Ken Blanchard는 수많은 작품의 저자이자 저명한 연설가이자 인기 있는 경영 전문가로 알려져 있습니다. Ken Blanchard는 거의 40권에 달하는 책의 저자 또는 공동 저자입니다. 그중에는 1,300만 부가 팔린 베스트셀러 <1분 관리자>를 비롯해 여러 언어로 번역된 30여 권의 베스트셀러가 있습니다.

Ken Blanchard는 Paul Hersey와 함께 개발한 상황 리더십 이론, 즉 생애주기 이론으로도 유명합니다. 그들은 1960년에 『조직 행동 관리』라는 책에서 이를 설명했습니다. Blanchard와 Hersey는 모든 것이 직원이나 관리자에게 달려 있는 것은 아니라는 사실을 발견했습니다. 이는 적극적인 대응 작업입니다. 직원은 전문적, 심리적, 동기 부여적으로 성장해야 하며 리더는 지원해야 합니다. 원하는 스타일리더십: 시기적절한 지시, 지도, 지원을 제공할 뿐만 아니라 적시에 행동의 자유를 제공합니다. 제일 효과적인 리더십리더가 '성숙'한 경우에만 가능합니다.

이 경우 성숙이란 자신의 행동에 대해 책임을 질 수 있는 능력, 설정된 목표를 달성하려는 욕구, 완료해야 할 특정 작업에 대한 교육 및 경험을 의미합니다. Hersey와 Blanchard에 따르면 성숙의 개념은 개인이나 그룹의 영구적인 특성이 아니라 특정 상황의 특성입니다. 즉, 수행되는 작업에 따라 개인과 그룹은 서로 다른 수준의 '성숙'을 나타냅니다.

이 이론은 특정 성숙도 수준과 하위 개발 수준에 해당하는 리더십 스타일이 4가지뿐임을 암시합니다. 첫 번째 스타일은 지시문입니다. 이는 구체적인 지시를 통해 엄격한 목표를 설정하고 목표 달성 방법을 모니터링하는 리더십입니다. 이 스타일은 특정 업무를 맡을 의향이 없거나 할 수 없고 적절한 지시, 지시 및 면밀한 감독이 필요한 성숙도가 낮은 부하 직원에게 적합합니다. 이는 리더의 업무지향성이 높고, 인간관계지향성이 낮다는 것을 의미한다.

두 번째 스타일은 멘토링이다. 이것이 '아이디어 판매'를 통한 리더십이다. 이는 관리자가 부하 직원에게 계속해서 구체적인 지시를 내리고 실행을 모니터링한다는 의미입니다. 그러나 관리자는 또한 직원들이 자신의 아이디어를 표현하도록 초대하고 자신의 책임하에 업무를 완수하려는 열망과 열정을 지원합니다. 이 상황에서 부하 직원은 책임을 맡고 싶어하지만 평균 수준의 성숙도를 갖고 있기 때문에 그렇게 할 수 없습니다. 따라서 이 리더십 스타일은 동등하고 고도로 과업 지향적이고 관계 지향적입니다.

세 번째 스타일은 지지적입니다. 대부분의 경우 이 스타일은 부하 직원이 수행해야 할 작업과 방법을 알고 구체적인 지침이 필요하지 않기 때문에 의사 결정에 부하 직원의 참여를 기반으로 합니다. 그러나 부하 직원은 이 작업을 완료하는 데 자신의 참여를 원하고 이해해야 합니다. 따라서 이 스타일은 리더 성숙도가 적당히 높은 것이 특징입니다. 이는 리더가 부하 직원만을 지원하고, 부하 직원의 동기와 참여도를 높이고, 지시를 내리지 않고 지원을 제공한다는 것을 의미합니다. 본질적으로 관리자와 부하 직원이 함께 결정을 내리며 이는 더 큰 참여와 주인의식을 장려합니다. 이 스타일은 인간관계에 대한 높은 지향성과 과제에 대한 낮은 지향성이 특징입니다.

네 번째 스타일은 위임입니다. 이 스타일은 성숙도가 높은 것이 특징입니다. 왜냐하면 이 상황에서 부하 직원은 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고, 업무에 대한 자신의 참여도가 높다는 것을 인식하고, 업무 구현에 책임을 지기를 원하기 때문입니다.

따라서 이 스타일은 성숙한 리더가 있는 상황에 적합합니다. 그는 부하 직원이 스스로 행동할 수 있도록 허용합니다. 부하 직원에게는 지원이나 지시가 필요하지 않습니다.

리더십은 위임을 통해 발생합니다. 리더의 행동은 업무와 인간 관계 모두에 대한 낮은 수준의 집중을 결합합니다.

Blanchard의 모델은 유연하고 적응력이 뛰어난 리더십 스타일, 실무형 접근 방식 및 단순성으로 인해 사랑받고 있습니다.

업무와 관련된 직원 개발의 각 수준에 대한 리더십 스타일을 선택함으로써 모델은 다음과 같은 결과를 가져옵니다.

• 업무 문제에 대한 최적의 솔루션,
• 관리자의 시간을 확보하고,
• 심리적으로 편안한 업무 상호작용,
• 직원의 전문성 개발과 성장,
• 리더의 경영 형태를 유지합니다.

블랜차드 이론의 보편적인 규칙은 리더십이란 리더와 추종자라는 양 당사자가 결과에 책임을 지는 파트너십이라는 것입니다. “혼자서 모든 것을 할 수 있다고 생각하지 마세요. 프로젝트를 만들면 아이디어를 구현하기 위해 다른 사람이 필요하기 시작합니다.

자신을 가장 똑똑하고 다른 사람을 단지 기술 노동으로 간주해서는 안됩니다. 사람들이 손뿐만 아니라 두뇌도 사용하게 해주세요. 그들이 당신의 꿈의 일부가 되도록 하고 당신의 꿈을 그들의 꿈으로 만드세요. 정상에 도달하고 거기에 머물려면 사람들이 필요합니다.”라고 Blanchard는 공언합니다.

나탈리아 야코블레바(Natalya Yakovleva)가 준비함

인간의 성숙에는 5단계가 있습니다.

성숙도 #1 - 프로그래밍 가능.

당신이 관리자라면 내일 출근하여 어떤 종류의 직원이 있는지 분석하기 시작할 때 이러한 성숙도 수준으로 작업해야 할 것입니다. 그들은 어느 수준의 성숙도에 속합니까?

거기에서는 5번째와 4번째를 찾을 수 없습니다. 훌륭한 회사를 운영하고 있다면 아마도 네 번째 성숙도 수준의 직원을 찾을 수 있을 것입니다. 그러나 거기에는 확실히 다섯 번째 수준이 없습니다. 다섯 번째는 종종 당신입니다. 당신이 성공한다면.

