Кена Бланшара знають як автора безлічі праць, видного оратора та затребуваного експерта з менеджменту. Кен Бланшар є автором чи співавтором майже сорока книг. Серед них не менше 30 бестселерів, перекладених багатьма мовами, у тому числі бестселера «Менеджер за одну хвилину», проданого 13-мільйонним тиражем.

Кен Бланшар також відомий ситуаційною теорією лідерства або теорією життєвого циклу, яку він розробив з Полем Герсі. Вони описали її 1960 року у книзі «Менеджмент організаційного поведінки» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар і Герсі виявили, що не все залежить лише від співробітника чи керівника. Це активна зустрічна робота: співробітнику потрібно зростати професійно, психологічно та мотиваційно, а лідеру – застосовувати потрібний стилькерівництва: вчасно давати вказівки, настанови та надавати підтримку, а також у потрібний момент надавати свободу дій. Саме ефективне лідерствоможливо лише у разі «зрілості» керівників.

Зрілість у разі має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіту і досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. Згідно з Херсі та Бланшаром, поняття зрілості не є постійною якістю особи чи групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Тобто залежно від завдання окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості».

Теорія має на увазі, що є всього чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості, та чотири рівні розвитку підлеглого. Перший стиль – директивний. Це керівництво через конкретні вказівки, постановку жорстких цілей та контроль за тим, як вони виконуються. Цей стиль доречний для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не хочуть або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво та суворий контроль. Мається на увазі висока орієнтація завдання і низька орієнтація лідера на людські відносини.

Другий стиль – наставницький. Це лідерство через продаж ідей. Він має на увазі, що керівник продовжить давати конкретні вказівки підлеглим, стежити за їх виконанням. Але керівник пропонує також співробітникам висловлювати свої ідеї, підтримує їхнє бажання та ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, оскільки мають середній рівень зрілості. Таким чином, цей стиль керівника рівною і високою мірою орієнтований і на завдання, і на відносини.

Третій стиль – підтримуючий. Більшою мірою стиль заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що вони знають, що як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак необхідно, щоб підлеглі хотіли і усвідомлювали свою причетність до виконання цього завдання. Тому стиль характеризується помірковано високим ступенем зрілості лідера. Це означає, що лідер лише підтримує підлеглих, підвищує їхню мотивацію та причетність, надає їм допомогу, не нав'язуючи жодних вказівок. По суті, керівник та підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їхній більшій участі та причетності. І тому стилю характерна висока орієнтація на людські стосунки і низька - завдання.

Четвертий стиль – делегуючий. Стиль характеризується високим ступенем зрілості, оскільки у цій ситуації підлеглі знають, що як робити, усвідомлюють високий рівень своєї причетності до завдання, хочуть відповідати її виконання.

Тому цей стиль доречний у ситуації із зрілим лідером. Він дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні підтримка, ні вказівки.

Керівництво відбувається через делегування, поведінка керівника поєднує низький ступінь орієнтованості і завдання, і людські відносини.

Модель Бланшара люблять за її гнучкий, адаптивний стиль керівництва, практичний підхід та простоту.

Підбираючи для кожного рівня розвитку співробітника по відношенню до завдання стиль керівництва, модель дає:

• оптимальне рішення робочого завдання,
• вивільнення часу керівника,
• психологічно комфортна робоча взаємодія,
• професійний розвиток та зростання співробітника,
• підтримка управлінської форми лідера.

Універсальне правило теорії Бланшара полягає в тому, що лідерство – це партнерство, в якому за результат відповідальні обидві сторони, провідний та ведений. «Не думайте, що здатні зробити все самостійно. При створенні проекту ви починаєте потребувати інших для втілення вашої ідеї.

Не варто вважати себе найрозумнішим, а інших – лише технічною робочою силою. Дозвольте людям використовувати свій мозок, а не лише руки. Дозвольте їм стати частиною вашої мрії та зробіть вашу мрію – їхньою мрією. Люди потрібні для того, щоб досягти вершини, а потім утриматися на ній», - ось що сповідає Бланшар.

Підготувала Наталія Яковлєва

Є 5 рівнів зрілості людини.

Рівень зрілості №1 – Програмований.

Якщо ви керівник, то вам із цими рівнями зрілості працювати вже завтра, коли ви прийдете на роботу та почнете аналізувати, які у вас співробітники. До якого рівня зрілості належать.

5-го та 4-го ви там не знайдете. Якщо у вас класна компанія, то співробітників четвертого рівня зрілості ви, мабуть, знайдете. Але п'ятого рівня там точно немає. П'ятий – це часто ви. Якщо ви успішні.

На землі програмованих людей близько 70%.

Що це означає?

Програмована людина діє тільки в рамках тієї програми, яка в неї закладена кимось іншим або ним самим.

Наприклад, я мала ситуацію на підприємстві дуже давно.

Я сиджу в офісі, у мене йдуть переговори, я не можу відлучитися і надсилаю співробітника за чаєм на наш склад. Він приходить без чаю. Це була зима, завірюха на вулиці. Він прийшов увесь у снігу.

