Ken Blanchard é conhecido como autor de inúmeras obras, um palestrante proeminente e um especialista em gestão muito procurado. Ken Blanchard é autor ou coautor de quase quarenta livros. Entre eles estão nada menos que 30 best-sellers, traduzidos para vários idiomas, incluindo o best-seller The One Minute Manager, que vendeu 13 milhões de exemplares.

Ken Blanchard também é conhecido pela teoria da liderança situacional, ou teoria do ciclo de vida, que desenvolveu com Paul Hersey. Eles o descreveram em 1960 no livro Management of Organizational Behavior. Blanchard e Hersey descobriram que nem tudo depende do funcionário ou gestor. Este é um contratrabalho ativo: o colaborador precisa crescer profissionalmente, psicologicamente e motivacionalmente, e o líder precisa aplicar estilo desejado liderança: dar instruções, orientação e apoio oportunos, bem como proporcionar liberdade de ação no momento certo. A maioria liderança efetiva só é possível se os líderes forem “maduros”.

A maturidade, neste caso, implica a capacidade de assumir a responsabilidade pelo próprio comportamento, o desejo de atingir um objetivo e a educação e experiência em relação à tarefa específica que precisa ser concluída. Segundo Hersey e Blanchard, o conceito de maturidade não é uma qualidade permanente de um indivíduo ou grupo, mas sim uma característica de uma situação específica. Ou seja, dependendo da tarefa que está sendo executada, indivíduos e grupos apresentam diferentes níveis de “maturidade”.

A teoria implica que existem apenas quatro estilos de liderança que correspondem a um determinado nível de maturidade e quatro níveis de desenvolvimento de subordinados. O primeiro estilo é diretivo. Trata-se de liderança por meio de instruções específicas, estabelecendo metas rígidas e monitorando como elas são alcançadas. Este estilo é apropriado para subordinados de baixa maturidade que não desejam ou são incapazes de assumir o comando de uma tarefa específica e requerem instrução, direção e supervisão rigorosa adequadas. Isto implica uma elevada orientação para a tarefa e uma baixa orientação para as relações humanas do líder.

O segundo estilo é a mentoria. Isso é liderança por meio da “venda de ideias”. Implica que o gestor continuará a dar instruções específicas aos seus subordinados e a monitorizar a sua implementação. Mas o gestor também convida os colaboradores a expressarem as suas ideias e apoia o seu desejo e entusiasmo para concluir a tarefa sob sua própria responsabilidade. Nessa situação, os subordinados querem assumir responsabilidades, mas não podem, pois possuem um nível médio de maturidade. Assim, este estilo de liderança é igualmente e altamente orientado para a tarefa e para o relacionamento.

O terceiro estilo é de suporte. Em maior medida, o estilo baseia-se na participação dos subordinados na tomada de decisões, pois sabem o que e como fazer e não necessitam de instruções específicas. Contudo, é necessário que os subordinados queiram e compreendam o seu envolvimento na realização desta tarefa. Portanto, o estilo é caracterizado por um grau moderadamente elevado de maturidade do líder. Isto significa que o líder apenas apoia os subordinados, aumenta a sua motivação e envolvimento, presta-lhes assistência, sem impor quaisquer instruções. Em essência, o gestor e os subordinados tomam decisões em conjunto, o que leva a uma maior participação e propriedade. Este estilo é caracterizado por uma alta orientação para as relações humanas e uma baixa orientação para a tarefa.

O quarto estilo é delegar. O estilo é caracterizado por um alto grau de maturidade, pois nesta situação os subordinados sabem o que e como fazer, estão cientes do alto grau de seu envolvimento na tarefa e desejam ser responsáveis ​​pela sua execução.

Portanto, este estilo é apropriado numa situação com um líder maduro. Ele permite que os subordinados atuem por conta própria: eles não precisam de nenhum apoio ou instrução.

A liderança ocorre por meio da delegação; o comportamento do líder combina um baixo grau de foco tanto na tarefa quanto nas relações humanas.

O modelo de Blanchard é apreciado por seu estilo de liderança flexível e adaptável, abordagem prática e simplicidade.

Ao selecionar um estilo de liderança para cada nível de desenvolvimento dos funcionários em relação à tarefa, o modelo resulta em:

• solução ótima para o problema de trabalho,
• liberando o tempo do gerente,
• interação de trabalho psicologicamente confortável,
• desenvolvimento profissional e crescimento do funcionário,
• mantendo a forma gerencial do líder.

A regra universal da teoria de Blanchard é que a liderança é uma parceria em que ambas as partes, o líder e o seguidor, são responsáveis ​​pelo resultado. “Não pense que você pode fazer tudo sozinho. Ao criar um projeto, você começa a precisar de outras pessoas para implementar sua ideia.

Você não deve se considerar o mais inteligente e os outros apenas como mão de obra técnica. Deixe as pessoas usarem o cérebro e não apenas as mãos. Deixe-os fazer parte do seu sonho e faça do seu sonho o sonho deles. São necessárias pessoas para chegar ao topo e depois permanecer lá”, professa Blanchard.

Preparado por Natalya Yakovleva

Existem 5 níveis de maturidade humana.

Nível de maturidade #1 – Programável.

Se você é gestor, terá que trabalhar com esses níveis de maturidade amanhã, quando vier trabalhar e começar a analisar que tipo de funcionários você tem. A que nível de maturidade eles pertencem?