지구상의 약 70%의 사람들이 프로그래밍이 가능합니다.

무슨 뜻이에요?

프로그래밍된 사람은 다른 사람이나 자신이 입력한 프로그램의 틀 안에서만 행동합니다.

예를 들어, 저는 아주 오래 전에 회사에서 상황을 겪었습니다.

나는 사무실에 앉아 협상을하고 있는데 떠날 수 없으며 직원을 우리 창고로 보내 차를 마시게합니다. 그는 차도 없이 온다. 겨울이었고 밖에 눈보라가 쳤습니다. 그는 눈에 덮여왔다.

나는 말한다:

-« 어디 있었어? 당신은 20분 동안 자리를 비웠습니다. 차는 어디 있지?»

그는 이렇게 말합니다.

-« 창고에 왔는데 문이 닫혀 있었어요».

나는 말한다:

-« 반대편에서 오려고 해보셨나요? 입구가 프레임을 통하지 않고 물품이 접수되는 곳이 아닌 반대편에서 오는 곳은 어디입니까?»

그는 이렇게 말합니다.

-« 아니요, 시도해 본 적이 없습니다.».

나는 말한다:

-« 그럼 가서 해, 차 좀 가져와».

그는 15분 동안 거기에 없었고, 와서 거기도 문이 닫혔다고 말했습니다.

나는 말한다:

-« 거기에 벨이 있고 전화할 수 있다는 것을 기억하시나요?»

그는 이렇게 말합니다.

– « 늦은 저녁이라 점원은 이미 떠났나봐요».

나는 말한다:

– « 전화를 걸거나 노크를 했나요? 적어도 당신이 거기 있었다는 걸 보여줬나요?»

그는 이렇게 말합니다.

– « 아니요».

나는 말한다:

-« 내 말을 잘 들어보세요. 창고에 가서 문으로 올라가면 벨이 오른쪽 상단에 있고 손을 뻗고 버튼을 누르고 아무도 대답하지 않으면 노크를 시작하세요. 아무도 열지 않으면 여기 당신의 전화기가 있습니다. 가게 주인에게 전화하세요. 아마도 그 사람이 구내 어딘가에 있을 것입니다.»

그는 이렇게 말합니다.

-« 이해했다».

나는 말한다:

-« 어떻게 이해했는지 말해주세요».

당신은 그것을 믿지 못할 것입니다. 그 사람은 내가 여덟 번째로 그에게 말한 것을 한 마디 한 마디 반복했습니다. 그 전에 그는 모든 것을 잘못 말했습니다.

따라서 프로그래밍 가능한 사람들과 함께 작업하는 경우 핵심 규칙은 피드백을 구하는 것입니다!

100% 미러 피드백을 받지 않고서는 이 사람을 어디로든 보내지 마세요. 그 사람이 실수를 하면 당신도 그에 대한 책임을 져야 하기 때문이다. 그런 일이 일어나면 가서 실수를 바로잡기 시작합니다.

이것은 이미 고급 기업이 직원을 모집하고 거부하는 이유 중 하나입니다. 왜냐하면 직원이 스스로 작업을 수행하고 다시 수행해야하기 때문입니다. 이는 그러한 리더가 성숙의 유형을 모르고 그들과 함께 일하는 방법을 모르기 때문에 발생합니다. 그는 관계를 구축하는 방법을 모릅니다.

성숙도 2단계 - 문제.

이러한 성숙도 수준은 모두 계층적입니다. 우리 각자는 어느 시점에서 이러한 모든 성숙 단계를 거칩니다. 누군가는 이러한 수준 중 하나에 영원히 머물며 더 이상 성장하기를 원하지 않습니다. 또는 그는 자신이 더 성장하도록 자극하지 않는 상황을 선택하고, 자신이 가지고 있는 성숙 수준을 유지할 수 있는 상황을 선택합니다.

지구상에는 약 15%의 업무 수준의 사람들이 있습니다.

이 차를 예로 들자면, 이 사람이 작업 지향적이라면 프로그래밍 가능한 것과 똑같은 일을 하겠지만, 다시 전화하면 즉시 2~3가지 해결책을 제시할 것입니다.

새로운 직원을 고용하는 경우 프로그래밍 가능한 사람을 고용하지 말고 완전히 잊어 버리십시오.

프로그래밍 가능한 사람을 보면 그를 키우기 시작하고 그가 자라지 않으면 그를 목까지 몰아 넣으십시오. 이 사람은 끊임없이 당신을 끌어내릴 사람입니다. 바쁜 일상 때문에 스스로도 눈치 채지 못할 수도 있습니다. 당신은 그들로부터 멀리 떨어져 있어야합니다.

업무 유형은 문제에 직면했을 때 2~3가지 해결책을 제시하지만 이에 대해 책임을 지지는 않습니다. 그는 2~3가지 솔루션을 제공하며 그 중 하나는 귀하가 승인해야 합니다.

문제 해결자는 고용할 가치가 있으며 세 번째 수준으로 올라갈 수 있습니다.

차가 있는 상황에서 작업 담당자는 어떻게 할까요?

그는 와서 이렇게 말했을 것입니다. “내가 왔는데 문이 닫혔고 반대편에서 시도하고 노크하고 전화했습니다. 나는 이런 식으로하는 것이 좋습니다. 가게에 가자. 아니면 가게 주인의 전화번호를 알려주시면 제가 전화할게요.”

직원이나 업무 보조원이 있으면 그가 당신에게 와서 이렇게 말합니다. "클라이언트를 만났는데 그 사람은 우리와 전속 계약을 맺고 싶어하지 않습니다." 당신은 “무엇을 제안하시겠습니까?”라고 묻습니다. 그는 몇 가지 자신만의 옵션을 제공합니다. 그리고 당신은 이미 그가 이를 위해 어떤 자원이 필요한지 궁금합니다. 그는 필요한 자원을 말하고 당신은 선택합니다. 결정은 당신에게 달려 있습니다. 그가 그것에 대처하지 않을 것이기 때문에 그에게 책임을 맡겨서는 안됩니다.

성숙도 3단계- 문제.

제가 만난 대부분의 직원과 동료들은 성숙도 3단계에 있습니다. 당신과 나 자신은 이 수준에 있으며, 일부는 지속적으로, 다른 일부는 주기적으로 해당 수준에 속합니다.

이미 마감일이 다가왔을 때 가장 효과적으로 행동할 수 있는 사람이다.

왜 문제가 되나요?

왜냐하면 그는 모든 것을 나중으로 미루었기 때문이다. 이것은 바로 사랑하고 나중에 일을 미루는 데 익숙한 사람입니다. 이 문제를 해결하면 그는 다음 단계의 성숙도에 도달하게 될 것입니다. 만약 그가 결정하지 않는다면, 그는 계속해서 "불을 끄고" 있을 것입니다.

