Ken Blanchard är känd som författare till många verk, en framstående talare och en eftertraktad managementexpert. Ken Blanchard är författare eller medförfattare till nästan fyrtio böcker. Bland dem finns inte mindre än 30 bästsäljare, översatta till många språk, inklusive storsäljaren The One Minute Manager, som sålde 13 miljoner exemplar.

Ken Blanchard är också känd för situationell ledarskapsteori, eller livscykelteori, som han utvecklade tillsammans med Paul Hersey. De beskrev det 1960 i boken Management of Organizational Behavior. Blanchard och Hersey fann att allt inte beror på medarbetaren eller chefen. Detta är aktivt motarbete: medarbetaren behöver växa professionellt, psykologiskt och motiverande, och ledaren måste ansöka önskad stil ledarskap: ge snabba instruktioner, vägledning och stöd, samt ge handlingsfrihet vid rätt tidpunkt. Mest effektivt ledarskapär möjligt endast om ledarna är "mogna".

Mognad innebär i det här fallet förmågan att ta ansvar för sitt beteende, viljan att uppnå ett mål samt utbildning och erfarenhet av den specifika uppgiften som behöver utföras. Enligt Hersey och Blanchard är begreppet mognad inte en permanent egenskap hos en individ eller grupp, utan snarare en egenskap hos en specifik situation. Det vill säga, beroende på vilken uppgift som utförs, uppvisar individer och grupper olika nivåer av "mognad".

Teorin antyder att det bara finns fyra ledarstilar som motsvarar en viss mognadsnivå och fyra nivåer av underordnad utveckling. Den första stilen är direktiv. Detta är ledarskap genom specifika instruktioner, att sätta strikta mål och följa upp hur de uppnås. Denna stil är lämplig för underordnade med låg mognad som antingen är ovilliga eller oförmögna att ta ansvar för en specifik uppgift och kräver lämplig instruktion, ledning och noggrann övervakning. Detta innebär en hög uppgiftsorientering och en låg inriktning på mänskliga relationer hos ledaren.

Den andra stilen är mentorskap. Detta är ledarskap genom att "sälja idéer". Det innebär att chefen kommer att fortsätta att ge specifika instruktioner till sina underordnade och övervaka deras genomförande. Men chefen uppmanar också medarbetarna att uttrycka sina idéer och stödjer deras vilja och entusiasm att utföra uppgiften på eget ansvar. I denna situation vill underordnade ta ansvar, men kan inte, eftersom de har en genomsnittlig mognadsnivå. Således är denna ledarstil lika och mycket uppgiftsorienterad och relationsorienterad.

Den tredje stilen är stödjande. Stilen bygger i större utsträckning på att underordnade deltar i beslutsfattandet, eftersom de vet vad som behöver göras och hur, och de kräver inga specifika instruktioner. Det är dock nödvändigt att underordnade vill och förstår sitt engagemang i att slutföra denna uppgift. Därför kännetecknas stilen av en måttligt hög grad av ledarmognad. Det innebär att ledaren endast stödjer underordnade, ökar deras motivation och engagemang, ger dem assistans, utan att påtvinga några instruktioner. I huvudsak fattar chefen och underordnade beslut tillsammans, och detta uppmuntrar till större delaktighet och ägarskap. Denna stil kännetecknas av en hög orientering mot mänskliga relationer och en låg orientering mot uppgiften.

Den fjärde stilen är delegering. Stilen kännetecknas av en hög grad av mognad, eftersom underordnade i denna situation vet vad och hur de ska göra, är medvetna om den höga graden av deras engagemang i uppgiften och vill ansvara för dess genomförande.

Därför är denna stil lämplig i en situation med en mogen ledare. Han låter underordnade agera på egen hand: de behöver inget stöd eller instruktioner.

Ledarskap sker genom delegering av ledarens beteende kombinerar en låg grad av fokus på både uppgiften och mänskliga relationer.

Blanchards modell är älskad för sin flexibla, adaptiva ledarskapsstil, praktiska inställning och enkelhet.

Genom att välja en ledarstil för varje nivå av medarbetarutveckling i relation till uppgiften resulterar modellen i:

• optimal lösning på arbetsproblemet,
• frigör chefens tid,
• psykologiskt bekväm arbetsinteraktion,
• professionell utveckling och tillväxt av medarbetaren,
• upprätthålla ledarens ledningsform.

Den universella regeln i Blanchards teori är att ledarskap är ett partnerskap där båda parter, ledaren och anhängaren, är ansvariga för resultatet. "Tror inte att du kan göra allt på egen hand. När du skapar ett projekt börjar du behöva andra för att implementera din idé.

Du bör inte betrakta dig själv som den smartaste och andra som bara tekniskt arbete. Låt människor använda sina hjärnor och inte bara sina händer. Låt dem vara en del av din dröm och gör din dröm till deras dröm. Det behövs människor för att nå toppen och sedan stanna där”, säger Blanchard.

Förberedd av Natalya Yakovleva

Det finns 5 nivåer av mänsklig mognad.

Mognadsnivå #1 – Programmerbar.

Om du är chef så måste du jobba med dessa mognadsnivåer imorgon, när du kommer till jobbet och börjar analysera vilken typ av anställda du har. Vilken mognadsnivå tillhör de?