Я говорю:

-« Де ти був? Тебе не було 20 хвилин. Де чай?»

Він говорить:

-« Я прийшов до складу, там закрито».

Я говорю:

-« А ти намагався зайти з іншого боку? Там де вхід не через рамку, де товар приймається, а з іншого боку?»

Він говорить:

-« Ні, не пробував».

Я говорю:

-« Ну то йди, зроби, принеси чай».

Його не було ще хвилин 15, приходить і каже, що там закрито.

Я говорю:

-« Ти пам'ятаєш, що є дзвінок і можна зателефонувати?»

Він говорить:

– « Вже пізно, вечір, комірник, мабуть, уже пішов.».

Я говорю:

– « Ти подзвонив чи постукав, хоч якось показав, що ти там є?»

Він говорить:

– « Ні».

Я говорю:

-« Послухай мене уважно: йдеш на склад, підходиш до дверей, дзвінок з правого боку вгорі, простягаєш руку, натискаєш кнопку, якщо ніхто не відповідає, починаєш стукати. Якщо ніхто не відкриває, ось тобі телефон, дзвониш комірнику, може, він знаходиться десь на території, зрозумів?»

Він говорить:

-« Зрозумів».

Я говорю:

-« Розкажи, як ти зрозумів».

Ви не повірите, людина з восьмого разу повторила слово в слово, що я йому сказав. До цього він переказував усе негаразд.

Тому, якщо ви працюєте з програмованими людьми, то ключове правило – домагайтеся зворотного зв'язку!

Без отримання стовідсоткового дзеркального зворотного зв'язку в жодному разі цю людину нікуди не посилайте. Тому що він помилиться, а ви потім за це відповідатимете. Воно так і відбувається, ви йдете та починаєте виправляти помилки.

Це одна з причин, коли вже просунуті набирають співробітників і потім відмовляються від них, бо їм доводиться і робити свої справи, і за них переробляти. Це відбувається тому, що такий керівник не знає типів зрілості і не вміє з ними працювати. Він не вміє вибудовувати стосунки.

Рівень зрілості №2 - Задачний.

Ці рівні зрілості усі ієрархічні. Кожен із нас у якийсь час проходить всі ці рівні зрілості. Хтось назавжди залишається на одному з цих рівнів і далі не хоче зростати. Або вибирає такі ситуації, які стимулюють його до подальшого зростання, він вибирає ті ситуації, які дозволяють йому залишатися тому рівні зрілості, який є.

Людей задачного рівня планети близько 15%.

На прикладі цього чаю, якби ця людина була задачна, він би пішов, зробив би те саме, що й програмований, але, передзвонивши мені, він би відразу запропонував 2-3 рішення.

Якщо ви берете нових співробітників, ніколи не беріть програмованих людей, забудьте про них взагалі.

Якщо ви бачите програмовану людину, то починайте її ростити, а якщо вона не росте, женіть її в шию. Це людина, яка постійно тягне вас вниз. Ви цього навіть самі можете не помічати через ту рутину, якою зайняті. Від них слід триматися подалі.

Задачний тип при зіткненні з проблемою пропонує 2-3 рішення, але не несе відповідальності за них. Він пропонує 2-3 рішення, одне з яких ви маєте завізувати – дати «добро».

Завданих варто брати на роботу, їх можна вирощувати до третього рівня.

Як би вчинив завдання у ситуації з чаєм?

Він би прийшов і сказав: Я прийшов, там було закрито, я з іншого боку спробував, постукав, подзвонив. Я пропоную зробити так. Давайте схожу в магазин. Або дайте мені номер комірника, я їй подзвоню».

Якщо у вас співробітник чи помічник задачний, він приходить до вас і каже: "Я зустрічався з клієнтом, він не хоче з нами підписувати ексклюзивний договір". Ви питаєте: Що ти пропонуєш зробити? Він пропонує кілька своїх варіантів. А ви вже цікавитеся, які ресурси для цього потрібні. Він озвучує потрібні ресурси, а далі ви вибираєте. Ухвалення рішення за вами, ви не повинні йому доручати відповідальність, тому що він з нею не впорається.

Рівень зрілості № 3- Проблемний.

На третьому рівні зрілості перебуває більшість співробітників, колег, з якими я стикався. Ми з вами і самі знаходимося на цьому рівні, хтось постійно, хтось періодично на нього звалюється.

Це людина, яка може максимально ефективно діяти лише тоді, коли настав уже останній термін.

Чому проблемний?

Тому що він усе відкладає на "потім". Це якраз та людина, яка любить і звикла відкладати на «потім». Якщо він вирішить цю проблему, то вийде на наступний рівень зрілості. Якщо він не вирішить, він постійно «гаситиме пожежі».

Це людина, яка постійно «гасить пожежі». Якщо в його бізнесі щось відбувається, він вирішує, чи «розрулює» ці проблеми, він виходить на успішні показники до наступного авралу.

Як реагує проблемний тип на проблему, що виникає?

