Napoleon I. Bonaparte jednou řekl: „Neexistují špatní vojáci, pouze špatní generálové. Tento vzorec je zcela použitelný pro oblast organizačního řízení. Proč zaměstnanci poslouchají názory jednoho manažera a zcela ignorují nebo sabotují příkazy jiného?
Západní management si už dlouho klade podobnou otázku. Naše domácí věda managementu v této oblasti zatím nepřišla s ničím zásadně novým a řídí se z velké části zkušenostmi nashromážděnými v USA a Evropě, zejména prací R. Parkinsona, P. Druckera , M. Meskon, M. Albert atd. Co tato zkušenost naznačuje?
Management je především umění pracovat prostřednictvím druhých lidí, a proto úkolem každého lídra je umět myslet a předvídat, organizovat a plánovat, motivovat a kontrolovat. Aby byl tento proces účinný, musíte dodržovat následující pravidla.
- Jasně definujte své cíle.
Musíte přesně vědět, jakého výsledku chcete dosáhnout. Cíle by měly být vyjádřeny v měřitelných jednotkách a neměly by být abstraktní.
Například místo „rozšiřte klientskou základnu“ je lepší říci „přilákejte tento měsíc 20 nových klientů“ a místo „propagujte projekt“ – „zajistěte, aby se projekt vyplatil/přinesl zisk alespoň 5 % investovaného kapitálu během příštích tří let“.
- Navrhněte způsoby, jak je vyřešit
Vy a vaši podřízení musíte plně rozumět celému řetězci akcí, které jsou nezbytné k dosažení konkrétních cílů.
Například na základě předchozích zkušeností s přilákáním další klientely musí každý specialista zavolat 50 potenciálním kupcům za měsíc, aby přilákal 20 nových klientů za měsíc.
- Rozhodněte o účinkujících, termínech a odpovědnosti za nesplnění
Poté, co si sami určíte způsoby, jak dosáhnout svých cílů, musíte sdělit pořadí práce každému podřízenému zapojenému do projektu. Pamatujte: většina chyb je výsledkem špatných pokynů.
Načasování každé fáze práce musí být přísně časově omezeno. Je třeba mít na paměti, že podle jednoho z Parkinsonových napůl vtipných zákonů „práce vždy vyplní všechen čas, který je jí vyhrazen“. To znamená, že pokud dáte zaměstnanci pokyn, aby dokončil úkol za měsíc, jehož dokončení vyžaduje týden, bude mu dokončení úkolu trvat celý měsíc. Snažte se proto dodržet reálné termíny.
- Uspořádejte systém zpětné vazby.
Podle západních odborníků je nejdůležitějším komunikačním kanálem v každé organizaci ten, který jde zdola nahoru. Manažer musí vědět, jaké myšlenky jsou v myslích jeho pracovníků, a jeho úsilí musí neustále směřovat k tomu, aby tento kanál zůstal otevřený.
A jelikož je komunikace tak důležitá, je podle Druckera například čtení poezie a prózy pro manažery velmi užitečné, protože je učí vážit si významu slov.
- Buďte otevření novým nápadům.
A pamatujte, že návrhy na zlepšení vyžadují zvláštní přístup a neustálé povzbuzování. Pokud se budete chovat, jako by dobré nápady jiných lidí byly jen odrazem vašich vlastních, pak je v budoucnu nedostanete.
- Vědět, jak vycházet s lidmi
Ihned je třeba poznamenat, že to v žádném případě neznamená známost. Úspěšný manažer vždy ví, jak zaměstnance povzbudit milá slova, ale nikdy vám nedovolí dostat se příliš blízko k vašemu vlastnímu světu.
Upřímně se zajímejte o své podřízené, jejich pracovní úspěchy, nenarušujte jejich hrdost. Pamatujte si to pro svého podřízeného hlavní muž ve světě – on sám.
- Neporušujte pravidla.
Žádná organizace nemůže efektivně fungovat, pokud nejsou plně dodržována její pravidla a předpisy. Umění řízení v této oblasti znamená schopnost včas identifikovat ta pravidla, která „přežila“ svou užitečnost a brání progresivnímu pohybu vpřed. Všechny ostatní pokyny musíte přísně dodržovat, včetně vašich.