Du hittar inte 5:an och 4:an där. Om du har ett bra företag, kommer du förmodligen att hitta anställda på den fjärde mognadsnivån. Men det finns definitivt ingen femte nivå där. Den femte är ofta du. Om du lyckas.

Cirka 70 % av människorna på jorden är programmerbara.

Vad betyder det?

En programmerad person agerar endast inom ramen för det program som lagts in i honom av någon annan eller av honom själv.

Till exempel hade jag en situation på mitt företag för mycket länge sedan.

Jag sitter på kontoret, jag har förhandlingar, jag kan inte gå och jag skickar en anställd till vårt lager för te. Han kommer utan te. Det var vinter, det var snöstorm utanför. Han kom täckt av snö.

Jag talar:

-« Var har du varit? Du var borta i 20 minuter. Var är teet?»

Han säger:

-« Jag kom till lagret, det var stängt».

Jag talar:

-« Har du testat att komma från andra sidan? Där ingången inte är genom ramen, där godset tas emot, utan från andra sidan?»

Han säger:

-« Nej, jag har inte provat det».

Jag talar:

-« Tja, gör det, ta med lite te».

Han var inte där på ytterligare 15 minuter, han kom och sa att det var stängt där också.

Jag talar:

-« Kommer du ihåg att det finns en klocka där och du kan ringa?»

Han säger:

– « Det är sent, kväll, förrådsmannen har nog redan gått».

Jag talar:

– « Har du ringt eller knackat, åtminstone på något sätt visat att du var där?»

Han säger:

– « Nej».

Jag talar:

-« Lyssna noga på mig: du går till lagret, går upp till dörren, klockan är på höger sida överst, sträck ut handen, tryck på knappen, om ingen svarar, börja knacka. Om ingen öppnar den, här är din telefon, ring butiksinnehavaren, han kanske är någonstans i lokalen, förstår?»

Han säger:

-« Förstått».

Jag talar:

-« Berätta hur du förstod».

Du kommer inte att tro det, mannen upprepade ord för ord vad jag sa åt honom åttonde gången. Innan dess återberättade han allt fel.

Därför, om du arbetar med programmerbara människor, är nyckelregeln att söka feedback!

Skicka inte den här personen någonstans utan att få 100 % spegelåterkoppling. För han kommer att göra ett misstag, och då kommer du att stå för det. Så här går det till, man går och börjar rätta till misstag.

Detta är en av anledningarna när redan avancerade rekryterar anställda och sedan vägrar dem, eftersom de måste göra sitt eget arbete och göra om det åt dem. Detta händer eftersom en sådan ledare inte känner till typerna av mognad och inte vet hur man arbetar med dem. Han vet inte hur man bygger relationer.

Mognadsnivå nr 2 - Problem.

Dessa mognadsnivåer är alla hierarkiska. Var och en av oss går igenom alla dessa mognadsnivåer någon gång i tiden. Någon förblir på en av dessa nivåer för alltid och vill inte växa ytterligare. Eller så väljer han situationer som inte stimulerar honom till ytterligare tillväxt, han väljer de situationer som låter honom förbli på den mognadsnivå som han har.

Det finns cirka 15 % av människor på arbetsnivå på planeten.

Med det här teet som exempel, om den här personen var uppgiftsorienterad, skulle han gå och göra samma sak som den programmerbara, men när han ringde tillbaka till mig skulle han genast erbjuda 2-3 lösningar.

Om du anställer nya medarbetare, anställ aldrig programmerbara personer, glöm dem helt och hållet.

Om du ser en programmerbar person, börja höja honom, och om han inte växer, kör honom till nacken. Det här är personen som ständigt kommer att dra ner dig. Du kanske inte ens märker det själv på grund av rutinen du är upptagen med. Du måste hålla dig borta från dem.

Uppgiftstypen, när den står inför ett problem, erbjuder 2-3 lösningar, men är inte ansvarig för dem. Han erbjuder 2-3 lösningar, varav en måste du stödja - ge klartecken.

Problemlösare är värda att anlita de kan höjas till den tredje nivån.

Vad skulle uppgiftspersonen göra i en situation med te?

Han skulle ha kommit och sagt: ”Jag kom, det var stängt, jag försökte på andra sidan, knackade, ringde. Jag föreslår att du gör det på det här sättet. Låt mig gå till affären. Eller ge mig butiksinnehavarens nummer så ringer jag henne.”

Om du har en anställd eller arbetsassistent kommer han till dig och säger: "Jag träffade kunden, han vill inte skriva ett exklusivt kontrakt med oss." Du frågar: "Vad tänker du göra?" Han erbjuder flera av sina egna alternativ. Och du undrar redan vilka resurser han behöver för detta. Han uttrycker de nödvändiga resurserna, och sedan väljer du. Beslutet är upp till dig, du bör inte anförtro honom ansvar, för han kommer inte att klara av det.

Mognadsnivå nr 3- Problem.

Majoriteten av anställda och kollegor jag har mött är på den tredje mognadsnivån. Du och jag själva är på den här nivån, vissa ständigt, andra faller periodvis på den.

Det här är en person som kan agera mest effektivt först när deadline redan har kommit.

Varför är det problematiskt?

För han skjuter upp allt till senare. Det är precis den personen som älskar och är van vid att skjuta upp saker till senare. Om han löser detta problem kommer han att nå nästa mognadsnivå. Om han inte bestämmer sig kommer han ständigt att "släcka bränder".

