러나이 문제에서 "하늘의 공짜"를 언급하는 것은 실례합니다. 죄악입니다. 결국, 주님께서 여러분에게 복권에 당첨될 기회를 주셨다면, 얼마나 많은 사람들이 복권에 당첨되기를 원했지만 가서 사지도 않았는지 기억하십시오.
어떤 사람들은 완전한 어둠 속에서 한 줄기의 빛을 보는 것을 보고 놀랍다고 생각할 수도 있지만, 질문은 이렇게 묻습니다. 어떻게 완전한 어둠을 얻었습니까?
그 전에 당신이 모든 사람을 사랑했고 모든 사람이 당신을 사랑했다면 이 삶의 기간에 이 빛의 광선이 정말 그렇게 클까요? 전 세계의 비난을 받았지만 여전히 보나파르트로 남아 있던 보나파르트를 우리 모두가 잘 기억한다고 생각합니다. 결국 전쟁에서 패한 그는 평생 단 한 번의 패배도 당하지 않았으며 보노파르트의 군사적 영광은 훼손되지 않았습니다. 장군으로서 그는 최고였지만 이것이 그의 병사들이 모두 훌륭했다는 뜻은 아니다. 하지만 이건 장군이나 군인만의 이야기가 아니죠...
무슨 말을 하든 한 사람이 온 세상을 정복할 수 없고, 한 사람이 모든 돈과 세상의 모든 행복의 주인이 될 수 없습니다. 이것이 주님의 정의입니다. 그분은 결코 한 사람이 모든 것을 갖는 것을 허락하지 않으실 것입니다. 결국, 화가 난 사람의 배경에 대해서만 행복하고 화를내는 것은 행복한 사람의 배경에 대해서만 가능합니다. 주님은 결코 사람에게 문제를 주시지 않습니다. 나는 유럽 최대 기업 중 하나의 슬로건인 "인생에서 모든 것을 가져 가라"는 슬로건에 동의한 적이 없습니다. 사람은 인생에서 얻는만큼 필요하며 열망을 올바르게 설정 했습니까?
그는 이 모든 것을 마스터하기 위해 자신과 자신의 욕구를 올바르게 지시했습니까?
그가 추구하는 힘, 즉 정신적, 물질적 힘이 그에게 행복을 가져다 줄까요? 인생에서 필요하고 충분한 것을 취하고 조금 더 취하십시오. 그러나 조금 더 취하면 누군가를 더 가난하게 만들고 동시에 내일 성문에서 혁명가를 맞이하게 될 것임을 기억하십시오. 더욱이, 더 많이 취할수록 더 가난하고 악한 일이 있을 것입니다. 그러므로 인생에서 모든 것을 가져갈 가치가 있습니까? 사람의 문제는 주님에게서 오는 것이 아니라, 사람이 자신이 가진 것을 소중히 여기지 않고 그것을 통제할 수 없기 때문이거나, 적어도 무언가를 갖기 위해 손가락 하나 까딱하고 싶지 않기 때문입니다. 잘생기고 못생기고, 멍청하고 멍청하고, 강하고 약하고, 이 세상 누구라도 적응할 수 있다. 우리 각자에게는 특정 세포와 틈새 시장이 있습니다. 이것이 세상이 작동하는 방식입니다. 그리고 우리가 태어났다면 이미 그것을 차지했습니다. 그리고 이 공간에서 우리가 할 일은 모두가 해결해야 할 과제이다. 주님의 은사는 항상 순수한 형태로만 사람에게 나타나지만 문제는 우리가 이 은사를 사용할 수 없다는 점에서 시작됩니다.
또한 사람이 가진 모든 것이 많을수록 그것을 관리하는 데 더 많은 시간과 노력을 투자해야 합니다.
