Zagadnienia omówione w materiale:

• Czym jest Kaizen?
• Jakie są kluczowe zasady Kaizen?
• Jak powstał system Kaizen?
• Jakich rezultatów można się spodziewać wdrażając system Kaizen w przedsiębiorstwie?
• Jak wdrożyć system Kaizen w przedsiębiorstwie?

Dziś japońscy producenci zajmują czołowe pozycje w różnych branżach, dzięki czemu Japonia zajmuje czwarte miejsce w światowym rankingu krajów pod względem PKB. Wielu przypisuje sukces zwiększonej efektywności Japończyków, a także zastosowaniu właściwej strategii zarządzania. W tym artykule porozmawiamy o tym, czym jest system Kaizen w przedsiębiorstwie, czy faktycznie może prowadzić do podobnych rezultatów, jakie są jego podstawowe zasady i jak go wdrożyć w firmie.

Czym jest Kaizen

Kaizen odnosi się do specyficznej japońskiej filozofii lub praktyki, która kładzie nacisk na ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, optymalizację zarządzania i doskonalenie różnych aspektów życia pracowników. Sami Japończycy uważają system za sposób na odpowiednią organizację produkcji i nawiązanie interakcji pomiędzy pracownikami w celu osiągnięcia sukcesu. Kaizen nadaje się do każdego obszaru biznesu, administracji, a nawet życia codziennego.

1. Filozofia Kaizen.

Praktyki skutecznie wdrażane w Japonii opierają się na zasadach zorientowanych na sukces. Zdaniem jej zwolenników, miejsce pracy każdego pracownika ukazuje jego zdolności myślenia, co bezpośrednio wpływa na efektywność pracy. W systemie Kaizen przedsiębiorstwo stosuje pięć zasad pomagających zorganizować czas i przestrzeń pracy, które nazywane są „5S”.

• Seiri – schludność. Zasada ta polega na wykluczeniu ze przestrzeni roboczej wszystkich zbędnych szczegółów i procesów.
• Seiton – porządek. Wszystkie narzędzia używane w miejscu pracy muszą być prawidłowo i wyraźnie rozmieszczone. Zmiany dozwolone są wyłącznie w celu optymalizacji procesów pracy.
• Seiso – czystość. Ważne jest, aby utrzymywać miejsce pracy w czystości.
• Seiketsu – standaryzacja. Organizacja miejsca pracy i procesów produkcyjnych odbywa się według rygorystycznych zasad.
• Shitsuke – dyscyplina. Zasada ta, która nie dopuszcza odstępstw, oznacza ścisłe przestrzeganie przez pracowników zasad przedsiębiorstwa.

2. Psychologia Kaizen.

Filozofię japońską można skutecznie zastosować nie tylko w życiu zawodowym, ale także osobistym. Do tej opinii doszli psychologowie z różnych krajów. Dzieje się tak dlatego, że ludzie boją się znaczących zmian, podczas gdy zastosowanie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie nie polega tylko na podejmowaniu małych kroków prowadzących do sukcesu, co wręcz przeciwnie, zaszczepi w człowieku pewność siebie, zachęcając go do podejmowania więcej wysiłku, użyj racjonalnego i kreatywnego myślenia.

Kluczowe zasady Kaizen

Jak powstał system Kaizen?

Świat po raz pierwszy dowiedział się o zasadach systemu Kaizen dzięki Japończykowi Masaaki Imai, który w 1986 roku napisał i opublikował w Anglii książkę zatytułowaną „Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm”. W 1997 roku ukazała się druga książka Masaaki, „Gemba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality”, która omawiała aspekty produkcyjne (genba lub gemba oznacza miejsce, w którym bezpośrednio wytwarzane są produkty, czy to warsztat, biuro, laboratorium) w systemie Kaizen.

Jeśli chodzi o samego Imai, to jest on założycielem firmy konsultingowej, przez wiele lat zajmował się rekrutacją i selekcją personelu, stworzył Instytut Kaizen, który uczy zarządzania z wykorzystaniem systemu Kaizen, a także zapewnia pomoc doradczą organizacjom wdrażającym ten system . filozofia.

Obecnie można znaleźć ogromną liczbę artykułów i podręczników, podręczników opowiadających o systemie Kaizen w przedsiębiorstwie; opierają się one zarówno na książkach Masaaki Imai, jak i na doświadczeniach firm, które wdrożyły system w swojej działalności.

Główną ideą systemu jest skupienie produkcji przede wszystkim na potrzebach Klienta. Zaspokajanie potrzeb i wymagań klientów przyczynia się do wzrostu zysków.

Jednocześnie system Kaizen polega na rozpoznaniu przez przedsiębiorstwa istnienia pewnych problemów (filozofia Kaizen zakłada, że ​​nie ma firm bez problemów) i przebudowie systemu świadomości pracowników w taki sposób, aby nie pracowali ze strachu przed otrzymując kary za popełnione błędy, ale starając się ich uniknąć, przyznać się.

Jakie cele osiąga Kaizen w przedsiębiorstwie?

Głównym celem stosowania systemu Kaizen w przedsiębiorstwie jest ciągłe doskonalenie, ciągłe doskonalenie różnych procesów. Osiągnięcie tego ostatecznego celu osiąga się poprzez:

Przeczytaj więcej o tym, z czego składa się system Kaizen

Bez dyscypliny nie da się realizować praktyki ciągłego doskonalenia procesów pracy bez błądzenia w starych, znanych nam warunkach naszej rzeczywistości, chaotycznych sposobach zarządzania, gdy pracownicy jednego przedsiębiorstwa pracują, jak to mówią, „jedni do lasu, inni do drewna opałowego.”

Jakich rezultatów można się spodziewać po zastosowaniu systemu Kaizen w przedsiębiorstwie?

Współczesne trendy obejmują zwiększoną konkurencję i wymagania konsumentów. Warto jednak zrozumieć, że zastosowanie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie to projekt długoterminowy, który realizowany jest w życiu firmy i jej pracowników stale i każdego dnia, nie pozwalając na tygodniowe czy miesięczne przerwy, gdyż są obarczone wycofywaniem się do poziomu początkowego. Aby zawsze być przynajmniej o krok przed konkurencją, należy codziennie wprowadzać ulepszenia. Należy pamiętać, że wyniki za bieżący kwartał nie ulegną natychmiastowej poprawie.

Jednak używanie systemu przez dłuższy okres doprowadzi do poprawy produktywności o 50-100%, a nawet więcej. Konsekwentne wdrażanie przez wiele lat działań mających na celu poprawę efektywności operacyjnej pozwoli firmie zawsze wyprzedzać konkurencję i zajmować wiodącą pozycję na rynku. Doskonałym przykładem jest Toyota, która od ponad 70 lat realizuje koncepcję Kaizen.

Każde z ulepszeń rozpatrywane indywidualnie może nie jest imponujące, ale to małe kroki podjęte razem prowadzą do znaczących zwycięstw strategicznych. W konwencjonalnych organizacjach pracownicy po prostu wykonują na co dzień przydzieloną im pracę, natomiast w przedsiębiorstwach korzystających z systemu Kaizen pracownik, dostrzegając szansę na usprawnienie swojej pracy, wdraża zmiany prowadzące do takiej poprawy w swoim życiu. Zastosowanie systemu pozwala firmom efektywnie działać nawet przy mniejszej liczbie pracowników w porównaniu do konkurencji (o 10–20%, a czasami o 50%).

Często takie zmiany nie wymagają żadnych inwestycji; ludzie muszą po prostu skupić się na własnej pracy i zastanowić się, jak ją ulepszyć.

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku wśród liderów firmy Toyota znajdował się utalentowany menedżer najwyższego szczebla – Taiichi Ohno, który był przekonany, że wszyscy podwładni mają niezbędną siłę i talent, a gdyby mieli autorytet, byliby w stanie poradzić sobie z wszelkimi problemami. Bardzo często stosował tę metodę. Na przykład celem firmy była produkcja 100 sztuk na godzinę.

W tym przypadku Ono dostarczyło inżynierom ilość zasobów, która pozwalała wyprodukować zaledwie 90 sztuk, ale wymagała 100. Ponieważ nie było możliwości natychmiastowej realizacji tego zamówienia, pracownicy mieli dwie możliwości – pracę w nadgodzinach lub wprowadzenie ulepszeń w maszynie. proces, który pozwoliłby w 100% sprostać zadaniu.

Gdy inżynierom udało się rozwiązać problem, 10% pracowników zostało usuniętych z tego obszaru produkcyjnego i przeniesionych na inną linię. Tym, którzy pozostali, ponownie powierzono zadanie wyprodukowania 100 jednostek produktu.

Jak wdrożyć system japoński? Kaizen Blitz na ratunek!

Wdrożenie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie jest projektowane od dawna, jednak istnieją opcje, w których poprawę można osiągnąć dość szybko. Kaizen blitz – tak to się nazywa seminarium praktyczne, mające na celu osiągnięcie radykalnych zmian w krótkim czasie, poprawę wyników i wydajności. Prace mają na celu zaangażowanie całego personelu firmy w pomoc w stworzeniu wydajnie działającej maszyny. Za pomocą kaizen blitz możesz od razu zweryfikować skuteczność działań i wprowadzonych zmian.

Przeprowadzenie ataku kaizen:

#1: Planowanie i przygotowanie
badane są cechy produkcji; wybrany i przygotowany jest obszar, na którym zostaną dokonane zmiany; zidentyfikowano problemy; wybierani są członkowie zespołu; działalność jest rozwijana
Nr 2. Przeprowadzenie ataku kaizen
Wstępna znajomość polega na: przedstawianie członków zespołu i podział między nich obowiązków; definiowanie celów; dystrybucja wymaganych materiałów; w razie potrzeby szkolenie
Zrozumienie rzeczywistej sytuacji jest następujące: zbierane są dane i obserwuje się pracę; generowane są mapy procesów; oblicza się czas poświęcony na wykonanie pracy; stosować różne metody analiza	(po 3 godziny + dodatkowy czas potrzebny na zebranie informacji)
Wdrożenie usprawnień polega na: proponowanie nowych pomysłów i testowanie ich wykonalności; koordynacja planów; wdrażanie opracowanych pomysłów; przemyśleć nowe standardy	(3 godziny każdy)
Nr 3. Prezentacja wyników
Na tym etapie: prezentacja jest w przygotowaniu; wyniki są rozpowszechniane; doceniane są zasługi wyróżniających się pracowników; realizacja planów jest monitorowana	(1,5 godziny każdy)
	Czas całkowity:

Niuanse zarządzania ludźmi z wykorzystaniem Kaizen

System Kaizen w przedsiębiorstwie jest zorientowany na człowieka. Japońskie kierownictwo na pierwszym miejscu stawia podejście pracownika do pracy. Nie można ich karać ani wydawać poleceń. Należy ich wspierać i zachęcać (zachodnie zarządzanie opiera się na metodzie „kija i marchewki”). Pracownicy są konsultowani; zadaniem kierownictwa jest pomaganie podwładnym, wyjaśnianie, nauczanie i wspólne podejmowanie określonych decyzji. Celem jest wzrost wewnętrznej motywacji, wartości i zaangażowania w organizację, zapewnienie 100% efektywności pracowników oraz poszukiwanie (samodzielnie lub w małych grupach), co i jak można ulepszyć.

Nie bój się błędów. Menedżerowie natomiast zachęcają pracowników do działania i popełniania błędów, bo w ten sposób zdobywają doświadczenie.

• Nie powinieneś zastanawiać się DLACZEGO nie da się tego zrobić. Wręcz przeciwnie, musisz pomyśleć o tym, JAK to zrobić.
• Nie ma za co przepraszać, trzeba zacząć.
• Błędy należy natychmiast poprawić.
• Nie warto marnować pieniędzy na Kaizen, lepiej użyć własnego rozumu.
• Aby osiągnąć mądrość, trzeba stawić czoła trudnościom.
• Należy zadać pytania, w tym DLACZEGO? I wyodrębnij esencję.
• Nie musisz od razu robić tego idealnie, wystarczy wynik pięćdziesięcioprocentowy.

Zero waste w Kaizen

Wszystko, co dzieje się w firmie, dzieli się na działania, które przynoszą wartość i działania, które jej nie przynoszą. Na przykład, jeśli pracownik pali, jego działania nie przynoszą korzyści (wartości) do pracy, wręcz przeciwnie, będą przeszkadzać; Kierownictwo przedsiębiorstwa jest zainteresowane eliminacją takich kosztów lub strat.

System Kaizen w przedsiębiorstwie posiada całą listę takich kosztów czy strat (inaczej muda), którymi są:

• nadprodukcja i przepełnienie magazynów;
• stoi bezczynnie i czeka;
• straty podczas transportu;
• straty podczas wykonywania bezużytecznych działań;
• straty z tytułu wadliwych produktów;
• i inni.