Você não encontrará o 5º e o 4º lá. Se você tem uma ótima empresa, provavelmente encontrará funcionários do quarto nível de maturidade. Mas definitivamente não existe um quinto nível aí. O quinto geralmente é você. Se você tiver sucesso.

Cerca de 70% das pessoas no planeta são programáveis.

O que isso significa?

Uma pessoa programada age apenas dentro da estrutura do programa que foi colocado nela por outra pessoa ou por ela mesma.

Por exemplo, tive um problema na minha empresa há muito tempo.

Estou sentado no escritório, estou negociando, não posso sair e mando um funcionário tomar chá em nosso armazém. Ele vem sem chá. Era inverno, havia uma nevasca lá fora. Ele veio coberto de neve.

Eu falo:

-« Onde você esteve? Você sumiu por 20 minutos. Onde está o chá?»

Ele diz:

-« Cheguei ao armazém, estava fechado».

Eu falo:

-« Você já tentou vir do outro lado? Onde a entrada não é pela moldura, onde a mercadoria é aceita, mas pelo outro lado?»

Ele diz:

-« Não, eu não tentei».

Eu falo:

-« Bem, vá em frente, traga um pouco de chá».

Ele demorou mais 15 minutos para chegar, ele veio e disse que lá também estava fechado.

Eu falo:

-« Você lembra que tem uma campainha aí e você pode ligar?»

Ele diz:

– « Já é tarde, o lojista provavelmente já saiu».

Eu falo:

– « Você ligou ou bateu, pelo menos de alguma forma mostrou que estava lá?»

Ele diz:

– « Não».

Eu falo:

-« Ouça-me com atenção: você vai até o armazém, vai até a porta, a campainha está do lado direito em cima, estica a mão, aperta o botão, se ninguém atender, comece a bater. Se ninguém abrir, aqui está o seu telefone, ligue para o lojista, talvez ele esteja em algum lugar do local, entendeu?»

Ele diz:

-« Entendido».

Eu falo:

-« Diga-me como você entendeu».

Você não vai acreditar, o homem repetiu palavra por palavra o que eu lhe disse pela oitava vez. Antes disso, ele recontou tudo errado.

Portanto, se você trabalha com pessoas programáveis, a regra principal é buscar feedback!

Não envie essa pessoa a lugar nenhum sem receber 100% de feedback espelhado. Porque ele cometerá um erro e você será responsável por isso. É assim que acontece, você vai e começa a corrigir os erros.

Esse é um dos motivos pelos quais os já avançados recrutam funcionários e depois os recusam, porque têm que fazer o seu próprio trabalho e refazê-lo para eles. Isso acontece porque tal líder não conhece os tipos de maturidade e não sabe trabalhar com eles. Ele não sabe como construir relacionamentos.

Nível de maturidade nº 2 - Problema.

Esses níveis de maturidade são todos hierárquicos. Cada um de nós passa por todos esses níveis de maturidade em algum momento. Alguém permanece num desses níveis para sempre e não quer crescer mais. Ou escolhe situações que não o estimulam a um maior crescimento, escolhe aquelas situações que lhe permitem permanecer no nível de maturidade que possui.

Existem cerca de 15% de pessoas com nível de tarefa no planeta.

Usando este chá como exemplo, se essa pessoa fosse orientada para tarefas, ela iria e faria a mesma coisa que a programável, mas quando me ligasse de volta, imediatamente ofereceria 2-3 soluções.

Se você contratar novos funcionários, nunca contrate pessoas programáveis, esqueça-as completamente.

Se você vir uma pessoa programável, comece a criá-la e, se ela não crescer, leve-a até o pescoço. Esta é a pessoa que irá constantemente puxar você para baixo. Você pode nem perceber por causa da rotina com a qual está ocupado. Você precisa ficar longe deles.

O tipo de tarefa, diante de um problema, oferece 2 a 3 soluções, mas não é responsável por elas. Ele oferece 2 a 3 soluções, uma das quais você deve endossar - dar luz verde.

Vale a pena contratar solucionadores de problemas; eles podem ser elevados ao terceiro nível.

O que o responsável pela tarefa faria em uma situação com chá?

Ele teria chegado e dito: “Eu vim, estava fechado, tentei do outro lado, bati, liguei. Eu sugiro fazer desta forma. Deixe-me ir à loja. Ou me dê o número do lojista e eu ligo para ela.

Se você tem um funcionário ou auxiliar de tarefa, ele chega até você e diz: “Me encontrei com o cliente, ele não quer assinar contrato de exclusividade conosco”. Você pergunta: “O que você propõe fazer?” Ele oferece várias de suas próprias opções. E você já está se perguntando quais recursos ele precisa para isso. Ele expressa os recursos necessários e então você escolhe. A decisão é sua, você não deve confiar responsabilidades a ele, porque ele não vai aguentar.

Nível de maturidade nº 3- Problema.

A maioria dos funcionários e colegas que encontrei estão no terceiro nível de maturidade. Você e eu estamos neste nível, alguns constantemente, outros periodicamente caímos nele.

Esta é uma pessoa que só pode agir de forma mais eficaz quando o prazo já tiver chegado.

Por que problemático?

Porque ele deixa tudo para mais tarde. Essa é exatamente a pessoa que ama e está acostumada a deixar as coisas para depois. Se ele resolver esse problema, alcançará o próximo nível de maturidade. Se ele não decidir, estará constantemente “apagando incêndios”.