Як тільки проблема з'явилася, він її спостерігає, її тримає на увазі, обмірковує, як її вирішити, він розробляє різні інструменти, проектує, планує і вичікує, коли настане крайній термін, коли настане та ситуація, коли не вирішувати проблему вже не можна.

Це люди, які за один день починають готуватись до іспитів.

Це людина, яка має завтра угоду, а вона тільки сьогодні починає згадувати про те, які потрібні документи, хто потрібен для цієї угоди, може підготувати план розмови і так далі. Ось це проблемний рівень зрілості.

Ви змушені впадати в проблемний рівень зрілості тоді, коли у вас багато проектів, які ви не делегуєте. Ви не хочете, не вмієте, не знаєте, як делегувати, як доручати іншим людям ці проекти і де цих людей знаходити, як із ними влаштовувати стосунки, що їм платити.

Ви навантажуєте всі проекти на себе і в результаті ви нічого не встигаєте.

У мене також буває така ситуація. Вона і зараз відбувається. Я займаюся двома бізнесами одночасно, тому зараз збільшую команду, я збільшую штат фрілансерів, яким можна все це доручити, які впораються з цими завданнями краще, ніж я.

Що потрібно робити проблемному керівнику?

Якщо ви є проблемним керівником, якщо ви поховані під великою кількістю справ, тягнете все на собі. Насамперед починайте знаходити людей, які краще продають, ніж ви, якщо йдеться про продаж товару або про продаж послуг. Знаходьте більш запеклих продавців, знаходите більш крутих співробітників.

Не бійтеся, що ці люди зможуть вас десь витіснити. Вас із вашого бізнесу ніхто не витіснить.

Керівник підсвідомо боїться брати людей із більшим лідерським потенціалом, із більшим потенціалом продавця, ніж він сам. Тому що він боїться, що ці люди можуть перетягнути на себе частину його бізнесу або взагалі викрасти його бізнес, наздогнати його клієнтську базу, наздогнати технології, навички, по суті - виростити конкурента.

Багато хто себе, напевно, впізнав у проблемному рівні.

Рівень зрілості №4 - Той, хто шукає проблему.

Це саме той рівень зрілості, куди ви маєте прагнути.

Це ті працівники, яких треба шукати.

І часто цих працівників треба перекуповувати, переманювати.

Класні продавці, класні фахівці завжди чимось зайняті. Рідко буває ситуація, коли він вільний над ринком. Може просто пощастити, коли людина змінює сферу діяльності чи місто, і ви її в цей момент перехопили. Це щасливий збіг обставин. Часто за співробітниками такого рівня зрілості потрібно полювати, спостерігати і переманювати, перекуповувати для того, щоб вони працювали у вашому бізнесі.

Це нормальна стратегія, так працює більшість бізнесів. Великі лише так і працюють. Усі ТОП-менеджери перебувають під пильним наглядом хедхантерів.

Як тільки ця людина перебуває в ситуації, коли з нею можна встановити контакт, хедхантер відразу на неї виходить у різний спосіб, пропонує йому дуже вигідні умови рішення та перетягує цю людину в іншу компанію. Це полювання за умами, талантами.

І останнім часом ця проблема стала ще гострішою, ніж це було 10 років тому.

Чим відрізняється цей тип зрілості?

Таких людей мало.

Він відрізняється тим, що це людина-система.

Якщо проблемна - це людина, яка створює умови, людина-«ахтунг». До речі, створює умови - це також і 5 рівень зрілості. Третій та п'ятий рівні зрілості дещо схожі.

Чому №3 та №5 – це людина-ахтунг?

Тому що у нього завжди багато ідей, він багато всього робить, впроваджує, купу проектів тягне. Йому потрібні ключові співробітники, партнери з рівнем зрілості. шукає проблему.

Той, хто шукає проблему, стикаючись з проблемами у своєму секторі відповідальності, їх вирішує. Він про це навіть не говорить, ви навіть часто не знаєте, які проблеми він вирішив. Він просто приходить і каже, що виникла якась проблема, він вирішив її, все нормально.

Той, хто шукає проблеми - це людина, яка все зробила в довіреному йому секторі роботи.

Якщо у вас філійна система, тобто на філії такі директори, у яких в агентстві все чудово йде.

Хто шукає проблемулюдині потрібно не давати там затримуватись, тому що її потрібно відправляти на ті території, де все погано, але які вам потрібні і в яких є потенціал. Це потенційно вигідні території, проекти, об'єкти тощо. Ось туди треба спрямовувати таку людину. Він без цього не може жити.

У того, хто шукає проблему, основне переконання в тому, що на проблемах він росте. Його не треба переконувати в цьому, йому не треба це розповідати, він цим живе. Він живе тим, що зростає на проблемах.

Як визначити проблему, на якій ви росте 100%, і відрізнити її від чужих проблем, які вирішувати навіть не треба.

У проблеми, на якій ви ростете, є одна якість – при зіткненні з такою проблемою у перший момент часу ви не знаєте, як її вирішити. Ви розумієте, що якщо ви її вирішите, ви отримаєте багато ресурсів, але ви не знаєте, як її вирішити. Ви не знаєте, як зараз вирішити цю проблему.