Det här är en person som ständigt "släcker bränder". Om något händer i hans verksamhet löser och "löser" han dessa problem, han uppnår framgångsrika resultat inför nästa nödsituation.

Hur reagerar en problemtyp på ett problem som uppstår?

Så fort ett problem dyker upp observerar han det, har det i åtanke, funderar på hur det ska lösas, han utvecklar olika verktyg, designar, planerar och väntar tills deadline kommer, när situationen kommer när det inte längre går att låta bli att lösa problemet.

Det här är människor som börjar förbereda sig för tentor på en dag.

Det här är en person som har ett avtal i morgon, men först idag börjar han komma ihåg vilka dokument som behövs, vem som behövs för den här affären, kan förbereda en samtalsplan och så vidare. Detta är en problematisk mognadsnivå.

Man tvingas till en problematisk mognadsnivå när man har många projekt som man inte delegerar. Du vill inte, du vet inte hur, du vet inte hur man delegerar, hur man anförtror andra människor dessa projekt och var man hittar dessa människor, hur man ordnar relationer med dem, vad man ska betala dem.

Du laddar alla projekt på dig själv och som ett resultat får du ingenting gjort.

Den här situationen händer mig också. Det händer fortfarande. Jag driver två verksamheter samtidigt, så jag utökar nu teamet, jag utökar staben av frilansare som kan anförtros allt detta, som kommer att klara dessa uppgifter bättre än jag.

Vad ska en problematisk chef göra?

Om du är en problematisk ledare, om du är begravd under en massa saker att göra, drar du allt på dig själv. Börja först och främst hitta personer som är bättre säljare än du, oavsett om det gäller att sälja varor eller sälja tjänster. Hitta fler erfarna säljare, hitta coolare medarbetare.

Var inte rädd att dessa människor kommer att kunna trycka ut dig någonstans. Ingen kommer att tvinga dig ur ditt företag.

Chefen är undermedvetet rädd för att anställa personer med större ledarskapspotential, med större försäljningspotential än han själv. Eftersom han är rädd att dessa människor kan ta över en del av hans verksamhet eller till och med stjäla hans verksamhet, stjäla hans kundbas, stjäla teknologier, färdigheter, faktiskt - odla en konkurrent.

Många kände nog igen sig på den problematiska nivån.

Mognadsnivå nr 4 - Letar efter ett problem.

Det är precis den mognadsnivån du bör sträva efter.

Det är de anställda du behöver leta efter.

Och ofta måste dessa anställda överbjudas och lockas bort.

Det kommer inte att vara någon hemlighet för någon att fantastiska säljare och fantastiska specialister alltid är upptagna med något. Det finns sällan en situation när det är gratis på marknaden. Du kan bara ha tur när en person ändrar sitt verksamhetsområde eller stad, och du avlyssnar honom i det ögonblicket. Detta är en lycklig slump. Ofta måste anställda på denna mognadsnivå jagas, observeras och lockas bort för att de ska kunna arbeta i ditt företag.

Detta är en normal strategi, det är så de flesta företag fungerar. Det är det enda sättet de stora fungerar. Alla TOP-chefer står under noggrann övervakning av headhunters.

Så fort denna person befinner sig i en situation där kontakt kan upprättas med honom kontaktar headhuntern honom omedelbart olika sätt, erbjuder honom mycket förmånliga villkor för lösningen och drar denna person till ett annat företag. Detta är en jakt på sinnen, på talanger.

Och nyligen har detta problem blivit ännu mer akut än det var för 10 år sedan.

Hur skiljer sig denna typ av mognad?

Det finns få sådana människor.

Det skiljer sig genom att det är ett mänskligt system.

Om problempersonen är den som skapar förutsättningarna är personen en "akhtung". Den som skapar förutsättningar är förresten också den 5:e mognadsnivån. Den tredje och femte mognadsnivån är något liknande.

Varför är nr 3 och nr 5 en achtung person?

Eftersom han alltid har många idéer, gör han många saker, implementerar dem och drar igång en massa projekt. Han behöver nyckelpersoner, partners med mognadsnivå - problemsökande.

Den problemsökande, när den ställs inför problem inom sin ansvarssektor, löser dem. Han pratar inte ens om det, du vet ofta inte ens om det, vilka problem han löste. Han kommer bara och säger att något problem uppstod, han löste det, allt är bra.

En problemsökande är en person som har gjort allt inom det arbete som anförtrotts honom.

Har du ett filialsystem så finns det direktörer på filialen för vilka allt går jättebra på byrån.

Letar efter ett problem en person ska inte tillåtas att dröja där, eftersom han måste skickas till de områden där allt är dåligt, men som du behöver och där det finns potential. Dessa är potentiellt lönsamma territorier, projekt, anläggningar och så vidare. Det är dit en sådan person behöver skickas. Han kan inte leva utan den.

Den problemsökande har grundtron att han växer ur problem. Han behöver inte bli övertygad om detta, han behöver inte få veta detta, han lever efter det. Han lever av att växa upp med problem.

Hur man identifierar ett problem som man växer till 100% på, och särskiljer det från andras problem som inte ens behöver lösas.

Problemet som du växer upp med har en egenskap - när du ställs inför ett sådant problem vet du inte i första stund hur du ska lösa det. Du förstår att om du löser det får du mycket resurser, men du vet inte hur du ska lösa det. Du vet inte hur du ska lösa det här problemet nu.