Esta é uma pessoa que constantemente “apaga incêndios”. Se algo acontecer em seu negócio, ele resolve e “resolve” esses problemas, alcança resultados bem-sucedidos antes da próxima emergência.

Como um tipo de problema reage a um problema que surge?

Assim que surge um problema, ele o observa, tem em mente, pensa em como resolvê-lo, desenvolve diversas ferramentas, desenha, planeja e espera até que chegue o prazo, quando chega a situação em que não é mais possível não resolva o problema.

São pessoas que começam a se preparar para os exames em um dia.

Essa é uma pessoa que tem um acordo amanhã, mas só hoje começa a lembrar quais documentos são necessários, quem é necessário para esse negócio, consegue preparar um plano de conversa e assim por diante. Este é um nível problemático de maturidade.

Você é forçado a um nível problemático de maturidade quando tem muitos projetos que não delega. Você não quer, não sabe como, não sabe delegar, como confiar esses projetos a outras pessoas e onde encontrar essas pessoas, como se relacionar com elas, como pagá-las.

Você carrega todos os projetos para si mesmo e, como resultado, não realiza nada.

Essa situação também acontece comigo. Isso ainda está acontecendo. Estou administrando dois negócios ao mesmo tempo, então agora estou ampliando a equipe, estou aumentando o quadro de freelancers a quem tudo isso pode ser confiado, que farão essas tarefas melhor do que eu.

O que um gerente problemático deve fazer?

Se você é um líder problemático, se está enterrado em muitas coisas para fazer, você puxa tudo para si mesmo. Em primeiro lugar, comece a encontrar pessoas que sejam melhores vendedores do que você, seja na venda de produtos ou na venda de serviços. Encontre vendedores mais experientes, encontre funcionários mais legais.

Não tenha medo de que essas pessoas consigam empurrá-lo para algum lugar. Ninguém vai forçá-lo a sair do seu negócio.

O gestor tem inconscientemente medo de contratar pessoas com maior potencial de liderança, com maior potencial de vendas do que ele. Porque ele tem medo que essas pessoas assumam parte de seu negócio ou até mesmo roubem seu negócio, roubem sua base de clientes, roubem tecnologias, habilidades, na verdade - criem um concorrente.

Muitos provavelmente se reconheceram no nível problemático.

Nível de maturidade nº 4 - Procurando um problema.

Este é exatamente o nível de maturidade que você deve buscar.

Esses são os funcionários que você precisa procurar.

E muitas vezes esses funcionários precisam ser superados e atraídos.

Não será segredo para ninguém que grandes vendedores e grandes especialistas estão sempre ocupados com alguma coisa. Raramente há uma situação em que seja gratuito no mercado. Você pode ter sorte quando uma pessoa muda de ramo de atividade ou de cidade e você a intercepta naquele momento. Esta é uma feliz coincidência. Freqüentemente, funcionários com esse nível de maturidade precisam ser caçados, observados e atraídos para que possam trabalhar em sua empresa.

Esta é uma estratégia normal, é assim que a maioria das empresas funciona. Essa é a única maneira de os grandes funcionarem. Todos os gestores TOP estão sob estreita supervisão de headhunters.

Assim que esta pessoa se encontre numa situação em que possa ser estabelecido contacto com ela, o headhunter contacta-a ​​imediatamente jeitos diferentes, oferece condições muito favoráveis ​​para a solução e arrasta essa pessoa para outra empresa. Esta é uma caça às mentes, aos talentos.

E recentemente este problema tornou-se ainda mais grave do que há 10 anos.

Como esse tipo de maturidade é diferente?

Existem poucas pessoas assim.

Difere por ser um sistema humano.

Se a pessoa problemática é aquela que cria as condições, a pessoa é um “akhtung”. Aliás, quem cria condições também é o 5º nível de maturidade. O terceiro e o quinto níveis de maturidade são um tanto semelhantes.

Por que o nº 3 e o nº 5 são uma pessoa achtung?

Porque ele sempre tem muitas ideias, faz muitas coisas, implementa e realiza vários projetos. Ele precisa de funcionários-chave, parceiros com nível de maturidade - buscador de problemas.

Quem procura problemas, quando se depara com problemas no seu setor de responsabilidade, os resolve. Ele nem fala sobre isso, muitas vezes você nem sabe quais problemas ele resolveu. Ele só chega e diz que surgiu algum problema, ele resolveu, está tudo bem.

Quem procura problemas é quem fez tudo no setor de trabalho que lhe foi confiado.

Se você tem um sistema de agência, então há diretores na agência para quem tudo está indo bem na agência.

Procurando por um problema não se deve permitir que uma pessoa fique ali, porque precisa ser enviada para aqueles territórios onde tudo está ruim, mas dos quais você precisa e nos quais há potencial. Estes são territórios, projetos, instalações potencialmente lucrativos e assim por diante. É para onde essa pessoa precisa ser enviada. Ele não pode viver sem isso.

Quem procura problemas tem a crença básica de que cresce a partir dos problemas. Ele não precisa ser convencido disso, não precisa que lhe digam isso, ele vive de acordo com isso. Ele vive crescendo com problemas.

Como identificar um problema no qual você cresce 100% e distingui-lo dos problemas de outras pessoas que nem precisam ser resolvidos.

O problema no qual você cresce tem uma qualidade - diante de tal problema, no primeiro momento você não sabe como resolvê-lo. Você entende que se resolver vai conseguir muitos recursos, mas não sabe como resolver. Você não sabe como resolver esse problema agora.