끊임없이 “불을 끄는” 사람입니다. 사업에 무슨 일이 생기면 그는 이러한 문제를 해결하고 "해결"하여 다음 긴급 상황이 발생하기 전에 성공적인 결과를 얻습니다.

문제 유형은 발생한 문제에 어떻게 반응합니까?

문제가 발생하자마자 그는 그것을 관찰하고, 염두에 두고, 해결 방법을 생각하고, 다양한 도구, 디자인, 계획을 개발하고 마감일이 올 때까지 기다립니다. 상황이 더 이상 불가능할 때까지 기다립니다. 문제를 풀다.

하루아침에 시험 준비를 시작하는 사람들입니다.

내일 거래가 있는 사람이지만 오늘만 필요한 문서가 무엇인지, 이 거래에 필요한 사람이 누구인지, 대화 계획을 준비할 수 있는 사람 등을 기억하기 시작합니다. 이는 문제가 있는 수준의 성숙도입니다.

위임하지 않은 프로젝트가 많으면 성숙도 문제가 생길 수 있습니다. 당신은 원하지 않고, 어떻게, 위임하는 방법, 이러한 프로젝트를 다른 사람들에게 맡기는 방법, 이러한 사람들을 찾을 수 있는 곳, 그들과의 관계를 조정하는 방법, 지불할 금액을 모릅니다.

모든 프로젝트를 자신에게 로드하고 결과적으로 아무것도 완료되지 않습니다.

이런 상황은 나에게도 일어난다. 그것은 아직도 일어나고 있습니다. 저는 동시에 두 개의 사업을 운영하고 있기 때문에 이제 팀을 확장하고 있으며, 이 모든 것을 맡길 수 있고 저보다 이러한 작업을 더 잘 처리할 수 있는 프리랜서 직원을 늘리고 있습니다.

문제 있는 관리자는 어떻게 해야 할까요?

문제적 리더라면 할 일이 너무 많아 모든 것을 스스로 끌어당기게 된다. 우선, 상품 판매에 있어서든 서비스 판매에 있어서든 당신보다 더 잘 팔리는 사람을 찾기 시작하세요. 더 많은 노련한 판매자를 찾고, 더 멋진 직원을 찾으세요.

이 사람들이 당신을 어딘가로 밀어낼 수 있다는 것을 두려워하지 마십시오. 누구도 당신을 사업에서 쫓아내지 않을 것입니다.

관리자는 자신보다 더 큰 리더십 잠재력과 더 큰 판매 잠재력을 가진 사람을 고용하는 것을 무의식적으로 두려워합니다. 그는 이러한 사람들이 자신의 사업 일부를 인수하거나 심지어 사업을 훔치고, 고객 기반을 훔치고, 실제로 기술과 기술을 훔쳐 경쟁자를 성장시킬 수 있다는 것을 두려워하기 때문입니다.

아마도 많은 사람들이 자신이 문제가 있는 수준이라고 인식했을 것입니다.

성숙도 4단계 - 문제를 찾고 있습니다.

이것이 바로 당신이 노력해야 할 성숙도의 수준입니다.

꼭 찾아야 할 직원입니다.

그리고 종종 이러한 직원들은 더 높은 가격을 제시하고 유인해야 합니다.

훌륭한 영업사원과 훌륭한 전문가가 항상 무언가로 바쁘다는 것은 누구에게도 비밀이 아닙니다. 시장에서 무료로 제공되는 경우는 거의 없습니다. 사람이 활동 분야나 도시를 바꾸면 운이 좋을 수도 있고 그 순간 그를 가로챌 수도 있습니다. 이것은 행복한 우연의 일치입니다. 이러한 수준의 성숙도를 지닌 직원이 귀하의 비즈니스에서 일하려면 사냥하고, 관찰하고, 유인해야 하는 경우가 많습니다.

이것은 일반적인 전략이며 대부분의 비즈니스가 작동하는 방식입니다. 그것이 큰 회사가 일하는 유일한 방식이다. 모든 TOP매니저들은 헤드헌터들의 긴밀한 감독을 받습니다.

이 사람과 연락이 가능한 상황이 되면 헤드헌터는 즉시 그 사람에게 연락합니다. 다른 방법들, 그에게 솔루션에 매우 유리한 조건을 제공하고 이 사람을 다른 회사로 끌고갑니다. 이것은 마음과 재능을 찾는 것입니다.

그리고 최근 이 문제는 10년 전보다 더욱 심각해졌습니다.

이러한 유형의 성숙은 어떻게 다릅니까?

그런 사람은 거의 없습니다.

인간 시스템이라는 점에서 다릅니다.

문제가 있는 사람이 조건을 만든 사람이라면 그 사람은 '악퉁'이다. 그런데 조건을 만드는 사람도 성숙도 5급이다. 세 번째와 다섯 번째 성숙도 수준은 다소 유사합니다.

3번과 5번은 왜 악퉁인인가요?

늘 아이디어가 많기 때문에 많은 일을 하고, 구현하고, 프로젝트를 많이 해낸다. 그는 핵심 직원, 성숙도 수준의 파트너가 필요합니다. 문제를 찾는 사람.

문제 추구자는 자신이 담당하는 분야에서 문제에 직면했을 때 문제를 해결합니다. 그는 그것에 대해 이야기조차 하지 않고, 그가 어떤 문제를 해결했는지조차 모르는 경우가 많습니다. 그는 방금 와서 문제가 발생했고 해결했으며 모든 것이 괜찮다고 말했습니다.

문제추구자는 자신에게 맡겨진 업무 분야에서 모든 일을 해낸 사람이다.

지점 체제가 있다면 지점에는 기관의 모든 일이 잘 진행되는 이사가 있습니다.

문제를 찾고 있습니다사람은 모든 것이 나쁘지만 필요하고 잠재력이 있는 지역으로 보내져야 하기 때문에 거기에 머무르는 것을 허용해서는 안 됩니다. 이는 잠재적으로 수익성이 있는 지역, 프로젝트, 시설 등입니다. 이런 사람을 보내야 합니다. 그는 그것 없이는 살 수 없습니다.

문제추구자는 자신이 문제로부터 성장한다는 기본적인 믿음을 갖고 있다. 그는 이것을 확신할 필요도 없고, 이 말을 들을 필요도 없으며, 그것에 따라 살아갑니다. 그는 문제를 안고 자라며 살아간다.

자신이 100% 성장하는 문제를 식별하고, 해결할 필요조차 없는 다른 사람의 문제와 구별하는 방법.

