Ken Blanchard jest znany jako autor wielu prac, wybitny mówca i poszukiwany ekspert w dziedzinie zarządzania. Ken Blanchard jest autorem lub współautorem blisko czterdziestu książek. Wśród nich znajduje się aż 30 bestsellerów przetłumaczonych na wiele języków, w tym bestseller Jednominutowy menedżer, który sprzedał się w 13 milionach egzemplarzy.

Ken Blanchard jest również znany z teorii przywództwa sytuacyjnego, czyli teorii cyklu życia, którą opracował wraz z Paulem Herseyem. Opisali to w 1960 roku w książce Management of Organisational Behaviour. Blanchard i Hersey odkryli, że nie wszystko zależy od pracownika lub menedżera. To jest aktywna kontrapraca: pracownik musi się rozwijać zawodowo, psychicznie i motywacyjnie, a lider musi aplikować pożądany styl przywództwo: udzielaj w odpowiednim czasie instrukcji, wskazówek i wsparcia, a także zapewniaj swobodę działania we właściwym czasie. Najbardziej efektywne przywództwo jest możliwe tylko wtedy, gdy liderzy są „dojrzali”.

Dojrzałość w tym przypadku oznacza zdolność do wzięcia odpowiedzialności za swoje zachowanie, chęć osiągnięcia wyznaczonego celu oraz wykształcenie i doświadczenie w zakresie konkretnego zadania, które należy wykonać. Według Herseya i Blancharda pojęcie dojrzałości nie jest trwałą cechą jednostki lub grupy, ale raczej cechą konkretnej sytuacji. Oznacza to, że w zależności od wykonywanego zadania jednostki i grupy wykazują różny poziom „dojrzałości”.

Teoria zakłada, że ​​istnieją tylko cztery style przywództwa odpowiadające określonemu poziomowi dojrzałości i cztery poziomy rozwoju podwładnych. Pierwszy styl jest dyrektywny. To przywództwo poprzez konkretne instrukcje, wyznaczanie rygorystycznych celów i monitorowanie sposobu ich osiągnięcia. Ten styl jest odpowiedni dla podwładnych o niskiej dojrzałości, którzy nie chcą lub nie są w stanie przejąć odpowiedzialności za określone zadanie i wymagają odpowiednich instrukcji, wskazówek i ścisłego nadzoru. Oznacza to wysoką orientację zadaniową i niską orientację lidera na relacje międzyludzkie.

Drugi styl to mentoring. To przywództwo poprzez „sprzedaż pomysłów”. Oznacza to, że menedżer będzie w dalszym ciągu wydawał konkretne instrukcje swoim podwładnym i monitorował ich realizację. Ale menedżer zaprasza także pracowników do wyrażania swoich pomysłów oraz wspiera ich chęć i entuzjazm, aby wykonać zadanie na własną odpowiedzialność. W tej sytuacji podwładni chcą wziąć na siebie odpowiedzialność, ale nie mogą, ponieważ mają średni poziom dojrzałości. Zatem ten styl przywództwa jest w równym stopniu zorientowany na zadania i relacje.

Trzeci styl jest wspierający. Styl ten w większym stopniu opiera się na udziale podwładnych w podejmowaniu decyzji, ponieważ wiedzą oni, co i jak należy zrobić, a przy tym nie wymagają konkretnych instrukcji. Konieczne jest jednak, aby podwładni chcieli i rozumieli swoje zaangażowanie w realizację tego zadania. Styl charakteryzuje się więc umiarkowanie wysokim stopniem dojrzałości lidera. Oznacza to, że lider jedynie wspiera podwładnych, zwiększa ich motywację i zaangażowanie, udziela im pomocy, nie narzucając żadnych poleceń. Zasadniczo menedżer i podwładni podejmują decyzje wspólnie, co zachęca do większego uczestnictwa i odpowiedzialności. Styl ten charakteryzuje się dużą orientacją na relacje międzyludzkie i niską orientacją na zadanie.

Czwarty styl to delegowanie. Styl charakteryzuje się wysokim stopniem dojrzałości, gdyż w tej sytuacji podwładni wiedzą, co i jak robić, są świadomi wysokiego stopnia swojego zaangażowania w zadanie i chcą być odpowiedzialni za jego realizację.

Dlatego ten styl jest odpowiedni w sytuacji dojrzałego lidera. Pozwala podwładnym działać samodzielnie: nie potrzebują oni żadnego wsparcia ani instrukcji.

Przywództwo odbywa się poprzez delegowanie; zachowanie lidera łączy w sobie niski stopień koncentracji zarówno na zadaniu, jak i na relacjach międzyludzkich.

Model Blancharda jest uwielbiany za elastyczny, adaptacyjny styl przywództwa, praktyczne podejście i prostotę.

Dobierając styl przywództwa dla każdego poziomu rozwoju pracownika w odniesieniu do zadania, model skutkuje:

• optymalne rozwiązanie problemu w pracy,
• uwolnienie czasu menadżera,
• psychologicznie komfortowa interakcja w pracy,
• rozwój zawodowy i rozwój pracownika,
• utrzymanie kierowniczej formy lidera.

Uniwersalną zasadą teorii Blancharda jest to, że przywództwo to partnerstwo, w którym obie strony, lider i naśladowca, są odpowiedzialne za wynik. „Nie myśl, że możesz zrobić wszystko sam. Kiedy tworzysz projekt, zaczynasz potrzebować innych, aby wdrożyć Twój pomysł.

Nie powinieneś uważać siebie za najmądrzejszego, a innych za pracowników technicznych. Pozwólmy ludziom używać mózgu, a nie tylko rąk. Pozwól im być częścią Twoich marzeń i spraw, aby Twoje marzenie stało się ich marzeniem. Aby zdobyć szczyt, a potem się na nim utrzymać, potrzeba ludzi” – twierdzi Blanchard.

Przygotowane przez Natalię Jakowlewą

Istnieje 5 poziomów dojrzałości człowieka.

Poziom dojrzałości nr 1 – Programowalny.

Jeśli jesteś menedżerem, jutro, kiedy przyjdziesz do pracy i zaczniesz analizować, jakich masz pracowników, będziesz musiał pracować z tymi poziomami dojrzałości. Do jakiego poziomu dojrzałości należą?