É nesses tipos de problemas que o seu “eu” cresce.

Se, ao se deparar com um problema, você conhece e pode resolvê-lo facilmente, então você não cresce com esses problemas, você regride deles e se degrada como pessoa. Ao resolver sempre problemas da mesma complexidade, você não desenvolve, você perde. Mesmo que você ganhe dinheiro, isso nada mais é do que uma ilusão. Porque você está perdendo o que há de mais importante, você está desperdiçando seu potencial.

Em vez de investir o seu potencial razoável, todas as suas forças, na resolução dos problemas em que você realmente cresce, você o espalha naqueles problemas que as pessoas a quem você confia devem enfrentar. Você começa a fazer isso sozinho.

E depois de algum tempo você fica atolado em tais problemas e cai para um nível mais baixo de maturidade, para um nível problemático.

Seu objetivo é atingir o nível de “busca de problemas”. Procure problemas, procure problemas nos quais você cresce.

Depois de encontrar tal problema, você deve dançar de alegria por ter encontrado tal problema.

Outras pessoas estão coçando a cabeça, não sabem o que fazer a respeito, estão tentando evitá-lo, mas você tem um sorriso com 55 dentes e está feliz e dançando de alegria por existir tal problema. Será difícil para você resolver, isso é normal. A dificuldade é um indicador de que você escolheu o problema certo.

Mas assim que você resolver tal problema, assim que implementar tal projeto, você literalmente sentirá fisicamente o quanto você se tornou maior. Aqueles que resolveram esse problema fisicamente sentiram que tinham aumentado a força, endireitaram as costas e ganharam dinheiro.

Esse problema nem sempre está relacionado a ganhar dinheiro.

Tente caçar apenas esses problemas, é a partir deles que você cresce. Todos os outros problemas que você possa resolver facilmente, confie-os a pessoas que os resolverão.

A maioria dos projetos consiste em uma série de ações operacionalmente primitivas e já familiares – rotina.

Em que consiste a rotina?

A rotina consiste em tarefas operacionais que você mesmo executa - imprimir algo, postar algo. Todas essas são tarefas rotineiras que você não deveria realizar há muito tempo. A maioria de vocês trabalha no mercado há mais de um ano ou mais de uma dezena de anos; não deveriam estar lidando com essas tarefas há muito tempo; Ao fazê-los, você perde tempo, potencial e se priva da oportunidade de realmente crescer e ganhar muito dinheiro.

Voltemos à regra - não procrastine. Acompanharei cada regra com uma parábola, porque uma parábola torna fácil e figurativo compreender o que está sendo dito e compreender o significado de cada regra.

Parábola sobre um general grego.

Por alguma razão, o rei em algum momento se voltou contra esse general. Algum tipo de conspiração palaciana, algum tipo de intriga. Foi no aniversário do general.

Ele estava comemorando com os amigos, quando de repente chegou o enviado do rei e disse ao general:

-« Desculpe, é difícil para mim dizer isso, mas o rei decidiu que você deveria ser enforcado às 6 horas. Prepare-se para ser enforcado por 6 horas».

A pessoa foi essencialmente informada da data e hora da morte.

O general reuniu seus amigos e organizou um banquete. A música tocava, todos bebiam, cantavam, dançavam. Esta mensagem do mensageiro mudou toda a atmosfera. Porém, nem todos estavam felizes; festejaram, mas ficaram tristes.

Então o general disse:

-« Não fique triste, porque esta é a última festa da minha vida. Vamos terminar a dança que estamos fazendo. E não me acompanhe em uma atmosfera tão triste, caso contrário minha mente ansiará pela vida continuamente. A música parada e a celebração interrompida se tornarão um peso em minha mente. Vamos terminar com isso, agora não é hora de parar, agora não é hora de ficar triste, só me restam 2 horas de vida».

Por causa dele continuaram a dançar, foi difícil, mas mesmo assim dançaram e festejaram. Somente o general dançou com ainda maior fervor. Só ele estava com um clima mais festivo, mas o resto do grupo estava inquieto. Sua esposa chorou, mas ele continuou a dançar, conversar com os amigos e se divertir.

Ele ficou tão feliz que o mensageiro voltou ao rei e disse:

-« Senhor, vi o general depois de lhe contar a triste notícia de sua morte. Esta é uma pessoa única! Ele ouviu minha mensagem e não ficou triste. Ele percebeu de forma diferente, absolutamente incompreensível para mim! Ele ri, ele dança, ele está dentro Humor festivo. Ele diz que esses momentos são os seus últimos e que agora não tem futuro, não pode desperdiçá-los. Ele deve vivê-los aqui e agora, sem demora».

O próprio rei veio ver o que estava acontecendo. Ele viu os convidados entristecidos, todos choravam e só o general dançava, bebia, cantava e se divertia.

O rei perguntou-lhe:

-« O que você está fazendo?».

O general respondeu:

-« Este foi o meu princípio de vida - perceber constantemente que a morte é possível a cada momento. Graças a este princípio, vivi cada momento da forma mais completa possível. Hoje deixei isso absolutamente claro. Sempre pensei e presumi que a morte fosse possível, mas esperava que isso não acontecesse. Mas você, Soberano, com sua ordem jogou fora completamente meu futuro por mim. Esta noite é a última da minha vida. A vida é tão curta agora que não consigo adiar».

O rei, ao ouvir estas palavras, ficou tão feliz que se tornou discípulo deste homem.