Někdo řekl: „Pánové neporušují pravidla. Prostě je mění."
- Zohledněte získané zkušenosti, sledujte výsledky.
Mnoho západních teoretiků manažerské vědy doporučuje vést si pracovní deník a zaznamenávat do něj jak různé myšlenky, tak nasbírané zkušenosti. Tím zabráníte tomu, abyste dvakrát šlápli na stejné hrábě.
Věnujte pozornost těm, kteří se vzdávají. Jakmile od nich dostanete slušnou práci, budete mít dobrou práci od všech ostatních.
Pamatujte: průběžné sledování pracovního výkonu je klíčem k efektivnímu řízení.
- Delegujte pravomoc, ale ne odpovědnost.
Pokud smyslem vaší existence není náhrobek se slovy vděčnosti vašich zaměstnanců za to, že jste se zabili prací a zcela je tak osvobodili od zátěže, pak se naučte správně delegovat pravomoci. A pamatujte: manažer je zodpovědný za výsledky práce svých podřízených, ale jeho úkolem je správně organizovat výrobní proces, a ne všechno dělat sám.
- Podívej se na sebe.
Všechno, co vůdce dělá: jeho vzhled a jeho způsob mluvy, jeho rodinný a společenský okruh, jeho dochvilnost a životní styl – to vše je pod přísným dohledem svých podřízených. Fámy se okamžitě rozšířily. A je dobré, když se tyto fámy nestanou důvodem k lajdáctví. Možná nejste milováni, ale vždy byste měli být respektováni.
Ale vše se zdá být v pořádku. Pracovní proces je organizován k dokonalosti, společnost funguje hladce, jako jediný hodinový stroj. Ale přes komunikační kanály stejně zjistíte, že jsou nespokojení lidé. Co dělat?
Nezlobte se a neztrapněte stížnostmi, i když jsou namířeny na vás. Lidé nejsou nikdy úplně spokojeni. I když je pro ně všechno dobré, chtějí, aby to bylo lepší. To je vlastnost lidské přirozenosti. Nevadí. To je součástí ceny, kterou musíte zaplatit za vedení.
Pro mnohé je změna horší než žhavé železo a při slově krize se člověk chytá za hlavu. "Ale pokud se nic nezmění, pak jste již mrtví," říká guru managementu Itzhak Adizes. Zveřejňujeme několik úryvků z jeho nové knihy „Řízení v době krize: Jak zachránit klíčové lidi a společnost“.
Změny byly a vždy budou. A čím silnější budete, tím více změn a problémů bude, a toho byste se neměli bát. Tato kniha vám pomůže čelit životním i profesním výzvám.
Krize je příležitost
Krize vedou k pokroku. Krize podněcuje vynalézavost, vede k objevům a novým strategiím. Kdo překoná krizi, vítězí sám nad sebou, aniž by podléhal okolnostem.
"Pokud máte problémy, nebojte se." Znamená to, že jste v dobré společnosti mezi živými."
Ve skutečnosti je každý problém příležitostí. V čínštině jsou pojmy „problém“ a „příležitost“ reprezentovány stejným znakem. Není mezi nimi žádný rozdíl. Souhlaste, že je to logické a orientační. Jaká je vaše příležitost? To je problém vašeho zákazníka nebo konkurence. Problémy ostatních se stávají vašimi příležitostmi.
Jak byla ocel temperována
Určitě vás rodiče v dětství varovali: „Po horké sprše nemůžeš jít do mrazu! Nastydneš!" Ale ve Finsku nebo Rusku se lidé, kteří se napařili v lázních a hodně zapotili, vrhli do sněhu. Nepochybuji o tom, že kdybych následoval jejich příklad, s největší pravděpodobností bych dostal zápal plic a zemřel. Čím se od sebe lišíme?
Vše závisí na tom, jak silné je vaše tělo. Pokud ano, pak vás změny pouze posílí, pokud ne, mohou vás zničit. To platí nejen pro lidi, ale také pro organizace: ti, kteří jsou připraveni na změnu, v těžkých časech sílí, zatímco ti nepřipravení onemocní a hrozí jim bankrot.