Det är på dessa typer av problem som ditt "jag" växer.

Om du, när du ställs inför ett problem, vet och lätt kan lösa det, så växer du inte från dessa problem, du går tillbaka från dem och förnedrar som person. Genom att lösa problem av samma komplexitet varje gång utvecklas du inte, du förlorar. Även om du tjänar pengar är det inget annat än en illusion. Eftersom du förlorar det viktigaste, slösar du bort din potential.

Istället för att investera din rimliga potential, all din styrka, på att lösa de problem som du verkligen växer på, så sprider du den på de problem som människorna som du anförtror det måste klara av. Du börjar göra detta själv.

Och efter en tid fastnar du i sådana problem och faller till en lägre mognadsnivå, till en problematisk sådan.

Ditt mål är att nå nivån "problemsökning". Leta efter problem, leta efter problem som du växer på.

När du väl stöter på ett sådant problem ska du dansa av glädje över att du stött på ett sådant problem.

Andra människor kliar sig i huvudet, vet inte vad de ska göra åt det, försöker undvika det, men du har ett leende med 55 tänder och du är glad och dansar av glädje över att det finns ett sådant problem. Det kommer att vara svårt för dig att lösa det, det här är normalt. Svårighet är en indikator på att du har valt rätt problem.

Men så fort man löser ett sådant problem, så fort man genomför ett sådant projekt, känner man bokstavligen fysiskt hur mycket större man har blivit. De som fysiskt löste ett sådant problem kände att de hade ökat styrkan, ryggen rätades ut och de tjänade pengar.

Detta problem är inte alltid relaterat till att tjäna pengar.

Försök att jaga bara efter sådana problem, det är från dem du växer. Alla andra problem som du enkelt kan hantera, anförtro dem till människor som kommer att lösa dem.

De flesta projekt består av en rad operativt primitiva och redan bekanta handlingar – rutin.

Vad består rutinen av?

Rutin består av operativa uppgifter som du själv utför – skriva ut något, lägga upp något. Dessa är alla rutinuppgifter som du inte borde ha gjort på länge. De flesta av er har arbetat på marknaden i mer än ett år eller mer än ett dussin år, ni borde inte ha sysslat med dessa uppgifter på väldigt länge. Genom att göra dem slösar du bort tid, potential och berövar dig själv möjligheten att verkligen växa och tjäna riktigt stora pengar.

Låt oss återgå till regeln – skjuta inte upp. Jag kommer att åtfölja varje regel med en liknelse, eftersom en liknelse gör det enkelt och bildligt att förstå vad som sägs och att förstå innebörden av varje regel.

Liknelse om en grekisk general.

Av någon anledning vände sig kungen vid något tillfälle mot denna general. Någon sorts palatskonspiration, någon sorts intriger. Det var på generalens födelsedag.

Han firade med sina vänner, då plötsligt kom kungens sändebud och sade till generalen:

-« Förlåt, det är svårt för mig att säga detta, men kungen har bestämt att du ska hängas klockan 6. Förbered dig på att hängas i 6 timmar».

Personen fick i huvudsak veta sitt dödsdatum och tidpunkt.

Generalen samlade sina vänner och ordnade en fest. Musik spelade, alla drack, sjöng, dansade. Detta meddelande från budbäraren förändrade hela atmosfären. Alla var dock inte glada de festade, men var ledsna.

Då sa generalen:

-« Var inte ledsen, för det här är den sista festen i mitt liv. Låt oss avsluta dansen vi har gjort. Och se mig inte i en sådan sorglig atmosfär, annars kommer mitt sinne att längta efter livet om och om igen. Den stoppade musiken och det avbrutna firandet kommer att bli en börda för mitt sinne. Låt oss avsluta detta, nu är det inte dags att sluta, nu är det inte dags att vara ledsen, jag har bara 2 timmar kvar att leva».

På grund av honom fortsatte de att dansa, det var svårt, men ändå dansade de och festade på något sätt. Bara generalen ensam dansade med ännu större glöd. Han ensam var på ett festligare humör, men resten av gruppen var oroliga. Hans fru grät, men han fortsatte att dansa, prata med vänner och ha kul.

Han blev så glad att budbäraren återvände till kungen och sade:

-« Sir, jag såg generalen efter att jag berättade för honom den sorgliga nyheten om hans död. Det här är en unik person! Han hörde mitt budskap och var inte ledsen. Han uppfattade det annorlunda, helt obegripligt för mig! Han skrattar, han dansar, han är med festlig stämning. Han säger att dessa ögonblick är hans sista, och att han nu inte har någon framtid, han kan inte slösa bort dem. Han måste leva dem här och nu, utan dröjsmål».

Kungen själv kom för att se vad som hände. Han såg de ledsna gästerna, alla grät, och bara generalen dansade, drack, sjöng och hade roligt.

Kungen frågade honom:

-« Vad gör du?».

Generalen svarade:

-« Detta var min livsprincip – att ständigt inse att döden är möjlig i varje ögonblick. Tack vare denna princip levde jag varje ögonblick så totalt som möjligt. Idag gjorde jag detta helt klart. Jag har alltid trott och antagit att döden var möjlig, men hoppades att det inte skulle hända. Men du, suverän, med din order slängde helt bort min framtid för mig. Denna kväll är den sista i mitt liv. Livet är så kort nu att jag inte kan skjuta upp det».