Czym jest Gemba w Kaizen

Dla menedżera decydującego się na zastosowanie systemu Kaizen w rosyjskich przedsiębiorstwach ważna jest dobra znajomość tego, co dzieje się na produkcji, w miejscach, w których powstają produkty lub świadczone są usługi. W koncepcji Kaizen miejsce to nazywane jest „gembą”.

Szef musi regularnie odwiedzać produkcję i, jeśli pojawią się problemy, zrozumieć, co było przyczyną problemów i co jest konieczne, aby je wyeliminować. W przeciwnym razie sytuacja doprowadzi do stopniowego pogorszenia wszystkich wskaźników przedsiębiorstwa - wzrostu kosztów, obniżenia jakości produktu, pogorszenia klimatu moralnego w zespole, wydłużenia czasu realizacji zamówień, a także wzrostu skarg i skarg ze strony klientów .

Zasady gemby są następujące:

• Odwiedzaj gembę codziennie, nie tylko wtedy, gdy pojawią się problemy.
• Rozpatrywanie reklamacji i identyfikacja usterek.
• Podejmowanie tymczasowych środków zaradczych bezpośrednio na miejscu.
• Znalezienie pierwotnej przyczyny niepowodzeń.
• Przeprowadzenie standaryzacji w celu wyeliminowania możliwości ponownego wystąpienia problemu.

System Kaizen może być stosowany w przedsiębiorstwach i firmach, niezależnie od wielkości i dziedziny działalności. System został po raz pierwszy wypuszczony w fabrykach samochodów (Toyota), ale jest odpowiedni dla każdej organizacji produkcyjnej, każdej firmy, która tworzy własne towary/usługi. Np. perełką w banku będzie sala operacyjna, w hotelu – miejsce rejestracji gości, w sklepie internetowym – strona internetowa.

Zatem w biznesie gemba to miejsce, w którym wytwarzany jest produkt/świadczona jest usługa. Różne metodyki (TFM, 5S, TQM, zarządzanie cyklem PDCA/SDCA) pozwalają przedsiębiorstwom unikać strat i wprowadzać ciągłe usprawnienia w zakresie jakości, bezpieczeństwa, dostaw i produktywności. Rezultatem będzie zwiększona konkurencyjność, większe zadowolenie klientów i większe zyski.

Cykl doskonalenia PDCA, SDCA

Każda operacja jest wykonywana w następującej kolejności:

• Plan (planowanie)/Standard (standaryzacja);
• Zrób (wykonanie);
• Sprawdź (sprawdź);
• Ustawa (poprawa);

Planowanie zastępuje się czasami standaryzacją (SDCA). Obydwa te pojęcia są ze sobą powiązane. Za pomocą planowania usprawnia się procesy biznesowe, a za pomocą standaryzacji je wspiera.

Cykl ten przypomina tradycyjny schemat zarządzania, na który składają się planowanie, motywowanie, organizowanie i kontrolowanie, stosowany w klasycznej szkole zarządzania.

Zasady Kaizen w życiu codziennym

Pomimo tego, że Kaizen jest postrzegany przede wszystkim jako system pomagający usprawnić poszczególne procesy biznesowe w przedsiębiorstwie, filozofię tę z powodzeniem można zastosować w życiu codziennym. Każdy człowiek ma obszary, które wymagają poprawy. I w tym przypadku warto zastosować powyższe techniki, dostosowując je do rozwiązywania problemów osobistych.

W Rosji sytuacja zwykle osiąga punkt krytyczny, po którym podejmowane są heroiczne wysiłki, aby dokonać rewolucyjnych przełomów w branży. W wielu książkach analizuje się rosyjski model zarządzania przedsiębiorstwem. Główną różnicą pomiędzy systemem Kaizen jest wdrażanie drobnych, ale ciągłych usprawnień. Oznacza to, że do usprawnienia biznesu wykorzystuje się procesy ewolucyjne, a nie rewolucyjne wstrząsy.

System Kaizen w przedsiębiorstwie będzie działał tylko wtedy, gdy będą go przestrzegać wszyscy pracownicy firmy, od menedżerów najwyższego szczebla po kadrę kierowniczą liniową. Kaizen ma na celu maksymalizację jakości działania organizacji, koncentrując się na doskonaleniu procesów biznesowych, rozwoju kadr na wszystkich poziomach i wdrażaniu codziennych usprawnień.

Różnice pomiędzy tradycyjnymi systemami zarządzania a systemem Kaizen

W wielu organizacjach dochodzi do nieporozumień pomiędzy działami produkcji i sprzedaży. Idealną produkcją jest wydawanie towaru na zamówienie, zgodnie z wymaganiami rynku.

Jeśli firma działa odwrotnie, czyli najpierw prognozuje sprzedaż, a następnie uruchamia produkcję produktu, niezależnie od tego, czego faktycznie potrzebuje rynek, to takie podejście nieuchronnie doprowadzi do wzrostu kosztów produkcji, powstania nadwyżek zapasów w przedsiębiorstwie, wymagających dużych powierzchni magazynowych. Efektem będzie spadek rentowności biznesu.

Wysiłki odnoszących sukcesy firm mają na celu zbliżenie produkcji i sprzedaży. Ich celem jest wytwarzanie tego, czego potrzebuje rynek i w ilościach łatwych do sprzedania.

Kaizen całkowicie różni się od klasycznego radzieckiego systemu zarządzania, który zakładał osiąganie celów za wszelką cenę i uruchamianie nowych projektów bez względu na możliwe straty. Kaizen to zupełnie inna filozofia, w której nawet najbardziej nieistotne procesy są uważane za ważne. Jej zwolennicy stoją na stanowisku, że z pozoru drobne niedociągnięcia z czasem staną się poważnymi problemami.

Różnica między firmami europejskimi i japońskimi polega przede wszystkim na tym, że te ostatnie stale oferują takie czy inne pomysły racjonalizujące i pochodzą one od zwykłych pracowników, a nie od menedżerów.

System Kaizen w przedsiębiorstwie zakłada, że ​​ma problemy. I nadaje się im pozytywne znaczenie, ponieważ dzięki problemom istnieje zachęta do dalszego rozwoju. Filozofia ta nie realizuje wyłącznie celów ekonomicznych, wręcz przeciwnie, ma na celu rozwiązywanie problemów społecznych, takich jak wygładzenie hierarchii zarządzania w firmie, maksymalizacja zaangażowania pracowników w pracę, zadowolenie klientów itp.

Filozofia Kaizen nie dotyczy tylko pieniędzy i biznesu, ale sięga samego sedna pracy, doskonalenia umiejętności i doskonałości.

Kaizen w rosyjskich warunkach

W japońskich szkołach dzieci uczą się dyscypliny zwanej „małym biznesem”. Wyjaśnia się im, że nie tylko wielkie rzeczy się liczą, że małe niedociągnięcia w końcu prowadzą do poważnych problemów, że niedociągnięcia trzeba metodycznie eliminować i stale wprowadzać ulepszenia.

Różnica między przedsiębiorcami japońskimi i rosyjskimi, wychowanymi na ideologii „zawracania rzek”, polega na tym, że ci drudzy pragną natychmiastowych efektów. Podstawą wyniku jest jednak ciągłe doskonalenie. Oczywiście, jeśli połączysz w przedsiębiorstwie system Kaizen z innowacyjnymi podejściami, najlepsze efekty można uzyskać (wznieś się, stosując japońską filozofię i zrób ostry krok do przodu, wprowadzając innowacje).

Jednak wśród powodów, dla których system Kaizen nie znalazł szerokiego zastosowania w rosyjskich przedsiębiorstwach, można wymienić ten, który brzmi we wstępie do książki Imai: „Kaizen to doskonała strategia dla uczciwego biznesu i przyzwoitych ludzi, którzy na bazie budują sukces partnerstwa i zaufania. Resztę proszę nie przejmować się drobnostkami.”

Ponieważ w naszym kraju system Kaizen praktycznie nie jest stosowany w przedsiębiorstwach, efektywność, produktywność i konkurencyjność naszych firm nie jest zbyt wysoka.

Istnieje jednak szereg rosyjskich firm, takich jak Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank i inne, które rozpoczęły już wdrażanie systemu Kaizen. W końcu budując biznes zaprojektowany na ponad dekadę, chcesz zostać liderem w swojej branży.

We współczesnym świecie japońscy producenci zajmują czołowe miejsca na świecie w różnych dziedzinach, co pozwala temu krajowi zająć czwarte miejsce w światowym rankingu pod względem PKB. Wielu uważa, że ​​sukces w dużej mierze wiąże się z wysoką efektywnością populacji i właściwą strategią zarządzania.

Kaizen – co to jest?

Japońska filozofia lub praktyka kładąca nacisk na ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, optymalizację zarządzania i doskonalenie wszystkich aspektów życia pracowników to kaizen. Dla samych Japończyków jest to sposób na odpowiednią organizację produkcji i nawiązanie interakcji między pracownikami, aby osiągnąć sukces. Można go stosować w każdym obszarze biznesu, administracji, a nawet w życiu codziennym.

Filozofia Kaizena

Praktyki, które skutecznie sprawdzają się w Japonii, opierają się na ważnych zasadach, które są nastawione na sukces. Jej zwolennicy twierdzą, że miejsce pracy każdego pracownika można wykorzystać do zrozumienia jego zdolności myślenia, a to bezpośrednio wpływa na jego efektywność pracy. System Kaizen oferuje pięć zasad dotyczących przestrzeni, co nazywa się 5S.

1. Seiri– schludność. Konieczność wykluczenia z przestrzeni roboczej wszystkich zbędnych szczegółów i procesów.
2. Seiton- zamówienie. Oznacza to prawidłowe i jasne rozmieszczenie wszystkich narzędzi w miejscu pracy. Zmiany można wprowadzać wyłącznie w celach optymalizacyjnych.
3. Seiso- czystość. Miejsce, w którym człowiek pracuje, musi być zawsze czyste.
4. Seiketsu– standaryzacja. W organizacji miejsca pracy i procesów produkcyjnych obowiązują rygorystyczne zasady.
5. Shitsuke– dyscyplina. Wszyscy pracownicy muszą przestrzegać zasad obowiązujących w przedsiębiorstwie, bez żadnych odstępstw.

Psychologia Kaizen

Technika ta sprawdza się nie tylko w życiu zawodowym, ale także osobistym. Zgadzają się z tym psychologowie z różnych krajów. Rzecz w tym, że ludzie boją się poważnych zmian, a technika kaizen w psychologii polega na robieniu małych kroków na drodze do sukcesu, co wręcz przeciwnie, da człowiekowi, zmuszając go do jeszcze większego wysiłku, racjonalnego i kreatywnego myślenia .

Czym jest Kaizen Blitz?

Wdrożenie japońskiej filozofii zarządzania w firmie zajmuje dużo czasu, ale istnieją możliwości szybkiego wprowadzenia ulepszeń. Kaizen Blitz to praktyczny warsztat radykalnych zmian mających na celu poprawę wyników i wydajności w krótkim czasie. W prace nad stworzeniem wydajnej maszyny zaangażowani są wszyscy pracownicy. Kaizen blitz daje szansę na natychmiastowe upewnienie się, że wykonana praca i wprowadzone zmiany przynoszą skutek.

Przeprowadzenie ataku kaizen

#1 – Planowanie i przygotowanie
badanie cech produkcyjnych; wybór i przygotowanie obszarów do wprowadzenia zmian; identyfikacja problemu; dobór członków zespołu; rozwój wydarzeń.
Nr 2 – Przeprowadzenie ataku Kaizen
Wstępna znajomość: przedstawienie zespołu i podział obowiązków; definiowanie celów; dystrybucja niezbędnych materiałów; w razie potrzeby przeprowadzić szkolenie.
Zrozumienie prawdziwej sytuacji: zbieranie danych i obserwacja pracy; tworzenie mapy procesów; liczenie czasu podczas wykonywania pracy; zastosowanie różnych metod analizy.	Dodatkowy czas na zebranie informacji
Wdrożenie ulepszeń: proponowanie nowych pomysłów i sprawdzanie wykonalności; koordynacja planów; wdrażanie opracowanych pomysłów; przemyśleć nowe standardy.
Nr 3 – Prezentacja wyników
przygotowanie prezentacji; rozpowszechnianie wyników; uznanie wyróżniających się pracowników; kontrolę nad realizacją planów.
	Czas całkowity:

Koncepcja Kaizena

Wyjątkowa japońska praktyka opiera się na kilku podstawowych ideach, które ujawniają jej istotę.

1. Kaizen zakłada, że ​​żadne przedsiębiorstwo nie jest bez problemów, jednak pracownicy nie są karani karami w momencie ich wystąpienia, lecz gwarantują, że ich nie będzie.
2. Celem przedsiębiorstwa nie jest osiągnięcie zysku, ale zaspokojenie wymagań klientów.
3. Jedna z ważnych koncepcji głosi, że nic nie jest idealne i wszystko wymaga poprawy.
4. Japoński system kaizen zakłada kreatywne podejście.