Саме на такого типу проблем росте ваше «Я».

Якщо ви при зіткненні з проблемою знаєте і легко вмієте вирішувати, то на цих проблемах ви не зростаєте, на них ви регресує та деградуєте як особистість. Вирішуючи щоразу проблеми однакової складності, ви не розвиваєтесь, ви втрачаєте. Навіть якщо ви заробляєте гроші, це не більше ніж ілюзія. Тому що ви втрачаєте найголовніше, ви витрачаєте свій потенціал.

Замість того, щоб інвестувати свій розумний потенціал, усі свої сили, спрямувати на вирішення проблем, на яких ви справді зростаєте, ви його розпорошуєте на ті проблеми, з якими повинні впоратися ті люди, яким ви це доручаєте. Ви починаєте цим займатися самі.

І в таких проблемах ви через якийсь час занурюєтеся і падаєте вже на нижчий рівень зрілості, на проблемний.

Ваша мета - вийти на рівень «що шукає проблему». Шукати проблеми, полювати на проблеми, на яких ви росте.

Як тільки ви зіткнулися з такою проблемою, ви повинні танцювати від радості, що вам трапилася така проблема.

Інші люди голову ламають, не знають, що з цим робити, намагаються уникнути, а у вас усмішка в 55 зубів і ви щасливі та пританцьовуєте від радості, що є така проблема. Вам буде важко вирішувати її, це нормально. Труднощі і є показником того, що ви обрали правильну проблему.

Але як тільки ви вирішите таку проблему, як ви реалізуєте такий проект, ви буквально фізично відчуваєте, наскільки більше ви стали. Хто вирішив таку проблему, фізично відчув, що побільшало сил, спина випросталася, заробив грошей.

Ця проблема не завжди пов'язана із заробітком грошей.

Намагайтеся полювати лише за такими проблемами, саме на них ви ростете. Всі інші проблеми, з якими ви можете легко впоратися, доручайте людям, які їх вирішуватимуть.

Більшість проектів складаються з низки операційних примітивних і знайомих дій – рутини.

З чого складається рутина?

Рутина складається з операційних завдань, які ви самі виконуєте, – щось роздрукувати, щось розклеїти. Це все рутинні завдання, якими ви не повинні вже займатися давно. Більшість із вас працює на ринку не перший рік і не перший десяток років, ви не повинні вже займатися цими завданнями дуже давно. Займаючись ними, ви витрачаєте час, потенціал і позбавляєте себе можливості дійсно вирости і заробити по-справжньому, по-крупному.

Повернемося до правила – не відкладати на потім. Я кожне правило супроводжуватиму притчею, тому що притча дозволяє легко і образно зрозуміти, про що йдеться, зрозуміти зміст кожного правила.

Притча про одного грецького генерала.

Цар чомусь у якийсь момент став проти цього генерала. Якась палацова змова, якісь інтриги. Це було у день народження генерала.

Він його святкував зі своїми друзями, раптово прийшов посланець короля і сказав генералові:

-« Вибач, мені важко це говорити, але король вирішив, що о 6-й годині тебе повинні повісити. Готуйся до 6 годин бути повішеним».

Людині, по суті, повідомили її дату та час смерті.

Генерал зібрав друзів, влаштував бенкет. Грала музика, всі пили, співали, танцювали. Це послання гінця змінило всю атмосферу. Проте всі не раділи, вони бенкетували, але були засмучені.

Тоді генерал сказав:

-« Не засмучуйтесь, тому що цей бенкет останній у моєму житті. Давайте закінчимо танець, який ми танцювали. І не проводьте мене в такій сумній атмосфері, інакше мій розум жадатиме життя знову і знову. Зупинена музика та перерване свято стануть тягарем у моєму розумі. Давайте це завершимо, зараз не час зупинятися, зараз не час засмучуватися, мені залишилося жити лише 2 години».

Через нього вони продовжували танцювати, це було важко, але вони якось танцювали і бенкетували. Тільки генерал один танцював із ще більшим запалом. Він один прийшов у більш святковий настрій, але решті всієї групи було не по собі. Його дружина плакала, а він продовжував танцювати, розмовляти із друзями, веселитися.

Він був такий щасливий, що посланець повернувся до царя і сказав:

-« Пане, я бачив генерала після того, як я оголосив йому сумну звістку про його смерть. Це унікальна людина! Він почув моє послання і не засмутився. Він сприйняв його по-іншому, абсолютно незбагненно для мене! Він сміється, танцює, він у святковий настрій. Він каже, що ці миті для нього останні, і майбутнього він тепер не має, він не може витрачати їх марно. Він має їх прожити тут і зараз, не відкладаючи».

Сам цар прийшов подивитися на те, що відбувається. Він побачив засмучених гостей, усі плакали, і лише генерал танцював, пив, співав, веселився.

Цар його спитав:

-« Що ти робиш?».