요청이 늘어나고 있습니다. 예전에는 일반 바지를 입었던 사람이 이제는 가격대가 5 배나 다른 Calvin Klein 독점 바지를 원한다는 것을 이해합니다. 그런 사람에게 무엇을 제공할 수 있습니까? 이 바지를 냄비에 끓여서 첫 번째 코스 대신 테이블 위에 올려 놓은 다음 다른 바지를 가져다가 비교하십시오. 냄새가 같은지 아닌지, 먹을 수 있습니까? 모든 것이 절대적으로 사실입니다. 소득에 따라 비용이 증가하고, 더 많이 벌수록 돈을 쓰고 더 많은 물질적 혜택을 누리고 싶은 유혹이 더 커집니다. 그러나 모든 물질에는 주의가 필요합니다. 그러니까 차가 한 대 있으면 한 대만 관리하면 되고, 세 대 있으면 이미 세 대가 있는 셈이죠. 그럼에도 불구하고 혼자서 자동차 3대를 운전할 수는 없기 때문에 운전자와 자동차 정비사를 고용해야 하고, 경비원도 대거 고용해야 합니다. 그리고 무엇을 위해? 이 모든 것이 왜 필요합니까? 각 사람은 자신에게 더 중요한 것을 선택하는 범주를 가지고 있으며, 모든 것을 선택하면 대체로 다른 사람의 외부 의견 외에는 아무것도 필요하지 않습니다. 그러므로 항상 자신부터 시작해야합니다. 누구를 위해 노력하고 있으며 누구를 위해이 모든 일을하고 있는지 명확하게 이해하십시오. 결국, 인생에서 필요한 것만 취하면 아쉽게도 모든 것에서 자신을 찾을 수 없을 것입니다. 예의 바르고 교양 있고 교육을 받고 일을 시작하고 하루가 끝날 때까지 일하십시오. 자신을 알고, 높은 곳에 도달하여 물질적 부를 창출하세요. 당근을 재배하거나 자녀가 손자를 키우도록 도와주세요.
인생 전체의 의미가 커지는 것을 보는 것은 정말 보람 있는 일입니다!
지난 50년 동안 거대 도시 시대에 가치의 규모가 큰 변화를 겪었다는 것은 분명합니다. 아웃백에 있지만 지금도 그들은 괜찮은 관계, 우정, 정직 및 일을 소중히 여깁니다. 노동은 매우 중요하며, 특히 자급 경제가 있는 곳에서는 일에 대한 태도가 적절하지만, 사람들이 자신이 투자한 노동에 전혀 비례하지 않는 돈을 받는 경우가 많은 거대 도시에서는 가치의 척도가 다음과 같습니다. 잃어버린. 그래서 사람들은 점점 더 목적 없이 삶을 낭비하고 있습니다.
참조
Dmitry Zhitomirsky, Artkom SPb의 장군이자 창립자. 1972년 8월 30일 출생. 학력: 모스크바 물리 기술 연구소, 무선 공학 및 사이버네틱스 학부. 근무 경력: 2001~2003 - Technocom LLC의 총책임자. 2003 - Canoset LLC 영업부 책임자. 2004년~2007년 - Larga LLC의 네트워크 부서 책임자입니다. 2007년에 그는 러시아의 공식 LG-Ericsson인 "ARTKOM" 회사 그룹으로 자신의 회사 "Artkom SPb"를 설립했습니다.
관리자의 리더십 자질을 파악하고 개발하는 것이 가능합니까? 할 수 있다. 첫째, 직원과 회사를 관리하기 위한 리더십 역량을 발굴하고 육성하는 것이 필요하다. 어떻게 하나요? 스스로 리더를 찾고 "성장"하는 것이 가능합니까?
나쁜 군인은 없고 오직 나쁜 지휘관만 있다는 말을 들어보셨을 겁니다. 이 철학은 모든 군사 학교 학생들의 머리 속에 박혀 있습니다. 그곳에서 그들은 명령을 내리고 이를 수행함으로써 리더십 기술을 배웁니다. 이것은 군사 환경에서의 일반적인 생활 방식입니다. 명령을 내리고 수행하는 방법을 모르는 사람은 거기에 뿌리를 내리지 못할 것입니다. 이 환경에서는 규율이 지배하며 누구에게도 예외가 없습니다.
사업에 대해서도 마찬가지입니다. 나쁜 부하 직원은 없고 나쁜 상사만 있을 뿐입니다.
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리더십 자질 개발: 이를 위해 필요한 것
당신이 일했던 모든 회사를 생각해보십시오. 그들 중 누구라도 재정적 어려움, 사기 저하, 생산성 저하, 매출 감소, 간접비 증가 등을 경험했다면 이는 대개 경영 부실로 인한 것이었습니다. 팀의 성공뿐만 아니라 발생할 수 있는 실수에 대해서도 책임을 져야 합니다. 기업가들은 자신의 실패를 부하직원의 부진한 성과, 경제 상황, 경쟁자의 행동 탓으로 돌리는 경우가 너무 많습니다. 그러나 최고의 사업가는 무엇보다도 그러한 경우에 자신을 살펴보고 자신의 실수를 찾아 교훈을 얻습니다.
