Die Notwendigkeit, Verbraucher zu binden, Stabilität zu gewährleisten und Wiederholungsverkäufe zu erzielen, wird zunehmend mit einer Strategie namens Partnerschaftsmarketing in Verbindung gebracht. Die Besonderheit des Beziehungsmarketings besteht darin, dass der Fokus auf dem Aufbau einer dauerhaften Verbindung zum Verbraucher liegt. Der eigentliche Verkauf ist das Ergebnis einer gezielten Strategie vertrauensvoller Beziehungen zwischen Hersteller (Vermittler) und Verbraucher.

Dementsprechend wird der Abschluss gezielter Vertrauensgeschäfte zwischen Partnern zum zentralen Punkt. In der Beziehungskette wird der Verbraucher (Einzel- und Großhändler, Einzelperson und Unternehmen) nicht als Käufer, als einmaliger Kunde, sondern als potenzielle Gewinnquelle während seines aktiven Einkaufslebens charakterisiert.

Unter Partnerschaftsmarketing versteht man die Koordinierung der Beziehungen derjenigen, die Güter produzieren, verkaufen und konsumieren, als eine Form der Überwindung von Widersprüchen zwischen den Produktionsmöglichkeiten und der Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen im Hinblick auf die Schaffung eines ausgewogenen Flusses von Güterangebot und -konsum.

Partnerschaftsmarketing wird formuliert, indem der Schwerpunkt mit einer Frage wie „Wie und wann genießen Kinder Joghurt?“ geändert wird. statt „Wie überzeugt man Kinder und ihre Eltern, Joghurt zu kaufen?“

Dies unterstreicht die Akzeptanz vorteilhafter Eigenschaften. Bezogen auf Lebensmittel bedeutet dies, dass ein Produkt des Massenkonsums schmackhaft, gesund, sicher, einigermaßen erschwinglich und in allen Formen genussvoll sein muss. Der Käufer muss mit dem Kauf- und Verkaufsprozess zufrieden sein und Verkäufer und Hersteller müssen den Problemen und Beschwerden des Käufers maximale Aufmerksamkeit schenken.

Die Interaktion mit dem Verbraucher beginnt vor der physischen Verteilung der Waren an den Endverbraucher. Die Käufer-Verkäufer-Beziehung wird durch die vom Verbraucher wahrgenommenen Variablen bestimmt, die wie folgt interpretiert werden:

• - Erfahrung (das Verständnis des Benutzers über die Vorteile der Wasserenthärtung bei der Verwendung von Calgon-Pulver führt zu einer Steigerung des Kaufs von 20 auf 50 %);
• - Vertrauen in das Produkt und den Verkäufer, das mit der Beharrlichkeit bei Empfehlungen verbunden sein muss;
• - Wissen (die Art von Verkaufssituationen ist relativ wiederholbar, wodurch sie auf Standardszenarien reduziert werden können);
• - Anpassungsfähigkeit (das Verhalten des Verkäufers muss sich an jede mögliche Situation in der Beziehung zum Käufer anpassen).

Die Rolle des einzelnen Kunden bei der Bestimmung des Werts, den er erwerben möchte, nimmt zu. Werte werden mit dem Kunden geschaffen, nicht für ihn. Die Wertschöpfung erfolgt in Echtzeit. Darüber hinaus soll der Aufbau und die Stärkung dauerhafter Beziehungen zu bestehenden Kunden wichtiger sein als die Suche nach neuen Kunden. Daher besteht die Hauptaufgabe von Unternehmern darin, immer stärkere Beziehungen zu den Verbrauchern aufzubauen, langfristige Beziehungen auf jede erdenkliche Weise zu fördern und die Abwanderung von Kunden in andere Vertriebsbereiche zu verhindern.

Der Begriff „Wertesystem“ bezeichnet heute ein System von Prioritäten, das das menschliche Verhalten bestimmt und durch äußere und innere Faktoren gebildet wird: die Umwelt, die Konsumkultur einer bestimmten sozialen Gruppe, die Struktur der Gesellschaftsschichten als Ganzes in einem bestimmten Zeitspanne.

Ohne regelmäßigen Dialog mit Verbrauchern ist es nicht möglich, deren Wünsche und Anforderungen zu kennen. Wenn Sie also einen Dialog mit Verbrauchern aufbauen und pflegen und dabei bestehende Werte und zusätzliche Informationen aus der Kommunikation über ihre Lebenspositionen, Familien und Gewohnheiten nutzen, sind Unternehmer in einer idealen Position für den Verkauf von Waren und Dienstleistungen. Beziehungsmarketing nutzt die Überschneidung von Interessen. Der Verbraucher erkennt den Wert eines Produkts dann, wenn es seinen individuellen Bedürfnissen entspricht: Es spart Geld, Zeit, nervöse und körperliche Anstrengung.