Nie znajdziesz tam piątego i czwartego. Jeśli masz świetną firmę, prawdopodobnie znajdziesz pracowników na czwartym poziomie dojrzałości. Ale na pewno nie ma tam piątego poziomu. Piątym często jesteś Ty. Jeśli odniesiesz sukces.

Około 70% ludzi na Ziemi można programować.

Co to znaczy?

Zaprogramowany człowiek działa jedynie w ramach programu, który został mu włożony przez kogoś innego lub przez niego samego.

Przykładowo, bardzo dawno temu miałem sytuację w swoim przedsiębiorstwie.

Siedzę w biurze, prowadzę negocjacje, nie mogę wyjść, a wysyłam pracownika do naszego magazynu na herbatę. Przychodzi bez herbaty. Była zima, na zewnątrz panowała zamieć śnieżna. Przyjechał pokryty śniegiem.

Mówię:

-« Gdzie byłeś? Nie było cię przez 20 minut. Gdzie jest herbata?»

On mówi:

-« Przyszedłem do magazynu, był zamknięty».

Mówię:

-« Czy próbowałeś przyjść z drugiej strony? Gdzie wejście nie jest przez ościeżnicę, gdzie przyjmuje się towar, ale od drugiej strony?»

On mówi:

-« Nie, nie próbowałem».

Mówię:

-« Idź, zrób to, przynieś herbatę».

Nie było go kolejne 15 minut, przyszedł i powiedział, że tam też jest zamknięte.

Mówię:

-« Czy pamiętasz, że jest tam dzwonek i możesz zadzwonić?»

On mówi:

– « Jest już późny wieczór, sklepikarz pewnie już wyszedł».

Mówię:

– « Dzwoniłeś, pukałeś, chociaż w jakiś sposób dałeś znać, że jesteś?»

On mówi:

– « NIE».

Mówię:

-« Posłuchaj mnie uważnie: idź do magazynu, podejdź do drzwi, dzwonek jest po prawej stronie u góry, wyciągnij rękę, naciśnij przycisk, jeśli nikt nie otworzy, zacznij pukać. Jeśli nikt nie otworzy, tu jest twój telefon, zadzwoń do magazyniera, może jest gdzieś na terenie, rozumiesz?»

On mówi:

-« Zrozumiany».

Mówię:

-« Powiedz mi, jak zrozumiałeś».

Nie uwierzysz, mężczyzna powtórzył słowo w słowo to, co mu powiedziałem ósmy raz. Wcześniej opowiedział wszystko źle.

Dlatego jeśli pracujesz z osobami programowalnymi, kluczową zasadą jest szukanie informacji zwrotnej!

Nie wysyłaj nigdzie tej osoby bez otrzymania 100% lustrzanej informacji zwrotnej. Ponieważ on popełni błąd, a wtedy ty będziesz za niego odpowiedzialny. Tak to się dzieje, idziesz i zaczynasz poprawiać błędy.

Jest to jeden z powodów, dla których już zaawansowani rekrutują pracowników, a następnie odmawiają im, ponieważ muszą sami wykonać pracę i przerobić ją za nich. Dzieje się tak dlatego, że taki lider nie zna rodzajów dojrzałości i nie wie, jak z nimi pracować. Nie wie, jak budować relacje.

Poziom dojrzałości nr 2 - Problem.

Wszystkie te poziomy dojrzałości mają charakter hierarchiczny. Każdy z nas w pewnym momencie przechodzi przez wszystkie te poziomy dojrzałości. Ktoś pozostaje na jednym z tych poziomów na zawsze i nie chce dalej rosnąć. Albo wybiera sytuacje, które nie stymulują go do dalszego rozwoju, wybiera takie sytuacje, które pozwalają mu pozostać na poziomie dojrzałości, jaki posiada.

Na świecie żyje około 15% ludzi wykonujących zadania.

Na przykładzie tej herbaty, gdyby ta osoba była zorientowana zadaniowo, poszłaby i zrobiła to samo, co programowalna, ale gdy do mnie oddzwoni, od razu zaproponowałby 2-3 rozwiązania.

Jeśli zatrudniasz nowych pracowników, nigdy nie zatrudniaj osób programowalnych, zapomnij o nich całkowicie.

Jeśli zobaczysz programowalną osobę, zacznij ją wychowywać, a jeśli nie urośnie, wbij ją w szyję. To osoba, która będzie Cię nieustannie ciągnąć w dół. Możesz nawet tego nie zauważyć ze względu na rutynę, którą jesteś zajęty. Musisz trzymać się od nich z daleka.

Typ zadaniowy w obliczu problemu oferuje 2-3 rozwiązania, ale nie jest za nie odpowiedzialny. Oferuje 2-3 rozwiązania, z których jedno musisz poprzeć – dać zgodę.

Warto zatrudniać osoby rozwiązujące problemy; można je podnieść na trzeci poziom.

Co osoba wykonująca zadanie zrobiłaby w sytuacji z herbatą?

Przyszedłby i powiedział: „Przyszedłem, było zamknięte, próbowałem z drugiej strony, zapukałem, zadzwoniłem. Sugeruję zrobić to w ten sposób. Pozwól mi iść do sklepu. Albo daj mi numer sklepikarki, a ja do niej zadzwonię.

Jeśli masz pracownika lub asystenta zadaniowego, przychodzi do Ciebie i mówi: „Spotkałem się z klientem, nie chce z nami podpisywać umowy na wyłączność”. Pytasz: „Co proponujesz zrobić?” Oferuje kilka własnych opcji. A już zastanawiasz się, jakich środków potrzebuje do tego. Wyraża niezbędne zasoby, a następnie wybierasz. Decyzja należy do Ciebie, nie powierzaj mu odpowiedzialności, bo sobie z nią nie poradzi.

Poziom dojrzałości nr 3- Problem.

Większość pracowników i współpracowników, z którymi się spotkałem, jest na trzecim poziomie dojrzałości. Ty i ja sami jesteśmy na tym poziomie, niektórzy stale, inni okresowo na nim spadają.

To osoba, która najskuteczniej może działać dopiero wtedy, gdy nadejdzie już ostateczny termin.

Dlaczego jest to problematyczne?