Cele Kaizena

Dzięki prawidłowe użycie Filozofia japońska może w krótkim czasie przynieść rezultaty w kilku kierunkach.

1. Pracownicy firmy są przeszkoleni w zakresie dbałości o swoje miejsce pracy.
2. Poszerzane są kompetencje wszystkich pracowników.
3. Technika Kaizen daje szansę na uzyskanie korzyści finansowych przy niewielkich nakładach inwestycyjnych i czasowych.
4. Zwiększona wydajność pracy, co prowadzi do rozwoju przedsiębiorstwa, zwiększenia zysków i jego konsolidacji w wybranej dziedzinie.

Narzędzia Kaizena

Aby wdrożyć zmiany i poprawić jakość produkcji, konieczne jest wykorzystanie szeregu narzędzi.

1. Zmniejszyć koszty. Aby to osiągnąć, konieczne jest ciągłe zwiększanie wydajności pracy oraz obniżanie kosztów zarządzania i produkcji.
2. Organizacja procesu pracy. Utrzymując idealny porządek w miejscu pracy, można znacząco zwiększyć produktywność i efektywność każdego pracownika.
3. Kontrola jakości. Techniki Kaizen przyczyniają się do wytwarzania produktów wysokiej jakości i doboru odpowiedniej wydajności pracy dla każdego konkretnego biznesu.
4. Systematyzacja. Efektywność przedsiębiorstwa można utrzymać poprzez szkolenia i wysoką dyscyplinę pracowników.

Zastosowanie Kaizena

Stosując japońską filozofię zarządzania, można znacząco zwiększyć efektywność i produktywność produkcji, a także usprawnić procesy pracy. Strategia Kaizen polega na wykonaniu określonych kroków:

1. Stworzenie bazy dokumentów. Dzięki opracowanym wytycznym, dyrektywom, zasadom i innym dokumentom możliwa jest usystematyzowanie procesów produkcyjnych i zarządczych.
2. Zapewnienie porządku w miejscu pracy. Każdy pracownik ma obowiązek zadbać o to, aby wszystkie narzędzia używane w pracy znajdowały się na swoim miejscu.
3. Jasny podział obowiązków. Wszyscy pracownicy produkcyjni muszą rozumieć, co leży w ich kompetencjach i jaki rodzaj pracy wykonują. Dzięki temu nie będziesz marnować czasu i wysiłku na próżno.
4. Obiektywne wymagania wobec pracowników. Kierownictwo musi ustalić jasne standardy wydajności i nie wymagać zbyt wiele.

Kaizen w biznesie

Praktyka zaproponowana przez Japonię ma na celu ciągłe doskonalenie. Każdy początkujący biznesmen ma możliwość wykorzystania metody Kaizen przy zakładaniu własnego przedsiębiorstwa. W tym celu należy przestrzegać zasad 5S, które w działaniu wyglądają mniej więcej tak:

1. Każdy pracownik w firmie musi rozumieć, które sprawy są najważniejsze, a które w ogóle nie wymagają uwagi.
2. Na drugim etapie wdrażania kaizen konieczne jest uporządkowanie i ustalenie priorytetów. Po pierwsze, lepiej jest stosować synchronizację zadań, czyli rejestrować czas spędzony na każdym zadaniu.
3. Trzeba uporządkować nie tylko swoje miejsce pracy, ale także myśli w głowie. Pomoże w tym prowadzenie pamiętnika.
4. Czas na usystematyzowanie całego procesu z uwzględnieniem wprowadzonych wcześniej zmian.
5. Japońska filozofia kaizen zakłada, że ​​w żadnym wypadku nie należy odwracać się od wybranej ścieżki ani się wycofywać.

Kaizen w przedsiębiorstwie

Wszystkie zasady opisane dla biznesu mają zastosowanie także w innych obszarach. Przedstawiona metodologia zarządzania ma ogromną liczbę zasad, ale wśród nich możemy wyróżnić główne idee kaizen w produkcji.

1. Identyfikacja i otwarte uznanie istniejących problemów.
2. Produkcja powinna być zorientowana na klienta, czyli zaspokajająca jego potrzeby.
3. Ścisła interakcja pomiędzy wszystkimi działami i służbami.
4. Rozwijanie relacji wspierających.
5. Samodyscyplina pracowników.
6. Wymiana doświadczeń i wiedzy.
7. Stosowanie najbardziej znanych praktyk.
8. Szkolenie kadr w wielu specjalnościach.
9. Twórz zespoły interdyscyplinarne, które znajdują problemy i je rozwiązują.

Kaizen w życiu codziennym

Jak już wspomniano, psychologowie zalecają stosowanie zasad japońskiej filozofii zarządzania do wprowadzania zmian w swoim życiu, aby osiągnąć harmonię i sukces. Ponieważ kaizen na całe życie opiera się na ustaleniu porządku, pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, to spisać obszary, w których chcesz dokonać zmian. W kolejnym etapie trzeba przemyśleć sposoby rozwiązania zadań i zacząć podchodzić do nich krok po kroku. Należy wziąć pod uwagę kilka obszarów:

1. Rozwój fizyczny wiąże się z wyborem odpowiedniego kierunku sportowego.
2. Samodoskonalenie polega na wyborze działań, które pomogą ulepszyć wybraną dziedzinę życia.
3. Pozbywając się stresujące sytuacje i spokój.

Kaizen w życiu osobistym

Unikalną filozofię zaproponowaną przez Japończyków można zastosować w każdej dziedzinie życia. Aby zrozumieć, jak kaizen działa w życiu, spójrzmy na przykład oparty na pragnieniu trzymania się danej osoby.

1. Przeprowadzamy burzę mózgów, aby zidentyfikować rzeczy, które są korzystne i odwrotnie, szkodliwe. Najlepiej wszystko spisać.
2. Kolejna zasada kaizen polega na wypracowaniu działań, aby np. zmniejszyć kaloryczność swojej diety, zrezygnować ze słodyczy i aktywność fizyczna zapomnij o windzie i ruszaj się więcej. Zaleca się zacząć od małych rzeczy.
3. Nie wolno nam zapominać o zasadzie czystości, dlatego należy zadbać o to, aby w domu nie było brudu, a także zaleca się wyrzucenie wszystkich niepotrzebnych rzeczy.
4. Opracuj plan, którego należy ściśle przestrzegać.
5. Dyscyplina ma ogromne znaczenie, dlatego nie rób sobie przysługi i nie zbaczaj z obranej ścieżki.

Technologia Kaizen (Kaizen, japońskie ciągłe doskonalenie)- kompleksowa koncepcja obejmująca filozofię, teorię i narzędzia zarządzania, pozwalająca na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na obecnym etapie. W praktyce systemów zarządzania koncepcja ta ma synonim – ciągły proces doskonalenia ( Niemiecki - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, angielski. - CIP, proces ciągłego doskonalenia).

W sensie ekonomicznym pojęcie to odnosi się do działań mających na celu ciągłe doskonalenie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa, od produkcji po zarządzanie. Kaizen to koncepcja wywodząca się od japońskich słów kai = zmiana i zen = dobrze lub na lepsze. Kaizen wprowadzono początkowo w kilku japońskich fabrykach podczas ożywienia gospodarczego po II wojnie światowej i od tego czasu rozprzestrzenił się na fabryki na całym świecie. Najbardziej znane praktyczne zastosowanie tej koncepcji zostało opracowane dla japońskiego koncernu Toyota Motor Corporation. To podstawa metody Kompleksowe zarządzanie jakością (język angielski - TQM, Kompleksowe Zarządzanie Jakością) i obejmuje działania zapobiegające marnotrawstwu, stratom, a także innowacje i pracę z nowymi standardami.

Idee systemu kaizen zostały przedstawione przez Masaaki Imaię w książce pod tym samym tytułem, która ukazała się w Anglii w 1986 roku. Główne:

• „Kaizen opiera się na fakcie, że żadne przedsiębiorstwo nie jest pozbawione problemów. Kaizen pomaga rozwiązać te problemy poprzez rozwój kultury pracy, w której każdy pracownik nie jest karany za problem, ale gwarantuje, że do takiego problemu nie dojdzie.
• „Strategia Kaizen opiera się na uznaniu, że kierownictwo, którego celem jest osiągnięcie zysku, musi za swój cel przyjąć satysfakcję klienta i jego wymagania.”
• „Kaizen to strategia doskonalenia zorientowana na klienta”.
• „Kaizen opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa powinny ostatecznie prowadzić do wzrostu zadowolenia klientów. Jednocześnie filozofia klientów wewnętrznych i zewnętrznych jest odmienna.”

W procesie ciągłego doskonalenia (CIP) w centrum uwagi znajduje się osoba posiadająca umiejętności i wiedzę, które są najważniejszym kapitałem firmy. Do tego można dodać pozytywne postrzeganie problemów przez organizację, ponieważ stanowią one zachętę do doskonalenia. Na pierwszym planie nie chodzi o sprawców problemów, ale o wspólne wysiłki na rzecz ich zasadniczego rozwiązania. To nie kara za błędy przeszłości, ale możliwość poprawy na rzecz wspólnej przyszłości powinna przyświecać myśleniu firmy. Decydująca jest chęć rozpoznania realnych problemów i wyeliminowania ich na długi czas!

Tym samym zespół pracowników postrzegany jest jako źródło motywacji, identyfikacji, energii psychicznej, synergii i wzrostu kreatywności. NPU to ciągła, systematyczna i konsekwentna praca nad:

• wyznaczanie i realizowanie celów,
• eliminacja zakłóceń,
• szukanie możliwości doskonalenia,
• zapobieganie powstawaniu odpadów przy pomocy wszystkich pracowników na wszystkich poziomach, we wszystkich działach, warsztatach i biurach.

Ciągły proces doskonalenia

Ciągły proces doskonalenia- to nie tylko nauka nowych metod i narzędzi, ale także inna forma współpracy. Więcej lokalnej samoorganizacji przy pomocy zdolnych pracowników, więcej osobistej odpowiedzialności za wszystkich uczestników, większy rozwój potencjału innowacyjnego w przedsiębiorstwie. Ponadto wymagania zarządcze nabierają dodatkowego znaczenia. Oprócz kompetencji zawodowych i metodologicznych sukces zależy od posiadania przez menedżerów kompetencji społecznych. Proces zmiany postaw odbywa się od góry do dołu, a najlepszą gwarancją sukcesu dzięki NPM jest wzorowe zarządzanie przywództwem. Niezbędne zmiany w podejściu do pracy wprowadza kadra kierownicza, dając przykład pracownikom, którzy dowiadują się o tych zmianach i je akceptują. Cele ekonomiczne i społeczne procesu kaizen to cele pokazane na schemacie 1.

Schemat 1. Cele ciągłego doskonalenia.

Dążenie do doskonałości osiąga się różnymi metodami, z których najważniejsze przedstawiono na schemacie 2.

Schemat 2. Zastosowanie metod w koncepcji kaizen.

W przedsiębiorstwach stosujących technologię kaizen ciągły proces doskonalenia jest istotną częścią funkcjonowania zarządzania produkcją. Obejmuje:

• organizacja (struktura organizacyjna, podział obowiązków, koordynacja, mechanizm kontrolny);
• zarządzanie (wyznaczanie celów, wybór tematów, tworzenie zespołu);
• działania kwalifikacyjne (trening behawioralny, trening metodologiczny);
• systematyka (regularność, dokumentacja, pokrycie zespołów roboczych, narzędzia);
• system motywacyjny (zachęcanie do innowacji, specjalne systemy zachęt moralnych i materialnych).

Kaizen w niemieckiej firmie Siemens

W niemieckiej firmie Siemens koncepcja ciągłego doskonalenia realizowana jest pod hasłem „Kto przestaje być lepszy, przestaje być dobry!” Wszystkim pracownikom zaleca się następujące zasady skutecznego doskonalenia:

• Bądź gotowy porzucić swoje tradycyjne myślenie.
• Pomyśl o tym, jak coś można zrobić i nie pytaj, dlaczego nie da się tego zrobić.
• Bez wymówek! Kwestionuj wszystko, co się wydarzyło.
• Rozwiązanie 50% od razu jest lepsze niż rozwiązanie 100% nigdy!
• Natychmiast popraw błędy.
• Szukaj rozwiązań, które kosztują jak najmniej!
• Zdolność do rozwiązywania problemów początkowo rozwija się z problemu.
• Zadawaj pytania wiele razy i dowiedz się, jaka jest prawdziwa przyczyna problemu.
• Dziesięć osób rozwiązuje problem lepiej niż jeden specjalista.
• NPU nie ma końca!

(jap. 改善) to japońska filozofia/praktyka skupiająca się na ciągłe doskonalenie procesy produkcji, rozwoju, zarządzania, a także wszystkie aspekty życia.