Pozdní ples
Jednou ze složek síly je schopnost rychle reagovat na změny. Nejste letadlová loď, které trvá pět mil, než se otočí. Jste torpédový člun, který dokáže měnit kurz rychlostí blesku.
Představte si, že hrajete tenis a běžíte k míčku až poté, co už dopadne na zem. Souhlasíte, je nepravděpodobné, že byste ho mohli úspěšně odrazit. Problémy, kterých jste si včas nevšimli, jsou jako chybějící tenisový míček.
Hráč musí být schopen předem odhadnout, kam míč dopadne, a podle toho se umístit. Totéž platí pro změny ve vašem osobním životě a práci. Chcete-li zůstat ve hře a vyhrát, musíte být schopni předvídat změny a zůstat před nimi.
Špatní generálové
Pokud nastal čas na změnu, vezměte si příklad z Japonců. Když se japonská společnost ocitne v tíživé tísni, první, kdo sníží plat, je její prezident. Pokud se situace ještě zhorší, rezignuje jako první.
V Japonsku nezačínají propouštěním obyčejných zaměstnanců – Japonci věří, že neexistují špatní vojáci, pouze špatní generálové.
Změna začíná osobní zodpovědností.
Jizvy na kolenou
Mary Kay je slavná americká podnikatelka, která vytvořila obrovské kosmetické impérium. Její společnost začala od nuly a vydělala miliony.
Lidé se jí často ptali: "Paní Kay, jaké je tajemství vašeho úspěchu?" A ona odpověděla: „Vidíš ty jizvy na mých kolenou? To je tajemství mého úspěchu!“
Úspěchu nedosahují ti, kteří jen zřídka padnou, ale ti, kteří se rychle postaví na nohy.
Jak předběhnout lva
Dva lidé bloudí bosí africkou savanou a najednou potkají lva. Jeden si začne rychle obouvat tenisky. Další se překvapeně ptá: „Proč máš tenisky? Stále nemůžeš předběhnout lva!" A on odpovídá: "Ani nedoufám, že předběhnu lva, chci předběhnout tebe!"
Jak dlouho vám trvá, než se „znovu postavíte na nohy“? Pokud jste silní, změna vám umožní postupovat rychleji a před konkurenty a krize se stane vaším spojencem.
Každý problém je lekce. Otázkou je, zda vám studium přijde vniveč, nebo z něj budete moci těžit. vás naučí těžit z jakékoli krize.
Každý obchodník by měl pochopit, že vojáci budou vždy špatní - jsou kolektiv. Je nemožné vychovávat každého; každý bude svým způsobem líný. Když je však generál dobrý, má dobrou armádu. A špatní vojáci jsou jen výjimkou potvrzující pravidlo. Jsou nezbytné. Ostatně jen na rozdíl od těch 10 % zjevných flákačů je vidět, že zbylých 90 % skutečně funguje.
Dmitrij Žitomirskij
Pokud máte rádi všechny, máte 100% flákače. Jedná se o tým, ve kterém musí každý plnit své specifické funkce, protože každý z nás je zrozen výhradně pro určité úkony.
Každý se vychoval výhradně pro tyto akce, a proto v každé firmě musí člověk zaujmout SVÉ místo, aby byl užitečný a pracoval co nejefektivněji. A to jsou z definice lidé s různými schopnostmi a vlastnostmi. Stejně jako játra, srdce, ledviny a mozek jsou naprosto odlišné, ale přesto jsou součástí jednoho organismu a pouze v takovém algoritmu mohou zajistit jeho plné fungování. Mozek nikdy nemůže být na místě konečníku.
Nezapomeňte, že každý jednotlivý zaměstnanec je samostatný systém. Proto jako každý systém má své klady i zápory, negativní i pozitivní vlastnosti, bez kterých systém nemůže existovat. Cesta do pekel je dlážděna dobrými úmysly. A proto byste za žádných okolností neměli provádět to, co se vám může zdát nesmírně vznešené, aniž byste k tomu měli objektivní příležitosti a schopnosti. Vše je třeba dělat důstojně, odměřeně a moudře a sklízet pozitivní výsledky svých pozitivních činů. Je to přesně takto: každý zaměstnanec by měl pracovat pouze s pozitivní motivací a vůbec ne pod tlakem nebo kvůli hrozbě. Zaměstnanci by se neměli držet ve strachu. Strach nikdy nikomu neprospěl.