När kungen hörde dessa ord blev han så glad att han blev denna mans lärjunge.

Han sa:

-« Lär mig. Det är så livet ska levas, det är konst. Var min lärare, lär mig att leva i nuet».

Jag tror att den här liknelsen kommer att vara en anledning för dig att tänka på vad du förlorar när du skjuter upp livet och angelägenheterna till "senare".

Du förlorar det viktigaste du har - det aktuella ögonblicket, denna sekund som du nu lever till fullo, i tanken att du kan leva det imorgon. Och du lever i morgon i tankar att du kan leva den i övermorgon och så vidare.

Som ett resultat lever en person inte, utan existerar någonstans i framtiden och i det förflutna, men inte i nuet.

Hur blir man av med vanan att skjuta upp saker till "senare"?

Med denna liknelse ville jag också visa den femte mognadsnivån – att skapa förutsättningar.

Mognadsnivå #5 – Skapare av villkor.

Det här är en person som skapar något nytt ur ingenting.

Det är personligheter som Steve Jobs, Isaac Newton.

Alla de enastående människorna som ändrade mänsklighetens kurs var på mognadsnivå - att skapa förutsättningar. Han är inte avvisad av den situation han befinner sig i nu. Det spelar ingen roll för honom vilket territorium han är på, vilken marknad han är på, han är absolut inte intresserad av detta. Han är inte intresserad av hur andra fungerar, hur konkurrenter fungerar, vad de gör, om de gör rätt eller fel. Han bryr sig inte, han bara tittar på det. Han gör allt på sitt eget sätt.

Och om han befinner sig i ett territorium där det inte finns någon verksamhet, börjar han skapa förutsättningar för denna verksamhet att utvecklas här. En person kommer inte bara och löser några problem, han skapar dem var som helst bästa förutsättningarna för dig själv och för andra.

En dag tog jag ett bestämt beslut att jag inte skulle arbeta annorlunda, jag ville inte. Jag kommer att arbeta mitt sätt. Jag kommer att ta vissa faktorer som grund och göra min egen teknik av detta som passar mig, mitt team, mitt företag i staden där jag arbetar.

6-7 år har redan gått, och det finns fortfarande inga människor i min stad som arbetar noggrant enligt mitt system.

Sedan gav min intuition mig en antydan om att jag hade hittat kärnan i vilken jag behövde investera alla mina ansträngningar, alla mina pengar, all min tid för att lära mig hur man gör detta och förbättra denna metod för mig själv.

Det finns alltid ett val! Och du måste välja det bästa! Det finns ingen anledning att ta allt som kommer i din väg. De flesta människor tar vad de kan få tag på.

Poängen är att det var under den perioden jag skapade förutsättningar för utvecklingen av min verksamhet, där min verksamhet nu utvecklas. Under dessa förhållanden växer, utvecklar, expanderar vi och delar samtidigt dessa teknologier med våra vänner, även med konkurrenter. Jag berättar allt vi gör. Jag döljer ingenting.

Du kan ställa alla frågor till mig, jag svarar på den. Och jag kommer inte vara rädd för att du ska tävla senare. Det här stör mig inte alls.

Poängen är att inte alla tar dem. Han tvingas stanna kvar i den gamla kanalen, i det gamla välbekanta träsket där han bor, och lösa de problem som inte ens kräver särskild insats. Det vill säga stanna i din komfortzon, lämna den inte, gå inte in i en ännu mer intressant och högkvalitativ komfortzon.

Och under krisen bestämde sig många för att stanna där de var och arbeta som de arbetade. Majoriteten slogs samman med marknaden under den perioden, medan resten nu för det mesta lever en eländig tillvaro.

Detta är vad som händer i vår stad, det vill säga det finns många exempel som då var på topp och gjorde kolossala vinster, men som nu har tappats ur sikte. Inget hörs om dem nu, de syns inte.

För de har inte ändrat tekniken. Tiderna har förändrats, men människorna har inte förändrats.

Samma sak hände med de nya ryssarna. När andra tider kom, dog de ut som dinosaurier.

Någon fängslades, någon dog, någon drack själv, någon rökte, gjorde slut osv. Ett ganska stort lager av "hallonjacka"-samhället har praktiskt taget försvunnit.

Kvar fanns bara de som kunde förändra sig själva, som kunde rekrytera de starkaste specialisterna i laget, som kunde nå en helt annan nivå, som kunde ändra sina tidigare vanor. Dom gjorde en ny stil liv. Tiderna har förändrats och de har anpassat sig till dessa tider.

Det är dessa människor som skapar förutsättningarna. Jag önskar att ni är människorna som skapar förutsättningar. Sträva efter det! Detta är ett av de viktigaste målen i livet.

Det bör förstås att det finns många ganska rika människor som inte följde de regler som vi pratar om idag. Du kan inte ens föreställa dig hur många sjukdomar och olyckor det finns i deras familjer. Och de har själva allvarliga hälsoproblem. Det finns problem i deras familjer som du inte ens önskar din fiende.

Livet är väldigt ekonomiskt och du måste betala för allt i livet. Om du gjorde misstag, tog någon annans egendom, kommer du definitivt att betala för det.

Även de mest TOPPA människorna i vårt land har en sådan hög med problem att Gud förbjude någon.

Vi pratar inte ens om majors. Jag har specifika hälsoproblem, sådana som är obotliga eller orsakar stort lidande för den personen. Han verkar vara rik, han har allt, men han lider så mycket att Gud förbjude att detta händer någon! Detta syns inte från utsidan.