Генерал відповів:

-« Це був мій життєвий принцип - постійно усвідомлювати, що смерть можлива кожної миті. Завдяки цьому принципу я проживав кожну мить якомога тотальніше. Сьогодні я зробив це абсолютно ясно. Я завжди думав і припускав, що смерть можлива, але сподівався, що цього не станеться. Але ти, Пане, своїм наказом повністю відкинув для мене моє майбутнє. Цей вечір останній у моєму житті. Життя тепер таке коротке, що я не можу його відкладати».

Цар, почувши ці слова, був такий щасливий, що став учнем цієї людини.

Він сказав:

-« Навчи мене. Саме так і треба жити життя, це мистецтво. Будь моїм учителем, навчи мене жити миттєво».

Я думаю, що для вас ця притча стане приводом для того, щоб замислитися над тим, що ви втрачаєте, коли відкладаєте життя і справи на «потім».

Ви втрачаєте найважливіше, що у вас є - поточна мить, цю секунду, яку ви зараз проживаєте повною мірою, в думках про те, що її можна прожити завтра. А завтра ви живете в думках про те, що її можна прожити післязавтра і таке інше.

В результаті людина не живе, а існує десь у майбутньому і в минулому, але не в теперішньому.

Як позбутися звички відкладати справи на «потім»?

Цією притчею я ще хотів показати ще й п'ятий рівень зрілості, що створює умови.

Рівень зрілості №5 – Створює умови.

Це людина, яка створює нове з нічого.

Це такі особи як Стів Джобс, Ісаак Ньютон.

Усі видатні люди, які змінили хід людства, були на рівні зрілості – створюють умови. Він не відштовхується від ситуації, в якій зараз перебуває. Йому не має значення, на якій території він знаходиться, в якому ринку, його це абсолютно не цікавить. Його не цікавить, як працюють інші, як працюють конкуренти, що вони роблять, чи роблять вони це правильно чи неправильно. Його це не турбує, він за цим просто спостерігає. Він робить усе по-своєму.

І якщо він опинився на території, де немає бізнесу, він починає створювати умови для того, щоб цей бізнес тут розвивався. Людина не просто приходить і вирішує якісь проблеми, вона у будь-якому місці створює найкращі умовидля себе та для інших.

Одного разу я прийняв тверде рішення, що по-іншому працювати не буду, я не хочу. Я працюватиму по-своєму. Я візьму певні фактори за основу і зроблю з цього свою технологію, яка підходить мені, моїй команді, моєму підприємству саме в місті, в якому я працюю.

Вже минуло 6-7 років, і досі в моєму місті немає людей, які працюють за моєю системою ґрунтовно.

Тоді мені інтуїція підказала, що я знайшов те ядро, в яке потрібно вкласти всі свої зусилля, всі свої гроші, весь свій час для того, щоб навчитися робити так і вдосконалити для себе цей спосіб.

Вибір є завжди! І вибирати потрібно найкраще! Не треба брати все поспіль, що трапляється. Більшість беруть усе поспіль, що трапляється під руку.

Суть у тому, що саме в той період я створив умови для розвитку свого бізнесу, де зараз мій бізнес розвивається. У цих умовах ми ростемо, розвиваємося, розширюємось і при цьому ділимося цими технологіями зі своїми друзями, навіть із конкурентами. Я розповідаю про все, що ми робимо. Я нічого не приховую.

Ви можете мені поставити будь-яке запитання, я на нього відповідь. І я не боятимуся того, що ви потім конкуруватимете. Мене це абсолютно не бентежить.

Суть у тому, що не кожен їх бере. Він змушений залишатися в старому руслі, у старому звичному болоті, в якому живе, і вирішувати проблеми, які навіть і не вимагають особливих зусиль. Тобто залишатися у своїй зоні комфорту, не виходити з неї, не виходити в ще цікавішу та якіснішу зону комфорту.

І під час кризи багато хто вирішив залишатися там, де вони знаходилися і працювати так, як працювали. Більшість злилося з ринку в той період, решта ж зараз тягне жалюгідне існування здебільшого.

У нас у місті так відбувається, тобто багато прикладів, які були тоді на піку, робили колосальні оберти, зараз згубилися з поля зору. Про них зараз нічого не чути, їх не видно.

Тому що вони не змінили технології. Змінилися часи, а люди не змінилися.

Те саме сталося з новими росіянами. Коли настав інші часи, вони вимерли як динозаври.

Когось посадили, хтось помер, хтось спився, хтось скурився, сколовився та інше. Достатньо великий прошарок суспільства «малинові піджаки» практично зник.

Залишилися лише ті, хто зміг змінити себе, хто зміг набрати в команду найсильніших фахівців, хто зміг вийти на зовсім інший рівень, хто зміг змінити свої колишні звички. Вони зробили новий стильжиття. Часи змінилися, і до цих пір вони адаптувалися.

Це є люди, які створюють умови. Я бажаю, щоб ви були тими людьми, які створюють умови. Прагніть цього! Це одна з головних цілей у житті.

Слід розуміти, що є багато досить багатих людей, які не дотримувалися правил, про які ми сьогодні говоримо. Ви навіть не уявляєте, скільки хвороб та нещасть буває в їхніх сім'ях. І в них бувають великі проблеми зі здоров'ям. У їхніх сім'ях бувають такі проблеми, яких навіть ворогові не забажаєш.