또한 리더십 기술을 습득하기 위해 직장을 그만두고 회사를 닫고 군사 학교에 입학해야 할 필요가 전혀 없습니다. 인생에는 이 기술을 익히고 임무를 완수하기 위해 팀을 구성하고 영감을 주는 방법을 배울 수 있는 다른 많은 기회가 있습니다.
좋은 예는 스포츠일 것이다. 지역 축구팀의 주장이 되어 보세요. 다른 기회로는 교회 본당 위원회에 참여하거나 조직의 감독 위원회에 참여하거나 자선 행사를 준비하는 일 등이 있습니다. 이러한 리더십 위치 중 하나를 취함으로써 귀하는 필요한 자질을 스스로 개발할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 결코 불필요하지 않은 필요한 연락처를 얻을 수 있습니다.
리더십은 명령을 내리는 능력뿐만 아니라 이를 수행하는 능력도 전제로 한다는 점을 강조할 필요가 있습니다. 좋은 리더가 되려면 먼저 좋은 팔로워가 되는 법을 배워야 합니다. 이 경우에만 당신은 주변 사람들과 함께 있을 수 있고 그들이 당신을 따르도록 설득할 수 있을 것입니다. 많은 소규모 기업가가 충분한 기술이 없기 때문에 대기업으로 진출하려는 시도에 실패합니다. 대인 커뮤니케이션. 그들은 정신적으로 가까운 10~20명으로 구성된 그룹을 관리할 수 있지만 교육과 양육에서 서로 매우 다른 사람들로 구성된 대규모 팀에는 대처할 수 없습니다.
경영 전문가는 경제적 어려움 속에서 주요 경쟁 우위를 잃지 않는 방법을 설명합니다.
컨설팅 회사인 Ernst & Young에 따르면 기업들은 예측 가능한 방식으로 금융 위기에 대응하고 있습니다. 즉, 직원을 해고하고 광고, 교육 및 컨설팅, 연구 개발에 대한 지출을 삭감하고 있습니다. 이것은 옳고 그른 결정입니다.
멕시코에서 저는 부동산 시장에서 운영되는 매우 큰 회사에 컨설팅을 한 적이 있습니다. 이 회사의 실수는 위기의 시대에 전형적이었습니다. 그 지도자들은 은행이 새로운 대출을 발행하도록 하기 위해 많은 시간을 보냈습니다. 상황을 분석한 결과, 우리는 자본 조달이 회사에 너무 많은 비용이 든다는 사실을 발견했습니다. 대부분의 비용은 이전에 받은 대출금에 대한 이자 지불이었습니다. 그러한 상황에서 당신이 할 수 있는 최악의 일은 빚을 쌓는 것입니다. 회사는 대출에 돈을 쓰거나 추가 이자를 지불할 필요가 없었습니다. 그녀는 그럴 여유가 없었습니다.
나는 다른 방향으로 가서 재고의 일부를 판매할 것을 제안했습니다. 무엇을 위해? 현금 흐름을 늘리기 위해. 원가로 자산을 팔아야 하는 경우에도, 변동비를 감당해 돈을 잃어도 간접비를 부분적으로 상쇄할 수 있습니다. 이 접근 방식은 장기적으로는 효과가 없지만 시간을 벌어줄 것입니다.
회사의 리더들은 또 다른 실수를 할 뻔했습니다. 그들은 이미 직원을 해고할 계획을 세우고 있었습니다!
물론 조직을 조사하여 효율적으로 일하지 않고 빵을 헛되이 먹는 사람들을 파악해야 합니다. 그들을 제거. 하지만 이 일은 오래 전에 이루어져야 했습니다. 안정기가 왜 필요합니까? 쓸모없는 사람을 왜 붙잡아두나요? 왜 엉망진창을 치우도록 강요하는 데 위기가 닥쳤습니까? 어쩌면 당신의 문제는 조직의 동향을 지속적으로 파악하지 못한다는 것입니까? 회사의 문제에 관심을 기울이게 하려면 정말 위기가 필요합니까?