Det är dock inte alla VIPs som har det dåligt. Det finns VIPs som har det väldigt trevligt, eftersom de inte gör misstag, inte tar någon annans och ständigt är upptagna med att designa något nytt.

Genom att kommunicera med några av dem växer du redan snabbt, din tankeram expanderar. De har en enorm omfattning av tänkande och planer. Poängen är att de börjar genomföra dessa planer väldigt snabbt.

Och det verkar som att en person gör absolut ingenting 24 timmar om dygnet. Han reser, flyger olika länder, reser någonstans, sköter sitt eget, går på olika vandringar. Samtidigt har han ett stort antal företag som utvecklas, växer, gör vinster och ökar inkomsterna.

Fortsättning följer….

De mest effektiva ledarstilarna beror på utövarnas "mognad".

P. Hairsey och K. Blanchard definierade inom ramen för sin "Life Cycle Theory" begreppet arbetsgruppsmognad:

”Mognad ska inte definieras i termer av ålder. Mognad hos individer och grupper innebär förmågan att ta ansvar för sitt beteende, viljan att uppnå ett givet mål och utbildning och erfarenhet av den specifika uppgiften som ska utföras.”

Vad är "mognad"

Begreppet mognad är inte en permanent egenskap hos en individ eller en grupp, utan snarare en egenskap hos en specifik situation. Beroende på vilken uppgift som utförs uppvisar individer och grupper olika mognadsnivåer. Bedömning av denna mognad är möjlig genom önskan att uppnå, förmågan att ta ansvar för beteenden, såväl som utbildningsnivån och tidigare erfarenhet av att arbeta med tilldelade uppgifter.

Efter att ha slutfört bildningsprocesserna börjar gruppen att konstruktivt lösa de uppgifter som tilldelats den. Dess effektivitet bestäms av arbetsgruppens mognadsgrad, vilket är förhållandet mellan gruppens behov av hjälp och behovet av psykologiskt stöd.

"Hjälp" här förstås som att tillhandahålla specifika instruktioner, planer, resurser och kontroll för att uppnå ett mål.

Fyra grader av gruppmognad

Elementärt. På denna mognadsnivå upplever gruppen ett stort behov av hjälp och ett lägre behov av psykologiskt stöd. Medlemmar i en sådan grupp har inte tillräckliga förmågor och förmågor för att slutföra uppgiften, men är motiverade att slutföra den. Konventionellt kan denna ledarstil kallas "Ge instruktioner".

Kort. På den andra mognadsnivån behåller gruppen ett högt hjälpbehov, men får också ett stort behov av psykologiskt stöd.

Gruppmedlemmar har redan vissa förmågor, men har ännu inte de fulla kunskaperna och färdigheterna för att slutföra uppgiften. Dessutom kräver de lite extra motivation för att få och behålla självförtroende.

Genomsnitt. Den genomsnittliga mognadsnivån för gruppen tyder på ett minskat behov av verklig hjälp och ett högt behov av psykologiskt stöd. Vid denna tidpunkt har gruppmedlemmarna skaffat sig nödvändiga förmågor, kunskaper och färdigheter för att lösa problemet. De behöver faktiskt motiverande stöd och stärkt självförtroende.

Hög. En hög grad av mognad kännetecknar en grupp som har ett lika lågt behov av både hjälp utifrån och individuellt psykologiskt stöd för att nå målen. Gruppmedlemmar i detta skede kan och vill vara ansvariga för gruppens handlingar, de har alla förmågor och förmågor för att uppnå sina mål och är säkra på gruppens förmåga att uppnå dessa mål.

Att sätta nya uppgifter, ändra gruppens numeriska eller personliga sammansättning, strukturella förändringar i organisationen, bemästra nya tekniska processer leder till en oundviklig minskning av arbetsgruppens mognadsgrad - åtminstone med en nivå.

Ju större förändringar, desto kraftigare kan nedgången bli.

Ledarbeteende

På varje mognadsnivå i arbetsgruppen är det tillrådligt att använda lämpliga ledarskapsstilar och kanaler för påverkan på gruppprocesser. Chefen, som känner till graden av mognad i sin arbetsgrupp, har möjlighet att effektivt använda sin egen ledningspotential.

Den mest effektiva ledarstilen beror på utförarens mognad.

Ledarbeteende i Hersey/Blanchard-modellen ses som ett samband mellan relationsorientering och uppgiftsorientering.

Uppgiftsorientering handlar om i vilken utsträckning ledaren är delaktig i att definiera arbetsroller i gruppen. Han bestämmer helt sina underordnades handlingar: vad, hur, när och var han ska göra. Chefen sätter upp mål, organiserar rutiner, bestämmer deadlines, styr processen och kontrollerar.

Relationsorientering innebär i vilken utsträckning ledaren deltar i kommunikationen: att lyssna, ge socialt och känslomässigt stöd. Ledaren underlättar, kommunicerar, hjälper till att organisera interaktioner, lyssnar aktivt och ger feedback.

Direktivstil ("Ge vägbeskrivningar")

Detta är ledarskap genom specifika instruktioner - du sätter strikta mål, ger specifika uppgifter och spårar hur de utförs. Detta innebär en hög uppgiftsorientering och en låg folkorientering hos ledaren.