Життя дуже економічне і за все у житті доводиться платити. Якщо зробив помилки, взяв чуже, то обов'язково за це платиш.

Навіть у самих ТОПових людей нашої країни є така купа проблем, яких не дай Бог нікому.

Йдеться навіть не про мажорів. Я маю конкретні проблеми зі здоров'ям, ті, які невиліковні або завдають великих страждань тій людині. Він начебто багатий, у нього все є, але він так страждає, що не дай Боже нікому такого! Це не видно збоку.

Однак не всім ВІПам не солодко. Є такі VIP, яким дуже солодко, тому що вони не помиляються, не беруть чужого і постійно зайняті проектуванням нового.

Спілкуючись із деякими з них, ти вже круто ростеш, розширюються рамки мислення. У них величезний масштаб мислення та планів. Суть у тому, що ці плани починають втілювати дуже швидко.

І складається враження, що людина 24 години на добу нічого не робить. Він подорожує, літає в різні країни, їздить десь, займається своїми справами, ходить у різні походи. При цьому в нього величезна кількість бізнесів розвивається, зростає, дає прибуток, збільшує дохід.

Далі буде….

Найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців

П. Хейрсі та К. Бланшар у рамках своєї «Теорії життєвого циклу» визначили таке поняття як зрілість робочої групи:

«Зрілість не слід визначати у категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіту та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати».

Що таке "зрілість"

Поняття зрілості перестав бути постійною якістю особи чи групи, а скоріш характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, окремі люди та групи виявляють різний рівень зрілості. Оцінка цієї зрілості можлива через прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Після завершення процесів формування група приступає до конструктивного вирішення поставлених перед нею завдань. Її ефективність визначається ступенем зрілості робочої групи, яка є співвідношенням між потребою групи як цілого у допомозі та потребою у психологічній підтримці.

"Допомога" тут розуміється як надання конкретних вказівок, планів, ресурсів, контролю у досягненні мети.

Чотири ступеня зрілості групи

Початковий. На цьому рівні зрілості група відчуває високу потребу у допомозі та меншу потребу у психологічній підтримці. Члени такої групи не мають достатніх здібностей та можливостей для виконання поставленого завдання, але мотивовані на її виконання. Умовно такий стиль лідерства можна назвати "Давати вказівки".

Низький.На другому рівні зрілості група зберігає високу потребу у допомозі, але набуває також і високу потребу у психологічній підтримці.

Учасники групи вже мають деякі здібності, але ще не мають всієї повноти знань і навичок для виконання завдання. Крім того, їм потрібна певна додаткова мотивація для набуття та підтримки впевненості у собі.

Середній.Середній рівень зрілості групи передбачає зменшення потреби в реальній допомозі та високу потребу у психологічній підтримці. Учасники групи придбали до цього моменту необхідні здібності, знання та навички для вирішення завдання. Вони потребують власне мотиваційної підтримки та зміцнення впевненості у своїх силах.

Висока.Високий ступінь зрілості характеризує групу, що має однаково низьку потребу як у сторонній допомозі, так і в окремій психологічній підтримці для досягнення цілей. Учасники групи на цьому етапі можуть і хочуть нести відповідальність за дії групи, вони мають всі здібності та можливості для досягнення поставлених цілей і впевнені в здатності групи цих цілей досягти.

Постановка нових завдань, зміна чисельного чи персонального складу групи, структурні зміни у організації, освоєння нових технологічних процесів призводить до неминучому зниження ступеня зрілості робочої групи - щонайменше один рівень.

Чим масштабніші зміни, тим різкішим може бути це зниження.

Поведінка лідера

На кожному з рівнів зрілості робочої групи доцільно використати відповідні стилі керівництва та канали впливу на групові процеси. Керівник, знаючи рівень зрілості своєї робочої групи, має можливість ефективно задіяти власний управлінський потенціал.

Найефективніший стиль лідерства залежить від зрілості виконавця.

Поведінка лідера у моделі Херсі/Бланшара розглядається як співвідношення орієнтації на відносини та орієнтації на завдання.

Орієнтація на завданняпередбачає ступінь, у якій керівник бере участь у визначенні робочих ролей групи. Він повністю визначає дії своїх підлеглих: що, як, коли та де слід робити. Керівник ставить цілі, організовує процедури, визначає терміни, керує процесом та контролює.

Орієнтація на відносинипередбачає ступінь, у якому керівник бере участь у комунікації: слухає, надає соціальну та емоційну підтримку. Керівник сприяє, спілкується, допомагає в організації взаємодії, активно слухає та видає зворотний зв'язок.

Директивний стиль ("Давати вказівки")

Це посібник через конкретні вказівки - ви жорстко ставите цілі, даєте конкретні завдання та відстежуєте, як вони виконуються. Мається на увазі висока орієнтація завдання і низька орієнтація лідера на людей.