하지만 단지 비용 절감을 위해 좋은 직원을 해고하지 마십시오. 많은 전통적인 컨설턴트들이 이것을 권장합니다. 그들은 당신이 지출이 너무 많다는 것을 알고 있습니다. 그들은 당신을 저울에 올리고 말합니다. "그거 알아요? 하지만 넌 20파운드나 갖고 있어 초과 중량! 재설정해야 합니다.” 그 후 그들은 당신의 다리 중 하나를 잘랐습니다. 이제 체중은 이상적이지만 다리가 없습니다. 나는 회사가 파산에 직면한 상황에 대해 말하는 것이 아닙니다. 괴저가 발생하면 다리를 절단해야 합니다. 하지만 이상적인 체중을 만들기 위해 건강한 다리를 잘라서는 안됩니다.
지방은 빼야 하지만 근육은 빼면 안 됩니다. 보고 수치를 더욱 낙관적으로 보이도록 하기 위해 조직의 힘인 훌륭한 전문가와 헤어짐으로써 당신은 자신을 속이는 것입니다. 나중에 위기가 지나가고 다시 필요할 때 새로운 직원을 고용하고 교육하는 데 얼마나 많은 돈이 필요합니까?
언젠가 나는 포르쉐 창업자의 아들인 페르디난드 포르쉐에게 이렇게 물은 적이 있다. “페르디난드, 사람을 잃는 것과 장비를 잃는 것 사이에서 선택을 해야 한다면 무엇을 먼저 포기하시겠습니까?” - "장비에서!" 왜? 기계를 구입하고 프로그래밍하는 데 시간을 투자하면 바로 사용할 수 있습니다. 하지만 사람들을 다시 고용하고, 훈련시키고, 관계를 개선하고, 문화를 재창조해야 한다고 상상해 보십시오..."
기업에서 가장 어려운 일은 조직문화를 조성하는 일이라는 점을 기억하세요. 때로는 적대감을 나타내지 않고 반대할 줄 아는 가치 있는 직원을 찾는 데 몇 년이 걸리기도 합니다. 12명의 지원자 중에서 적합한 사람이 3명일 가능성은 낮습니다. 그러나 먼저 일반 지원자 중에서 선택하여 훈련하고 개발 및 교육에 참여하고 사람들 간의 관계가 화목한 분위기를 조성해야 합니다. 건설적인. 그리고 당신은 그들을 해고합니까?
일부 관리자는 "이해합니다. 하지만 직원을 자르지 않으면 비용이 너무 많이 듭니다."라고 말했습니다. 위기 상황에서는 인건비가 감당하기 어려울 수도 있습니다. 그러나 해고가 유일한 탈출구입니까?
회사가 자본 집약적이라기보다는 노동 집약적이며 산업 및 근로자 보상이 실제로 비용의 주요 원천이지만 동시에 직원은 재능 있고 생산적인 전문가이며 문제는 시장에서 자사 제품에 대한 수요가 감소합니다. 그런 경우에는 해고 대신 근무 시간을 단축하는 것이 좋습니다. 회사가 겨울에 곰처럼 동면하게하고 업무량 감소와 수입 감소로 인한 문제가 고위 경영진을 포함한 조직 전체의 공통된 불행이되도록하십시오. 작업을 모든 사람에게 나누면 모두가 고통을 겪게 되지만 그 정도는 줄어들어 노동력을 절약할 수 있습니다.
일본인의 예를 들어보자. 일본 기업이 위기에 빠졌을 때 가장 먼저 급여를 삭감하는 사람은 사장이다. 상황이 더욱 심각해지면 그는 가장 먼저 사임한다. 일본에서는 일반 직원을 해고하는 것부터 시작하지 않습니다. 일본인은 나쁜 군인은 없고 나쁜 장군만 있다고 믿습니다.
비용을 절감하기 위해 근무 시간을 단축한 후에는 사람들을 어떻게 합니까? 창의적인 사고가 필요한 시기입니다. 이전에는 제품과 서비스에 대한 수요가 높았을 때 회사는 창의력을 발휘할 시간이 충분하지 않았습니다. 즉, 다른 무엇을 할 수 있는지, 업무를 더 잘 수행하는 방법을 생각할 시간이 없었습니다. 이제 경제 성장이 둔화되고 직원들이 더 많은 것을 누리게 되었기 때문에 자유 시간, 혁신의 유입을 보장할 작업을 그들에게 맡길 때가 왔습니다.
이 기사는 Mann, Ivanov 및 Ferber가 출판한 Itzhak Adizes의 저서 "Management in an Age of Crisis"에서 발췌한 것입니다.