Ele disse:

-« Ensine-me. É assim que a vida deve ser vivida, é arte. Seja meu professor, me ensine a viver o momento».

Acho que esta parábola será um motivo para você pensar sobre o que você perde quando adia a vida e os assuntos para “mais tarde”.

Você está perdendo o que tem de mais importante - o momento atual, esse segundo que você está vivendo ao máximo, pensando que poderá vivê-lo amanhã. E você vive o amanhã pensando que poderá vivê-lo depois de amanhã e assim por diante.

Como resultado, uma pessoa não vive, mas existe em algum lugar no futuro e no passado, mas não no presente.

Como se livrar do hábito de deixar as coisas para “mais tarde”?

Com esta parábola quis mostrar também o quinto nível de maturidade – criar condições.

Nível de maturidade nº 5 – Criador de condições.

Esta é uma pessoa que cria algo novo do nada.

São personalidades como Steve Jobs, Isaac Newton.

Todas as pessoas de destaque que mudaram o rumo da humanidade estavam no nível da maturidade - criando condições. Ele não sente repulsa pela situação em que se encontra agora. Não importa para ele em que território ele está, em que mercado ele está, ele não está absolutamente interessado nisso. Ele não está interessado em como os outros trabalham, como os concorrentes funcionam, o que fazem, se fazem certo ou errado. Ele não se importa, ele apenas observa. Ele faz tudo do seu jeito.

E se ele se encontra num território onde não há negócio, começa a criar condições para que esse negócio se desenvolva aqui. Uma pessoa não vem apenas e resolve alguns problemas, ela os cria em qualquer lugar melhores condições para você e para os outros.

Um dia tomei a firme decisão de não trabalhar de forma diferente, não queria. Vou trabalhar do meu jeito. Vou tomar como base alguns fatores e fazer a partir disso uma tecnologia própria que se adapte a mim, à minha equipe, ao meu empreendimento na cidade em que trabalho.

Já se passaram de 6 a 7 anos e ainda não há pessoas na minha cidade que trabalhem minuciosamente de acordo com meu sistema.

Então minha intuição me deu a dica de que eu havia encontrado o núcleo no qual precisava investir todos os meus esforços, todo o meu dinheiro, todo o meu tempo para aprender como fazer isso e melhorar esse método para mim mesmo.

Há sempre uma escolha! E você precisa escolher o melhor! Não há necessidade de pegar tudo que aparece em seu caminho. A maioria das pessoas pega tudo o que pode.

A questão é que foi nesse período que criei as condições para o desenvolvimento do meu negócio, no qual o meu negócio está agora a desenvolver-se. Nestas condições, crescemos, desenvolvemos, expandimos e ao mesmo tempo partilhamos estas tecnologias com os nossos amigos, até mesmo com os concorrentes. Eu te conto tudo o que fazemos. Eu não escondo nada.

Você pode me fazer qualquer pergunta, eu responderei. E não terei medo de que você compita mais tarde. Isso não me incomoda nem um pouco.

A questão é que nem todo mundo os toma. Ele é obrigado a permanecer no antigo canal, no velho pântano familiar em que vive, e resolver aqueles problemas que nem exigem esforço especial. Ou seja, fique na sua zona de conforto, não saia dela, não entre em uma zona de conforto ainda mais interessante e de qualidade.

E durante a crise, muitos decidiram ficar onde estavam e trabalhar da maneira que trabalhavam. A maioria fundiu-se com o mercado durante esse período, enquanto os restantes vivem agora, na sua maior parte, uma existência miserável.

É o que acontece na nossa cidade, ou seja, há muitos exemplos que estavam no auge, obtendo ganhos colossais, mas que agora se perderam de vista. Nada se ouve sobre eles agora, eles não são visíveis.

Porque eles não mudaram a tecnologia. Os tempos mudaram, mas as pessoas não mudaram.

A mesma coisa aconteceu com os novos russos. Quando outros tempos chegaram, eles foram extintos como os dinossauros.

Alguém foi preso, alguém morreu, alguém bebeu, alguém fumou, se separou e assim por diante. Uma camada bastante grande da sociedade da “jaqueta framboesa” praticamente desapareceu.

Restaram apenas aqueles que conseguiram se mudar, que conseguiram recrutar para a equipe os especialistas mais fortes, que conseguiram atingir um nível completamente diferente, que conseguiram mudar seus hábitos anteriores. Eles fizeram um novo estilo vida. Os tempos mudaram e eles se adaptaram a estes tempos.

Estas são as pessoas que criam as condições. Desejo que vocês sejam as pessoas que criam condições. Esforce-se para isso! Este é um dos principais objetivos da vida.

Deve ser entendido que existem muitas pessoas bastante ricas que não seguiram as regras de que falamos hoje. Você nem imagina quantas doenças e infortúnios existem em suas famílias. E eles próprios têm sérios problemas de saúde. Existem problemas em suas famílias que você nem desejaria ao seu inimigo.

A vida é muito econômica e você tem que pagar por tudo na vida. Se você cometeu erros, pegou a propriedade de outra pessoa, com certeza pagará por isso.

Mesmo as pessoas TOP do nosso país têm tantos problemas que Deus proíba qualquer um.

Não estamos nem falando de majores. Tenho problemas de saúde específicos, aqueles que são incuráveis ​​ou que causam muito sofrimento àquela pessoa. Ele parece ser rico, tem tudo, mas sofre tanto que Deus não permita que isso aconteça com alguém! Isso não é visível do lado de fora.