Ponieważ odkłada wszystko na później. To jest dokładnie ta osoba, która kocha i jest przyzwyczajona do odkładania spraw na później. Jeśli rozwiąże ten problem, osiągnie kolejny poziom dojrzałości. Jeśli się nie zdecyduje, będzie stale „gasił pożary”.

To osoba, która nieustannie „gasi pożary”. Jeśli coś dzieje się w jego firmie, rozwiązuje i „rozwiązuje” te problemy, osiąga pomyślne wyniki przed kolejną sytuacją awaryjną.

Jak dany typ problemu reaguje na problem, który się pojawia?

Gdy tylko pojawia się problem, obserwuje go, pamięta, myśli, jak go rozwiązać, opracowuje różne narzędzia, projekty, plany i czeka, aż nadejdzie ostateczny termin, kiedy nadejdzie sytuacja, w której nie da się już tego nie zrobić. Rozwiąż problem.

To osoby, które już w jeden dzień zaczynają przygotowywać się do egzaminów.

To osoba, która jutro ma umowę, ale dopiero dzisiaj zaczyna sobie przypominać, jakie dokumenty są potrzebne, kto jest potrzebny do tej transakcji, może przygotować plan rozmowy i tak dalej. To problematyczny poziom dojrzałości.

Wchodzisz na problematyczny poziom dojrzałości, gdy masz wiele projektów, których nie delegujesz. Nie chcesz, nie wiesz jak, nie wiesz jak delegować, jak powierzyć te projekty innym osobom i gdzie tych ludzi znaleźć, jak ułożyć z nimi relacje, czym im zapłacić.

Ładujesz wszystkie projekty na siebie i w rezultacie nic nie robisz.

Mnie też się to zdarza. To wciąż się dzieje. Prowadzę jednocześnie dwie firmy, dlatego teraz powiększam zespół, powiększam kadrę freelancerów, którym można to wszystko powierzyć, którzy poradzą sobie z tymi zadaniami lepiej ode mnie.

Co powinien zrobić problematyczny menadżer?

Jeśli jesteś problematycznym liderem, jeśli jesteś pochowany pod natłokiem zajęć, ściągasz wszystko na siebie. Przede wszystkim zacznij znajdować ludzi, którzy sprzedają się lepiej od Ciebie, niezależnie od tego, czy chodzi o sprzedaż towarów, czy usług. Znajdź więcej doświadczonych sprzedawców, znajdź fajnych pracowników.

Nie bój się, że ci ludzie będą mogli Cię gdzieś wypchnąć. Nikt nie będzie Cię zmuszał do wycofania się z Twojej firmy.

Menedżer podświadomie boi się zatrudniać osoby z większym potencjałem przywódczym, z większym potencjałem sprzedażowym niż on sam. Bo boi się, że ci ludzie mogą przejąć część jego biznesu, a nawet ukraść jego biznes, ukraść bazę klientów, ukraść technologie, umiejętności, a właściwie - wyhodować konkurenta.

Wielu prawdopodobnie rozpoznało się na poziomie problematycznym.

Poziom dojrzałości nr 4 - Szukam problemu.

To jest dokładnie ten poziom dojrzałości, do którego powinieneś dążyć.

To właśnie takich pracowników musisz szukać.

Często tych pracowników trzeba przebić i zwabić.

Dla nikogo nie będzie tajemnicą, że wspaniali sprzedawcy i wybitni specjaliści zawsze są czymś zajęci. Rzadko zdarza się sytuacja, że ​​jest on darmowy na rynku. Możesz po prostu mieć szczęście, gdy ktoś zmieni pole działania lub miasto i przechwycisz go w tym momencie. To szczęśliwy zbieg okoliczności. Często na pracowników na tym poziomie dojrzałości trzeba polować, obserwować i zwabiać ich, aby mogli pracować w Twojej firmie.

To normalna strategia, tak działa większość firm. Tylko tak działają ci duzi. Wszyscy TOP menadżerowie znajdują się pod ścisłym nadzorem headhunterów.

Gdy tylko ta osoba znajdzie się w sytuacji, w której będzie można nawiązać z nią kontakt, headhunter natychmiast się z nią kontaktuje różne sposoby, oferuje mu bardzo korzystne warunki rozwiązania i przeciąga tę osobę do innej firmy. To polowanie na umysły, na talenty.

A ostatnio problem ten stał się jeszcze bardziej dotkliwy niż 10 lat temu.

Czym różni się ten typ dojrzałości?

Takich osób jest niewiele.

Różni się tym, że jest systemem ludzkim.

Jeśli osobą problematyczną jest osoba, która stwarza warunki, jest to „akhtung”. Nawiasem mówiąc, ten, który stwarza warunki, jest także piątym poziomem dojrzałości. Trzeci i piąty poziom dojrzałości są nieco podobne.

Dlaczego osoby nr 3 i 5 są osobą achtung?

Ponieważ zawsze ma mnóstwo pomysłów, dużo robi, wdraża je i realizuje mnóstwo projektów. Potrzebuje kluczowych pracowników, partnerów na poziomie dojrzałości - poszukiwacz problemów.

Poszukiwacz problemów, gdy staje w obliczu problemów w swoim sektorze odpowiedzialności, rozwiązuje je. On nawet o tym nie mówi, często nawet nie wiadomo, jakie problemy rozwiązał. Po prostu przychodzi i mówi, że pojawił się jakiś problem, rozwiązał go, wszystko jest w porządku.

Osoba poszukująca problemów to osoba, która zrobiła wszystko w powierzonym jej sektorze pracy.

Jeśli masz system oddziałowy, to w oddziale są dyrektorzy, dla których w agencji wszystko idzie świetnie.

Szukam problemu dana osoba nie powinna tam pozostać, ponieważ należy ją wysłać na terytoria, gdzie wszystko jest złe, ale których potrzebujesz i w których jest potencjał. Są to potencjalnie dochodowe terytoria, projekty, obiekty i tak dalej. Tu trzeba taką osobę wysłać. Nie może bez tego żyć.

Osoba poszukująca problemów ma podstawowe przekonanie, że wyrasta z problemów. Nie trzeba go o tym przekonywać, nie trzeba mu tego mówić, on według tego żyje. Żyje dorastając z problemami.

Jak rozpoznać problem, na którym się w 100% rozwijasz i odróżnić go od problemów innych ludzi, których nawet nie trzeba rozwiązywać.