Die Rolle der Vermarkter in Partnerschaften verlagert sich von der Verwaltung der Nachfrage und der Produktrentabilität zur Zusammenarbeit mit Käufern und zur Verwaltung der Käuferbudgets. Dazu halten Experten es für notwendig, eine Reihe von Aspekten der Marketingaktivitäten zu koordinieren:

• - vorrangige Kundengruppen für den späteren Service identifizieren;
• - Strategien für jeden der vorrangigen Käufer entwickeln;
• - den Prozess der Produktrentabilität für Kunden verwalten;
• - Verbesserung der potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens, insbesondere der Marke und des Service.

Die Schaffung von Kundennutzen integriert Produktionsprozesse auf allen Ebenen, um eine für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft mit dem Kunden als Unternehmenswert zu schaffen.

Nach dem Pareto-Prinzip haben nicht alle Kunden eindeutige Verkaufsergebnisse. In einem ordnungsgemäß organisierten Unternehmen garantieren nur 20 % der Kunden 80 % des Einkommens, darunter 10 % von ihnen, die 90 % des Gewinns erwirtschaften. Daher ist die gleiche Herangehensweise an sie inakzeptabel; es ist ratsam, die Bemühungen zu strukturieren. Bei der Durchführung von Marketing kommt es zunächst darauf an, möglichst viele mögliche Konsumenten anzulocken und dann vernünftig und gewissenhaft zu entscheiden, was mit jedem von ihnen geschehen soll (mit aller Kraft festhalten, genau beobachten oder loslassen).

Der Partnerschaftsprozess beginnt mit der Gewinnung von Käufern und der Vermeidung des „Leaky-Basket“-Effekts, bei dem jeder neue Käufer den bestehenden verdrängt. Der Verbraucher verzeiht eine nachlässige Haltung sich selbst gegenüber nicht. Bei unbegrenzter Warenversorgung geht er zu einem anderen Verkäufer.

Es ist wichtig, die Leerung des „Korbs“ aus rein wirtschaftlichen Positionen zu verlangsamen. Die Gewinnung eines neuen Kunden ist fünf- bis sechsmal teurer als die Bindung des vorherigen Kunden. Daher ist es notwendig, die Austrittsgründe sorgfältig zu überwachen. Dies kann ein Umzug des Käufers an einen anderen Wohn- oder Arbeitsort, eine Änderung des Schemas und der Kosten des Transportweges sein (der Grund für 4-5 % der Gesamtzahl der Abwanderung von Käufern, aber sie sollten nicht ignoriert werden).

Viel bedeutender sind die negativen Folgen unbefriedigenden Handelns von Unternehmern. Auf der Suche nach günstigen Preisen ändern 9–10 % der Verbraucher ihre Einkaufsadressen, aufgrund der Unfähigkeit, mit Partnern zusammenzuarbeiten – 14–15 %, aufgrund mangelnder Aufmerksamkeit und Interesse seitens des Herstellers und des Handels – 65–70 % .

Effektive Beziehungen erfordern, dass sich die Beziehung mit jedem Kontakt verbessert. Kontakt und Interaktion werden immer wertvoller. Darüber hinaus sollte das Verhalten des Herstellers auf dem Grundsatz basieren: Der Käufer erbringt eine Dienstleistung für den Verkäufer und nicht umgekehrt.

Der Hersteller muss eine Kommunikationsstrategie auf der Grundlage der folgenden Prämisse entwickeln: „Ich bin hier, um Sie davon zu überzeugen, mir zu helfen und zu verstehen, welcher Käufer mir jeden Monat ein Gehalt zahlt?“ Der Verbraucher erhebt sich über das Niveau traditioneller kommerzieller Interessen und wird zu meinem Führer im Chaos von Angebot und Nachfrage und im verzweifelten Überlebenskampf der Produzenten untereinander (Ya. Gordon).

Dieser Ansatz führt wesentliche Merkmale in den Segmentierungsprozess ein, dessen Kriterium oft eine recht komplexe Verflechtung von Elementen ist: der aktuelle und potenzielle Lifetime-Wert der Kunden, die der vorgeschlagenen Marke treu bleiben, das Volumen und die Häufigkeit der Käufe, die auf langen Kontakten basierenden Methoden -Befristete Partnerschaften.

Zu den klar formulierten Zielen des Partnerschaftsmarketings, die den Kunden das Leben wirklich erleichtern, gehören die Erhöhung der Durchschnitts- und Gesamtkosten einmaliger Einkäufe sowie die Gewinnung neuer, stabiler Kunden.

Partnerschaften basieren auf einer Reihe grundlegender Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit: Informationsunterstützung, Engagement, Verbrauchereigenschaften, Einschätzung des Niveaus, der Erwartungen und des Kaufpotenzials (Abb. 7.1).

Reis. 7.1.

Informationsunterstützung Dabei wird eine Datenbank mit allen notwendigen Parametern für den Aufbau von Partnerschaften erstellt. Die wichtigsten Informationsdaten umfassen Engagement, Dabei geht es darum, über Kommunikationskanäle eine ständige und enge Verbindung zwischen der Marke und dem Verbraucher herzustellen. Wissen Merkmale der Käufer beinhaltet eine maximale Untersuchung ihres Ressourcenpotenzials in Bezug auf Einkommen, Familienzusammensetzung, Bestrebungen, Vorlieben und umgekehrt alles, was zu Ablehnung führt.