Klíč k úspěchu nespočívá ve zvyku dělat něco, co ve vás vyvolává strach, ale pouze v kompetentní a realistické analýze situace a vysoké míře úsilí. Vše ostatní vám možná pomůže utéct před vlkem a strach, pokud jej máte, vám v tomto případě pomůže utéct rychleji, ale úkolem každého obchodníka není utéct, ale tohoto vlka porazit.
Najděte pistoli a střílejte, a pokud tam žádná zbraň není, chyťte se za krk zuby! Pak a jen tehdy vás čeká úspěch a vítězství.
V poslední době je extrémně populární věta, že dar poslaný Pánem je vždy zabalen do problému. To je ale nesmysl! Množství hmotných statků produkovaných člověkem na planetě je něco omezeného, množství štěstí vyprodukovaného člověkem na planetě je také něčím omezené, a proto pokud je někdo bohatší, znamená to, že je někdo chudší, a pokud se někdo směje, znamená to kdo něco pláče. Často se smějeme vtipům, ale jakmile se jim dostaneme k jádru, je jasné, že se smějeme cizímu selhání. A kde je spravedlnost? Jiní se smějí tomu, že se někdo cítí velmi špatně. A tato rezonance bude vždy! Je to on, kdo vyvažuje a udržuje harmonii světa. Jeden pláče - druhý se směje.
Pán dává každému člověku příležitost jít svou vlastní cestou a realizovat se jako myslící a cítící bytost.
A ať je to jak chce, všichni děláme chyby – mentální i smyslové, na základě toho se někdy cítíme dobře a někdy velmi špatně. Ale odvolávat se v této věci na „nebeské odměny“, promiňte, je hříšné. Koneckonců, pokud vám Pán dal příležitost vyhrát los, vzpomeňte si, kolik lidí také chtělo vyhrát, ale ani si ho nešli koupit.
Někomu může připadat překvapivé vidět paprsek světla uprostřed úplné tmy, ale je položena otázka: jak jste dosáhli úplné tmy?
Byl by tento paprsek světla skutečně tak velký v tomto období života, kdybyste předtím milovali všechny a všichni milovali vás? Myslím, že si všichni velmi dobře pamatujeme Bonaparta, kterého celý svět odsuzoval, ale stále zůstal Bonapartem. Koneckonců, když prohrál válku, neutrpěl za celý svůj život jedinou porážku; Bonopartova vojenská sláva nebyla poskvrněna. Jako generál byl nejlepší, ale to neznamená, že všichni jeho vojáci byli dobří. Ale to není jen o generálech a vojácích...
Ať se říká cokoliv, jeden člověk nemůže dobýt celý svět, nemůže se stát vlastníkem všech peněz a veškerého světového štěstí – a to je spravedlnost Páně. Nikdy nedovolí, aby jen jeden člověk měl všechno. Koneckonců, je možné být šťastný pouze na pozadí rozrušeného člověka a být naštvaný - pouze na pozadí šťastného. Pán nikdy nedává člověku problémy. Nikdy jsem nesouhlasil se sloganem jedné z největších evropských společností: „Vezmi si ze života všechno“. Potřebuje člověk tolik, kolik si od života bere, a má správně nastavené aspirace?
Nasměroval sebe a své touhy správně, aby tohle všechno zvládl?
Přinese mu síla, o kterou usiluje: duševní, hmotná, štěstí? Vezměte si od života, co je nutné a dostatečné, vezměte si ještě o něco více, ale pamatujte, že pokud jste si vzali o něco více, udělali jste někoho chudším, a zároveň zítra přijmete revolucionáře před branami svého hradu. Navíc, čím více budete brát, tím více chudých a zlých bude. Stojí tedy za to vzít si od života všechno? Problémy člověka nepocházejí od Pána, ale právě proto, že si člověk neváží toho, co má, a neumí to ovládat, nebo proto, že nechce ani hnout prstem, aby měl alespoň něco. Hezký i ošklivý, hloupý i hloupý, silný i slabý – každý na tomto světě se může přizpůsobit. Pro každého z nás existuje určitá buňka a výklenek. Takhle funguje svět. A pokud jsme se narodili, už jsme to obsadili. A to, co v tomto prostoru uděláme, je úkol, který musí vyřešit každý. Pánův dar se člověku vždy jeví pouze ve své čisté podobě, ale problémy začínají od naší neschopnosti tento dar využít.