Problem, na którym dorastasz, ma jedną cechę – gdy stajesz przed takim problemem, w pierwszej chwili nie wiesz, jak go rozwiązać. Rozumiesz, że jeśli go rozwiążesz, otrzymasz wiele zasobów, ale nie wiesz, jak to rozwiązać. Nie wiesz teraz, jak rozwiązać ten problem.

To właśnie na tego typu problemach rośnie Twoje „ja”.

Jeśli w obliczu problemu wiesz i możesz go łatwo rozwiązać, to nie wyrastasz z tych problemów, lecz cofasz się od nich i degradujesz jako osobę. Rozwiązując za każdym razem problemy o tej samej złożoności, nie rozwijasz się, przegrywasz. Nawet jeśli zarabiasz pieniądze, jest to nic innego jak iluzja. Ponieważ tracisz to, co najważniejsze, marnujesz swój potencjał.

Zamiast inwestować swój rozsądny potencjał, całą swoją siłę w rozwiązywanie problemów, na których naprawdę się rozwijasz, rozpraszasz go na te problemy, z którymi muszą uporać się osoby, którym go powierzasz. Zaczynasz to robić sam.

A po pewnym czasie wpada się w takie problemy i spada na niższy poziom dojrzałości, na poziom problematyczny.

Twoim celem jest osiągnięcie poziomu „poszukiwania problemu”. Szukaj problemów, poluj na problemy, na których się rozwijasz.

Gdy napotkasz taki problem, powinieneś tańczyć z radości, że napotkałeś taki problem.

Inni drapią się po głowie, nie wiedzą, co z tym zrobić, starają się tego unikać, a Ty masz uśmiech z 55 zębami i cieszysz się i tańczysz z radości, że jest taki problem. Trudno będzie Ci to rozwiązać, jest to normalne. Trudność jest wskaźnikiem, że wybrałeś właściwy problem.

Ale gdy tylko rozwiążesz taki problem, gdy tylko wdrożysz taki projekt, dosłownie fizycznie poczujesz, jak bardzo się stałeś. Ci, którzy rozwiązali taki problem fizycznie, poczuli, że zyskali siłę, wyprostowali plecy i zarobili pieniądze.

Problem ten nie zawsze jest związany z zarabianiem pieniędzy.

Staraj się polować tylko na takie problemy, to z nich rośniesz. Wszystkie inne problemy, z którymi możesz sobie łatwo poradzić, powierz je osobom, które je rozwiążą.

Większość projektów składa się z szeregu operacyjnie prymitywnych i znanych już działań - rutyny.

Z czego składa się rutyna?

Rutyna składa się z zadań operacyjnych, które sam wykonujesz – drukowania czegoś, wysyłania czegoś. Są to rutynowe zadania, których nie powinieneś wykonywać przez długi czas. Większość z Was pracuje na rynku od ponad roku lub kilkunastu lat, nie powinniście zajmować się tymi zadaniami przez bardzo długi czas. Robiąc je, marnujesz czas, potencjał i pozbawiasz się możliwości prawdziwego rozwoju i zarobienia naprawdę dużych pieniędzy.

Wróćmy do zasady – nie zwlekaj. Do każdej reguły dołączę przypowieść, ponieważ przypowieść ułatwia i obrazowo zrozumieć, co się mówi, oraz zrozumieć znaczenie każdej reguły.

Przypowieść o greckim generale.

Z jakiegoś powodu król w pewnym momencie zwrócił się przeciwko temu generałowi. Jakiś spisek pałacowy, jakaś intryga. To było w urodziny generała.

Świętował w gronie przyjaciół, gdy nagle przybył poseł królewski i powiedział do generała:

-« Przepraszam, trudno mi to powiedzieć, ale król zdecydował, że należy cię powiesić o godzinie szóstej. Przygotuj się do powieszenia na 6 godzin».

W zasadzie podano danej osobie datę i godzinę śmierci.

Generał zebrał przyjaciół i urządził ucztę. Grała muzyka, wszyscy pili, śpiewali, tańczyli. Ta wiadomość od posłańca zmieniła całą atmosferę. Jednak nie wszyscy byli szczęśliwi; ucztowali, ale byli smutni.

Wtedy generał powiedział:

-« Nie smućcie się, bo to ostatnie święto w moim życiu. Zakończmy taniec, który odrobiliśmy. I nie żegnaj mnie w tak smutnej atmosferze, w przeciwnym razie mój umysł będzie wciąż na nowo tęsknił za życiem. Przerwana muzyka i przerwane świętowanie staną się ciężarem dla mojego umysłu. Skończmy to, to nie czas na zatrzymanie, to nie czas na smutek, zostały mi tylko 2 godziny życia».

Przez niego nadal tańczyli, było to trudne, ale mimo to jakoś tańczyli i ucztowali. Tylko sam generał tańczył z jeszcze większym zapałem. On sam był w bardziej świątecznym nastroju, ale reszta grupy była niespokojna. Jego żona płakała, a on nadal tańczył, rozmawiał z przyjaciółmi i dobrze się bawił.

Był tak szczęśliwy, że posłaniec wrócił do króla i powiedział:

-« Proszę pana, spotkałem się z generałem po tym, jak przekazałem mu smutną wiadomość o jego śmierci. To wyjątkowa osoba! Wysłuchał mojej wiadomości i nie był smutny. On to postrzegał inaczej, dla mnie zupełnie niezrozumiały! Śmieje się, tańczy, jest zaangażowany świąteczny nastrój. Mówi, że te chwile są jego ostatnimi i teraz nie ma przyszłości, nie może ich zmarnować. Musi nimi żyć tu i teraz, bez zwłoki».

Sam król przyszedł zobaczyć, co się dzieje. Widział zasmuconych gości, wszyscy płakali, a tylko generał tańczył, pił, śpiewał i bawił się.

Król zapytał go:

-« Co robisz?».

Generał odpowiedział:

-« To była moja zasada życiowa – stale zdawać sobie sprawę, że śmierć jest możliwa w każdej chwili. Dzięki tej zasadzie przeżywałem każdą chwilę możliwie najpełniej. Dziś wyraziłem to całkowicie jasno. Zawsze myślałem i zakładałem, że śmierć jest możliwa, ale miałem nadzieję, że do niej nie dojdzie. Ale ty, Władco, swoim rozkazem całkowicie przekreśliłeś moją przyszłość. Ten wieczór jest ostatnim w moim życiu. Życie jest teraz tak krótkie, że nie mogę go odkładać na później».