Die Vertriebskontrolle umfasst die Prognose der Häufigkeit, der Kosten und des Zeitpunkts von Einkäufen. Dies gewährleistet eine objektive Planung der Verkaufsmengen und die Organisation rationeller Warenströme, genaue Bestellungen für das Warensortiment und die Warennomenklatur sowie minimale Lagerbestände in den Lagerhäusern des Unternehmens.

Prognose Erwartungen Käufer aus der Kommunikation mit Unternehmern benötigen eine genaue Beschreibung dessen, worauf ihre Vorlieben, Abneigungen und Bedürfnisse beruhen. Grad Potenzial Partnerschaften werden im Vergleich mit Wettbewerbern durchgeführt. Verglichen werden die Leistungsfähigkeit der Partner, die Gründe für die Kaufverweigerung der zum Verkauf angebotenen Produkte und die Argumente, die den Verbraucher zu einer Ausweitung des Kaufs bewegen können.

Die Beurteilung der Kundenbindung sollte ständig auf die Objektivität der Daten überprüft werden. Basierend auf den Testergebnissen werden der Kenntnisstand und das Verständnis für die Wünsche des Käufers sowie seine Offenheit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit uns ermittelt.

Experten schlagen vor, eine Gruppe von Aussagen zu testen, die auf ihren Wahrheitsgehalt überprüft werden:

• 1. Kennen wir die Kunden, die den meisten Gewinn einbringen?
• 2. Sind die Einkommen meiner Kunden, ihr Konsumproduktmix und der tatsächliche Bedarf für sie bekannt?
• 3. Können wir vorhersagen, was Kunden im nächsten Jahr von uns erwarten und wie sie sich auf unsere Fähigkeiten auswirken?
• 4. Verstehen wir das Muster der Einkommensquellen für unsere typischen Einzelkunden sowie Einzel- und Großhandelsunternehmen?
• 5. Wissen wir, wer die Kaufentscheidung trifft und welche Präferenzen er hat?
• 6. Sind die Strategien der Wettbewerber klar und wissen wir, was Verbraucher über die Marken der Wettbewerber denken?
• 7. Verstehen wir das Verhalten unserer Verbraucher? Können wir den Wert der Produkte messen, die wir für Kunden herstellen?
• 8. Können wir den Wert unserer Kunden messen und wissen, wie wir ihn teilen können?

Partnerschaften werden entlang von Gebieten aufgebaut, die in das sogenannte 11-C gruppiert sind. Die Liste der Bereiche umfasst Käufer, Kategorien, Fähigkeiten, Kosten, Kontrolle, Zusammenarbeit, auftragsbezogene Produktion, Kommunikation, Käuferbewertung, Kundenbetreuung, Beziehungskette (Abb. 7.2).

Die im Marketing als Käufer formulierte Richtung einer Partnerschaftsbeziehung umfasst die Bestimmung, welche Verbraucher (aus dem angebotenen Produkt) bevorzugt werden und

Reis. 7.2.

die eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit mit ihnen gewährleisten können. Die Kategorieausrichtung umfasst die Optimierung des Outputs im Hinblick auf Nachfrage, Tiefe und Breite des angebotenen Warensortiments.

Die Opportunity-Richtung berücksichtigt die Verbesserung des Unternehmenspotenzials, um in erster Linie die Bedürfnisse des Unternehmers und der Kunden zu befriedigen. Zu den Kosten als Richtung gehört die Beurteilung der Rentabilität des Käufers, das Anbieten eines höherwertigen Produkts, dessen Verwendung bei der Zusammenstellung eines Sortiments unter Berücksichtigung von Verkauf und Kundendienst.

Die Richtung der Sicherstellung der Kontrolle umfasst eine sorgfältige Überwachung der Interaktionsprozesse mit dem Käufer und Maßnahmen, die darauf abzielen, den gegenseitigen Nutzen von Partnerschaften zu steigern.

Kooperation spiegelt die Lösung des Problems des ganzheitlichen Zusammenspiels aller Beteiligten in Produktion, Vertrieb und Kundenservice wider. Bei der Auftragsfertigung werden die individuellen Bedürfnisse des Käufers hinsichtlich Zusammensetzung, physischem Gewicht des Produkts, Verpackung, Verkaufsart und anderen Merkmalen berücksichtigt.

Kommunikation – das Vorherrschen der interaktiven Kommunikation mit dem Verbraucher gegenüber der unpersönlichen Interaktion über Werbemedien. Die Käuferbewertung spiegelt die Rolle des Feedbacks und der Überwachung der Verkaufsbewertungen durch Käufer wider.

Die Aufgabe, den Käufer zu betreuen, erfordert die ständige Bereitschaft, Informationen über das Produkt bereitzustellen, Verluste zu kompensieren und alle Dienstleistungen zu erbringen, die den Wert des Produkts steigern. Die Beziehungskette ist die Vereinigung der Bemühungen aller an der Produktion, dem Verkauf und der Bedienung von Verbraucherwünschen beteiligten Personen.