Navíc čím víc všeho člověk má, tím víc času a úsilí musí vynaložit na jeho zvládnutí.
Žádostí přibývá. Chápu, že dřív měl člověk obyčejné kalhoty, ale teď chce kalhoty výhradně od Calvina Kleina, jejichž cenové rozpětí se pohybuje pětkrát. Co můžete takovému člověku nabídnout? Vezměte tyto kalhoty, uvařte je v kastrůlku a dejte je na stůl místo prvního chodu a pak si vezměte další a porovnejte: voní stejně nebo ne a dají se jíst? Vše je naprostá pravda - výdaje rostou v souladu s příjmy, čím více vyděláváte, tím výraznější je pokušení utrácet peníze a obklopovat se stále více materiálními výhodami. Všechno hmotné ale vyžaduje péči. Pokud tedy máte jedno auto, stačí se starat o jedno, a pokud máte tři, máte již tři. Přesto nemůžete řídit tři auta sami, což znamená, že musíte najmout řidiče a automechanika a měl by být najat i zástup hlídačů. a za co? Proč to všechno potřebuješ? Každý člověk má kategorie, podle kterých si vybírá to, co je pro něj důležitější, a pokud si vybere všechno, pak celkově nepotřebuje nic kromě vnějších názorů ostatních. Vždy proto musíte začít u sebe – jasně pochopit, pro koho se snažíte a pro koho to všechno děláte. Pokud si totiž od života vezmete jen to, co potřebujete, bohužel se ve všem nenajdete. Buďte vychovaní, kultivovaní, vzdělaní, věnujte se své práci – a pracujte až do konce svých dnů. Poznejte sami sebe, dosáhněte výšek, produkujte tedy materiální bohatství – pěstujte mrkev nebo pomozte svým dětem vychovat jejich vnoučata.
Vidět růst smyslu celého vašeho života je opravdu obohacující!
Je zřejmé, že za posledních 50 let, v dobách megacities, prošel žebříček hodnot významnými změnami. I když ve vnitrozemí, jsem si jistý, i nyní si váží slušných vztahů, přátelství, poctivosti a práce. Práce je vysoce ceněna, zvláště tam, kde je ještě existenční ekonomika, přístup k práci je vhodný, ale v megaměstech, kde lidé často dostávají peníze, které vůbec neodpovídají práci, kterou vkládají, je žebříček hodnot ztracený. A proto lidé stále více bezcílně promrhají své životy.
Odkaz
Dmitrij Zhitomirsky, generál a zakladatel Artkom SPb. Narozen 30. srpna 1972. Vzdělání: Moskevský institut fyziky a technologie, Fakulta radiotechniky a kybernetiky. Pracovní zkušenosti: 2001–2003 - generální ředitel společnosti Technocom LLC. 2003 - Vedoucí obchodního oddělení Canoset LLC. 2004–2007 - Vedoucí síťového oddělení Larga LLC. V roce 2007 založil vlastní společnost „Artkom SPb“ jako skupinu společností „ARTKOM“ - oficiální LG-Ericsson v Rusku.
Je možné identifikovat a začít rozvíjet vůdčí vlastnosti manažera? Umět. Nejprve je nutné identifikovat a následně rozvíjet vůdčí schopnosti pro řízení zaměstnanců a společnosti. Jak to udělat? Je možné v sobě najít a „vypěstovat“ lídra?
Možná jste slyšeli, že neexistují špatní vojáci, pouze špatní velitelé. Tato filozofie je vtloukána do hlav všech studentů vojenských škol. Tam se učí vůdčím dovednostem tím, že dávají příkazy a provádějí je. To je normální způsob života ve vojenském prostředí. Kdo neumí rozkazovat a plnit je, tam nezapustí kořeny. V tomto prostředí vládne disciplína a pro nikoho se nedělají výjimky.