När är det relevant?: direktiv stil är mest lämplig när låg mognad arbetsgrupp.

Egenheter: Denna stil är maximalt uppgiftsorienterad och minimalt relationsorienterad. I det här fallet fattar chefen beslut individuellt och självständigt. Förser sina underordnade med exakta instruktioner och övervakar noggrant utförandet. Han säger vad som ska göras och hur, leder till målet, styr processer, sätter regler och föreskrifter. Konventionellt kan denna ledarskapsstil kallas "Ge instruktioner".

Mentorskapsstil ("Sälj")

Detta är ledarskap genom att "sälja idéer". Det förutsätter ett högt fokus på både uppgiften och människorna. Du som chef fortsätter att ge instruktioner, övervaka slutförandet av uppgifter, men här läggs ett element av motivering till: du förklarar de beslut som fattats för medarbetaren och uppmanar honom att uttrycka sina idéer.

När är det relevant?: I det inledande skedet av mognad är en ledare mest effektiv om han är lika fokuserad på både uppgiften och relationen.

Egenheter: i denna stil fattas beslutet av ledaren och diskuteras eller förklaras för den underordnade. Det vill säga att chefen kommunicerar sina beslut, men ger medarbetarna möjlighet att förtydliga dem. Han övertygar om behovet av vissa handlingar, förklarar arbetets innebörd och principer, klargör relationen och övertygar om det finns spänningar i relationen. Denna stil kan kallas "Sälj".

Stödjande stil ("Delta")

Detta är ledarskap genom delaktighet i organisationen av arbetsprocessen. Denna stil kännetecknas av en hög folkorientering och en låg uppgiftsorientering. Det innebär att ledaren bara stöttar sina underordnade, han deltar i beslutsfattandet och hjälper till, men i större utsträckning fattas beslut av medarbetarna själva.

När är det relevant?: när gruppen når medelhög mognad, det vill säga redan har bemästrat arbetsfärdigheter och metoder för att fatta taktiska beslut, är det tillrådligt för ledaren att gå till en stödjande stil.

Funktioner: e Denna stil innebär ett större fokus på relationer och mindre uppmärksamhet på utförandet av funktioner och uppgifter som är kända för anställda. I denna situation fattar chefen beslut tillsammans med underordnade eller stödjer dem i att fatta självständiga beslut. Chefsrollen här närmar sig den faktiska ledarrollen. Han delar idéer, inspirerar människor att ge sitt bästa, hjälper till att hantera relationer och deltar i gruppaktiviteter. Detta är den mest samarbetsvilliga ledarstilen. Stilnamn "Delta".

Delegeringsstil ("Delegera")

Du leder genom delegering, fokuserar lite på både människor och uppgifter, det vill säga du delegerar till anställda beslutsrätt och ansvar för att få jobbet gjort.

När är det relevant?: en hög grad av mognad i arbetsgruppen gör att du kan hantera dess aktiviteter med hjälp av en delegerande ledarstil.

Egenheter: chefen behöver i detta fall inte ständigt anstränga sig för att skapa relationer eller uppnå en uppgift. Beslutsfattande delegeras till underordnade, och chefen delegerar även till dem ansvaret för att genomföra de beslut som fattas. Han observerar gruppens aktiviteter, registrerar de mest framgångsrika resultaten och kan vid behov ge råd om ett alternativt sätt att lösa problemet. Namnet på ledarstilen är "Delegate".

Liksom andra situationsmodeller rekommenderar P. Hairseys och K. Blanchards tillvägagångssätt att chefen bestämmer sin dominerande ledarstil och arbetar med att bemästra andra stilar. Det är ledarskapsstilens flexibilitet och anpassningsförmåga som utgör kärnan i det situationella förhållningssättet.

.

Endast ledaren som lyckas vända maktfenomenet till ett medel affärskommunikation, ges för att bli en effektiv ledare

Ett företag utvecklas med stormsteg om alla som är inblandade i den här verksamheten anstränger sig maximalt för dess marknadsföring. Dessutom talar vi om alla kategorier av mänskliga resurser: högsta ledning, linjeledning, specialister och arbetare eller vanliga anställda. Varje enskild medarbetares prestation påverkas av många faktorer och motiv.

Låt oss uppehålla oss vid ett av de viktigaste förhållandena som bokstavligen genomsyrar alla företag, nämligen chefens ledning av sina underordnades arbete.

Det finns fyra nivåer av utveckling av underordnade, som kallas personalmognad (teorin om Paul Ghersi och Kenneth Blanchard). Beroende på på vilken nivå den underordnades mognad är belägen ska närmaste chef välja en metod för att hantera sin verksamhet. Vissa företagsledare kanske anser att denna fråga inte är värd uppmärksamhet. Men tyvärr, en underordnad i olika skeden av sin mognad tenderar att effektivt bara lyssna på lämplig metod för att ställa uppgifter.

Låt oss överväga den anställdes mognadsnivåer i enlighet med den lämpligaste metoden för att hantera en underordnad verksamhet i detta skede.

1) Låg nivå. Den underordnade vet fortfarande och vet lite för att effektivt kunna engagera sig i arbetet. Orsaken kan antingen vara bristande kunskaper och färdigheter i denna typ av aktivitet, eller bristande tilltro till sina förmågor. Oftast faller nyanlända i denna kategori av anställda. Naturligtvis behöver de tydliga och konsekventa instruktioner, instruktioner och order.