Bei der Organisation von Partnerschaften geht es darum, Kommunikationsebenen mit dem Käufer festzulegen. Dabei werden folgende Kommunikationsebenen unterschieden: Strukturell, Markenwert, Beziehungen, Persönlich, Information, Kontrolle, Wert und Nullwahl (Abb. 7.3).

Reis. 7.3.

Strukturell Kommunikation setzt eine Interessenabstimmung voraus. Kommunikationsbasiert Markenwert zeigt den Wert, den der Käufer durch den Kauf eines Produkts durch die funktionalen und emotionalen Eigenschaften der Marke erhält. Verbindung Beziehungen umfasst die Auswahl eines Lieferanten unter Berücksichtigung seiner Professionalität, Aufmerksamkeit für Kunden, Produktions- und Lieferkultur und Effizienz der Entscheidungsfindung. Einrichtung persönlich Kommunikation beinhaltet die Zusammenarbeit von Verbrauchern mit bestimmten Managern, die an Kaufentscheidungen beteiligt sind.

Information Und Kontrolle Kommunikation garantiert dem Käufer die ständige Bereitstellung aller notwendigen Informationen über das Produkt und seinen Hersteller. Wert Die Kommunikation umfasst die Einführung von Programmen zur Steigerung der Kundenbindung auf der Grundlage von Rabatten, Vorteilen und finanziellen Anreizen. Verbindung Null Wahl impliziert das Fehlen der Option eines anderen Partners oder die Schwierigkeit, diesen zusätzlich zu gewinnen, da die Kostensteigerung den Gewinn aus der Partnerschaft übersteigt.

• - der Wert (Kosten) eines bestimmten Käufers (Einzelperson, Haushalt oder Familie) für ein Unternehmen pro Monat, pro Jahr, während seines gesamten Lebens oder Haushalts-(Familien-)Zyklus;
• - Häufigkeit der Einkäufe. Der gewünschte Standard für Partnerschaften im Lebensmittelvertrieb ist ein Einkäufer, der 2-3 mal pro Woche oder zumindest wöchentlich einkauft. Die Häufigkeitsbeurteilung muss individuell erfolgen. Beispielsweise kaufen 20 % der Käufer Waren einmal im Monat, 50 % einmal pro Woche und 30 % zweimal pro Woche. Doch wer kommt, erwirtschaftet selten die Hälfte des Umsatzes und wer kommt, kauft oft hauptsächlich Brot und eine Tüte Milch;
• - Rentabilitätsbewertung vom ersten bis zum letzten Kauf, Merkmale des Entscheidungsträgers, Kriterien für die Produktauswahl;
• - Zeitpunkt des letzten Kaufs. Wenn die Kaufhäufigkeit abnimmt, wird dringend der Grund ermittelt und Maßnahmen zur Bindung des Käufers ergriffen. Nicht alle Käufer beschweren sich; die Mehrheit betrachtet dies als leere Angelegenheit und bis zu 65-90 % wechseln einfach die Marke, den Hersteller oder den Verkäufer;

Reis. 7.4.

• - Merkmale des Verbrauchersegments, Zahlungsmethode, Beziehungen, After-Sales-Verhalten;
• - Ergebnisse der Arbeit mit Beschwerden. Die Anzahl der Beschwerden ist nicht immer ein Zeichen für die schlechte Leistung eines Unternehmens, wenn Sie Ihren Stil in der Zusammenarbeit mit Kunden unter Beweis stellen und eine schnelle Reaktion auf jede Äußerung von Negativität üben. Sich auf die kleinsten Bedürfnisse des Käufers zu konzentrieren ist vorteilhafter als Dutzende von Appellen. Dadurch zeigen Sie Interesse am Kunden und zusätzliche Aufmerksamkeit für ihn;
• - eine Liste der Umstände, die zum Abbruch von Einkäufen geführt haben (Reparaturen, Eigentümer- oder Einkaufsleiterwechsel). Um dies zu vertreten, muss man ständig mit den Kunden in Kontakt stehen und wissen, was sie denken und wollen.

Es empfiehlt sich, Käufer nach Kostenhöhe und Kaufhäufigkeit in vier Gruppen zu unterteilen (Tabelle 7.2).

Tabelle 7.2

Differenzierung der Kundenattraktivität

Höhe der Kosten und Häufigkeit der Einkäufe	Häufigkeit der Käufe pro Monat, Einheiten.	Kosten für Einkäufe
1. Hohe Kosten und hohe Kaufhäufigkeit
2. Niedrige Kosten und hohe Kauffrequenz
3. Hohe Kosten und geringe Kaufhäufigkeit
4. Niedrige Kosten und geringe Kaufhäufigkeit

Nicht jede Verbrauchergruppe ist gleich attraktiv. Am uninteressantesten sind Käufer der vierten Gruppe. Sie müssen wissen, wer zu den attraktiven Gruppen gehört, was und wie viel sie kaufen können, externe und interne Einflussfaktoren, um sie für weitere Einkäufe zu interessieren.