당신이 성장하는 문제에는 하나의 특성이 있습니다. 그러한 문제에 직면했을 때 처음에는 해결 방법을 모릅니다. 문제를 해결하면 많은 리소스를 얻을 수 있다는 것을 이해하지만 문제를 해결하는 방법을 모릅니다. 당신은 지금 이 문제를 해결하는 방법을 모릅니다.

당신의 "나"가 성장하는 것은 이러한 유형의 문제에 관한 것입니다.

문제에 직면했을 때 그것을 알고 쉽게 해결할 수 있다면 문제에서 성장하지 못하고 퇴보하고 인간으로서 타락하게 됩니다. 매번 동일한 복잡성의 문제를 해결하면 발전하지 못하고 패배하게 됩니다. 돈을 벌어도 그것은 환상에 지나지 않습니다. 가장 중요한 것을 잃기 때문에 잠재력을 낭비하고 있는 것입니다.

당신의 합리적인 잠재력과 모든 힘을 당신이 정말로 성장하는 문제를 해결하는 데 투자하는 대신, 당신이 그것을 맡긴 사람들이 대처해야 하는 문제에 그것을 흩뿌립니다. 이 일을 스스로 시작하십시오.

그리고 얼마 후에 당신은 그러한 문제들에 갇히게 되고 더 낮은 성숙도, 즉 문제가 있는 수준으로 떨어지게 됩니다.

당신의 목표는 "문제 찾기" 수준에 도달하는 것입니다. 문제를 찾고, 당신이 성장할 수 있는 문제를 찾아보세요.

그런 문제에 직면했다면, 그런 문제에 직면했다는 사실에 기뻐하며 춤을 추어야 합니다.

다른 사람들은 머리를 긁적이며 어찌할 바를 모르고 피하려고 하는데 당신은 55개 치아를 가지고 웃으며 행복하고 기쁨으로 춤추는 것이 이런 문제가 있다는 것입니다. 당신이 그것을 해결하기 어려울 것입니다. 이것은 정상입니다. 난이도는 올바른 문제를 선택했다는 표시입니다.

하지만 그런 문제를 해결하자마자, 그런 프로젝트를 실행하자마자 말 그대로 자신이 얼마나 커졌는지를 육체적으로 느끼게 됩니다. 그런 문제를 해결한 사람들은 육체적으로 힘이 늘고, 허리가 펴지고, 돈도 벌었다고 느꼈습니다.

이 문제가 항상 돈 버는 것과 관련된 것은 아닙니다.

그러한 문제만을 찾아보십시오. 당신이 성장하는 것은 바로 그 문제들입니다. 당신이 쉽게 처리할 수 있는 다른 모든 문제는 그것을 해결할 사람에게 맡기십시오.

대부분의 프로젝트는 일련의 운영상 원시적이고 이미 친숙한 작업(루틴)으로 구성됩니다.

루틴은 무엇으로 구성되나요?

루틴은 인쇄, 게시 등 직접 수행하는 운영 작업으로 구성됩니다. 이것들은 모두 오랫동안 해서는 안 되는 일상적인 작업입니다. 여러분 대부분은 1년 이상, 12년 이상 시장에서 일해 왔습니다. 이러한 업무를 아주 오랫동안 다루어서는 안 됩니다. 그렇게 함으로써 당신은 시간과 잠재력을 낭비하게 되며, 진정으로 성장하고 진정으로 큰 돈을 벌 수 있는 기회를 박탈하게 됩니다.

규칙으로 돌아가자 - 미루지 마세요. 나는 각 규칙에 비유를 첨부할 것입니다. 왜냐하면 비유는 말하는 내용을 이해하고 각 규칙의 의미를 이해하는 것을 쉽고 비유적으로 만들어 주기 때문입니다.

우화 그리스 장군에 대해.

어떤 이유에서인지 왕은 어느 시점에서 이 장군에게 등을 돌렸습니다. 일종의 궁전 음모, 일종의 음모. 장군의 생일이었습니다.

그가 친구들과 함께 축하하고 있을 때 갑자기 왕의 사신이 와서 장군에게 말했습니다.

-« 죄송합니다. 이 말씀을 드리기가 어렵습니다. 그러나 왕께서는 당신을 6시에 교수형에 처하도록 결정하셨습니다. 6시간 동안 매달릴 준비를 하세요».

그 사람은 본질적으로 자신의 사망 날짜와 시간을 들었습니다.

장군은 친구들을 모아 잔치를 벌였습니다. 음악이 흘러나왔고 모두가 술을 마시고 노래하고 춤을 추고 있었습니다. 메신저의 메시지가 분위기를 완전히 바꿔놨다. 그러나 모두가 행복하지 않고 잔치를 벌였지만 슬펐습니다.

그러자 장군은 이렇게 말했습니다.

-« 슬퍼하지 마십시오. 이것이 내 인생의 마지막 잔치이기 때문입니다. 우리가 하던 춤을 끝내자. 그리고 그렇게 슬픈 분위기에서 나를 배웅하지 마십시오. 그렇지 않으면 내 마음은 계속해서 삶을 갈망하게 될 것입니다. 멈춰진 음악과 중단된 축하행사가 내 마음에 부담이 될 것이다. 끝내자 지금은 멈출 때가 아니야, 지금은 슬퍼할 때가 아니야, 내 삶은 2시간밖에 남지 않았어».

그 때문에 그들은 계속 춤을 추었고 어려웠지만 그럼에도 불구하고 그들은 어떻게 든 춤을 추고 잔치를 벌였습니다. 오직 장군만이 더욱 열정적으로 춤을 추었습니다. 그 혼자만은 좀 더 축제적인 분위기에 있었지만, 나머지 일행은 불안했다. 아내는 울었지만 그는 계속해서 춤을 추고 친구들과 이야기를 나누며 즐거운 시간을 보냈습니다.

그는 너무 기뻐서 사자가 왕에게 돌아와 이렇게 말했습니다.

-« 선생님, 저는 그 장군님의 사망 소식을 전해드린 후에 그 장군님을 만났습니다. 이것은 독특한 사람입니다! 그는 내 메시지를 듣고 슬퍼하지 않았습니다. 그는 그것을 다르게 인식했고 나에게는 전혀 이해할 수 없었습니다! 그는 웃고, 춤을 추고, 그 안에 있어요 축제 분위기. 그는 이 순간이 그의 마지막 순간이며 이제 미래가 없으며 낭비할 수 없다고 말합니다. 그는 지체 없이 지금 여기에서 생활해야 합니다.».

왕은 무슨 일이 일어나고 있는지 직접 보러 왔습니다. 그는 슬퍼하는 손님들을 보았고, 모두가 울고 있었고, 장군만이 춤추고, 마시고, 노래하고, 즐겁게 지냈습니다.

왕은 그에게 이렇게 물었습니다.

-« 뭐하세요?».