Termin „kaizen” stał się powszechnie znany dzięki książce Masaaki Imai pod tym samym tytułem „Kaizen. Klucz do sukcesu japońskich firm” (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), który doczekał się już kilku wydań w języku rosyjskim:

Zacząłem wyznawać filozofię kaizen – ciągłego doskonalenia – na długo zanim zapoznałem się z samym terminem czytając książkę Imai. W zasadzie podejście do życia jako procesu ciągłego doskonalenia jest charakterystyczne dla dużej liczby ludzi. Jednocześnie definicja kaizen pozwala usystematyzować to podejście do życia, zidentyfikować nowe aspekty i porównać swoją filozofię i praktykę z podejściem Imai.

Pobierz krótkie podsumowanie w formacie Word2007

Czy w rosyjskiej rzeczywistości trzeba używać tego określenia, a może spróbować zastąpić je czymś bardziej pasującym do naszych uszu? Niektórzy autorzy uważają, że niezrozumiały japoński termin może odstraszyć potencjalnych naśladowców, ja jednak uważam, że użycie słowa „kaizen” pozwala zachować korzenie, a także ułatwia proces uczenia się przy użyciu oryginału (w sensie przetłumaczonego na angielski lub rosyjski :) ) materiały.

Dlaczego kaizen nie rozpowszechnił się w Rosji? Moim zdaniem odpowiedź kryją się w słowach V.A. Lapidusa, który znalazł się we wstępie do książki Imai: „Kaizen to doskonała strategia dla uczciwego biznesu i porządnych ludzi, którzy budują sukces w oparciu o partnerstwo i zaufanie. Resztę proszę nie przejmować się drobnostkami.” Niestety w naszym kraju RESZTA to większość...

Dlaczego Kaizen jest w stanie pokonać dominujący paradygmat zarządzania? Ponieważ świat się zmienił, zmieniły się zewnętrzne warunki prowadzenia działalności gospodarczej. Tak pisze o tym Yu.P. Imai we wstępie do książki. Adler: „… staje się jasne, że biznesowi nie jest opłacalne… traktowanie pracowników jako obiektów wyzysku. Może liczyć na coś więcej, jeśli swoich pracowników uczyni... swoimi partnerami…”. Podejście to koreluje ze zrozumieniem, że nikt nie zna swojej pracy lepiej niż wykonawca. Naiwnością jest sądzić, że menedżer może „dotrzeć” do wszystkich niuansów pracy, jeśli wykonawcy z nim nie współpracują. Niedawno natknąłem się na inny sposób spojrzenia na ten sam problem: aby poprawić skuteczność (produktywność), użyj podejścia „zapytaj” zamiast przestarzałego (i mniej skutecznego) „powiedz”. Zamiast wymuszać, angażuj pracowników w proces doskonalenia.

W nawiązaniu do doświadczeń japońskich mówi się zazwyczaj o „pięciu wielkich systemach tworzenia relacji między osobą a organizacją” (Yu.P. Adler):

• System zatrudnienia na całe życie
• System szkoleń w miejscu pracy
• System rotacyjny
• System przewagi
• System nagród

Czy jest na tej liście coś, czego nie da się wdrożyć w krajowym biznesie? Być może najwięcej kontrowersji wzbudzi „zatrudnienie na całe życie”. Myślę, że nie należy doprowadzać tego pomysłu do skrajności. No cóż, nie na całe życie… ale jeśli z pracownikami zbudujesz relacje tak, jak z osobami zatrudnianymi na dłuższą metę, to pozwoli Ci to wdrożyć kaizen. I wtedy, jak widzisz, zatrudnienie na całe życie nie będzie wyglądać dziwnie. Na przykład mój ojciec spędził całe swoje życie zawodowe (30 lat) pracując w jednym instytucie badawczym! Zgadzam się, że w czasach sowieckich było to mniej zaskakujące niż obecnie.

Jakie inne elementy nowego paradygmatu budzą pytania, gdy po raz pierwszy spotykamy się z kaizen? (Y.P. Adler):

• Pracowników nie można karać. To wcale nie jest błogosławieństwo. To ostatnia próba zarządu, aby uratować swój biznes. Strach przed karą rodzi kłamstwa, a kłamstwa uniemożliwiają podjęcie skutecznych decyzji w odpowiednim czasie, co stawia los biznesu pod znakiem zapytania.
• Pracownicy nie otrzymują poleceń. Konsultuje się z nimi, pomaga, wyjaśnia, uczy i wraz z nimi podejmuje się decyzje. W ten sposób możesz mieć pewność, że pracownicy będą pracować z wydajnością bliską 100%! Oznacza to, że są zaangażowani i nie ma dla nich barier. Jak rozumiesz, nowoczesne metody sterowania umożliwiają pracę z wydajnością lokomotywy parowej, która wynosi około 3–10%...

Rozdział 1. Koncepcja Kaizen

Główną ideą kaizen jest to, że nie ma dnia bez poprawy w firmie. Kaizen to nie tylko jedna technika, to parasol, pod którym żyje większość „unikalnych dla Japonii” praktyk:

Japońskie rozumienie zarządzania sprowadza się do: utrzymywania standardów i ich doskonalenia. Zadaniem kierownictwa w zakresie konserwacji jest zapewnienie, aby wszyscy w firmie mogli przestrzegać standardowych procedur operacyjnych. Jeśli pracownicy nie mogą przestrzegać standardowej procedury, kierownictwo musi ich przeszkolić lub dokonać przeglądu i skorygować standard, aby mogli działać zgodnie z nim. Im wyższy poziom zarządzania, tym więcej czasu poświęca na doskonalenie:

Punktem wyjścia do poprawy jest rozpoznanie problemu. Samozadowolenie i samozadowolenie są zaprzysiężonymi wrogami kaizen. Dlatego . Uznając, że reklamacja ma związek z problemem, zyskujesz szansę na poprawę jakości produktu/usługi. Zlekceważywszy skargę, tracisz tę szansę.

Najważniejszym elementem kaizen jest. Ważnym narzędziem zarządzania jakością jest także cykl Deminga-Shewharta:

Najważniejszą rzeczą w tym cyklu jest. Kontrola bez sprzężenia zwrotnego - jazda z zawiązanymi oczami... 🙁

Japońskie zarządzanie angażuje pracowników w kaizen poprzez system propozycji. Każda wprowadzona innowacja prowadzi do rewizji standardu. Lecz odkąd nowy standard ustanowione wolą pracownika, są z tego dumni i chętnie się do nich stosują. Jeśli dana osoba jest zmuszona przestrzegać standardów ustalonych przez kierownictwo, będzie pracować z mniejszym entuzjazmem.

Kaizen tworzy sposób myślenia zorientowany na proces, ponieważ aby uzyskać lepsze wyniki, musisz najpierw ulepszyć proces. Oceniając wyniki pracowników, japońskie kierownictwo zwraca szczególną uwagę na stosunek danej osoby do pracy. Menedżera zorientowanego na proces (kryteria P) interesują: dyscyplina, zarządzanie czasem, rozwój umiejętności, uczestnictwo i zaangażowanie, morale, komunikacja:

Rozdział 2. Uprawa na Wschodzie i Zachodzie

Praktycy Kaizen wierzą, że standardy mają charakter tymczasowy. Kolejną cechą kaizen jest wymaganie od każdej osoby osobistego wysiłku. Kierownictwo musi podejmować świadomy i ciągły wysiłek, aby utrzymać ducha doskonalenia. Kaizen koncentruje się na ludziach, podczas gdy innowacje skupiają się na technologii i pieniądzach. Najbardziej znaczącą porażką zachodniego zarządzania jest brak filozofii doskonalenia.

Produktywność jest wskaźnikiem, a nie rzeczywistością. Jednak w poszukiwaniu „sekretu” produktywności zachowujemy się tak, jak gdyby kluczem było to, jak ją zmierzyć. Przypomina to zachowanie osoby, która stwierdzając, że w pomieszczeniu jest za zimno, patrzy na termometr w poszukiwaniu przyczyny... Podobnie zachowują się menedżerowie zorientowani na wyniki. Patrzą na wyniki finansowe i próbują je poprawić! Jedynym możliwym sposobem jest usprawnienie procesu produkcyjnego. Rzeczywistość to wysiłek włożony w poprawę jakości i produktywności.

Amerykańscy menedżerowie bronią na spotkaniach własnych pomysłów i rzadko kiedy opierają się na opiniach innych osób. Kaizen opiera się na wierze w wrodzone dążenie ludzi do jakości i doskonałości.

Rozdział 3. Kaizen i całkowita kontrola jakości

Całkowita kontrola jakości (TQC) koncentruje się na jakości ludzi. Podstawową zasadą TQC zawsze była zmiana osoby kropla po kropli. Pracownicy muszą najpierw zostać przeszkoleni w zakresie identyfikowania problemów, a następnie uczyć się, jak je rozwiązywać. Następnym krokiem jest standaryzacja wyników, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu problemów. Cel TQC można określić następująco: promowanie realizacji potencjału pracowników dla osiągnięcia celu firmy, ze szczególnym uwzględnieniem takich aspektów jak wdrażanie polityki i dobrowolne działania. TQC oznacza statystyczne i systematyczne podejście do kaizen i rozwiązywania problemów. Jej podstawą metodologiczną jest statystyczne zastosowanie koncepcji kontroli jakości, w tym wykorzystanie i analiza danych statystycznych. TQC to sposób myślenia, który można wyrazić w następujący sposób: „Ulepszajmy procesy!”

Na Zachodzie procesy usprawniają inżynierowie posiadający wiedzę. W Japonii wiele się robi, aby taką wiedzę przekazać każdemu, także pracownikom produkcyjnym, zwiększając w ten sposób ich zdolność do rozwiązywania bieżących problemów. Kontrola jakości zaczyna się od szkoleń!

Porozmawiaj z danymi.

Jakość jest najważniejsza, a nie zysk. Głównymi elementami, którymi należy zarządzać, są jakość (produkty, prace, usługi), ilość, dostawa (czas), bezpieczeństwo, koszty i morale pracowników.

Zarządzaj poprzednim procesem. Następnym procesem jest Twój konsument. Konsumentami Twoich produktów są pracownicy sąsiedniego warsztatu. TQC koncentruje się na konsumencie, a nie na producencie. Przełam bariery pomiędzy działami!

Zależność pomiędzy cyklami SDCA (standaryzacja – wykonanie – kontrola – działanie) i PDCA (plan –…):

Utrzymanie pozwala ustabilizować proces (zmniejszyć wahania), a kaizen pozwala go ulepszyć.

Kaizen oznacza, że ​​każdy, niezależnie od tytułu i stanowiska, musi otwarcie przyznać się do wszelkich błędów.

Tam, gdzie nie ma standardów, nie ma poprawy. Praca każdego powinna być regulowana standardami, a obowiązkiem menedżera jest dopilnowanie, aby wszyscy pracowali zgodnie z ustalonymi standardami. To się nazywa dyscyplina.

Jeżeli kierownictwo nie jest w stanie nakłonić swoich pracowników do przestrzegania ustalonych zasad i przepisów, nie może nic zrobić.

Hasła TQC w PENTEL:

• Tym, który wykonuje kolejną operację technologiczną, jest Twój konsument.
• Tam, gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa.
• Zakręćmy kołem PDCA i zmieńmy podejście do wykonywanej pracy.
• Przewlekłe problemy mogą nauczyć Cię więcej niż te, które pojawiają się nagle.
• Korekta i dostosowanie to problemy wynikające z zaniedbań kierownictwa. Rozwiązaniem tych problemów nie jest już zarządzanie, ale manipulacja.
• Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych. Nie polegaj na intuicji ani swoim wewnętrznym głosie.
• Ważniejsze jest eliminowanie odchyleń niż zwiększanie średnich.
• Klasyfikacja pomaga w lepszym zrozumieniu.
• Naucz się identyfikować problemy, za które jesteś osobiście odpowiedzialny, a nie te, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązywania własnych problemów.
• Nie myl przyczyny problemu z jego przejawami.
• Jakość musi być wbudowana w proces. Kontrola nie tworzy jakości.
• Nie zapomnij o standaryzacji. Potrzebujemy metod, które pozwolą nam utrwalić nasz sukces.
• Osobiste doświadczenie powinny stać się własnością całej firmy.
• Przyjemna i znacząca praca w hali produkcyjnej zaczyna się od aktywnego kręgu kontroli jakości, który promuje wzajemne uczenie się i samorozwój.

Rozdział 4. Praktyka Kaizen

Na Zachodzie, jeśli pracownik składający propozycję nie jest w stanie zagwarantować efektu ekonomicznego wdrożenia, propozycja jest odkładana na półkę. Inicjatywa kaizen jest inicjowana, gdy zdrowy rozsądek podpowiada, że ​​inicjatywa doprowadzi do poprawy procesu.