2) Relativt låg nivå. När en anställd redan är ivrig att utföra en uppgift självständigt, eller är redo att ta risker och ta fullt ansvar för den tilldelade uppgiften, men fortfarande har liten erfarenhet, kan nivån på en sådan anställd ännu inte kallas tillräckligt hög, men initiativ bör vara stöds. Stödet i detta skede bör kombinera både godkännande av rätt åtgärder och tips i svåra situationer för den underordnade.

3) Relativt hög nivå. När en anställd får erfarenhet tar han antingen lätt på sig ansvaret för att utföra uppgifter som är delegerade till honom eller undviker detta ansvar. Om det finns en ovilja att vara aktiv för att uppnå affärsmål, faller en underordnad oundvikligen in i kategorin villkorligt mogna anställda. Om en sådan anställds erfarenhet är värdefull för verksamhetens utveckling använder ledningen från sin reserv en ledningsmetod som kallas involvering. Inga instruktioner är tillåtna i detta skede. En chef kan intressera en underordnad och "tända" hans idé så att en erfaren medarbetare går igång med entusiasm.

4) Hög nivå. Underställda som kännetecknas av hög mognad har förmåga och vilja att ansvara för att utföra komplexa, affärsmässiga uppgifter. Det viktigaste för en företagsledare är att inte missa eller ignorera denna beredskap. Efter att ha säkerställt den anställdes tillförlitlighet kan den närmaste chefen säkert delegera honom att utföra särskilt viktiga uppgifter.

Ledarskap är aktiviteten att hantera människors gemensamma arbete, personligt inflytande på underordnades beteende för att uppnå uppsatta mål och bygger på officiella föreskrifter, personligt exempel och ömsesidig respekt.

Guiden innehåller:

1) ställa in uppgifter,

2) samordning,

3) arbeta med att skapa ett motiverande team.

Guideformulär:

a) kraft,

b) personligt inflytande.

Makt är förmågan och förmågan att påverka och bestämma andra människors handlingar och kan relatera till en person eller grupp eller organisation. Detta är den potential som användaren har. Makt finns inte bara när den utövas. Makt kan existera utan användning av vissa verktyg. Makt är alltid en funktion av ömsesidigt beroende; ju mer en person är beroende av en annan, desto mer makt har den andra. Chefen har makt över sina underordnade – lön, befordran, men det kan också vara tvärtom. Chefen är beroende av sina underordnade för att få nödvändig information och upprätta kontakter. Den där. vilken ledare som helst måste upprätthålla en maktbalans, d.v.s. makt bör vara tillräcklig för att uppnå de uppsatta målen och bör inte orsaka en negativ effekt bland underordnade. För att leda behöver du alltså påverka, och för att påverka behöver du ha en maktbas. Grunden för all makt är förmågan att påverka tillfredsställelsen av andra människors behov.

Makt kan vara: formell - makten i en position, den bestäms av den officiella platsen för maktinnehav i organisationsstrukturen utan samband med hans personliga egenskaper, mätt med antalet underordnade eller volymen av materiella resurser som en given person kan göra sig av med; verklig - makten av position och auktoritet, bestämd av plats i det officiella och inofficiella systemet, mätt med antalet underordnade som är redo att frivilligt lyda en given person. Gränserna för formell och informell makt sammanfaller sällan. Mängden verklig effekt är alltid konstant.

Makt finns i form av flera typer: tvångsmakt, kompetens, auktoritet, ställning, information. Tvångsmakt är att förmå arbetare att agera mot sina önskemål. Under denna makt lyder underordnade ledaren som ett resultat av rädsla för olika officiella sanktioner. Organisationen ger varje företagsledare makten att tvingas. Verktyg - kommentarer, tillrättavisningar, böter, uppsägningar. Makt som bygger på lagstiftande tvång kallas administrativ makt. Tvångsmakt kan leda till personalomsättning och denna makt kräver också ständig kontroll över underordnade. Maktkompetens - vilken ledare som helst fungerar som den mest kompetenta specialisten. Kompetens uppfattas av underordnade som en form av makt. Denna kraft är mindre stabil och förvärvas långsammare. Negativ konsekvens– när de fattar ett gruppbeslut kan underordnade acceptera sin ledares synvinkel och inte uttrycka sin åsikt. Myndighetens makt – ledaren kan sakna information. Den officiella ställningens makt - ju högre ställning, desto mer makt, denna form av makt är opersonlig. Makt är en form av makt baserad på ledningens förmåga att få tillgång till nödvändig och viktig information.

Ledare bör använda makt beroende på gruppens mognad. Gruppmognad är gruppens förmåga att ta ansvar för sitt beteende och viljan att slutföra det givna arbetet.

Alla grupper är indelade i 4 typer:

1) låg mognad - gruppen är både ovillig och oförmögen att slutföra det tilldelade arbetet,

2) med en övergångsgrad av mognad - gruppen uppfattar, men kan inte slutföra en specifik uppgift, är det tillrådligt att använda makten av officiell position + makten av tvång,

3) genomsnittlig mognadsnivå - gruppen uppfattar och är delvis kapabel att utföra en sådan grupp kräver makten av officiell ställning, auktoritet,

4) hög mognadsnivå - gruppen är både kapabel och villig att utföra det tilldelade arbetet, kompetenskraften och informationskraften tillämpas.

Med vänlig hälsning, Ung analytiker