No entanto, nem todos os VIPs têm vida fácil. Existem VIPs que se divertem muito, porque não cometem erros, não aceitam erros de outra pessoa e estão constantemente ocupados projetando algo novo.

Ao se comunicar com alguns deles, você já está crescendo rapidamente, sua estrutura de pensamento está se expandindo. Eles têm uma enorme escala de pensamentos e planos. A questão é que eles estão começando a implementar esses planos muito rapidamente.

E parece que uma pessoa não faz absolutamente nada 24 horas por dia. Ele viaja, voa países diferentes, viaja para algum lugar, cuida da própria vida, faz várias caminhadas. Ao mesmo tempo, ele tem um grande número de negócios que estão se desenvolvendo, crescendo, obtendo lucros e aumentando as receitas.

Continua….

Os estilos de liderança mais eficazes dependem da “maturidade” dos executores

P. Hairsey e K. Blanchard, no âmbito da sua “Teoria do Ciclo de Vida”, definiram o conceito de maturidade do grupo de trabalho:

“A maturidade não deve ser definida em termos de idade. A maturidade de indivíduos e grupos envolve a capacidade de assumir responsabilidade pelo seu comportamento, o desejo de atingir um determinado objetivo, e a educação e experiência em relação à tarefa específica a ser realizada.”

O que é "maturidade"

O conceito de maturidade não é uma qualidade permanente de um indivíduo ou de um grupo, mas sim uma característica de uma situação específica. Dependendo da tarefa que está sendo executada, indivíduos e grupos apresentam diferentes níveis de maturidade. A avaliação desta maturidade é possível através do desejo de realização, da capacidade de assumir responsabilidade pelo comportamento, bem como do nível de escolaridade e experiência anterior de trabalho nas tarefas atribuídas.

Depois de concluídos os processos de formação, o grupo passa a resolver de forma construtiva as tarefas que lhe são atribuídas. A sua eficácia é determinada pelo grau de maturidade do grupo de trabalho, que é a relação entre a necessidade de ajuda do grupo como um todo e a necessidade de apoio psicológico.

“Ajuda” aqui é entendida como o fornecimento de instruções, planos, recursos e controle específicos para atingir uma meta.

Quatro graus de maturidade de grupo

Elementar. Neste nível de maturidade, o grupo experimenta uma grande necessidade de ajuda e uma menor necessidade de apoio psicológico. Os membros de tal grupo não têm habilidades e capacidades suficientes para completar a tarefa, mas estão motivados para completá-la. Convencionalmente, esse estilo de liderança pode ser chamado de “Dar instruções”.

Curto. No segundo nível de maturidade, o grupo mantém uma elevada necessidade de ajuda, mas também adquire uma elevada necessidade de apoio psicológico.

Os membros do grupo já possuem algumas habilidades, mas ainda não possuem todo o conhecimento e habilidades para completar a tarefa. Além disso, requerem alguma motivação adicional para ganhar e manter a autoconfiança.

Média. O nível médio de maturidade do grupo sugere uma diminuição da necessidade de ajuda real e uma elevada necessidade de apoio psicológico. Neste ponto, os membros do grupo adquiriram as habilidades, conhecimentos e habilidades necessárias para resolver o problema. Eles precisam de apoio motivacional real e de fortalecimento da autoconfiança.

Alto. Um alto grau de maturidade caracteriza um grupo que tem uma necessidade igualmente baixa de ajuda externa e de apoio psicológico individual para atingir os objetivos. Os membros do grupo nesta fase podem e querem ser responsáveis ​​pelas ações do grupo, têm todas as capacidades e capacidades para atingir os seus objetivos e estão confiantes na capacidade do grupo para atingir esses objetivos.

Definir novas tarefas, alterar a composição numérica ou pessoal do grupo, mudanças estruturais na organização, dominar novos processos tecnológicos conduzem a uma diminuição inevitável do grau de maturidade do grupo de trabalho - pelo menos em um nível.

Quanto maiores forem as mudanças, mais acentuado poderá ser o declínio.

Comportamento do líder

Em cada nível de maturidade do grupo de trabalho, é aconselhável utilizar estilos de liderança e canais de influência adequados nos processos do grupo. O gestor, conhecendo o grau de maturidade de seu grupo de trabalho, tem a oportunidade de utilizar efetivamente seu próprio potencial de gestão.

O estilo de liderança mais eficaz depende da maturidade do executor.

O comportamento do líder no modelo Hersey/Blanchard é visto como uma relação entre orientação para relacionamento e orientação para tarefa.

Orientação de tarefa envolve até que ponto o líder está envolvido na definição dos papéis de trabalho no grupo. Ele determina completamente as ações de seus subordinados: o que, como, quando e onde fazer. O gestor estabelece metas, organiza procedimentos, determina prazos, gerencia o processo e controla.

Orientação de relacionamento envolve até que ponto o líder participa da comunicação: ouvindo, fornecendo apoio social e emocional. O líder facilita, comunica, ajuda a organizar as interações, escuta ativamente e fornece feedback.

Estilo diretivo ("Dar instruções")

Isso é liderança por meio de instruções específicas – você define metas rígidas, atribui tarefas específicas e acompanha como elas são realizadas. Isto implica uma alta orientação para a tarefa e uma baixa orientação para as pessoas do líder.