Коли актуальний: директивний стиль найбільш доцільний при низького ступеня зрілостіробочої групи.

особливості:такий стиль максимально орієнтований виконання завдання і мінімально на відносини. У цьому випадку керівник приймає рішення одноосібно та самостійно. Забезпечує своїх підлеглих точними інструкціями та ретельно контролює виконання. Він каже, що і як слід робити, веде до мети, керує процесами, встановлює правила та норми. Умовно такий стиль лідерства можна назвати "Давати вказівки".

Наставницький стиль ("Продавати")

Це лідерство через продаж ідей. Воно передбачає високу орієнтованість і завдання, і людей. Ви як керівник продовжуєте давати вказівки, слідкуйте за виконанням завдань, але тут додається елемент обґрунтування: ви пояснюєте працівникові прийняті рішення та пропонуєте йому висловлювати свої ідеї.

Коли актуальнийНа початковому ступені зрілості керівник найбільш ефективний, якщо він орієнтується в рівній мірі, як на завдання, так і на відносини.

особливості:у цьому стилі рішення приймається керівником та обговорюється чи пояснюється підлеглим. Тобто керівник повідомляє свої рішення, але надає співробітникам можливість їх прояснити. Він переконує у необхідності тих чи інших дій, пояснює зміст і принципи роботи, прояснює стосунки та вмовляє, якщо у відносинах відчувається напруженість. Цей стиль можна назвати як "Продавати".

Підтримуючий стиль ("Участь")

Це керівництво через участь у організації робочого процесу. І тому стилю характерна висока орієнтація людей і низька - завдання. Це означає, що лідер лише підтримує підлеглих, він бере участь у прийнятті рішень та допомагає, але більшою мірою рішення приймають самі співробітники.

Коли актуальний: коли група досягає середнього ступеня зрілості, тобто вже оволоділа навичками роботи та способами прийняття тактичних рішень, керівнику доцільно переходити до стилю, що підтримує.

Особливості: етой стиль передбачає велику орієнтацію на відносини та меншу увагу до виконання відомих співробітникам функцій та завдань. У цій ситуації керівник приймає рішення спільно з підлеглими або підтримує їх після прийняття самостійних рішень. Роль керівника тут дедалі ближче до власне лідерської. Він ділиться ідеями, надихає людей на повну віддачу, допомагає регулювати відносини та бере участь у діяльності групи. Це найбільш співпрацюючий стиль керівництва. Назва стилю "Участь".

Делегуючий стиль ("Делегувати")

Ви керуєте через делегування, малою мірою орієнтуючись і на людей, і на завдання, тобто передаєте працівникам право приймати рішення та відповідальність за виконання роботи.

Коли актуальний:Високий ступінь зрілості робочої групи дозволяє керувати її діяльністю за допомогою делегуючого стилю керівництва.

особливості:керівнику у разі немає необхідності постійно докладати зусиль до створення відносин чи досягнення завдання. Ухвалення рішень делегується підлеглим, керівник також передає їм відповідальність за виконання прийнятих рішень. Він спостерігає за діяльністю групи, фіксує найбільш вдалі результати, у разі потреби може дати пораду про альтернативний спосіб вирішення завдання. Назва стилю лідерства "Делегувати".

Як і інші ситуаційні моделі, підхід П. Хейрсі та К. Бланшар рекомендує керівнику визначити свій переважний стиль керівництва та працювати над освоєнням інших стилів. Саме гнучкість та адаптивність лідерського стилю становлять сутність ситуаційного підходу.

.

Тільки тому керівнику, якому вдасться перетворити феномен влади на засіб ділового спілкування, дано стати ефективним лідером

Бізнес розвивається семимильними кроками, якщо кожен, хто причетний до цього бізнесу, максимально вкладає сили у його просування. Причому йдеться про всі категорії людських ресурсів: топ-менеджмент, лінійне керівництво, фахівці та робітники чи рядові співробітники. На ефективність роботи кожного окремого співробітника впливає безліч факторів та мотивів.

Зупинимося однією з найголовніших умов, яким буквально пронизаний будь-який бізнес, саме, на управлінні керівника роботою своїх підлеглих.

Розрізняють чотири рівні розвитку підлеглих, які називають зрілістю співробітника (теорія Пола Герсі та Кеннет Бланшар). Залежно від сходинки, де перебуває зрілість підлеглого, безпосередній керівник і має обирати метод управління його діяльністю. Хтось із керівників бізнесу може вважати це питання не вартим уваги. Але, на жаль, підлеглий на різних етапах своєї зрілості схильний ефективно слухати лише відповідний метод постановки завдань.

Розглянемо рівні зрілості співробітника відповідно до найприйнятнішим методом управління діяльністю підлеглого цьому етапі.

1) Низький рівень.Підлеглий ще мало знає та вміє, щоб ефективно включитись у роботу. Причиною може бути як недолік знань і умінь у цьому виді діяльності, так і невпевненість у своїх силах. Найчастіше в цю категорію співробітників потрапляють новачки. Зрозуміло, вони потребують чітких та послідовних інструкцій, вказівок та розпоряджень.