Bei der Organisation von Partnerschaften werden basierend auf den Ergebnissen des Dossiers und der Differenzierung von Verbrauchergruppen Treueprogramme für wertvolle Kunden erstellt (präventive Kontaktaufnahme, Verfolgung von Präferenzen usw.).

Die Bedeutung solcher Programme liegt auf der Hand. Die Kundenzufriedenheit steigt, die Erstattungskosten aufgrund von Produktretouren sinken und dementsprechend steigt das Umsatzvolumen. Wichtig ist auch der indirekte Effekt, der sich in der Kundenzufriedenheit mit der Wertschätzung äußert.

Die Organisation von Partnerschaften umfasst die Umsetzung mehrerer aufeinanderfolgender Phasen: von der Kundenbewertung bis zur Verwaltung des Partnerschaftssystems (Abb. 7.5).

Bei der Beurteilung des Verbraucherverhaltens müssen Sie feststellen, was ein Käufer für Sie bedeutet: wie viel und wann er bei Ihnen kauft. Wir müssen die durchschnittliche Anzahl der Monate schätzen, in denen wir mit einem Käufer zu tun haben, die Menge und den Gesamtumsatz abwägen.

Eine solche Aussage beinhaltet die Umsetzung des Konzepts und die quantitative Berechnung des sogenannten Lifetime Value des Käufers, seiner Familie und sogar der Beziehungen der nächsten Generation. Sie basieren auf starken Beziehungen, die auf Vertrauen, Verständnis, effektiver Kommunikation und dem Glauben an den Nutzen des einzelnen Kunden basieren.

Die Kosten der vom Käufer gekauften Waren setzen sich aus dem Volumen seiner Einkäufe für die gesamte Dauer der Zusammenarbeit sowie dem zeitlichen und finanziellen Aufwand zusammen, der für den Aufbau und noch mehr für die Entwicklung und Verbesserung von Partnerschaften erforderlich ist (Tabelle 7.3).

Benchmarking umfasst die Sammlung und Analyse von Informationen über die Aktivitäten führender Partner und Wettbewerber (direkt und indirekt, potenziell und tatsächlich) hinsichtlich ihres Einsatzes von Vertriebsmanagementmethoden. Das Hauptziel des Benchmarkings besteht darin, die Effizienz eines Unternehmers durch fortschrittliche Technologie, fortschrittlichere Produktionsprozesse, Methoden zur Organisation von Produktion, Vertrieb und Marketing zu steigern.

Reis. 7.5.

Ein Beispiel für die Berechnung der Kosten der vom Käufer gekauften Waren

Tabelle 7.3

Indikatoren		zum Verkaufsbetrag
1. Durchschnittliche einmalige Verkäufe
2. Häufigkeit der Käufe im Laufe des Jahres, Einheiten.
3. Gesamtumsatz pro Jahr
4. Profitieren Sie vom Verkauf
5. Kosten für die Organisation von Partnerschaften
5.1. Feedback mit dem Käufer etablieren und pflegen
5.1.1. Kosten für die Produktlieferung
5.1.2. Höhe der Bonuszahlungen an das Filialpersonal
5.1.3. Kosten für die Rücksendung nicht verkaufter Produkte
5.2. Datenbankorganisation
5.3. Gehälter von Vertriebsleitern
5.4. Sonstige Kosten im Zusammenhang mit der Organisation von Partnerschaften
6. Rentabilität der Partnerschaften mit dem Käufer für das Unternehmen

Beim Benchmarking ist es notwendig, den Grund für die Stärke und Position der Wettbewerber zu verstehen. Sie müssen wissen, was Wettbewerber zur Sicherstellung der Produktionseffizienz einsetzen und ob es möglich ist, die fortschrittlichsten Methoden in die Praxis Ihres eigenen Unternehmens zu übernehmen.

Die Untersuchung der potenziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens umfasst eine Einschätzung der Breite und Tiefe des Sortiments, der Lieferbedingungen und der Kundenanforderungen an das Produkt, des Marktpotenzials und des Marktanteils. Es stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Produktionsfähigkeit von Unternehmen (Kapazität, technisches Niveau). und technologische Entwicklung, Methoden des Produktionsmanagements).

Bei der Beurteilung seiner potenziellen Leistungsfähigkeit nutzt das Unternehmen buchhalterische und statistische Daten sowie Expertenparameter. Zu den daraus resultierenden Bewertungsindikatoren gehören der Kapazitätsauslastungsfaktor, das technische Produktionsniveau, die Rohstoffversorgung, Managementmethoden und die Rentabilität der Unternehmensproduktion.

Der Auslastungsgrad der Produktionskapazität ist ein wichtiger Indikator für die Beurteilung der Auslastung der Produktionskapazitäten eines Unternehmens. Wenn ein Unternehmen seine Produktionskapazitäten besser auslastet, produziert es mehr Produkte und hat niedrigere Produktionskosten.