Quando é relevante?: o estilo diretivo é mais apropriado quando baixa maturidade grupo de trabalho.

Peculiaridades: Este estilo é orientado ao máximo para a tarefa e minimamente orientado para o relacionamento. Nesse caso, o gestor toma decisões de forma individual e independente. Fornece instruções precisas a seus subordinados e monitora cuidadosamente a execução. Ele diz o que deve ser feito e como, leva ao objetivo, gerencia processos, estabelece regras e regulamentos. Convencionalmente, este estilo de liderança pode ser chamado de “Dar instruções”.

Estilo de mentoria ("Vender")

Isso é liderança por meio da “venda de ideias”. Pressupõe um alto foco na tarefa e nas pessoas. Você, como gestor, continua dando instruções, acompanhando o cumprimento das tarefas, mas aqui se acrescenta um elemento de justificativa: você explica as decisões tomadas ao funcionário e o convida a expressar suas ideias.

Quando é relevante?: No estágio inicial de maturidade, um líder é mais eficaz se estiver focado igualmente na tarefa e no relacionamento.

Peculiaridades: nesse estilo, a decisão é tomada pelo líder e discutida ou explicada ao subordinado. Ou seja, o gestor comunica suas decisões, mas dá aos colaboradores a oportunidade de esclarecê-las. Ele convence da necessidade de determinadas ações, explica o significado e os princípios do trabalho, esclarece o relacionamento e convence se houver tensão no relacionamento. Este estilo pode ser chamado de "Vender".

Estilo de apoio ("Participar")

Trata-se de liderança através da participação na organização do processo de trabalho. Este estilo é caracterizado por uma alta orientação para as pessoas e uma baixa orientação para as tarefas. Isso significa que o líder apenas apoia seus subordinados, participa da tomada de decisões e ajuda, mas em maior medida as decisões são tomadas pelos próprios colaboradores.

Quando é relevante?: quando o grupo chega maturidade média, ou seja, já domina as habilidades de trabalho e os métodos de tomada de decisões táticas, é aconselhável que o líder passe para um estilo de apoio.

Características: e Esse estilo envolve maior foco nos relacionamentos e menos atenção no desempenho de funções e tarefas conhecidas pelos funcionários. Nessa situação, o gestor toma decisões em conjunto com os subordinados ou os apoia na tomada de decisões independentes. O papel do gestor aqui está cada vez mais próximo do verdadeiro papel de liderança. Ele compartilha ideias, inspira as pessoas a darem o melhor de si, ajuda a administrar relacionamentos e participa de atividades em grupo. Este é o estilo de liderança mais colaborativo. Nome do estilo "Participar".

Estilo de delegação ("Delegado")

Você lidera por meio de delegação, focando pouco tanto nas pessoas quanto nas tarefas, ou seja, delega aos colaboradores o direito de tomar decisões e a responsabilidade pela realização do trabalho.

Quando é relevante?: um alto grau de maturidade do grupo de trabalho permite gerenciar suas atividades usando um estilo de liderança delegante.

Peculiaridades: o gestor, neste caso, não precisa se esforçar constantemente para criar relacionamentos ou realizar uma tarefa. A tomada de decisões é delegada aos subordinados, e o gestor também delega a eles a responsabilidade pela implementação das decisões tomadas. Ele observa as atividades do grupo, registra os resultados de maior sucesso e, se necessário, pode aconselhar sobre uma forma alternativa de resolver o problema. O nome do estilo de liderança é “Delegado”.

Como outros modelos situacionais, a abordagem de P. Hairsey e K. Blanchard recomenda que o gestor determine seu estilo de liderança predominante e trabalhe para dominar outros estilos. É a flexibilidade e adaptabilidade do estilo de liderança que constituem a essência da abordagem situacional.

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Somente o líder que consegue transformar o fenômeno do poder em um meio comunicação Empresarial, dado para se tornar um líder eficaz

Um negócio está se desenvolvendo aos trancos e barrancos se todos os envolvidos neste negócio colocarem o máximo esforço em sua promoção. Além disso, estamos a falar de todas as categorias de recursos humanos: gestão de topo, gestão de linha, especialistas e trabalhadores ou trabalhadores comuns. O desempenho de cada funcionário individual é influenciado por muitos fatores e motivos.

Detenhamo-nos numa das condições mais importantes que permeia literalmente qualquer negócio, a saber, a gestão pelo gestor do trabalho dos seus subordinados.

Existem quatro níveis de desenvolvimento dos subordinados, chamados de maturidade do funcionário (teoria de Paul Ghersi e Kenneth Blanchard). Dependendo do nível em que se encontra a maturidade do subordinado, o superior imediato deve escolher uma forma de gerenciamento de suas atividades. Alguns líderes empresariais podem considerar que esta questão não merece atenção. Mas, infelizmente, um subordinado em diferentes estágios de maturidade tende a ouvir efetivamente apenas o método apropriado de definição de tarefas.

Consideremos os níveis de maturidade do colaborador de acordo com a forma mais adequada de gestão das atividades de um subordinado nesta fase.

1) Nível baixo. O subordinado ainda sabe e sabe pouco para se envolver efetivamente no trabalho. A razão pode ser a falta de conhecimentos e competências neste tipo de atividade ou a falta de confiança nas próprias capacidades. Na maioria das vezes, os recém-chegados se enquadram nesta categoria de funcionários. É claro que eles precisam de instruções, orientações e ordens claras e consistentes.