Król usłyszawszy te słowa, był tak szczęśliwy, że został uczniem tego człowieka.

Powiedział:

-« Naucz mnie. Tak należy żyć, to jest sztuka. Bądź moim nauczycielem, naucz mnie żyć chwilą».

Myślę, że ta przypowieść będzie dla Ciebie powodem do zastanowienia się nad tym, co tracisz, odkładając życie i sprawy na „później”.

Tracisz to, co masz najważniejsze – obecną chwilę, tę sekundę, którą teraz przeżywasz pełnią, myśląc, że jutro będziesz mógł to przeżyć. I żyjesz jutro myśląc, że będziesz mógł żyć pojutrze i tak dalej.

W rezultacie człowiek nie żyje, ale istnieje gdzieś w przyszłości i przeszłości, ale nie w teraźniejszości.

Jak pozbyć się nawyku odkładania spraw na „później”?

Tą przypowieścią chciałem pokazać także piąty poziom dojrzałości – tworzenie warunków.

Poziom dojrzałości nr 5 – Twórca warunków.

To osoba, która z niczego tworzy coś nowego.

Są to osobowości takie jak Steve Jobs, Izaak Newton.

Wszyscy wybitni ludzie, którzy zmienili bieg ludzkości, byli na poziomie dojrzałości – stwarzającej warunki. Nie przeraża go sytuacja, w której się teraz znajduje. Nie ma dla niego znaczenia, na jakim terytorium się znajduje, na jakim rynku jest, absolutnie go to nie interesuje. Nie interesuje go, jak pracują inni, jak działają konkurenci, co robią, czy robią to dobrze, czy źle. Jego to nie obchodzi, po prostu to obserwuje. Robi wszystko po swojemu.

A jeśli znajdzie się na terytorium, na którym nie ma biznesu, zaczyna stwarzać warunki do rozwoju tego biznesu tutaj. Człowiek nie przychodzi po prostu i nie rozwiązuje problemów, on je stwarza gdziekolwiek najlepsze warunki dla siebie i dla innych.

Któregoś dnia podjęłam stanowczą decyzję, że nie będę pracować inaczej, nie chcę. Będę pracować po swojemu. Wezmę za podstawę pewne czynniki i stworzę na ich podstawie własną technologię, która będzie odpowiadać mnie, mojemu zespołowi, mojemu przedsiębiorstwu w mieście, w którym pracuję.

Minęło już 6-7 lat, a w moim mieście nadal nie ma ludzi, którzy pracują solidnie według mojego systemu.

Wtedy intuicja podpowiadała mi, że znalazłem rdzeń, w który muszę włożyć wszystkie swoje wysiłki, wszystkie pieniądze, cały swój czas, aby nauczyć się, jak to robić i ulepszyć tę metodę dla siebie.

Zawsze jest wybór! I musisz wybrać to, co najlepsze! Nie ma potrzeby zabierać wszystkiego, co stanie Ci na drodze. Większość ludzi bierze wszystko, co im wpadnie w ręce.

Rzecz w tym, że to właśnie w tym okresie stworzyłem warunki do rozwoju mojego biznesu, w którym rozwija się mój biznes obecnie. W tych warunkach rośniemy, rozwijamy się, poszerzamy i jednocześnie dzielimy się tymi technologiami z naszymi przyjaciółmi, nawet z konkurencją. Mówię ci wszystko, co robimy. Nic nie ukrywam.

Możesz zadać mi dowolne pytanie, odpowiem. I nie będę się bać, że będziesz później konkurować. Wcale mi to nie przeszkadza.

Rzecz w tym, że nie każdy je bierze. Jest zmuszony pozostać na starym kanale, na starym znajomym bagnie, na którym żyje, i rozwiązywać problemy, które nawet nie wymagają szczególny wysiłek. Oznacza to, że pozostań w swojej strefie komfortu, nie wychodź z niej, nie wchodź w jeszcze ciekawszą i wysokiej jakości strefę komfortu.

A podczas kryzysu wielu zdecydowało się pozostać tam, gdzie dotychczas i pracować tak, jak dotychczas. Większość połączyła się w tym okresie z rynkiem, podczas gdy reszta obecnie w większości wiedzie nędzną egzystencję.

Tak właśnie dzieje się w naszym mieście, czyli jest wiele przykładów, które wtedy były w szczytowym momencie, robiąc kolosalne zyski, a teraz zniknęły z pola widzenia. Teraz nic o nich nie słychać, nie widać ich.

Bo nie zmienili technologii. Czasy się zmieniły, ale ludzie się nie zmienili.

To samo stało się z nowymi Rosjanami. Kiedy nadeszły inne czasy, wymarły jak dinozaury.

Ktoś został uwięziony, ktoś zmarł, ktoś sam pił, ktoś palił, zerwał i tak dalej. Dość duża warstwa społeczeństwa „malinowej kurtki” praktycznie zniknęła.

Pozostali tylko ci, którzy potrafili się zmienić, którzy potrafili zrekrutować do zespołu najsilniejszych specjalistów, którzy potrafili wejść na zupełnie inny poziom, potrafili zmienić swoje dotychczasowe nawyki. Oni zrobili nowy stylżycie. Czasy się zmieniły, a oni przystosowali się do tych czasów.

To ludzie tworzą warunki. Życzę Wam, abyście byli ludźmi, którzy stwarzają warunki. Staraj się o to! To jeden z głównych celów w życiu.

Należy rozumieć, że jest wielu dość bogatych ludzi, którzy nie przestrzegali zasad, o których dzisiaj mówimy. Nawet nie możesz sobie wyobrazić, ile chorób i nieszczęść jest w ich rodzinach. A oni sami mają poważne problemy zdrowotne. W ich rodzinach są problemy, których nie życzyłbyś nawet swojemu wrogowi.

Życie jest bardzo ekonomiczne i za wszystko w życiu trzeba płacić. Jeśli popełniłeś błędy, zabrałeś cudzą własność, na pewno za to zapłacisz.

Nawet najbardziej TOP ludzie w naszym kraju mają taką masę problemów, że nie daj Boże komukolwiek.