장군은 이렇게 대답했다.

-« 매 순간 죽음이 가능하다는 것을 끊임없이 깨닫는 것이 나의 삶의 원칙이었습니다. 이 원칙 덕분에 나는 매 순간을 최대한 온전하게 살았다. 오늘 나는 이 점을 분명히 했습니다. 나는 항상 죽음이 가능하다고 생각하고 가정했지만 그런 일이 일어나지 않기를 바랐습니다. 그러나 주권자이신 당신의 명령으로 인해 제 미래는 완전히 사라졌습니다. 오늘 저녁은 내 인생의 마지막 저녁입니다. 이제 인생은 너무 짧아서 미룰 수가 없어요».

왕은 이 말을 듣고 너무 기뻐서 이 사람의 제자가 되었습니다.

그는 말했다:

-« 가르쳐 줘. 인생은 이렇게 살아야 한다. 그것이 바로 예술이다. 나의 선생님이 되어주세요. 순간에 사는 법을 가르쳐 주세요.».

이 비유는 인생과 일을 '나중'으로 미루면 무엇을 잃게 되는지 생각해 볼 수 있는 이유가 될 것이라고 생각합니다.

당신은 당신이 가지고 있는 가장 중요한 것, 즉 현재 순간, 당신이 내일도 살 수 있다는 생각 속에서 지금 최대로 살고 있는 이 순간을 잃고 있습니다. 그리고 당신은 내일 모레도 살 수 있다는 생각으로 내일을 살아갑니다.

결과적으로 사람은 살지 않고 미래와 과거 어딘가에 존재하지만 현재에는 존재하지 않습니다.

"나중에"까지 일을 미루는 습관을 없애는 방법은 무엇입니까?

이 비유를 통해 나는 또한 다섯 번째 수준의 성숙, 즉 조건을 만드는 것을 보여주고 싶었습니다.

성숙도 5단계 – 조건의 창조자.

무(無)에서 새로운 것을 창조하는 사람입니다.

이들은 Steve Jobs, Isaac Newton과 같은 인물입니다.

인류의 진로를 바꾼 뛰어난 사람들은 모두 성숙한 수준에 있었고, 조건을 만들어낸 사람들이었습니다. 그는 지금 자신이 처한 상황에 거부감이 없습니다. 그가 어느 지역에 있는지, 어떤 시장에 있는지는 그에게 중요하지 않습니다. 그는 이것에 전혀 관심이 없습니다. 그는 다른 사람들이 어떻게 일하는지, 경쟁자들이 어떻게 일하는지, 그들이 무엇을 하는지, 그들이 옳은 일을 하는지 그른지 등에 관심이 없습니다. 그는 신경쓰지 않고 그냥 지켜보기만 합니다. 그는 모든 것을 자신의 방식으로 수행합니다.

그리고 그가 사업이 없는 지역에 있다면, 그는 이 사업이 여기서 발전할 수 있는 조건을 만들기 시작합니다. 사람은 단지 와서 문제를 해결하는 것이 아니라 어디에서나 문제를 만듭니다. 최상의 조건자신을 위해서도 남을 위해서도.

어느 날 나는 다르게 일하지 않겠다고 확고한 결정을 내렸습니다. 나는 내 방식대로 일할 것이다. 나는 특정 요소를 기초로 삼아 나, 내 팀, 내가 일하는 도시의 기업에 적합한 나만의 기술을 만들 것입니다.

벌써 6~7년이 지났는데도 우리 도시에는 내 시스템에 맞춰 철저하게 일하는 사람이 아직 한 명도 없다.

그런 다음 직관은이 작업을 수행하는 방법을 배우고이 방법을 스스로 개선하기 위해 모든 노력, 모든 돈, 모든 시간을 투자해야 할 핵심을 찾았다는 힌트를주었습니다.

항상 선택이 있습니다! 그리고 당신은 최선을 선택해야합니다! 당신에게 오는 모든 것을 가져갈 필요는 없습니다. 대부분의 사람들은 손에 잡히는 대로 무엇이든 가져갑니다.

요점은 그 기간 동안 제가 사업 발전을위한 조건을 만들었고 현재 사업이 발전하고 있다는 것입니다. 이러한 조건에서 우리는 성장, 개발, 확장하고 동시에 이러한 기술을 친구, 심지어 경쟁사와도 공유합니다. 나는 우리가 하는 모든 일을 당신에게 말한다. 나는 아무것도 숨기지 않습니다.

어떤 질문이든 물어보실 수 있습니다. 답변해 드리겠습니다. 그리고 나는 당신이 나중에 경쟁하게 될 것을 두려워하지 않을 것입니다. 이것은 전혀 나를 괴롭히지 않습니다.

요점은 모든 사람이 그것을 가져가는 것은 아니라는 것입니다. 그는 자신이 살고 있는 익숙하고 오래된 늪의 오래된 채널에 남아 있어야 하며 필요하지도 않은 문제를 해결해야 합니다. 특별한 노력. 즉, 자신의 안전지대에 머무르고, 그곳을 떠나지 말고, 훨씬 더 흥미롭고 수준 높은 안락지대에 들어가지 마십시오.

그리고 위기 기간 동안 많은 사람들은 자신이 있던 곳에 머물면서 일하는 방식으로 일하기로 결정했습니다. 대다수는 그 기간 동안 시장에 합병되었고, 나머지는 현재 대부분 비참한 삶을 살아가고 있습니다.

이것이 우리 도시에서 일어나는 일입니다. 즉, 당시 최고조에 달하여 엄청난 이익을 얻었지만 지금은 시야에서 사라진 사례가 많이 있습니다. 지금은 그들에 대해 아무 것도 들리지 않으며 눈에도 보이지 않습니다.

왜냐하면 그들은 기술을 바꾸지 않았기 때문입니다. 시대는 변했지만 사람은 변하지 않았습니다.

새로운 러시아인들에게도 같은 일이 일어났습니다. 다른 시대가 오면 그들은 공룡처럼 멸종되었습니다.

누군가는 투옥되었고, 누군가는 죽었고, 누군가는 술을 마시고, 누군가는 담배를 피우고, 헤어졌습니다. "라즈베리 재킷" 사회의 상당히 많은 부분이 사실상 사라졌습니다.

자신을 바꿀 수 있는 사람, 가장 강력한 전문가를 팀에 영입할 수 있는 사람, 완전히 다른 수준에 도달할 수 있는 사람, 이전 습관을 바꿀 수 있는 사람만이 남았습니다. 그들은했다 새로운 스타일삶. 시대는 변했고 그들은 이러한 시대에 적응해 왔습니다.

조건을 만드는 사람들입니다. 조건을 만드는 사람이 되기를 바랍니다. 그것을 위해 노력하십시오! 이것은 인생의 주요 목표 중 하나입니다.