2) Nível relativamente baixo. Quando um funcionário já está ansioso para concluir uma tarefa de forma independente, ou está pronto para assumir riscos e assumir total responsabilidade pela tarefa atribuída, mas ainda tem pouca experiência, o nível de tal funcionário ainda não pode ser considerado alto o suficiente, mas a iniciativa deve ser suportado. O apoio nesta fase deve combinar tanto a aprovação das ações corretas quanto dicas em situações difíceis para o subordinado.

3) Nível relativamente alto.À medida que um funcionário ganha experiência, ele aceita prontamente a responsabilidade de concluir as tarefas que lhe são delegadas ou evita essa responsabilidade. Se não houver vontade de ser ativo na consecução dos objetivos de negócios, um subordinado inevitavelmente cai na categoria de funcionários condicionalmente maduros. Se a experiência de tal funcionário é valiosa para o desenvolvimento do negócio, a administração utiliza, a partir de sua reserva, um método de gestão denominado envolvimento. Nenhuma instrução é permitida nesta fase. Um gerente pode interessar um subordinado e “acender” sua ideia para que um funcionário experiente comece a trabalhar com entusiasmo.

4) Alto nível. Subordinados caracterizados por um alto nível de maturidade são capazes e estão dispostos a ser responsáveis ​​pela conclusão de tarefas complexas e significativas para os negócios. O principal para um líder empresarial é não perder ou ignorar essa prontidão. Certificando-se da confiabilidade do funcionário, o supervisor imediato pode delegá-lo com segurança para realizar tarefas particularmente importantes.

Liderança é a atividade de gerir o trabalho conjunto das pessoas, a influência pessoal no comportamento dos subordinados para atingir os objetivos definidos e baseia-se em regulamentos oficiais, exemplo pessoal e respeito mútuo.

O guia inclui:

1) definir tarefas,

2) coordenação,

3) trabalhar na criação de uma equipe motivacional.

Formulários de guia:

um poder,

b) influência pessoal.

Poder é a capacidade e habilidade de influenciar e determinar as ações de outras pessoas, podendo estar relacionado a uma pessoa ou grupo ou organização. Esse é o potencial que seu usuário possui. O poder não existe apenas quando é exercido. O poder pode existir sem o uso de certas ferramentas. O poder é sempre uma função de interdependência; quanto mais uma pessoa depende de outra, mais poder a outra tem. O gestor tem poder sobre seus subordinados – salário, promoções, mas também pode ser o contrário. O gestor depende de seus subordinados para obter as informações necessárias e estabelecer contatos. Que. qualquer líder deve manter um equilíbrio de poder, ou seja, o poder deve ser suficiente para atingir os objetivos traçados e não deve causar efeito negativo entre os subordinados. Assim, para liderar é preciso influenciar, e para influenciar é preciso ter uma base de poder. A base de qualquer poder é a capacidade de influenciar a satisfação das necessidades de outras pessoas.

O poder pode ser: formal - o poder de um cargo, é determinado pelo local oficial de posse do poder na estrutura organizacional sem ligação com suas qualidades pessoais, medido pelo número de subordinados ou pelo volume de recursos materiais que uma determinada pessoa pode descartar; real - o poder de posição e autoridade, determinado pela posição no sistema oficial e não oficial, medido pelo número de subordinados que estão dispostos a obedecer voluntariamente a uma determinada pessoa. Os limites do poder formal e informal raramente coincidem. A quantidade de potência real é sempre constante.

O poder existe sob a forma de vários tipos: poder de coerção, competência, autoridade, posição, informação. O poder coercitivo é o incentivo dos trabalhadores a agirem contra a sua vontade. Sob este poder, os subordinados obedecem ao líder por medo de diversas sanções oficiais. A organização confere a qualquer gestor de uma empresa o poder de coerção. Ferramentas - comentários, repreensões, multas, demissões. O poder baseado na coerção legislativa é denominado poder administrativo. O poder coercitivo pode levar à rotatividade de pessoal, e esse poder também exige controle constante sobre os subordinados. Competência de poder - qualquer líder atua como o especialista mais competente. A competência é percebida pelos subordinados como uma forma de poder. Este poder é menos estável e adquirido mais lentamente. Consequência negativa– ao tomar uma decisão em grupo, os subordinados podem aceitar o ponto de vista do seu líder e não expressar a sua opinião. O poder da autoridade – o líder pode carecer de informação. O poder da posição oficial - quanto maior a posição, mais poder, esta forma de poder é impessoal. O poder é uma forma de poder baseada na capacidade da administração de acessar informações necessárias e importantes.

Os líderes devem usar o poder dependendo da maturidade do grupo. A maturidade do grupo é a capacidade do grupo de assumir a responsabilidade pelo seu comportamento e o desejo de concluir o trabalho realizado.

Todos os grupos são divididos em 4 tipos:

1) baixo nível de maturidade - o grupo não quer e não consegue concluir o trabalho atribuído,

2) com grau de maturidade transitório - o grupo percebe, mas não consegue cumprir uma tarefa específica, é aconselhável utilizar o poder do cargo oficial + o poder de coerção,

3) nível médio de maturidade - o grupo percebe e é parcialmente capaz de realizar uma tarefa específica; tal grupo requer o poder da posição oficial, o poder da autoridade;

4) alto nível de maturidade - o grupo é capaz e está disposto a realizar o trabalho designado, o poder da competência e o poder da informação são aplicados.

Atenciosamente, Jovem Analista