O specjalizacjach nawet nie mówimy. Mam specyficzne problemy zdrowotne, takie, które są nieuleczalne lub powodują ogromne cierpienie tej osoby. Wydaje się bogaty, ma wszystko, ale cierpi tak bardzo, że nie daj Boże, aby komukolwiek się to przydarzyło! Nie jest to widoczne z zewnątrz.

Jednak nie wszystkim VIPom jest źle. Są VIP-y, którzy świetnie się bawią, bo nie popełniają błędów, nie biorą cudzych i są ciągle zajęci projektowaniem czegoś nowego.

Komunikując się z niektórymi z nich, już szybko się rozwijasz, poszerzają się Twoje ramy myślenia. Mają ogromną skalę myślenia i planów. Rzecz w tym, że bardzo szybko zaczynają te plany realizować.

I wydaje się, że człowiek nie robi absolutnie nic 24 godziny na dobę. Podróżuje, lata różne kraje, gdzieś podróżuje, zajmuje się swoimi sprawami, chodzi na różne wędrówki. Jednocześnie ma ogromną liczbę firm, które rozwijają się, rosną, osiągają zyski i zwiększają dochody.

Ciąg dalszy nastąpi….

Najbardziej skuteczne style przywództwa zależą od „dojrzałości” wykonawców

P. Hairsey i K. Blanchard w ramach swojej „Teorii Cyklu Życia” zdefiniowali pojęcie dojrzałości grupy roboczej:

„Dojrzałości nie należy definiować w kategoriach wieku. Dojrzałość jednostek i grup obejmuje zdolność do wzięcia odpowiedzialności za swoje zachowanie, chęć osiągnięcia zamierzonego celu oraz wykształcenie i doświadczenie w zakresie konkretnego zadania do wykonania.

Co to jest „dojrzałość”

Pojęcie dojrzałości nie jest trwałą cechą jednostki czy grupy, ale raczej cechą konkretnej sytuacji. W zależności od wykonywanego zadania jednostki i grupy wykazują różny poziom dojrzałości. Ocena tej dojrzałości możliwa jest poprzez chęć osiągnięć, zdolność do wzięcia odpowiedzialności za zachowanie, a także poziom wykształcenia i dotychczasowe doświadczenie w pracy nad powierzonymi zadaniami.

Po zakończeniu procesów formacyjnych grupa zaczyna konstruktywnie rozwiązywać powierzone jej zadania. O jego efektywności decyduje stopień dojrzałości grupy roboczej, czyli stosunek zapotrzebowania grupy jako całości na pomoc do zapotrzebowania na wsparcie psychologiczne.

„Pomoc” rozumiana jest tutaj jako udzielenie konkretnych instrukcji, planów, zasobów i kontroli w osiągnięciu celu.

Cztery stopnie dojrzałości grupowej

Podstawowy. Na tym poziomie dojrzałości grupa doświadcza dużej potrzeby pomocy i mniejszej potrzeby wsparcia psychologicznego. Członkowie takiej grupy nie mają wystarczających zdolności i możliwości, aby wykonać zadanie, ale są zmotywowani do jego wykonania. Konwencjonalnie ten styl przywództwa można nazwać „wydawaniem instrukcji”.

Krótki. Na drugim poziomie dojrzałości grupa zachowuje wysoką potrzebę pomocy, ale jednocześnie nabywa dużą potrzebę wsparcia psychologicznego.

Członkowie grupy mają już pewne umiejętności, ale nie mają jeszcze pełnej wiedzy i umiejętności, aby wykonać zadanie. Ponadto wymagają dodatkowej motywacji, aby zyskać i utrzymać pewność siebie.

Przeciętny.Średni poziom dojrzałości grupy wskazuje na spadek potrzeby realnej pomocy i wysoką potrzebę wsparcia psychologicznego. W tym momencie członkowie grupy nabyli niezbędne zdolności, wiedzę i umiejętności do rozwiązania problemu. Potrzebują rzeczywistego wsparcia motywacyjnego i wzmocnienia pewności siebie.

Wysoki. Wysoki stopień dojrzałości charakteryzuje grupę, która ma równie niskie zapotrzebowanie zarówno na pomoc z zewnątrz, jak i indywidualne wsparcie psychologiczne, aby osiągnąć cele. Członkowie grupy na tym etapie mogą i chcą być odpowiedzialni za działania grupy, mają wszelkie zdolności i możliwości, aby osiągnąć swoje cele i są pewni zdolności grupy do osiągnięcia tych celów.

Wyznaczanie nowych zadań, zmiana składu liczbowego lub personalnego grupy, zmiany strukturalne w organizacji, opanowywanie nowych procesów technologicznych prowadzi do nieuniknionego spadku stopnia dojrzałości grupy roboczej – przynajmniej o jeden poziom.

Im większe zmiany, tym silniejszy może być spadek.

Zachowanie lidera

Na każdym poziomie dojrzałości grupy roboczej wskazane jest stosowanie odpowiednich stylów przywództwa i kanałów oddziaływania na procesy grupowe. Menedżer, znając stopień dojrzałości swojej grupy roboczej, ma możliwość efektywnego wykorzystania własnego potencjału menedżerskiego.

Najbardziej skuteczny styl przywództwa zależy od dojrzałości wykonawcy.

Zachowanie lidera w modelu Herseya/Blancharda jest postrzegane jako związek pomiędzy orientacją na relacje a orientacją na zadania.

Orientacja zadaniowa dotyczy stopnia, w jakim lider jest zaangażowany w definiowanie ról zawodowych w grupie. Całkowicie determinuje działania swoich podwładnych: co, jak, kiedy i gdzie robić. Menedżer wyznacza cele, organizuje procedury, wyznacza terminy, zarządza procesem i kontroluje.

Orientacja na relacje dotyczy stopnia, w jakim lider uczestniczy w komunikacji: słuchania, zapewniania wsparcia społecznego i emocjonalnego. Lider ułatwia, komunikuje, pomaga organizować interakcje, aktywnie słucha i przekazuje informację zwrotną.

Styl dyrektywny („Podaj wskazówki”)

To przywództwo poprzez konkretne instrukcje – wyznaczasz rygorystyczne cele, wyznaczasz konkretne zadania i śledzisz sposób ich realizacji. Oznacza to wysoką orientację zadaniową i niską orientację lidera na ludzi.