2) Відносно низький рівень.Коли співробітник вже прагне виконувати завдання самостійно, або готовий ризикнути і взяти повну відповідальність за доручену справу, а досвіду все-таки обмаль, рівень такого співробітника ще не можна назвати досить високим, але ініціативність слід підтримати. Підтримка цьому етапі має поєднувати і схвалення правильних дій, і підказки у скрутних для підлеглого ситуаціях.

3) Щодо високий рівень.З набуттям досвіду співробітник або охоче бере відповідальність за виконання завдань, які йому делегують, або уникає цієї відповідальності. При небажанні проявляти активність у досягненні цілей бізнесу підлеглий неминуче потрапляє до категорії умовно зрілих співробітників. Якщо досвід такого співробітника має цінність у розвиток бізнесу, керівництво використовує зі свого запасу метод управління, званий залученням. Жодне інструктування на даному етапі не припустимо. Керівник може зацікавити підлеглого, запалити своєю ідеєю так, що досвідчений співробітник з ентузіазмом візьметься за справу.

4) Високий рівень.Підлеглі, що характеризуються високим рівнем зрілості, вміють і бажають бути відповідальними за виконання складних, значущих для бізнесу завдань. Головне для керівника бізнесу – не проґавити і не проігнорувати цю готовність. Переконавшись у надійності співробітника, безпосередній керівник може сміливо делегувати виконання особливо важливих справ.

Керівництво – це діяльність з управлінню спільною працею людей, особистий вплив на поведінку підлеглих для реалізації поставлених цілей і ґрунтується на офіційних розпорядженнях, особистому прикладі та взаємній повазі.

Керівництво включає:

1) постановку завдань,

2) координацію,

3) роботу зі створення колективу мотивації.

Форми керівництва:

а) влада,

б) особистий вплив.

Влада це здатність і можливість впливати та визначати дії інших людей, може відноситися до однієї людини чи групи чи організації. Це потенціал, який є у її користувача. Влада існує не тільки коли вона застосовується. Влада може існувати без використання певних інструментів. Влада це завжди функція взаємозалежності, що більше одна людина залежить від іншого, то більше власті в іншого. Керівник має владу над підлеглими – з/пл, підвищення, але й навпаки т.к. керівник залежить від підлеглих – отримання необхідної інформації, встановлення контактів. Т.о. кожен керівник має підтримувати баланс влади, тобто. влада повинна бути достатньою для досягнення поставленої мети і не повинна викликати у підлеглих негативний ефект. Тому щоб керувати необхідно впливати, а щоб впливати необхідно мати основу влади. Основою будь-якої влади є можливість впливу задоволення потреб інших людей.

Влада буває: формальна - влада посади, вона визначається офіційним місцем володіння владою в організаційній структурі без зв'язку з його особистими якостями, вимірюється кількістю підлеглих або обсягом матеріальних ресурсів якими ця особа може розпоряджатися; реальна – влада посади та авторитету, визначається місцем в офіційній та неофіційній системі, вимірюється кількістю підлеглих, які готові добровільно підкоритися цій особі. Кордони формальної та неформальної влади рідко збігаються. Обсяг реальної влади завжди є постійним.

Влада існує у вигляді кількох типів: влада примусу, компетенції, авторитету, посадового становища, інформації. Влада примусу це спонукання працівників до діяльності всупереч їхньому бажанню. При цій владі підлеглі підпорядковуються керівнику внаслідок страху перед офіційними санкціями. Будь-якому керівнику підприємства організація дає примусову владу. Інструменти – зауваження, догани, штрафи, звільнення. Влада, заснована на законодавчому примусі, називається адміністративною владою. Влада примусу може призводити до плинності кадрів, також ця влада вимагає постійного контролю за підлеглими. Влада компетенція – будь-який керівник виступає як найбільш компетентний фахівець. Компетентність сприймається підлеглими як форма влади. Ця влада є менш стійкою і здобувається повільніше. Негативний наслідок– при груповому прийнятті рішення підлеглі можуть прийняти думку свого керівника і висловлювати свою думку. Влада авторитету – керівник може відчувати нестачу інформації. Влада посадового становища – що стоїть посаду тим більше влади, ця форма влади має безособовий характер. Влада – форма влади, заснована на можливості доступу керівництва до потрібної та важливої ​​інформації.

Влада керівники повинні використовувати залежно від рівня зрілості групи. Зрілість групи – здатність групи нести відповідальність за свою поведінку та бажання виконати отриману роботу.

Усі групи поділяються на 4 види:

1)низкий рівень зрілості – група і хоче і неспроможна виконати доручену роботу,

2)з перехідним ступенем зрілості – група сприймає, але з здатна виконати конкретне завдання, доцільно застосовувати влада посадового становища + влада примусу,

3)средний рівень зрілості – група сприймає і частково здатна виконати конкретне завдання, для такої групи необхідна влада посадового становища, влада авторитету,

4)высокий рівень зрілості – група і здатна і хоче виконати доручену роботу, застосовується влада компетенції та влада інформації.

З повагою Молодий аналітик