Das technische Niveau der Produktion wird anhand der Produktleistung und der Produktionsausrüstung analysiert. Das Produktionsniveau kann durch den Anteil der nachgefragten Produkte und seine Veränderung (in physischer und monetärer Hinsicht) im Untersuchungszeitraum charakterisiert werden. Die technische Ausstattung der Produktion wird anhand von Indikatoren bewertet – der Zusammensetzung und den Kosten des Anlagevermögens der Produktion, dem Grad der Mechanisierung (Automatisierung) der Produktion und der Prozesse.

Die Untersuchung der Rohstoffversorgung eines Unternehmens umfasst eine Analyse der Art und Qualität der zur Verarbeitung erhaltenen Produkte (Naturmilch und Milchpulver, Sahne, Butter usw.). Bewertet werden der Lieferrhythmus, die Größe der übertragenen aktuellen und saisonalen Bestände sowie der Einsatzgrad von Sekundärrohstoffen.

Die Rentabilität eines Unternehmens wird anhand der Gewinnhöhe, der Rentabilität der Produktion und des Preisniveaus beurteilt, die die Grundlage für den effektiven Betrieb des Unternehmens bilden und zusätzliche Möglichkeiten zur Variation der Preisstrategie und zur Stimulierung des Umsatzes schaffen.

Ein wichtiger Teil des Potenzialforschungsprogramms ist die Beurteilung der wirtschaftlichen Sicherheit des Unternehmens. Der Inhalt des Forschungsprogramms für die potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens zur Herstellung von Produkten ist in der Tabelle aufgeführt. 7.4.

Tabelle 7.4

Potenzielles Forschungsprogramm

Unternehmen

Phasen eines individuellen Forschungsprogramms	Parameter eines individuellen Forschungsprogramms für die potenziellen Fähigkeiten eines Unternehmens
1. Unternehmensbeziehungen	1.1. Analyse der Beziehungskultur zu Verbrauchern, ihrer Offenheit für die Wahrnehmung unterschiedlicher Standpunkte 1.2. Analyse der Produktionskultur 1.3. Analyse der Unternehmensstrategie
2. Nutzung der Unternehmensmacht	2.1. Bestimmung des Auslastungsfaktors der Produktionskapazität
3. Technisches Produktionsniveau	3.1. Bewertung der Produktqualität 3.2. Bewertung nachgefragter Produkte 3.3. Beurteilung der technischen Ausrüstung der Produktion
4. Versorgung des Unternehmens mit Rohstoffen	4.1. Analyse der Qualität und Art der eingehenden Rohstoffe 4.2. Analyse der Preise und Art der Lieferungen 4.3. Bewertung des Einsatzes von recycelten Materialien
5. Methoden des Unternehmensmanagements	5.1. Analyse der Produktionsstruktur 5.2. Beurteilung des Organisations- und Produktionsmanagementniveaus im Unternehmen 5.3. Beurteilung des Unternehmenspersonals
6. Rentabilität der Produktion	6.1. Analyse der Masse des Unternehmensgewinns aus Produkten 6.2. Bewertung der Produktrentabilität 6.3. Analyse der Preise für Produkttypen
7. Wirtschaftliche Sicherheit des Unternehmens	7.1. Analyse möglicher Bedrohungen und Risiken für die wirtschaftliche Sicherheit eines Unternehmens 7.2. Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Gewährleistung der wirtschaftlichen Sicherheit eines Unternehmens
8. Unternehmensstrategie	8.1. Analyse von Anlagesicherheiten 8.2. Analyse von Zielen und Vorgaben

Die Beurteilung der Möglichkeiten von Partnerschaften setzt das Bewusstsein für die Notwendigkeit voraus, diese mit dem Verbraucher zu organisieren. Es gilt, Optionen für Beziehungen und zentrale Prozesse auszuwählen, die die Bildung gemeinsamer Werte und die Entstehung neuer Möglichkeiten für eine effektive Entwicklung des Unternehmens gewährleisten. Es ist wichtig, die Zusammensetzung der Käufer neu zu bewerten und die vielversprechendsten im Hinblick auf den Aufbau langfristiger Partnerschaften zu identifizieren.

Gleichzeitig sollten Sie die Risiken verstehen, die mit Partnerschaften einhergehen können, die Möglichkeiten, ihre negativen Auswirkungen zu neutralisieren, und vor allem diejenigen, die mit dem Handeln von Wettbewerbern verbunden sind.

Wir müssen von der Untersuchung der Möglichkeiten von Partnerschaften zur Bewertung ihrer Aussichten übergehen. Es ist ratsam, eine Prognose für die Zukunft der Partnerschaftsbeziehungen zu erstellen, wobei der Schwerpunkt auf der Berücksichtigung möglichst vieler Aspekte der Aktivität auf dem Warenmarkt liegt.