Totéž lze říci o podnikání: neexistují špatní podřízení, pouze špatní šéfové.
Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:
PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.
Je to rychlé a ZDARMA!
Rozvoj vůdčích kvalit: co je k tomu potřeba
Zamyslete se nad všemi společnostmi, pro které jste pracovali. Pokud se některý z nich potýkal s finančními potížemi, špatnou morálkou, nízkou produktivitou, klesajícími tržbami nebo rostoucími režijními náklady, byly to obvykle způsobeny špatným managementem. musí převzít odpovědnost nejen za úspěch týmu, ale i za případné chyby. Podnikatelé až příliš často připisují své neúspěchy špatné výkonnosti podřízených, stavu ekonomiky nebo jednání konkurence. Nejlepší byznysmeni se však v takových případech dívají především na sebe a hledají své vlastní chyby, aby se z nich poučili.
Navíc nemusíte vůbec opustit svou práci, zavřít společnost a vstoupit do vojenské školy, abyste si osvojili vůdčí schopnosti. V životě existuje mnoho dalších příležitostí, jak si tuto dovednost osvojit a naučit se, jak budovat a inspirovat tým ke splnění poslání.
Dobrým příkladem může být sport. Staňte se kapitánem místního fotbalového týmu. Mezi další příležitosti patří vstup do některého z církevních farních výborů, do dozorčí rady organizace nebo převzetí péče o přípravu charitativní akce. Obsazením jedné z těchto vedoucích pozic v sobě nejen rozvinete potřebné vlastnosti, ale také získáte potřebné kontakty, což není v podnikání nikdy nadbytečné.
Stojí za to zdůraznit, že vedení předpokládá schopnost nejen vydávat rozkazy, ale také je plnit. Abyste se stali dobrým vůdcem, musíte se nejprve naučit být dobrým následovníkem. Pouze v tomto případě budete se svým okolím a budete je moci přesvědčit, aby vás následovali. Mnoho malých podnikatelů selhává ve svých pokusech přejít do velkého byznysu, protože nemají dostatečné dovednosti mezilidská komunikace. Stále jsou schopni řídit skupinu 10-20 lidí, kteří jsou jim duchem blízcí, ale nedokážou si poradit s velkými týmy složenými z lidí, kteří se od sebe velmi liší vzděláním a výchovou.
Manažerský guru vysvětluje, jak se vyhnout ztrátě hlavních konkurenčních výhod během ekonomických potíží.
Podle poradenské firmy Ernst & Young reagují společnosti na finanční krizi předvídatelnými způsoby: propouštějí lidi a snižují výdaje na reklamu, školení a poradenství a výzkum a vývoj. Toto je správné i špatné rozhodnutí.
V Mexiku jsem konzultoval pro velmi velkou společnost působící na realitním trhu. Chyba této společnosti byla typická pro období krize. Její vůdci strávili spoustu času snahou přimět banku k vydávání nových úvěrů. Po analýze situace jsme zjistili, že získávání kapitálu bylo pro společnost příliš nákladné. Většinu nákladů tvořily platby úroků z dříve přijatých úvěrů. Nejhorší, co můžete v takové situaci udělat, je splácet dluhy. Společnost nemusela utrácet peníze za půjčky a platit další úroky. Prostě si to nemohla dovolit.
Navrhl jsem jít jinou cestou a prodat část inventáře. Proč? Pro zvýšení cash flow. I když musíte prodat aktiva za cenu, i když ztratíte peníze pokrývající variabilní náklady, částečně kompenzujete režijní náklady. Tento přístup nebude fungovat z dlouhodobého hlediska, ale získáte čas.
Vedoucí představitelé společnosti málem udělali další chybu. Už měli v plánu propustit zaměstnance!
Samozřejmě budete muset provést průzkum vaší organizace a identifikovat ty, kteří nepracují efektivně a jedí svůj chléb nadarmo. Zbavit se jich. Ale to se mělo udělat už dávno. Proč potřebujete balast? Proč držet lidi, kteří nejsou užiteční? Proč vás přinutila krize uklízet nepořádek? Možná je váš problém v tom, že neustále nedržíte prst na tepu organizace? Opravdu je potřeba krize, abyste věnovali pozornost problémům společnosti?