오늘 우리가 말하는 규칙을 따르지 않은 꽤 부유한 사람들이 많다는 것을 이해해야 합니다. 그들의 가족에게 얼마나 많은 질병과 불행이 있는지 상상조차 할 수 없습니다. 그리고 그들 자신도 심각한 건강 문제를 안고 있습니다. 그들의 가족에게는 적에게도 원하지 않는 문제가 있습니다.

인생은 매우 경제적이며 인생의 모든 비용을 지불해야 합니다. 실수를 해서 다른 사람의 재산을 가져갔다면 반드시 그에 대한 대가를 치르게 될 것입니다.

우리나라의 TOP 사람들에게도 하나님이 금하신 문제가 너무 많습니다.

우리는 전공에 대해서도 이야기하지 않습니다. 나는 특정한 건강 문제, 즉 치료가 불가능하거나 그 사람에게 큰 고통을 주는 문제를 가지고 있습니다. 그는 부자인 것 같고 모든 것을 가지고 있지만 너무 많은 고통을 겪기 때문에 하나님께서는 누구에게도 이런 일이 일어나는 것을 금하셨습니다! 이는 외부에서는 보이지 않습니다.

그러나 모든 VIP가 나쁜 것은 아닙니다. 실수하지 않고, 다른 사람의 실수를 받아들이지 않고, 끊임없이 새로운 것을 디자인하느라 바쁘기 때문에 아주 즐거운 시간을 보내는 VIP들이 있습니다.

그들 중 일부와 소통함으로써 당신은 이미 빠르게 성장하고 있으며 사고 체계가 확장되고 있습니다. 그들은 엄청난 규모의 사고와 계획을 가지고 있습니다. 요점은 그들이 이러한 계획을 매우 빠르게 실행하기 시작했다는 것입니다.

그리고 사람은 하루 24시간 내내 아무것도 하지 않는 것 같습니다. 그는 여행하고 날아간다 다른 나라, 어딘가를 여행하고, 자신의 사업을 생각하고, 다양한 하이킹을 떠납니다. 동시에 그는 개발, 성장, 수익 창출 및 수입 증대를 이루는 수많은 사업을 보유하고 있습니다.

계속됩니다…

가장 효과적인 리더십 스타일은 수행자의 "성숙함"에 따라 달라집니다.

P. Hairsey와 K. Blanchard는 "수명 주기 이론"의 틀 내에서 작업 그룹 성숙도의 개념을 정의했습니다.

“성숙함을 나이로 정의해서는 안 됩니다. 개인과 집단의 성숙에는 자신의 행동에 대해 책임을 질 수 있는 능력, 주어진 목표를 달성하려는 욕구, 달성할 특정 작업에 관한 교육 및 경험이 포함됩니다.”

"성숙"이란 무엇입니까?

성숙이라는 개념은 개인이나 집단의 영구적인 특성이 아니라 특정 상황의 특성입니다. 수행되는 작업에 따라 개인과 그룹은 서로 다른 성숙도 수준을 나타냅니다. 이러한 성숙도에 대한 평가는 성취 욕구, 행동에 대한 책임을 질 수 있는 능력, 교육 수준 및 할당된 작업을 수행한 과거 경험을 통해 가능합니다.

형성 프로세스를 완료한 후 그룹은 할당된 작업을 건설적으로 해결하기 시작합니다. 그 효과는 작업 그룹의 성숙도에 따라 결정됩니다. 이는 그룹 전체의 도움 필요성과 심리적 지원 필요성 사이의 비율입니다.

여기서 "도움말"은 목표 달성을 위한 구체적인 지침, 계획, 자원 및 제어를 제공하는 것으로 이해됩니다.

그룹 성숙도의 4단계

초등학교. 이 성숙도 수준에서 그룹은 도움에 대한 높은 욕구를 경험하고 심리적 지원에 대한 욕구는 더 낮습니다. 그러한 그룹의 구성원은 작업을 완료하는 데 충분한 능력과 능력이 없지만 작업을 완료하려는 동기가 있습니다. 일반적으로 이러한 리더십 스타일은 "지침을 주는 것"이라고 불릴 수 있습니다.

짧은.두 번째 성숙도 수준에서 그룹은 도움에 대한 높은 욕구를 유지하지만 심리적 지원에 대한 높은 욕구도 획득합니다.

그룹 구성원은 이미 일부 능력을 갖고 있지만 아직 작업을 완료할 수 있는 완전한 지식과 기술을 갖추고 있지 않습니다. 또한 자신감을 얻고 유지하려면 추가적인 동기가 필요합니다.

평균.그룹의 평균 성숙도는 실질적인 도움의 필요성이 감소하고 심리적 지원의 필요성이 높다는 것을 나타냅니다. 이 시점에서 그룹 구성원은 문제를 해결하는 데 필요한 능력, 지식 및 기술을 습득했습니다. 실질적인 동기 부여 지원과 자신감 강화가 필요합니다.

높은.높은 성숙도는 목표 달성을 위해 외부 도움과 개인의 심리적 지원에 대한 필요성이 똑같이 낮은 그룹의 특징입니다. 이 단계의 그룹 구성원은 그룹의 행동에 대해 책임을 질 수 있고 싶고, 목표를 달성할 수 있는 모든 능력과 능력을 갖추고 있으며, 이러한 목표를 달성할 수 있는 그룹의 능력을 확신합니다.

새로운 작업 설정, 그룹의 수치적 또는 개인적 구성 변경, 조직의 구조적 변화, 새로운 기술 프로세스 숙달로 인해 작업 그룹의 성숙도가 적어도 한 단계씩 불가피하게 감소합니다.

변화가 클수록 감소폭도 더 커질 수 있습니다.

리더의 행동

실무 그룹의 각 성숙도 수준에서 적절한 리더십 스타일과 그룹 프로세스에 영향을 미칠 수 있는 채널을 사용하는 것이 좋습니다. 자신이 속한 작업 그룹의 성숙도를 알고 있는 관리자는 자신의 관리 잠재력을 효과적으로 활용할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.

가장 효과적인 리더십 스타일은 수행자의 성숙도에 따라 달라집니다..

Hersey/Blanchard 모델의 리더 행동은 관계 지향과 과업 지향 사이의 관계로 간주됩니다.

작업 방향리더가 그룹 내 업무 역할을 정의하는 데 관여하는 정도를 포함합니다. 그는 부하 직원의 행동, 즉 무엇을, 어떻게, 언제, 어디서 해야 할지 완전히 결정합니다. 관리자는 목표를 설정하고, 절차를 구성하고, 마감일을 결정하고, 프로세스를 관리하고 통제합니다.