Partnerschaften mit Verbrauchern sollten als wichtigster Faktor zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Vorteilen angesehen werden. Dementsprechend ist es notwendig, Probleme zu identifizieren, die überwunden und verbessert werden müssen: die Entwicklung der Marketingkommunikation, die Individualisierung von Bestellungen, die Entwicklung einer Service- und Konsumkultur. Gleichzeitig mit der Entwicklung der Prognose sollte eine wirksame Überwachung der erarbeiteten Vorschläge unter Berücksichtigung der Einhaltung des Maßnahmensystems im Rahmen der Marketingelemente sichergestellt werden. Der Überwachungsprozess sollte eine umfassende und systematisierte Studie darstellen, die eine vernünftige Schlussfolgerung über die Übereinstimmung der ergriffenen Maßnahmen mit der Lösung des Gesamtproblems der Unternehmensentwicklung liefert.

Der Verbraucher kann durch die Zusammenarbeit direkt in die Entwicklung von Marketingaktivitäten einbezogen werden. Als Harley Davidson eine neue Multimedia-Modellkonfiguration entwickelte, damit Verbraucher das Motorrad an ihren Geschmack anpassen konnten, gewann das Unternehmen die wohlhabenden urbanen Biker, die es als Kunden suchte, um bei der Entwicklung der Lösung mitzuhelfen. In Bezug auf Lebensmittel kann dies nach dem Schema umgesetzt werden: „Um etwas so Leckeres wie unseres zu kochen, muss man sehr gute Produkte kaufen, die nur wir verkaufen oder mit uns verbunden sind.“

Bei der Entwicklung und Genehmigung einer Geschäftssituation geht es darum, die Vorteile und Werte aufzuzeigen, die ein Unternehmen aus der Organisation langfristiger Partnerschaften ziehen sollte. Dies könnte eine Ausweitung des Tätigkeitsumfangs und der Durchdringung neuer Marktsegmente, eine Erhöhung des Käuferanteils, die Entstehung neuer Möglichkeiten und eine Steigerung des Unternehmensgewinns sein.

Die Umsetzungsphase des Plans zur Organisation von Partnerschaften umfasst den Prozess der Umsetzung des Plans: Investitionen, Planung eines Marketing-Kommunikationssystems, Umsetzung, Bewertung der Ergebnisse und Anpassung der Maßnahmen.

Der Umsetzungsprozess umfasst Änderungen der Marketingmethoden, die auf das Verbraucherverhalten bei der Kaufentscheidung eines Produkts abzielen. Für Sensibilisierung der Verbraucher Der Einsatz von Marketingkommunikation umfasst den Aufbau einer Endkundendatenbank auf Basis früherer Käufe.

Es ist notwendig, für jeden hochwertigen Käufer ein Profil zu erstellen, in dem die Kommunikationsmittel, für die er empfänglicher ist, und der Inhalt der darin enthaltenen Informationen angegeben werden. Für Interesse aufrechterhalten Neben der Darstellung des Markennutzens sollten verschiedene Anreize gesetzt werden, um die Kaufhäufigkeit und -größe zu erhöhen.

Für positiv Bewertung von Optionen Beim Kauf ist es notwendig, den Käufer umfassend über die charakteristischen Merkmale und Vorteile des angebotenen Produkts zu informieren. Der Käufer muss sich vorstellen, dass er nur mit Ihrer Beteiligung seine Bedürfnisse bestmöglich befriedigen kann. Es ist notwendig, den Bewertungsprozess zu verfolgen, indem alle Fragen, die der Käufer dem Verkäufer zum Verkauf stellt, sowie die Antworten, die er erhält, aufgezeichnet werden.

Auf der Bühne Produkttest Sie sollten sich nicht darauf beschränken, Marketing auf der Verkaufsfläche zu testen, sondern nach neuen, nicht standardmäßigen Wegen suchen. In der Endphase Erfahrungsauswertungen Bei der Verwendung eines Produkts müssen Sie sich der geringsten Anzeichen von Unzufriedenheit der Verbraucher bewusst sein, einen offenen Dialog führen und materielle Anreize für Wiederholungskäufe nutzen. Durch die Prognose des Verbraucherverhaltens können Sie im Voraus konkrete Angebote präsentieren, die für ihn schwer zu ignorieren sind.

Die Organisation von Verbraucherpartnerschaften beinhaltet eine neue Form der Zielgruppe – die gezielte Segmentierung in Bezug auf eine enge Gruppe und sogar einzelne Käufer, wenn es rentabel ist, und den Einsatz von Internettechnologien zur Kommunikation und Interaktion an der Verbraucherschnittstelle auf Basis von Pull und Push .

Zugtechnik gibt Kunden das Recht, die Webseite zu nutzen und Entscheidungen über die Auswahl von Waren und Informationen zu treffen, wie bei der herkömmlichen Art des Einkaufens. Push-Technologie Dabei handelt es sich um einen Dauerauftrag für die regelmäßige Produktion und Wartung eines bestimmten Produkts.