Kiedy jest to istotne?: styl dyrektywy jest najbardziej odpowiedni, gdy niska dojrzałość Grupa robocza.

Osobliwości: Ten styl jest maksymalnie zorientowany na zadania, a minimalnie na relacje. W takim przypadku menedżer podejmuje decyzje indywidualnie i niezależnie. Daje swoim podwładnym dokładne instrukcje i uważnie monitoruje wykonanie. Mówi co i jak należy zrobić, prowadzi do celu, zarządza procesami, ustala zasady i regulacje. Konwencjonalnie ten styl przywództwa można nazwać „wydawaniem instrukcji”.

Styl mentoringu („Sprzedaj”)

To przywództwo poprzez „sprzedaż pomysłów”. Zakłada dużą koncentrację zarówno na zadaniu, jak i na ludziach. Ty, jako menadżer, w dalszym ciągu wydajesz polecenia, monitorujesz realizację zadań, ale tutaj pojawia się element uzasadnienia: wyjaśniasz pracownikowi podjęte decyzje i zapraszasz go do wyrażenia swoich pomysłów.

Kiedy jest to istotne?: Na początkowym etapie dojrzałości lider jest najskuteczniejszy, jeśli jest w równym stopniu skupiony zarówno na zadaniu, jak i na relacji.

Osobliwości: w tym stylu decyzję podejmuje lider i omawia ją lub wyjaśnia podwładnemu. Oznacza to, że menedżer komunikuje swoje decyzje, ale daje pracownikom możliwość ich wyjaśnienia. Przekonuje o konieczności podjęcia określonych działań, wyjaśnia sens i zasady pracy, wyjaśnia relację i przekonuje, czy w związku pojawia się napięcie. Ten styl można nazwać „sprzedażą”.

Styl wspierający („Weź udział”)

To przywództwo poprzez udział w organizacji procesu pracy. Styl ten charakteryzuje się wysoką orientacją na ludzi i niską orientacją na zadania. Oznacza to, że lider jedynie wspiera swoich podwładnych, uczestniczy w podejmowaniu decyzji i pomaga, ale w większym stopniu decyzje podejmują sami pracownicy.

Kiedy jest to istotne?: kiedy grupa dotrze dojrzałość średnia, czyli opanował już umiejętności pracy i metody podejmowania decyzji taktycznych, wskazane jest, aby lider przeszedł na styl wspierający.

Cechy: np Styl ten polega na większym skupieniu na relacjach, a mniejszym na wykonywaniu funkcji i zadań znanych pracownikom. W tej sytuacji menedżer podejmuje decyzje wspólnie z podwładnymi lub wspiera ich w podejmowaniu niezależnych decyzji. Rola menedżera zbliża się tu do faktycznej roli przywódcy. Dzieli się pomysłami, inspiruje ludzi do dawania z siebie wszystkiego, pomaga zarządzać relacjami i uczestniczy w zajęciach grupowych. Jest to najbardziej oparty na współpracy styl przywództwa. Nazwa stylu „Participate”.

Styl delegowania („Delegat”)

Prowadzisz poprzez delegowanie, nie skupiając się ani na ludziach, ani na zadaniach, czyli delegujesz pracownikom prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialność za wykonanie pracy.

Kiedy jest to istotne?: wysoki stopień dojrzałości grupy roboczej pozwala na zarządzanie jej działaniami w oparciu o delegujący styl przywództwa.

Osobliwości: menedżer w tym przypadku nie musi stale podejmować wysiłków, aby stworzyć relacje lub osiągnąć zadanie. Podejmowanie decyzji deleguje się podwładnym, a menadżer deleguje na nich także odpowiedzialność za realizację podjętych decyzji. Obserwuje działania grupy, odnotowuje najbardziej pomyślne wyniki i, jeśli to konieczne, może doradzić alternatywny sposób rozwiązania problemu. Nazwa stylu przywództwa to „Delegat”.

Podobnie jak inne modele sytuacyjne, podejście P. Hairseya i K. Blancharda zaleca, aby menedżer określił swój dominujący styl przywództwa i pracował nad doskonaleniem pozostałych stylów. Istotą podejścia sytuacyjnego jest elastyczność i zdolność adaptacji stylu przywództwa.

.

Tylko przywódca, któremu uda się zamienić zjawisko władzy w środek komunikacja biznesowa, aby stać się skutecznym liderem

Biznes rozwija się błyskawicznie, jeśli wszyscy zaangażowani w ten biznes włożą maksymalny wysiłek w jego promocję. Co więcej, mówimy o wszystkich kategoriach zasobów ludzkich: najwyższej kadrze kierowniczej, kierownictwie liniowym, specjalistach i pracownikach czy zwykłych pracownikach. Na wydajność każdego pracownika wpływa wiele czynników i motywów.

Zastanówmy się nad jednym z najważniejszych warunków, który dosłownie przenika każdą firmę, a mianowicie zarządzaniem przez menedżera pracą swoich podwładnych.

Wyróżnia się cztery poziomy rozwoju podwładnych, które nazywane są dojrzałością pracownika (teoria Paula Ghersiego i Kennetha Blancharda). W zależności od poziomu, na którym umiejscowiona jest dojrzałość podwładnego, bezpośredni przełożony musi wybrać sposób kierowania swoimi działaniami. Niektórzy liderzy biznesu mogą uznać tę kwestię za niewartą uwagi. Ale niestety podwładny na różnych etapach swojej dojrzałości ma tendencję do skutecznego słuchania tylko odpowiedniego sposobu wyznaczania zadań.

Rozważmy poziomy dojrzałości pracownika zgodnie z najwłaściwszym na tym etapie sposobem kierowania działaniami podwładnego.

1) Niski poziom. Podwładny nadal wie i wie niewiele, aby skutecznie zaangażować się w pracę. Przyczyną może być albo brak wiedzy i umiejętności w tego typu działalności, albo brak wiary we własne możliwości. Najczęściej nowicjusze zaliczają się do tej kategorii pracowników. Oczywiście potrzebują jasnych i spójnych instrukcji, wskazówek i poleceń.