관계 지향리더가 의사소통(경청, 사회적, 정서적 지원 제공)에 참여하는 정도를 포함합니다. 리더는 상호 작용을 촉진하고, 소통하고, 조직화하는 데 도움을 주며, 적극적으로 경청하고 피드백을 제공합니다.

지시 스타일("길 안내")

이는 구체적인 지침을 통한 리더십입니다. 엄격한 목표를 설정하고 구체적인 임무를 부여하며 그 달성 방법을 추적합니다. 이는 리더의 높은 업무 지향성과 낮은 사람 지향성을 의미합니다.

언제 관련이 있나요?: 지시문 스타일은 다음과 같은 경우에 가장 적합합니다. 낮은 성숙도워킹 그룹.

특징:이 스타일은 최대한 작업 지향적이고 최소한의 관계 지향적입니다. 이 경우 관리자는 개별적으로, 독립적으로 결정을 내립니다. 부하들에게 정확한 지시를 제공하고 실행을 주의 깊게 모니터링합니다. 그는 무엇을 어떻게 해야 하는지, 어떻게 목표를 달성하는지, 프로세스를 관리하고 규칙과 규정을 설정하는지를 말합니다. 전통적으로 이러한 리더십 스타일을 '지시하기'라고 부를 수 있습니다.

멘토링 스타일("판매")

이것이 '아이디어 판매'를 통한 리더십이다. 이는 업무와 사람 모두에 높은 초점을 맞춘다고 가정합니다. 관리자로서 귀하는 계속해서 지침을 제공하고 작업 완료를 모니터링하지만 여기에는 정당성 요소가 추가됩니다. 직원에게 내린 결정을 설명하고 자신의 아이디어를 표현하도록 초대합니다.

언제 관련이 있나요?: 성숙 초기 단계에서 리더는 과업과 관계 모두에 동등하게 집중할 때 가장 효과적이다.

특징:이 스타일에서는 리더가 결정을 내리고 부하 직원에게 논의하거나 설명합니다. 즉, 관리자는 자신의 결정을 전달하지만 직원들에게 이를 명확히 할 기회를 제공합니다. 그는 특정 행동의 필요성을 확신하고, 일의 의미와 원칙을 설명하고, 관계를 명확히 하고, 관계에 긴장이 있는지 설득합니다. 이 스타일을 "판매"라고 부를 수 있습니다.

지지적인 스타일("참여")

이는 업무 프로세스 조직에 참여함으로써 리더십을 발휘합니다. 이 스타일은 높은 사람 지향성과 낮은 업무 지향성이 특징입니다. 이는 리더가 부하 직원만을 지원하고 의사 결정에 참여하고 돕지 만 더 큰 범위에서는 직원 스스로 결정을 내린다는 것을 의미합니다.

언제 관련이 있나요?: 그룹이 도착하면 중간 성숙도즉, 전술적 결정을 내리는 작업 기술과 방법을 이미 숙지했기 때문에 리더가 지원 스타일로 전환하는 것이 좋습니다.

특징: 전자이 스타일은 관계에 더 중점을 두고 직원에게 알려진 기능 및 업무 수행에는 덜 관심을 기울입니다. 이런 상황에서 관리자는 부하직원과 함께 결정을 내리거나 부하직원이 독립적인 결정을 내릴 수 있도록 지원한다. 여기서 관리자의 역할은 실제 리더십 역할에 가까워지고 있습니다. 그는 아이디어를 공유하고, 사람들이 최선을 다하도록 영감을 주며, 관계 관리를 돕고, 그룹 활동에 참여합니다. 이것이 가장 협력적인 리더십 스타일이다. 스타일 이름 "참여".

위임 스타일("위임자")

위임을 통해 리더십을 발휘하고 사람과 업무 모두에 거의 초점을 맞추지 않습니다. 즉, 업무 수행에 대한 결정과 책임을 직원에게 위임합니다.

언제 관련이 있나요?: 실무 그룹의 높은 성숙도를 통해 위임 리더십 스타일을 사용하여 활동을 관리할 수 있습니다.

특징:이 경우 관리자는 관계를 구축하거나 작업을 달성하기 위해 지속적으로 노력할 필요가 없습니다. 의사결정은 부하직원에게 위임되며, 관리자는 내린 결정을 실행하는 책임도 부하직원에게 위임합니다. 그는 그룹의 활동을 관찰하고, 가장 성공적인 결과를 기록하며, 필요한 경우 문제를 해결하기 위한 대체 방법에 대한 조언을 제공할 수 있습니다. 리더십 스타일의 이름은 '대리자(Delegate)'입니다.

다른 상황 모델과 마찬가지로 P. Hairsey와 K. Blanchard의 접근 방식은 관리자가 자신의 주요 리더십 스타일을 결정하고 다른 스타일을 마스터하기 위해 노력할 것을 권장합니다. 상황적 접근의 본질을 구성하는 것은 리더십 스타일의 유연성과 적응성입니다.

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권력의 현상을 수단으로 바꾸는 리더만이 비즈니스 커뮤니케이션, 효과적인 리더가 되기 위해 주어진

이 사업에 종사하는 모든 사람이 최대한의 노력을 기울여 홍보하면 사업은 비약적으로 발전합니다. 또한 우리는 최고 경영진, 라인 경영진, 전문가 및 근로자 또는 일반 직원 등 모든 범주의 인적 자원에 대해 이야기하고 있습니다. 각 직원의 성과는 다양한 요인과 동기의 영향을 받습니다.

문자 그대로 모든 비즈니스에 스며드는 가장 중요한 조건 중 하나, 즉 관리자가 부하 직원의 업무를 관리하는 것에 대해 생각해 보겠습니다.

직원 성숙도(Paul Ghersi 및 Kenneth Blanchard의 이론)라고 하는 부하직원 개발에는 네 가지 수준이 있습니다. 부하 직원의 성숙도 수준에 따라 직속 상사는 자신의 활동을 관리하는 방법을 선택해야 합니다. 일부 비즈니스 리더는 이 문제를 주목할 가치가 없다고 생각할 수도 있습니다. 그러나 아쉽게도 성숙도가 다른 부하 직원은 적절한 작업 설정 방법에만 효과적으로 귀를 기울이는 경향이 있습니다.

이 단계에서 부하 직원의 활동을 관리하는 가장 적절한 방법에 따라 직원의 성숙도 수준을 고려해 보겠습니다.

1) 낮은 수준.부하 직원은 업무에 효과적으로 참여하는 데 필요한 지식이 거의 없으며 여전히 아는 것이 거의 없습니다. 그 이유는 이러한 유형의 활동에 대한 지식과 기술이 부족하거나 자신의 능력에 대한 자신감이 부족하기 때문일 수 있습니다. 대부분의 경우 신규 이민자가 이러한 직원 범주에 속합니다. 물론 명확하고 일관된 지시와 지시, 명령이 필요합니다.