Graham Sperling, dyrektor zarządzający Mitsubishi Motors Australia: „Jestem głęboko przekonany, że japoński pracownik nie jest bardziej wydajny i oddany niż jego australijski odpowiednik, ale jest za to lepiej kierowany i zarządzany w sposób bardziej umiejętny. Zarządzanie w japońskich fabrykach pracuje na wyższej jakości, do czego pracownicy są przyzwyczajeni i doceniają. Najlepsi przywódcy zapewniają lepszą motywację i lepsze szkolenia, co poprawia produktywność i jakość produktów.”

Taiichi No (Toyota) sklasyfikował koszty w następujący sposób:

• Nadprodukcja
• Straty czasu maszynowego
• Straty związane z transportem produktów
• Straty w przetwarzaniu
• Straty spowodowane dostępnością zapasów
• Straty związane z niepotrzebnymi ruchami
• Straty w postaci wadliwych części

Taiichi No zaproponował system pull (zamiast systemu push) wykorzystujący kanban (tagi). Jidoka (autonomia) to sprzęt, którego konstrukcja zakłada automatyczne zatrzymanie mechanizmu w przypadku wystąpienia problemu. Zarządzanie wizualizowane - karty / wyświetlacze / inne urządzenia, które można wykorzystać do sterowania procesem.

Informacje również ulegają uszkodzeniu. Jeśli jest zbierany, ale niewłaściwie używany, bardzo szybko ulega zniszczeniu. Problem wielu menedżerów polega na tym, że uważają informację za źródło władzy i starają się kontrolować podwładnych, mając nad nimi monopol.

Kierownictwo powinno skupiać swoje wysiłki na doskonaleniu systemów (jest to najważniejsze zadanie kaizen dla kadry zarządzającej).

Porzucając tradycyjną kontrolę jakości, która była przede wszystkim inspekcją, japońskie kierownictwo zaczęło zajmować się tym problemem już na etapie produkcji i rozwoju produktu. Pojęcie kontroli jakości jest obecnie rozumiane jeszcze szerzej i obejmuje dostawców i podwykonawców.

W miarę jak przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej złożone, menedżerowie zauważają, że nie zawsze dysponują faktami i liczbami niezbędnymi do planowania, wystawiania zamówień i śledzenia wyników. Ponieważ codzienne czynności wykonują pracownicy, którzy są znacznie bliżej tych problemów, często łatwiej jest im podejmować decyzje niż menadżerowi... Jeśli pracownicy nie zgłaszają pomysłów, najprawdopodobniej tak się nie stanie ich problem, ale menadżera.

Praca kół kontroli jakości stanowi jedynie około 10% pracy TQC. Pracownicy czerpią satysfakcję z możliwości uczestniczenia w kręgu kontroli jakości i obserwowania, jak ich sugestie są wdrażane w praktyce. Niektórzy nawet twierdzą, że teraz lubią chodzić do pracy i zagłębiają się w nią głębiej.

Inżynierowie nie zawsze wiedzą, co dzieje się w hali produkcyjnej. Istniejące podręczniki i procedury są często przestarzałe lub z punktu widzenia pracowników mało przyjazne dla użytkownika. Nawet jeśli instrukcja obsługi jest aktualizowana, ludzie, którzy muszą z niej korzystać, często ją krytykują. Jednakże, gdy instrukcje zostaną przepisane z inicjatywy pracowników i tym samym staną się ich własnymi, używa się ich z przyjemnością.

Indywidualny kaizen. Punktem wyjścia jest pozytywne nastawienie do zmiany i udoskonalenia sposobu, w jaki pracujesz. Zarząd nie oczekuje efektu wszystkich propozycji. Jeśli menedżer chce, aby jego ludzie stali się „myślicielami”, którzy dążą do ciągłego doskonalenia swoich praktyk zawodowych, musi być uważny i empatyczny. System propozycji składa się zazwyczaj z trzech etapów:

• Zgłaszanie pomysłów, nawet najprostszych
• Nacisk na naukę; Aby móc składać wysokiej jakości propozycje, pracownicy muszą umieć analizować problemy w swoim otoczeniu, a to wymaga specjalnego przeszkolenia
• Analiza efektu ekonomicznego złożonych propozycji

Kenjiro Yamada, dyrektor zarządzający Japońskiego Stowarzyszenia Stosunków Ludzkich: „...propozycje pomagają wypełnić lukę pomiędzy umiejętnościami danej osoby a wykonywaną pracą. Wskazują zatem, że kwalifikacje pracownika są wyższe, niż wymaga tego jego praca.”

Rozdział 5. Zarządzanie Kaizen

Z punktu widzenia TQC zarządzanie ma dwa aspekty:

1) utrzymanie dotychczasowego poziomu funkcjonowania przedsiębiorstwa, który zapewnia wyniki i zyski

2) zarządzanie kaizen, mające na celu doskonalenie procesów i systemów.

Zarządzanie nastawione na kaizen i zarządzanie nastawione na utrzymanie:

Zarządzanie wielofunkcyjne (jakość, koszty, dyscyplina dostaw) i wdrażanie polityki to dwie krytyczne koncepcje zarządzania, które wspierają strategię TQC.

Jeśli konsument nie otrzyma potrzebnych mu produktów, w odpowiedniej ilości i na czas, system się zawali. Takie jest znaczenie „dyscypliny dostarczania”, a osiągnięcie celów związanych z tą dyscypliną wymaga ogromnego wysiłku międzyfunkcyjnego. Dopiero po rozwiązaniu problemów z dostawami firma może przejść na czynniki wpływające na jej konkurencyjność – jakość i koszty. Cele międzyfunkcyjne należy zdefiniować przed określeniem celów wydziałowych.

Toyota: wszelkie poważne wady systemu zarządzania znajdują odzwierciedlenie w jakości; niskiej jakości – będącej efektem niedoskonałego zarządzania – nie da się ukryć.

Wdrażanie polityki (jap. hoshin kanri) to proces wdrażania przyjętego programu kaizen na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, od góry do dołu. Ważnym aspektem wdrażania polityki jest ustalanie priorytetów (Pareto). Wdrożenie polityki to przekazanie programu nakreślonego przez najwyższe kierownictwo na niższe poziomy hierarchii organizacyjnej. Warunki wdrożenia zasad:

1) jasne zrozumienie roli każdego menedżera w osiąganiu celów postawionych przed firmą i doskonaleniu jej działań (kaizen)

2) jasne zrozumienie (dla menedżerów różnych szczebli) punktów zarządzania i punktów kontroli ustanowionych w celu osiągnięcia celów

3) obecność w spółce stabilnego systemu bieżącego zarządzania mającego na celu utrzymanie istniejącego status quo

Kontrolę przeprowadza się za pomocą: gdy wykryjemy punkty poza ustalonymi granicami, musimy zidentyfikować czynniki, które doprowadziły do ​​nieprawidłowości. Przechodzimy od skutku do przyczyny i korygujemy lub eliminujemy czynniki, które doprowadziły do ​​problemu.

Punktem kontrolnym zarządza się za pomocą danych, a punktem kontrolnym zarządza się poprzez swoich podwładnych. Punkt kontrolny – kryterium P, punkt kontrolny – kryterium P:

Każdemu celowi muszą towarzyszyć środki umożliwiające jego osiągnięcie. Bez nich menedżer może jedynie powiedzieć swoim pracownikom: „Mam nadzieję, że dasz z siebie wszystko” lub „Musisz ciężko pracować!” Kiedy menedżer i jego podwładni opracowują konkretne środki do osiągnięcia celu, jest on w stanie dawać im jasne instrukcje, a nie wezwania.

„Cel” odnosi się tutaj do punktu kontrolnego, a „środek” odnosi się do punktu kontrolnego. Cel jest zorientowany na wynik, a środki są zorientowane na proces. Wdrażanie polityki jest rewolucyjne, ponieważ wymaga zaangażowania menedżerów oddolnych w wyznaczanie celów i ich wdrażanie. Podstawą tego jest przekonanie, że wspólna praca znacząco przyczynia się do osiągnięcia wyznaczonego celu. Wdrażanie polityki przebiega od celów (punktów kontrolnych lub kryteriów) do środków (punktów kontrolnych lub kryteriów P), zaczynając od najwyższego kierownictwa, a kończąc na brygadzistach i pracownikach w hali produkcyjnej.

Jednym z problemów zarządzania jest to, że pracownicy są gotowi pogodzić się z niskimi standardami wytwarzanych przez siebie produktów. Korzyścią ze strukturyzacji (wdrożenia) funkcji jakości jest poprawa komunikacji pomiędzy pracownikami sprzedaży i marketingu oraz pracownikami zajmującymi się rozwojem i produkcją.

Rozdział 6. Podejście Kaizen do rozwiązywania problemów

W codziennym życiu pierwszym impulsem w obliczu trudności jest chęć ich ukrycia lub zignorowania, zamiast otwarcie przyznać się do ich istnienia. Dzieje się tak dlatego, że „samo istnienie problemu jest problemem” i nikt nie chce być oskarżony o jego stworzenie. Przechodząc jednak do punktu widzenia pozytywne myślenie możemy zamienić każdy problem wymagający rozwiązania w cenną szansę na poprawę. Tam, gdzie jest problem, istnieje również potencjał poprawy.

Musimy mocno zrozumieć, że nierozwiązanego problemu nie można przenieść na kolejny etap. W TQC bardzo popularne jest określenie varusa-kagen, oznaczające stan rzeczy, w którym wydaje się, że nie ma jeszcze problemu, ale nie można już powiedzieć, że wszystko idzie dobrze. Menedżerowie powinni zachęcać pracowników do identyfikowania varus kagen. W zachodnim zarządzaniu wiele możliwości jest marnowanych po prostu dlatego, że ani pracownik, ani menedżerowie nie lubią kłopotów.

Większość problemów związanych z zarządzaniem pojawia się w obszarach interdyscyplinarnych. Japońscy menedżerowie są bardzo wrażliwi na wymagania innych działów. W zachodnich firmach problemy wielofunkcyjne są postrzegane i rozwiązywane jako konflikty.

Produktywność to koncepcja ciągłego postępu, zarówno materialnego, jak i duchowego. Aby zwiększyć produktywność, należy pozyskać wsparcie pracowników i współdziałać na zasadzie współpracy.

Jeśli nie traktujesz kaizen jako najwyższego priorytetu, wszelkie próby jego wdrożenia są skazane na niepowodzenie. Wdrożenie i zarządzanie kaizen musi odbywać się od góry do dołu. Sugestie dotyczące ulepszeń muszą jednak pochodzić od dołu do góry.

Rozdział 7: Zmiana kultury korporacyjnej

Z punktu widzenia Kaizen o zadowoleniu klienta decydują takie pojęcia, jak jakość, koszty i dyscyplina dostaw. Wady mierzy się w ppm (szt. na milion). Dyrektor zajmujący się procentami należy do muzeum.

Strategia korporacyjna nie powinna być monopolizowana przez garstkę kadry kierowniczej wyższego szczebla. Powinien stać się podstawą komunikacji pomiędzy wszystkimi osobami w strukturze biznesowej. Strategia musi być powiązana z ich potrzebami i motywować ich pracę. Tworzenie atmosfery współpracy i nowej kultury korporacyjnej jest integralną częścią kaizen.

Jeśli kierownictwo uzna zysk za jedyne kryterium wyników, niechętnie będzie stosować kryteria P.

Aplikacje

3- MU– lista kontrolna działań kaizen (muda – działania zużywające zasoby, ale nie tworzące wartości, muri – przeciążenie, praca z napięciem, mura – odchylenie od procesu): zasoby ludzkie, technologia, metoda, czas, sprzęt, osprzęt i narzędzia, materiały , wielkość produkcji, zapasy, lokalizacja, sposób myślenia.

5- S- organizować, porządkować, wprowadzać czystość, czystość osobistą, dyscyplinę.

5- W + 1- H- kto co gdzie kiedy dlaczego jak.

5- M– operator, sprzęt, materiał, metoda pracy, pomiar.

Narzędzia Kaizena: Wykresy Pareto, wykresy przyczyn i skutków, histogramy, wykresy kontrolne, wykresy punktowe, wykresy, listy kontrolne.

O znaczeniu definicji już pisałam. Oto co mówi na ten temat Robin Williams: „Jeśli potrafisz coś nazwać, jesteś tego świadomy. Zyskujesz nad tym władzę. Jesteś jego właścicielem. Masz to pod kontrolą.”

W książce Imai znajdują się cztery przedmowy... J

W książce „Performance” Robina Stewarta-Kotze’a. Sekrety skutecznego zachowania”

Jedna z 14 zasad Deminga.

„Kaizen” to japońska koncepcja zarządzania, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu we wszystkich aspektach życia. Słowo to obejmuje dwa inne - „kai” (zmiana) i „zen” (mądrość). Autorem koncepcji zarządzania jest Masaaki Imai. Wierzy, że Kaizen można z równym powodzeniem zastosować zarówno w biznesie, jak i w życiu.