Ale nepropouštějte dobré zaměstnance jen proto, abyste snížili náklady. Mnoho tradičních poradců to doporučuje. Vidí, že máte příliš mnoho výdajů. Položí vás na váhu a řeknou. "Víš co? Ale máš 20 kilo nadváhu! Musíte je resetovat." Potom ti uřízli jednu nohu. Nyní je vaše váha ideální, ale nemáte nohu. Nemluvím o situaci, kdy firmě hrozí bankrot. Pokud se objeví gangréna, noha bude muset být amputována. Ale neměli byste si odřezávat zdravou nohu, aby byla vaše váha ideální.
Měli byste ztratit tuk, ale ne svaly. Tím, že se rozcházíte s dobrými specialisty – svaly organizace – aby údaje ve zprávách vypadaly optimističtěji, klamete sami sebe. Kolik peněz bude stát později najmutí a zaškolení nových pracovníků, až bude krize za námi a budou znovu potřeba?
Jednou jsem se zeptal Ferdinanda Porsche, syna zakladatele společnosti Porsche: „Ferdinande, kdybyste se musel rozhodnout mezi ztrátou lidí nebo ztrátou vybavení, čeho byste se vzdal jako prvního?“ - "Z vybavení!" Proč? Zakoupíte stroje, strávíte nějaký čas jejich programováním a jsou připraveny k použití. Ale představte si, že byste museli znovu najímat lidi, školit je, napravovat vztahy, znovu vytvářet kulturu...“
Všimněte si, že nejtěžším úkolem společnosti je vytvořit organizační kulturu. Někdy to trvá roky, než najdete užitečné zaměstnance, kteří vědí, jak protestovat, aniž by projevovali nepřátelství. Z tuctu uchazečů pravděpodobně nebudou tři vhodní, ale nejprve je budete muset vybrat z obecné masy uchazečů, vyškolit je, zapojit se do jejich rozvoje a vzdělávání a vytvořit atmosféru, ve které budou vztahy mezi lidmi fungovat. konstruktivní. A pak je vyhodíš?
Někteří manažeři mi řekli: „Chápu, ale nepropouštění zaměstnanců mě bude stát příliš mnoho.“ Může se stát, že mzdové náklady během krize pro vás mohou být skutečně nedostupné. Je ale propuštění jediným východiskem?
Stává se, že společnost působí v odvětví náročném na práci, nikoli na kapitál, a odměňování pracovníků je skutečně hlavním zdrojem jeho nákladů, ale zároveň jsou zaměstnanci talentovanými a produktivními odborníky a problémem je pokles poptávky po jejích produktech na trhu. V takových případech bych všem doporučil přesunout místo propouštění na kratší pracovní dobu. Nechte svou firmu hibernovat jako medvědy v zimě a ať se potíže s poklesem objemu práce a poklesem výdělků stanou běžným neštěstím celé organizace včetně vrcholového managementu. Pokud rozdělíte práci mezi všechny, budou trpět všichni, ale v menší míře, což vám umožní ušetřit pracovní zdroje.
Vezměte si příklad z Japonců. Když se japonská společnost ocitne v tíživé tísni, první, kdo sníží plat, je její prezident. Pokud se situace ještě zhorší, rezignuje jako první. V Japonsku nezačínají propouštěním obyčejných zaměstnanců – Japonci věří, že neexistují špatní vojáci, pouze špatní generálové.
Co děláte s lidmi poté, co jste jim zkrátili pracovní dobu, abyste snížili náklady? Je čas na kreativní myšlení. Dříve, když byla poptávka po vašich produktech a službách vysoká, neměla společnost dostatek času na kreativitu – na přemýšlení o tom, co by ještě mohla dělat nebo jak svou práci dělat lépe. Nyní, když se ekonomický růst zpomalil a zaměstnanci mají více volný čas, nadešel čas svěřit jim práci, která zajistí příliv inovací.
Tento článek je výňatkem z knihy „Management in a Age of Crisis“ od Itzhaka Adizese, kterou vydali Mann, Ivanov a Ferber.