2) 상대적으로 낮은 수준입니다.직원이 이미 독립적으로 작업을 완료하고 싶어하거나 위험을 감수하고 할당된 작업에 대해 전적인 책임을 질 준비가 되어 있지만 아직 경험이 부족한 경우 해당 직원의 수준은 아직 충분히 높다고 할 수 없지만 주도권은 있어야 합니다. 지원됩니다. 이 단계에서의 지원은 올바른 조치에 대한 승인과 어려운 상황에서의 부하 직원에 대한 조언을 모두 결합해야 합니다.

3) 비교적 높은 수준입니다.직원은 경험을 쌓으면서 자신에게 위임된 작업을 완료하는 책임을 쉽게 받아들이거나 이 책임을 회피합니다. 비즈니스 목표 달성에 적극적으로 참여하지 않으려는 경우 부하직원은 필연적으로 조건부 성숙한 직원의 범주에 속하게 됩니다. 그러한 직원의 경험이 사업 발전에 귀중한 경우 경영진은 참여라는 관리 방법을 예비에서 사용합니다. 이 단계에서는 어떠한 지시도 허용되지 않습니다. 관리자는 부하 직원의 관심을 끌고 자신의 아이디어에 "불을 붙일" 수 있어 숙련된 직원이 열정적으로 업무에 착수할 수 있습니다.

4) 높은 레벨.성숙도가 높은 부하직원은 복잡하고 비즈니스에 중요한 업무를 완수할 수 있고 책임을 질 의지가 있습니다. 비즈니스 리더에게 가장 중요한 것은 이러한 준비 상태를 놓치거나 무시하지 않는 것입니다. 직원의 신뢰성을 확인한 직속 상사는 직원에게 특히 중요한 업무를 안전하게 위임할 수 있습니다.

리더십은 설정된 목표를 달성하기 위해 사람들의 공동 작업, 부하 직원의 행동에 대한 개인적인 영향을 관리하는 활동이며 공식 규정, 개인적인 모범 및 상호 존중을 기반으로합니다.

가이드에는 다음이 포함됩니다.

1) 작업 설정,

2) 조정,

3) 동기부여 팀을 만들기 위해 노력합니다.

가이드 양식:

a) 힘,

b) 개인적인 영향.

권력은 다른 사람의 행동에 영향을 미치고 결정하는 능력이며, 한 사람이나 그룹 또는 조직과 관련될 수 있습니다. 이것이 사용자가 가진 잠재력입니다. 권력은 행사될 때만 존재하는 것이 아니다. 특정 도구를 사용하지 않고도 권력이 존재할 수 있습니다. 권력은 항상 상호의존의 함수입니다. 한 사람이 다른 사람에게 더 많이 의존할수록 다른 사람은 더 많은 힘을 갖게 됩니다. 관리자는 급여, 승진 등 부하 직원에 대한 권한을 갖고 있지만 그 반대일 수도 있습니다. 관리자는 필요한 정보를 얻고 연락망을 구축하기 위해 부하 직원에게 의존합니다. 저것. 모든 리더는 권력의 균형을 유지해야 합니다. 권력은 설정된 목표를 달성하기에 충분해야 하며 부하들에게 부정적인 영향을 주어서는 안 됩니다. 그러므로 이끌기 위해서는 영향력이 있어야 하고, 영향력을 미치기 위해서는 힘의 기반이 있어야 합니다. 모든 권력의 기본은 다른 사람의 요구 사항을 충족시키는 데 영향을 미치는 능력입니다.

권력은 다음과 같습니다: 공식적 - 직위의 권력, 개인의 자질과 관련 없이 조직 구조에서 권력을 소유하는 공식적인 위치에 의해 결정되며 부하 직원의 수 또는 특정 개인이 보유한 물질적 자원의 양으로 측정됩니다. 처분할 수 있다; 실제 - 주어진 사람에게 자발적으로 복종할 준비가 된 부하 직원의 수로 측정되는 공식 및 비공식 시스템의 위치에 따라 결정되는 지위와 권위의 힘입니다. 공식 권력과 비공식 권력의 경계가 일치하는 경우는 거의 없습니다. 실제 전력의 양은 항상 일정합니다.

권력은 강제력, 역량, 권위, 지위, 정보 등 여러 유형의 형태로 존재합니다. 강제적 권력은 노동자들이 자신의 의사에 반하는 행동을 하도록 유인하는 것이다. 이 권력 하에서 부하들은 다양한 공식 제재에 대한 두려움으로 인해 리더에게 복종합니다. 조직은 기업의 모든 관리자에게 강제할 수 있는 권한을 부여합니다. 도구 - 발언, 견책, 벌금, 해고. 입법강압에 기초한 권력을 행정권이라 한다. 강압적인 권력은 직원 이직으로 이어질 수 있으며, 이 권력은 부하 직원에 대한 지속적인 통제도 필요합니다. 권력 역량 - 모든 리더는 가장 유능한 전문가 역할을 합니다. 부하직원은 역량을 권력의 한 형태로 인식합니다. 이 힘은 덜 안정적이고 더 천천히 획득됩니다. 부정적인 결과– 그룹 결정을 내릴 때 부하 직원은 리더의 관점을 수용하고 자신의 의견을 표현하지 않을 수 있습니다. 권위의 힘 - 리더에게는 정보가 부족할 수 있습니다. 공식 지위의 힘 - 지위가 높을수록 더 많은 권력을 가지게 되며 이러한 형태의 권력은 비인격적입니다. 권력은 필요하고 중요한 정보에 접근할 수 있는 경영진의 능력에 기초한 권력의 한 형태입니다.

리더는 그룹의 성숙도에 따라 권력을 사용해야 한다. 그룹 성숙도는 그룹이 자신의 행동에 대해 책임을 질 수 있는 능력과 주어진 작업을 완료하려는 욕구를 말합니다.

모든 그룹은 4가지 유형으로 나뉩니다.

1) 낮은 성숙도 - 그룹이 할당된 작업을 완료할 의지가 없고 완료할 수도 없습니다.

2) 과도기적 성숙도 - 그룹이 특정 작업을 인식하지만 완료할 수 없는 경우 공식 직위의 힘 + 강압의 힘을 사용하는 것이 좋습니다.

3) 평균 성숙도 - 그룹은 특정 작업을 인식하고 부분적으로 수행할 수 있으며, 이러한 그룹에는 공식적인 직위의 힘, 권위의 힘이 필요합니다.

4) 높은 수준의 성숙도 - 그룹은 할당된 작업을 수행할 능력과 의지가 있으며 역량과 정보의 힘이 적용됩니다.

진심으로, 젊은 분석가