Sporadyczne ULEPSZENIA
Poprawa może być niewielka i każda z osobna może nie być aż tak zauważalna. Ale razem wzięte będą miały znaczący wpływ. W niektórych firmach pracownicy skupiają się wyłącznie na utrzymaniu istniejących procesów – dzień po dniu wykonują te same operacje, nie myśląc o ich ulepszaniu. W innych firmach, w których stosuje się Kaizen, wszystko jest inne. Ilekroć człowiek widzi szansę na lepsze wykonywanie swojej pracy, musi te zmiany wdrożyć i odpowiednio zmienić standardy wykonywania poszczególnych czynności. Jeśli firma korzysta z Kaizen, wówczas liczba pracowników może zostać zmniejszona o 10-20%, a czasami o 50%.
Codzienne usprawnienia nie wymagają znacznych kosztów finansowych. Aby wdrożyć Kaizen, ludzie muszą użyć umysłu i skoncentrować się na wykonywanej pracy. Jednak procesy Kaizen są często niewidoczne lub subtelne, a ich wyniki rzadko są natychmiast widoczne. Globalna innowacja zawsze wymaga dużych inwestycji w zakup nowych technologii, sprzętu itp. Dlatego zanim pomyślimy o innowacjach, lepiej w pierwszej kolejności wykorzystać istniejący potencjał, wdrażając Kaizen.

Kaizen i innowacja
Aby rozwijać firmę potrzebny jest zarówno system Kaizen, jak i innowacje. To właśnie połączenie tych dwóch podejść pozwala osiągnąć najlepsze rezultaty. Wyobraź sobie: dzięki Kaizen stopniowo podnosisz się. Wtedy robisz duży „skok” – wprowadzasz innowację. Następnie z tej nowej wysokości ponownie kontynuuj stopniowy ruch w górę - i ponownie wykonaj szarpnięcie. W rezultacie okazuje się, że jesteś lepszy od tych, którzy stosują wyłącznie innowacyjne podejście i poruszają się skokowo. Ponadto system powstały w wyniku wprowadzenia innowacji nieuchronnie ulegnie degradacji, jeśli nie zostaną podjęte wysiłki, aby najpierw go utrzymać, a następnie udoskonalić. Efekt innowacji stopniowo maleje ze względu na intensywną konkurencję i dezaktualizację standardów. „Kaizen” pomaga zapewnić stały wzrost.

„Kaizen”: produkcja i marketing
W wielu firmach istnieje realna luka pomiędzy działem produkcji a działem sprzedaży. W produkcji robią to, co najłatwiej wyprodukować, nie myśląc o tym, jak można to sprzedać. A dział sprzedaży jest gotowy zaoferować klientom wszystko, starając się sprzedać jak najwięcej produktów. Jednocześnie niewiele myślą o tym, jakie są rzeczywiste możliwości produkcyjne firmy. Idealna produkcja ma miejsce wtedy, gdy zaczynasz wytwarzać produkt dopiero po otrzymaniu na niego zamówienia. Większość firm postępuje inaczej. Wszystko zaczyna się od prognozy sprzedaży, następnie produkt zostaje wprowadzony do produkcji, niezależnie od tego, czego tak naprawdę potrzebuje rynek. W rezultacie koszty produkcji stają się bardzo duże, a dodatkowo firma gromadzi ogromne zapasy, które wymagają dużych powierzchni produkcyjnych. W rezultacie rentowność biznesu spada, a firma może stać się nierentowna.
Znaczenie systemu Kaizen dla rosyjskiej przedsiębiorczości jest ogromne. Menedżerowie odnoszących sukcesy firm nauczyli się już rozwiązywać problemy finansowe i marketingowe. Krajowe produkty są jednak niekonkurencyjne w dużej mierze ze względu na bardzo wysokie koszty ich wytworzenia. Ponadto większość produkowanych towarów nie spełnia międzynarodowych standardów jakości. Jednak nawet jeśli firma to zrobi produkty wysokiej jakości i sprzedaje je po rozsądnych cenach, wciąż pozostaje w tyle za światowymi liderami biznesu. W końcu wszystkie kwestie logistyczne - od zakupu materiałów i komponentów po dostawę gotowych towarów do klientów - w Rosji są w powijakach.
Największą przeszkodą, która może przeszkodzić w upowszechnieniu praktyki Kaizen w naszym kraju, są same umysły przedsiębiorców. Na przestrzeni ostatnich lat wiele firm zrobiło kolosalny skok w swoim rozwoju. Jeszcze kilka lat temu niektórych z nich po prostu nie było, a teraz podbiły całe rynki i nazywane są wręcz „wielkimi”. Naturalnie, zainspirowani szybkim sukcesem, nadal dążą do zdobycia wszystkiego na raz, tu i teraz. Ideologia „Kaizen” zakłada metodyczne, stopniowe i długoterminowe doskonalenie poszczególne elementy. Wprowadzenie tego systemu może dać widoczny efekt już za kilka lat. Na co wielu krajowych przedsiębiorców odpowiada: „Nie. Wynik chcemy poznać jutro.”

Serce Kaizena- miejsce pracy („gemba”), w którym tworzona jest wartość dodana. Jednocześnie może skutecznie działać w każdej firmie, która tworzy własny produkt lub usługę. Na przykład w banku „strefą klejnotów” jest sala operacyjna. Hotel to miejsce, w którym witani są klienci...

„Kaizen” to podejście do organizacji działań opracowane w Japonii, oparte na:
. zdrowy rozsądek;
. samodyscyplina;
. OK;
. oszczędności.
„Kaizen” w biznesie to ciągłe doskonalenie, począwszy od produkcji, a skończywszy na najwyższym kierownictwie, od dyrektora do zwykłego pracownika. Poprzez doskonalenie standardowych działań i procesów celem Kaizen jest produkcja bez odpadów.
Wyobraź sobie, jakie wysokości możesz osiągnąć, jeśli codziennie przez dziesięciolecia zrobisz coś, aby poprawić efektywność swojej pracy! Doświadczenie Toyoty to potwierdza: firma osiągnęła niesamowity sukces biznesowy. Firma osiągnęła pozycję lidera w swojej branży i dziś bardzo trudno z nią konkurować. W ostatnim czasie konsumenci stają się coraz bardziej wymagający. Dlatego warunki, w jakich działają przedsiębiorstwa, stają się coraz bardziej rygorystyczne. A w przyszłości czeka nas jeszcze ostrzejsza konkurencja. Dlatego tym, którzy chcą odnieść sukces, pozostaje tylko jedno: być zawsze o krok przed konkurencją.

Zasady Kaizena
Określono kluczowe zasady, na których opiera się Kaizen:
1. Koncentracja na kliencie – dla firmy korzystającej z Kaizen najważniejsze jest, aby jej produkty (usługi) zaspokajały potrzeby klienta.
2. Ciągłe zmiany - zasada charakteryzująca samą istotę „Kaizen”, czyli ciągłe małe zmiany we wszystkich obszarach organizacji - zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż, relacje osobiste i tak dalej.
3. Otwarte rozpoznanie problemów - wszystkie problemy są otwarcie poddawane dyskusji. Tam, gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa.
4. Promowanie otwartości – niski stopień separacji (szczególnie w porównaniu z firmami zachodnimi) pomiędzy działami i miejscami pracy.
5. Tworzenie zespołów roboczych – każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego i odpowiadającego mu koła jakości (pracownik nowy w organizacji jest także członkiem klubu „pierwszego roku”).
6. Zarządzanie projektami za pomocą zespołów interdyscyplinarnych - Żaden zespół nie będzie działał skutecznie, jeśli będzie działał tylko w ramach jednej grupy funkcjonalnej. Rotacja właściwa japońskiemu zarządzaniu jest ściśle powiązana z tą zasadą.
7. Tworzenie „relacji wspierających” - dla organizacji ważne są nie tylko i nie tyle wyniki finansowe, ale zaangażowanie pracowników w jej działania i dobre relacje między pracownikami, ponieważ nieuchronnie (choć nie w tym okresie sprawozdawczym) doprowadzi to organizację do wysokich wyników.
8. Rozwój horyzontalny. Osobiste doświadczenie powinno stać się własnością całej firmy.
9. Rozwój samodyscypliny – umiejętności panowania nad sobą i szacunku zarówno do siebie, jak i innych pracowników oraz organizacji jako całości.
10. Samodoskonalenie. Naucz się identyfikować problemy, za które jesteś osobiście odpowiedzialny, a nie te, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązywania własnych problemów.
11. Informowanie każdego pracownika - cały personel powinien być w pełni poinformowany o swojej firmie.
12. Delegowanie uprawnień na każdego pracownika – przekazanie określonej części uprawnień każdemu pracownikowi. Staje się to możliwe dzięki wykształceniu w wielu specjalnościach, posiadaniu szerokich umiejętności i zdolności itp.
13. Zarządzanie oznacza rozpoczęcie od planowania i porównanie planu z wynikami.
14. Analiza tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i działanie oparte na faktach. Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych.
15. Wyeliminuj pierwotną przyczynę i zapobiegnij nawrotom. Nie myl przyczyny problemu z jego przejawami.
16. Wbuduj jakość w proces tak wcześnie, jak to możliwe. Jakość musi być wbudowana w proces. Testowanie nie tworzy jakości.
17. Standaryzacja. Potrzebujemy metod utrwalenia osiągniętego sukcesu.

W język japoński Słowo „kaizen” oznacza ciągłe doskonalenie. System Kaizen opiera się na podejściu naukowym: najpierw analizowane są poszczególne elementy procesu produkcyjnego, a następnie proponowane są sposoby usprawnienia tych elementów. Lean Manufacturing jest przesiąknięta ideą kaizen lub ciągłe doskonalenie – małe, stopniowe i konsekwentne zmiany wprowadzane w sposób ciągły i mające pozytywny wpływ na ogólną kondycję produkcji.

Co musisz wiedzieć, aby stale ulepszać produkcję?

Przed rozpoczęciem programu ciągłego doskonalenia ważne jest, aby zrozumieć, że nawet najprostsze pomysły mogą prowadzić do dużych rezultatów. Wszystkie metody Lean Manufacturing opierają się na kaizen; Ciągłe doskonalenie jest podstawą metod doskonalenia procesów produkcyjnych. Poniżej przedstawiamy dziesięć zasad, których przestrzeganie gwarantuje sukces w doskonaleniu produkcji.

Dziesięć podstawowych zasad doskonalenia produkcji

1. Porzuć stereotypy.
2. Pomyśl o tym, co należy zrobić, aby metoda zadziałała, a nie o tym, dlaczego nie zadziała.
3. Nie przyjmuj wymówek. Nie zadowalaj się status quo.
4. Nie dąż do perfekcji. Jeśli zrealizujesz swój plan o 50%, ale natychmiast, jest to doskonały wskaźnik.
5. Popraw błędy na miejscu.
6. Nie wydawaj dużo pieniędzy na ulepszenia.
7. Postrzegaj problemy jako możliwości poprawy.
8. Aby znaleźć pierwotną przyczynę problemu, zadaj pytanie „dlaczego?” co najmniej pięć razy.
9. Uwaga: jeden jest dobry, ale dziesięć jest lepszy.
10. Pamiętaj, że nie ma ograniczeń co do doskonałości.

Jak kaizen może usprawnić Twoje działania?

Jeśli Twoja firma nigdy wcześniej nie praktykowała kaizen, to ten system znacząco wpłynie na podejście do organizacji pracy. Kaizen wymaga myślenia o operacjach i wymaga trochę czasu, aby nauczyć się świadomie wybierać najlepsze metody pracy. Będziesz musiał skorzystać z nowych narzędzi do analizy pomysłów na ulepszenie produkcji. Rozpoczynając wdrażanie kaizen, zapisuj te pomysły na specjalnych kartkach lub w notatniku (zawsze noś go przy sobie w kieszeni kombinezonu). Z biegiem czasu poznasz wiele nowych technik, które pomogą Ci lepiej zrozumieć istotę wszystkich etapów produkcji i poszczególnych operacji. Będziesz mógł lepiej zrozumieć działanie maszyn i mechanizmów oraz poczuć powiązania pomiędzy wszystkimi procesami składającymi się na strumień wartości.

Strumień wartości to ogół działań związanych z wytwarzaniem i dostarczaniem produktu konsumentowi. Usprawniając realizację operacji i procesów, „dodasz wartość” i „wyeliminujesz marnotrawstwo” w strumieniu wartości. Poniższy rysunek przedstawia schemat takiego przepływu.

Jaki jest cel kaizen?

Działania Kaizen mają na celu wyeliminowanie marnotrawstwa z każdej operacji i każdego procesu oraz wydłużenie czasu potrzebnego na dodanie wartości.