2) Stosunkowo niski poziom. Kiedy pracownik ma już chęć samodzielnie wykonać zadanie lub jest gotowy podjąć ryzyko i wziąć pełną odpowiedzialność za powierzone mu zadanie, a mimo to ma niewielkie doświadczenie, to poziomu takiego pracownika nie można jeszcze nazwać wystarczająco wysokim, lecz należy wykazać inicjatywę utrzymany. Wsparcie na tym etapie powinno łączyć zarówno akceptację właściwych działań, jak i wskazówki w trudnych sytuacjach dla podwładnego.

3) Stosunkowo wysoki poziom. W miarę zdobywania doświadczenia pracownik albo chętnie przyjmuje odpowiedzialność za realizację powierzonych mu zadań, albo też tej odpowiedzialności uchyla się. Jeśli istnieje niechęć do aktywnego osiągania celów biznesowych, podwładny nieuchronnie zalicza się do kategorii pracowników warunkowo dojrzałych. Jeśli doświadczenie takiego pracownika jest cenne dla rozwoju biznesu, kierownictwo wykorzystuje ze swoich rezerw metodę zarządzania zwaną zaangażowaniem. Na tym etapie nie są dozwolone żadne instrukcje. Menedżer potrafi zainteresować podwładnego i „rozpalić” jego pomysł tak, aby doświadczony pracownik z zapałem zabrał się do pracy.

4) Wysoki poziom. Podwładni charakteryzujący się wysokim stopniem dojrzałości potrafią i chcą brać na siebie odpowiedzialność za realizację złożonych zadań o znaczeniu biznesowym. Najważniejsze dla lidera biznesu nie jest przeoczenie ani zignorowanie tej gotowości. Po upewnieniu się o rzetelności pracownika bezpośredni przełożony może bezpiecznie delegować go do wykonywania szczególnie ważnych zadań.

Przywództwo to działalność polegająca na kierowaniu wspólną pracą ludzi, osobistym wpływie na zachowanie podwładnych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów i opiera się na oficjalnych przepisach, osobistym przykładzie i wzajemnym szacunku.

Przewodnik zawiera:

1) ustalanie zadań,

2) koordynacja,

3) pracować nad stworzeniem zespołu motywacyjnego.

Formularze przewodników:

moc,

b) wpływ osobisty.

Władza to zdolność i zdolność do wpływania i determinowania działań innych ludzi i może odnosić się do jednej osoby, grupy lub organizacji. Taki właśnie potencjał ma jego użytkownik. Władza istnieje nie tylko wtedy, gdy jest sprawowana. Władza może istnieć bez użycia pewnych narzędzi. Władza jest zawsze funkcją współzależności; im bardziej jedna osoba jest zależna od drugiej, tym większą władzę ma druga. Menedżer ma władzę nad swoimi podwładnymi – wynagrodzenie, awanse, ale może być też odwrotnie. Menedżerowi zależy na tym, aby jego podwładni uzyskali niezbędne informacje i nawiązali kontakty. To. każdy przywódca musi zachować równowagę sił, tj. władza powinna być wystarczająca do osiągnięcia postawionych celów i nie powinna wywoływać negatywnych skutków wśród podwładnych. Zatem, aby przewodzić, musisz wywierać wpływ, a aby wpływać, musisz mieć podstawę władzy. Podstawą każdej władzy jest możliwość wpływania na zaspokojenie potrzeb innych ludzi.

Władza może być: formalna – władza stanowiska, wyznaczana jest przez oficjalne miejsce sprawowania władzy w strukturze organizacyjnej, bez związku z jej cechami osobistymi, mierzonymi liczbą podwładnych lub wielkością zasobów materialnych, którymi dana osoba dysponuje. może pozbyć się; realna – siła pozycji i autorytetu, określona miejscem w systemie oficjalnym i nieoficjalnym, mierzona liczbą podwładnych gotowych dobrowolnie podporządkować się danej osobie. Granice władzy formalnej i nieformalnej rzadko się pokrywają. Ilość mocy rzeczywistej jest zawsze stała.

Władza występuje w kilku postaciach: siła przymusu, kompetencja, autorytet, pozycja, informacja. Władza przymusu polega na nakłanianiu pracowników do działania wbrew ich woli. W ramach tej władzy podwładni są posłuszni przywódcy w wyniku obawy przed różnymi oficjalnymi sankcjami. Organizacja daje każdemu menadżerowi przedsiębiorstwa władzę przymusu. Narzędzia - uwagi, nagany, kary, zwolnienia. Władza oparta na przymusie legislacyjnym nazywana jest władzą administracyjną. Władza przymusu może prowadzić do rotacji personelu, a władza ta wymaga również stałej kontroli nad podwładnymi. Kompetencja władzy - każdy lider działa jak najbardziej kompetentny specjalista. Kompetencje są postrzegane przez podwładnych jako forma władzy. Moc ta jest mniej stabilna i nabywana wolniej. Negatywna konsekwencja– podejmując decyzję grupową, podwładni mogą zaakceptować punkt widzenia swojego lidera i nie wyrażać swojej opinii. Siła władzy – przywódcy może brakować informacji. Siła oficjalnego stanowiska - im wyższe stanowisko, tym większa władza, ta forma władzy jest bezosobowa. Władza jest formą władzy opierającą się na zdolności kierownictwa do dostępu do niezbędnych i ważnych informacji.

Liderzy powinni wykorzystywać władzę w zależności od dojrzałości grupy. Dojrzałość grupy to zdolność grupy do wzięcia odpowiedzialności za swoje zachowanie i chęć wykonania powierzonej pracy.

Wszystkie grupy są podzielone na 4 typy:

1) niski poziom dojrzałości – grupa zarówno nie chce, jak i nie jest w stanie wykonać powierzonej pracy,

2) z przejściowym stopniem dojrzałości – grupa dostrzega, ale nie jest w stanie wykonać określonego zadania, wskazane jest skorzystanie z siły oficjalnego stanowiska + siły przymusu,

3) średni poziom dojrzałości – grupa dostrzega i częściowo jest w stanie wykonać określone zadanie, grupa taka potrzebuje siły oficjalnego stanowiska, władzy autorytetu,

4) wysoki poziom dojrzałości – grupa jest zdolna i chętna do wykonania powierzonej pracy, wykorzystywana jest siła kompetencji i siła informacji.

Z poważaniem, Młody Analityk