Kaizen – inteligentny japoński system odchudzonej produkcji

Przyjrzyjmy się tym pojęciom bardziej szczegółowo.

Proces i działanie

Proces to szereg operacji przeprowadzanych w ściśle określonej kolejności, których celem jest świadczenie usług lub wytworzenie produktu i dostarczenie go konsumentowi. Aby przeprowadzić proces, należy dysponować personelem, sprzętem i materiałami, a także odpowiednimi technikami.

Operacja to konkretna czynność mająca na celu wytworzenie produktu lub świadczenie usługi, wykonywana przez jedną maszynę lub pracownika.

Wartość i wartość dodana

Wartosc jest korzystne cechy produkt lub usługa z punktu widzenia konsumenta.

Działania tworzące wartość to wszelkie działania, które w procesie przekształcania surowca w gotowy produkt zwiększają jego atrakcyjność i użyteczność dla konsumenta.

Straty

Marnotrawstwo to każde działanie, które zwiększa koszty lub marnuje czas, nie dodając wartości do produktu. Głównym celem odchudzonej produkcji jest całkowita eliminacja odpadów.

Twórcy systemu produkcyjnego Toyoty zidentyfikowali siedem głównych rodzajów strat:

1. Nadprodukcja to wytwarzanie produktów w ilościach większych niż potrzebuje konsument.
2. Zapasy - magazynowanie produktów i produkcji w toku.
3. Transport i materiały.
4. Czas bezczynności – oczekiwanie na zakończenie operacji.
5. Niepotrzebne etapy obróbki, które powstają przy użyciu narzędzi niskiej jakości lub spowodowane charakterystyką przedmiotu obrabianego.
6. Niepotrzebne przemieszczanie się pracowników, tj. nieprzemyślane ruchy podczas wykonywania operacji lub poszukiwania narzędzi, materiałów itp.
7. Przeróbka i małżeństwo.

Głównym zadaniem kaizen i ogólnie Lean Manufacturing jest eliminacja wszelkiego rodzaju strat, które powstają w procesie produkcyjnym.

Myślenie o tym, jak wykonujesz swoją pracę i jak możesz ją ulepszyć, pomaga zrozumieć wzajemne powiązania procesów i wpływ Twojej pracy na inne operacje. Po przeanalizowaniu sposobu, w jaki pracownicy wykonują operacje, można przystąpić do organizowania pracy zespołów kaizen. Zespoły Kaizen odgrywają ważną rolę w Lean Manufacturing i ciągłym doskonaleniu operacji przedsiębiorstwa. Pracując zespołowo ze współpracownikami, możesz zidentyfikować słabe punkty w swoich operacjach i procesach, które udostępniasz innym pracownikom. Omawianie problemów produkcyjnych w zespołach kaizen pomaga lepiej zrozumieć specyfikę pracy w różnych obszarach produkcyjnych i określić optymalne sposoby interakcji. Dodatkowo praca zespołowa w kaizen blitze pozwala na rozwiązywanie bieżących problemów (np. jak najlepiej rozmieścić sprzęt w miejscach pracy) oraz opracowywanie pomysłów na usprawnienie operacji i procesów.

Rola kaizen blitz

Jedną z form zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie produkcji jest kaizen blitz (przełamanie burzy), które przeprowadzane jest regularnie i za każdym razem ma określone cele. Cały zespół bierze udział w kaizen blitz, co daje możliwość podjęcia ważnych decyzji i jednocześnie wdrożenia tych decyzji w życie (przy rozpoczynaniu zmian konieczne jest zatrzymanie pracy ogniwa lub linii w konkretnym zakładzie produkcyjnym ). Każdy atak kaizen musi być dokładnie przemyślany i przygotowany; Powodzenie ataku kaizen zależy od tego, jak skoordynowane są wszystkie działania i czy zostaną one ukończone.

Może Cię również zainteresować:

Zarządzanie personelem w oparciu o koncepcję Kaizen

Saleeva L.A.

Opiekun naukowy Strokina L.A.

Doniecki Narodowy Uniwersytet Ekonomiczny

i handel imienia Michaiła Tugana-Baranowskiego

Szkolenie i rozwój personelu, nawet w trudnych warunkach ekonomicznych, jest ważnym elementem rozwoju odnoszącego sukcesy przedsiębiorstwa. Koncepcja kaizen jest obecnie szczególnie aktualna. Wszystkie narzędzia Kaizen opierają się na zdrowym rozsądku i mają na celu wykonywanie wysokiej jakości pracy w komfortowym dla pracownika środowisku.

Badaniami nad koncepcją kaizen zajmowali się tacy naukowcy jak Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Głównym badaczem tej koncepcji jest jednak Masaaki Imai.

Celem pracy jest rozważenie japońskiego podejścia do postępu i doskonalenia, a także praktycznych doświadczeń związanych z angażowaniem personelu w działania kaizen.

Przedmiotem badań tej pracy jest praktyka stosowania koncepcji kaizen w takich przedsiębiorstwach jak Toyota, Canon, Hitachi Tochigi i Mitsubishi Electric.

Strategia Kaizen jest centralną koncepcją japońskiego zarządzania. Oznacza doskonalenie i jest rozumiana jako ciągły proces doskonalenia, w który zaangażowani są wszyscy – menedżerowie najwyższego szczebla, menedżerowie średniego szczebla i pracownicy. Ruch Kaizen opanował większość japońskich firm i stale się rozwija.

Kaizen tworzy sposób myślenia zorientowany na proces (myślenie procesowe) i tworzy system zarządzania, który wspiera dążenie pracowników do doskonałości poprzez docenianie ich wysiłków w tym kierunku. Ten punkt znacząco odróżnia ją od zachodniej praktyki zarządzania, gdzie pracowników nagradza się wyłącznie za wyniki, bez uwzględnienia włożonego wysiłku.

W sercu koncepcji kaizen znajduje się człowiek – główna wartość i najwyższy kapitał każdej organizacji dążącej do jak najdłuższego utrzymania konkurencyjności na rynku, a co za tym idzie – miejsc pracy i perspektywy na godne życie. W nawiązaniu do doświadczeń Japończyków najczęściej mówi się o „pięciu wielkich systemach tworzenia relacji między człowiekiem a organizacją”:

· System zatrudnienia na całe życie.

· System szkoleń w miejscu pracy.

· System rotacyjny.

· System korzyści.

· System nagród.

W programie kaizen można wyróżnić trzy obszary, różniące się złożonością i poziomem doskonalenia: 1) kaizen dla menedżerów; 2) kaizen dla grupy i 3) kaizen dla jednostki.

1) Kaizen dla menedżerów.

Pierwszym elementem programu jest kaizen zorientowany na zarządzanie, ponieważ ma na celu rozwiązanie kluczowych zagadnień logistyki i strategii, ogólnego postępu i morale. Ponieważ kaizen jest sprawą każdego, obowiązkiem menedżera jest poprawa swoich wyników. Japońscy menedżerowie uważają, że co najmniej 50% swojego czasu muszą poświęcić na doskonalenie. Projekty Kaizen, które musi rozważyć kierownictwo, wymagają najwyższego poziomu umiejętności rozwiązywania problemów, a także wiedzy technicznej i inżynieryjnej, chociaż czasami wystarczy Siedem Narzędzi Statystycznych. Wyraźnie odnoszą się one do pracy menedżera i często dotyczą interakcji pracowników z różnych działów, którzy jednocząc się w zespole rozwiązują problemy cross-funkcjonalne.

Możliwości ulepszeń są wszędzie. W warsztatach japońskich fabryk na podłogę zwykle nakładana jest specjalna siatka z numerami, która wyznacza miejsca zarezerwowane na komponenty, surowce i produkcję w toku. „W naszym zakładzie rozpoczęliśmy działania kaizen od obserwacji, jak ludzie wykonują swoją pracę” – mówi Taiichi Ohno z Toyoty, „ponieważ nie wiąże się to z żadnymi kosztami”. Dlatego punktem wyjścia dla kaizen jest identyfikacja „marnotrawstwa” w ruchach pracownika. W praktyce ich identyfikacja jest jednym z najtrudniejszych problemów, ponieważ te irracjonalne ruchy stanowią integralną część sekwencji działań.

Kaizen w zarządzaniu może również obejmować grupowe formy pracy, takie jak zespoły kaizen, zespoły projektowe i grupy rozwiązujące problemy. Różnią się jednak od kół QC (kontroli jakości) głównie tym, że obejmują kierownictwo, a organizacja ich działań jest częścią jego pracy.

2) Kaizen dla grupy.

Kaizen dla grupy, jako stała forma pracy, jest reprezentowany przez koła kontroli jakości, zespoły JK (jishu kanri – zarządzane samodzielnie) i inne typy małych grup, które wykorzystują różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Kaizen dla zespołu wymaga zastosowania pełnego cyklu PDCA i wymaga od członków zespołu nie tylko identyfikowania problemów, ale także umiejętności znajdowania i analizowania ich przyczyn, przyjmowania i testowania środków zaradczych oraz ustanawiania nowych standardów i/lub procedur.

W ramach tej ciągłej pracy członkowie grupy biorą udział w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. Sugeruje to, że cykl PDCA obejmuje wewnętrzny cykl PDCA w fazie Do (ryc. 1). Praca kół QC i innych grup ogranicza się do zakresu problemów pojawiających się na hali produkcyjnej, ale dzięki temu, że każdy jest mistrzem w sztuce ich rozwiązywania, kaizen pozytywnie wpływa na morale ludzi.

Ryż. 1. Wewnętrzna pętla PDCA zawarta w pętli PDCA

Praca grupowa może mieć także charakter tymczasowy, jeśli mówimy o propozycjach składanych przez małe zespoły utworzone specjalnie dla danej sprawy.

Kaizen to długoterminowa strategia japońskiego zarządzania

Często ich członkowie są przeszkoleni w zakresie korzystania z narzędzi statystycznych i analitycznych, ale gdy cel zostanie osiągnięty, krąg przestaje istnieć.

Wdrażając kaizen, zarówno dla grupy, jak i jednostki, bardzo ważne jest, aby kierownictwo właściwie rozumiało rolę pracowników i w pełni wspierało takie działania.

Zazwyczaj w japońskiej fabryce każda hala produkcyjna ma kącik, w którym znajdują się informacje na temat działań w miejscu pracy, takich jak składanie propozycji i praca w małych grupach. Czasami gromadzone są tutaj narzędzia, które zostały udoskonalone za namową pracowników, a przedstawiciele innych warsztatów mogą zapożyczyć pomysły swoich towarzyszy.

W Mitsubishi Electric miejsca te nazywane są Kaizen Corners i tam wybiera się różnorodne narzędzia i mechanizmy, dzięki czemu każdy może skorzystać z ulepszeń wprowadzonych zgodnie z sugestiami małych grup lub pojedynczych osób.

W każdej fabryce Mitsubishi Electric pracuje kilku „ludzi kaizen”. Są to długoletni pracownicy produkcyjni, którzy chwilowo zwalniani są z codziennych obowiązków i chodzą po zakładzie w poszukiwaniu możliwości doskonalenia. Doświadczeni pracownicy są wyznaczani na osoby kaizen na około sześć miesięcy, po czym są zastępowani przez innych.

Małe grupy, w tym koła CC, odgrywają bardzo ważną rolę w strategii kaizen w Japonii.

3) Kaizen dla jednostki.

Trzeci poziom to kaizen zorientowany na jednostkę. Przejawia się to w postaci systemu zgłaszania propozycji, który pozwala realizować ludzkie możliwości i stosować maksymę, że trzeba pracować mądrzej, a nie ciężej. Tutaj możliwości ulepszeń są niemal niewyczerpane. Jeśli więc w biurze używane są sparowane telefony, pracownik może zasugerować, aby dla wygody telefony o wspólnym numerze były tego samego koloru. W Canonie specjalista, który czyścił soczewki specjalnym, dość drogim papierem, odkrył, że waciki, które można kupić w supermarkecie, mogą to zrobić zarówno lepiej, jak i taniej. W zakładzie Hitachi Tochigi ulepszony sprzęt jest wyposażany w metalową tabliczkę z nazwiskiem pracownika i datą złożenia wniosku, aby upamiętnić jego wkład.

Punktem wyjścia dla kaizen w przypadku inicjatywy osobistej jest pozytywne nastawienie pracownika do zmiany i doskonalenia swoich metod pracy.

Kaizen dla jednostki jest często postrzegany jako zachęta moralna, a kierownictwo nie zawsze oczekuje natychmiastowego zwrotu ze złożonych propozycji. Jeśli menedżer chce, aby jego ludzie stali się „myślącymi pracownikami”, którzy dążą do ciągłego doskonalenia swoich praktyk zawodowych, musi być uważny i empatyczny.

Zatem Kaizen jest podejściem humanistycznym, ponieważ bez przesady zakłada udział wszystkich. U podstaw leży przekonanie, że każdy może ulepszyć miejsce pracy, w którym spędza jedną trzecią swojego życia. Dlatego zastosowanie koncepcji kaizen może obniżyć koszty, odsetek defektów, zwiększyć lojalność pracowników i zwiększyć obrót kapitału.

Literatura:

1. Imai Masaaki Kaizen: Klucz do sukcesu japońskich firm / Masaaki Imai; Za. z angielskiego – wyd. 2 – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.

2. [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://ru.wikipedia.org

3. [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 zasad, które zapewniły sukces japońskiemu modelowi zarządzania

Opis usługi i wyników

Standardowy plan działania i jego błędy

Zazwyczaj przeprowadzane są szkolenia masowe, sesje strategiczne dla menedżerów, podczas których samodzielnie (z pomocą ekspertów) opracowują plany wdrożeniowe dla swoich działów, a także z wolontariuszy tworzy się kilka zespołów kaizen. Te zespoły kaizen przechodzą następnie szkolenie pod okiem ekspertów.

Opcja ta zakłada największą aktywność i samodzielność Twoich pracowników oraz najmniejszy stopień interwencji eksperckiej. Jesteśmy tacy nie polecamy większości firm, ponieważ mogą natychmiast zmienić swoje myślenie duże ilości ludzie są trudni, ryzyko porażki jest największe. Ta droga jest możliwa tylko wtedy, gdy zespół początkowo charakteryzuje się dużą spójnością, pozytywnym nastawieniem do projektu lub dużym szacunkiem dla inicjującego lidera, a samo kierownictwo jest agentem zmiany.

O systemie Kaizen

Nigdy nie spotkaliśmy się z taką sytuacją.

Cechy projektu Lean Production z naszą firmą

W odróżnieniu od większości firm doradczych działających w tym obszarze, które nastawione są na drogie, duże projekty lub jedynie na szkolenia (mówią, my nauczymy, a Ty jakoś sam to zrealizujesz - jak opisano powyżej), oferujemy różne możliwości wdrożeń.

Ścieżka krok po kroku.

Projekt podzielony jest na etapy, z których każdy jest wartościowy sam w sobie i daje wymierny rezultat. Do czasu realizacji drugiego etapu działania pierwszego etapu przynoszą już efekt komercyjny.

Przykład planu samodzielnie kroki wdrażania odchudzonej produkcji jest podawany w naszej usłudze Kaizen Group.

Kroki te można wykonać w jednej grupie, we wszystkich działach jednocześnie lub tylko w wybranych.

Ścieżka według działu. Zaczynamy od jednostki pilotażowej, a następnie rozszerzamy udane modele na inne obszary.

Projekt pilotażowy. Wybrany jest jeden obszar interwencji, dość problematyczny (może nawet najbardziej problematyczny), ale tak, aby było co najmniej 2-3 potencjalne aktywne osoby, które mogłyby dać się ponieść emocjom lub są z góry zdeterminowane, aby coś zmienić. Idealnie, jeśli problem jest znany całemu zespołowi, a jednocześnie można go szybko rozwiązać ( najlepsze miejsce doradzimy po audycie).

A następnie, stosując metody Lean Manufacturing i Kaizen, osiąga się wynik (ograniczenie defektów, redukcję kosztów, zwiększenie szybkości lub produktywności) i wynik ten zostaje utrwalony w działalności, czyli staje się stabilny.
Wynik ten jest szeroko „promowany” w firmie. Uczestnicy otrzymują zachęty i dodatkowe uprawnienia. Aby wszyscy widzieli, że kierownictwo jest gotowe do współpracy i nagradzania wyników.

Przełomowi członkowie zespołu stają się następnie agentami zmian w innych działach. Do nowej jednostki możesz wysłać cały zespół lub kilka osób.

Oczekiwane rezultaty pierwszego etapu (maksymalny program dla projektu pilotażowego)

Zebrano sugestie dotyczące ulepszeń
Stworzono system wskaźników umożliwiający śledzenie wyników pracy i jakości procesów
Wprowadzono procedurę rozwiązywania problemów i udało się rozwiązać kilka „starych” problemów
Wdrożono ulepszoną procedurę operacyjną (standard działania)
Zmniejszone straty (czas, robocizna, materiał itp. - w zależności od sytuacji)
Wzrosła dyscyplina (pracownicy ostrożniej korzystają ze sprzętu i zasobów, utrzymują czystość, przestrzegają standardowych procedur operacyjnych) Ludzie zdobyli doświadczenie w rozwiązywaniu problemów usprawniających i podobało im się to
Co najmniej 30% opracowanych działań udało się wdrożyć, resztę poddano analizie i dostosowano plan działania
Małżeństwo spadło
Z reguły zostaje zwolniony czas pracowników i przestrzeń w warsztacie czy magazynie.

Kaizen

Materiał z Wikipedii – wolnej encyklopedii

Kaizen, kaizen (jap: 改善 kaizen, romaji Kaizen; czasami błędnie określany jako „kaizen”) to japońska filozofia lub praktyka, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, rozwoju, wspieraniu procesów biznesowych i zarządzania, a także wszelkich aspektach życie.

„Kaizen” w biznesie to ciągłe doskonalenie, począwszy od produkcji, a skończywszy na najwyższym kierownictwie, od dyrektora do zwykłego pracownika. Celem kaizen poprzez doskonalenie standardowych działań i procesów jest produkcja bez odpadów (patrz Lean Manufacturing).

Filozofia kaizen została po raz pierwszy zastosowana w wielu japońskich firmach (w tym w Toyocie) w okresie odbudowy po II wojnie światowej i od tego czasu rozprzestrzeniła się na cały świat. Termin „kaizen” stał się powszechnie znany dzięki książce Masaaki Imai pod tym samym tytułem (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Od 1986 roku, kiedy ukazała się książka Kaizen: Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, termin „kaizen” został przyjęty jako określenie jednej z kluczowych koncepcji zarządzania. W 1993 roku został uwzględniony w nowym wydaniu New Shorter Oxford English Dictionary, który definiuje kaizen jako ciągłe doskonalenie metod pracy, efektywności osobistej itp., czyli jako filozofię biznesu.

W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza „ciągłe doskonalenie”.

W oparciu o tę strategię w proces doskonalenia zaangażowani są wszyscy – od menedżerów po pracowników, a jej wdrożenie wymaga stosunkowo niewielkich kosztów materiałowych. Filozofia Kaizen sugeruje, że całe nasze życie (pracowe, publiczne i prywatne) powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie.

W obszarze zarządzania projektami Kaizen rozwinął się do japońskiej metodyki zarządzania innowacyjnymi projektami i programami – P2M.

Zasady Kaizena

1. Skupienie się na kliencie – dla firmy stosującej kaizen najważniejsze jest to, aby jej produkty (usługi) zaspokajały potrzeby klientów.
2. Ciągła zmiana to zasada charakteryzująca samą istotę kaizen, czyli ciągłe, małe zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzeniu, produkcji, sprzedaży, relacjach osobistych i tak dalej.
3. Otwarte rozpoznawanie problemów – wszystkie problemy są otwarcie poddawane dyskusji (gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa).
4. Promowanie otwartości – niski stopień separacji (szczególnie w porównaniu z firmami zachodnimi) pomiędzy działami i miejscami pracy.
5. Tworzenie zespołów roboczych - każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego i odpowiedniego koła jakości (pracownik nowy w organizacji jest także członkiem klubu „pierwszego roku”).
6. Zarządzanie projektami z zespołami interdyscyplinarnymi - Żaden zespół nie będzie działał skutecznie, jeśli będzie działał tylko w ramach jednej grupy funkcjonalnej. Rotacja właściwa japońskiemu zarządzaniu jest ściśle powiązana z tą zasadą.
7. Tworzenie „relacji wspierających” - dla organizacji ważne są nie tylko i nie tyle wyniki finansowe, ile zaangażowanie pracowników w jej działania i dobre relacje między pracownikami, gdyż to nieuchronnie (nawet jeśli nie w tym okresie sprawozdawczym) doprowadzi do organizacji do wysokich wyników.
8. Rozwój poziomy. (Osobiste doświadczenie powinno stać się własnością całej firmy)
9. Rozwój samodyscypliny – umiejętności panowania nad sobą i szacunku zarówno do siebie, jak i innych pracowników oraz organizacji jako całości.
10. Doskonalenie siebie. (Naucz się identyfikować problemy, za które jesteś osobiście odpowiedzialny, w przeciwieństwie do tych, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązania własnych problemów)
11. Informowanie każdego pracownika - cały personel powinien być w pełni poinformowany o swojej firmie.
12. Delegowanie uprawnień na każdego pracownika – przekazanie określonej części uprawnień każdemu pracownikowi. Staje się to możliwe dzięki wykształceniu w wielu specjalnościach, posiadaniu szerokich umiejętności i zdolności itp.
13. Zarządzanie oznacza rozpoczęcie od planowania i porównanie planu z rezultatem.
14. Analiza tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i działania oparte na faktach. (Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych)
15. Wyeliminuj pierwotną przyczynę i zapobiegnij nawrotom. (Nie myl przyczyny problemu z jego przejawami).
16. Wbuduj jakość w proces tak wcześnie, jak to możliwe. (Jakość musi być wbudowana w proces. Kontrola nie tworzy jakości)
17. Normalizacja. (Potrzebujemy metod utrwalenia osiągniętego sukcesu)

Kaizen w tworzeniu oprogramowania

Pod koniec XXI wieku kaizen zaczął zyskiwać na popularności w branży tworzenia oprogramowania. W szczególności jeden z twórców metodologii Scrum, Jeff Sutherland, postrzega kaizen jako proces eliminowania przeszkód przez zespół (a nie tylko jednego Scrum Mastera). Na spotkaniu retrospektywnym identyfikowana jest najpoważniejsza przeszkoda, a zadanie jej usunięcia umieszczane jest w backlogu kolejnego sprintu wraz z innymi historiami użytkownika, czyli wraz z kosztorysami i testami akceptacyjnymi.

Kaizen w psychologii

Oprócz zastosowania w sferze biznesowej, zdaniem psychologów, stosowanie zasad kaizen przyczynia się do rozwoju i osiągnięcia sukcesu zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Każda zmiana przeraża ludzi; radykalne lub rewolucyjne sposoby osiągania wyznaczonych celów często kończą się niepowodzeniem, ponieważ zwiększają ten strach. Jednak małymi krokami kaizen łagodzą negatywną reakcję mózgu, stymulując zarówno racjonalne, jak i kreatywne myślenie.

Notatki

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Rozdział 4: Usuwanie defektów przed testem // Ekonomika jakości oprogramowania. - Addison-Wesley, 2011. - s. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
2. Retrospektywa Scrum Inc Sprint 2: Metryka szczęścia. Blog Jeffa Sutherlanda (27 grudnia 2010). Pobrano 16 sierpnia 2012 r. Zarchiwizowano od oryginału 18 sierpnia 2012 r.
3. Maurer, Robert, 2014, s. 25. 39

Literatura

• Roberta Maurera. Krok po kroku, aby osiągnąć swój cel: Metoda Kaizen = Jeden mały krok może zmienić Twoje życie. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Droga do obniżenia kosztów i poprawy jakości = Gemba Kaizen: zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. – M.: „Wydawnictwo Alpina”, 2010. – s. 344. – ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Klucz do sukcesu japońskich firm = Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii. - M.: „Wydawnictwo Alpina”, 2011. - s. 280.

  System Kaizen i jego zastosowanie w biznesie

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japoński cud / M. Imai // Własny biznes. - 2007. - nr 1. - s. 13-17.
• Kaoru, I. Metody japońskie zarządzanie jakością / I. Kaoru. - M.: Ekonomia, 1988. - 215 s.
• P. Wellingtona. Strategie Kaizen dla udanej sprzedaży = Strategie Kaizen dla obsługi klienta. - St. Petersburg: Peter, 2004. - s. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, Strategia M. Kaizen udanej zmiany organizacyjnej / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, G.V. Zarządzanie japońskie i teoria konkurencyjności międzynarodowej. - M.:: Economics, 2000. - s. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Udoskonalenia w stylu Kaizen / E. V. Melnikova // Metody zarządzania jakością. - 2007. - nr 3. - s. 8-11.
• Motywacja personelu. Kluczowy czynnik zarządzania / wyd. Y. Kondo. - N. Nowogród: SMC „Priorytet”, 2002. - 206 s.
• Ja. Och. Zarządzanie japońskie: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość = Zarządzanie japońskie: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. - M.:: Eksmo, 2007. - s. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen dla pracowników / Grupa ds. rozwoju prasy produktywności. - M. Wydawnictwo ICSI, 2007. - 152 s.

Zobacz też

• P2M – japońska metodologia zarządzania innowacyjnymi projektami i programami
• Kanban to system organizacji produkcji i dostaw oparty na zasadzie „just in time”.
• System zarządzania