Erfolgreiche Online-Vertriebsunternehmen, auch für Lebensmittel, können Zehntausende Kunden in mehreren Großstädten haben, was ihnen Zeitersparnis beim Einkaufen sowie eine schnelle Bereitstellung von Informationen zu Produkten verschafft.

Durch die Punktsegmentierung können Sie zu einer kleinteiligen Art der Auftragsfertigung übergehen, die direkt oder indirekt vom Verbraucher selbst ausgegeben wird. Bei direkte Bestellung Der Verbraucher ist selbst an der Sortimentsgestaltung beteiligt. Beispielsweise bitten Unternehmen ihre Kunden, Brillengestelle zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie jedem passen. Das Gesicht des Käufers wird fotografiert, seine Wünsche werden erfasst und die Rahmenoptionen werden auf dem Bildschirm angezeigt. Der Käufer schaut sie sich an, die einzelnen Teile werden fertiggestellt und dann wird die Brille vor Ort gefertigt.

Fragen und Aufgaben

• 1. Was sind das Wesentliche und die Vorteile von Partnerschaften im Vergleich zu herkömmlichen Marketingmethoden als eine Form der Überwindung der Widersprüche zwischen Produktionskapazitäten und Nachfrage nach Gütern (Dienstleistungen) und der Schaffung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage nach Gütern?
• 2. Bestimmen Sie, welche Aspekte der Marketingaktivitäten bei der Organisation von Partnerschaften koordiniert werden müssen? Auf welchen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit basieren Partnerschaften?
• 3. Begründen Sie anhand eines konkreten Beispiels den Kern der Aufgaben sowie das Forschungsprogramm für die potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens und den Nutzen von Partnerschaften.
• 4. Um Verkaufstrends zu verfolgen, müssen Sie als Vertriebsleiter des Unternehmens ein Profil der Rentabilität des Käufers erstellen. Welche Abschnitte wird es in Bezug auf Einzelkäufer, Verarbeitungsunternehmen und Einzelhandel enthalten?
• 5. Den Forschungsergebnissen zufolge wurde festgestellt, dass von den Familien, die einen Werbegutschein erhielten, 20 % derjenigen, die keinen Gutschein hatten, das Produkt ausprobierten - 10 %. Bei Käufern ohne Rabattcoupons war die Wiederholungsrate deutlich höher. Wie lässt sich das erklären? Widerlegt diese Tatsache die Vorstellung, dass Werbegutscheine den Verkauf ankurbeln?
• 6. Welche Arbeitsschritte müssen bei der Organisation von Partnerschaften durchgeführt werden? Wie berechnet man die Kosten des Käufers?

• Siehe: Gordon Y. Marketing von Partnerschaften. - St. Petersburg: Peter, 2001. S. 215.

Beim Aufbau persönlicher Beziehungen geht es darum, Informationen über aktuelle und potenzielle Kunden zu sammeln und diese als Grundlage für die Entwicklung eines personalisierten Ansatzes für den Verkauf Ihrer Produkte zu nutzen. Es ist ein hochwirksames und gezieltes Mittel zur Umsatzmaximierung.

• Muss ich Verbrauchern mitteilen, dass ich personenbezogene Daten über sie sammle?

Ja, das Privacy-Shield-Gesetz verlangt von Ihnen, die Menschen darüber zu informieren, dass Ihre Daten erfasst und verwendet werden. Heutzutage ist es in der Wirtschaft üblich, eine klare Datenschutzrichtlinie zu veröffentlichen, in der die Abläufe des Unternehmens detailliert beschrieben werden.

Darüber hinaus sollte das Unternehmen den Verbrauchern genau mitteilen, wie es die gesammelten Informationen verwenden will. Die Erfahrung zeigt, dass Menschen, die sehen, dass sie bestimmte Vorteile daraus ziehen, gerne alle Informationen bereitstellen, die Unternehmen für die Erstellung von Datenbanken benötigen.

Es muss jedoch anerkannt werden, dass Fragen der Vertraulichkeit und des Datenschutzes die größten Hindernisse für die Entwicklung des elektronischen Geschäftsverkehrs waren und bleiben.

• Garantiert personalisiertes Marketing Kundentreue?

Damit ein solches Marketing wirklich effektiv ist, muss das Unternehmen seine Verbraucher ausreichend kennen, verfügt jedoch nicht immer über die erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten dafür.

Wenn Sie jedoch über einige Informationen über Verbrauchergruppen mit gemeinsamen Interessen verfügen, können Sie zunächst eine nützliche Technik wie Direktwerbung nutzen, um detailliertere Zusatzinformationen über diese zu sammeln.

Und wenn genügend Verbraucherdaten vorhanden sind, können Sie mit der Kommunikation auf persönlicher Basis fortfahren.

Individualisierung der Beziehungen zu Verbrauchern

#1 Kennen Sie Ihren Zielmarkt besser. Je mehr Informationen Sie über Ihre Zielgruppe sammeln, je genauer Sie Ihre Kampagne vorbereiten, desto zielgerichteter wird sie sein.

In einer idealen Welt würden uns Direktmarketingmethoden ermöglichen, direkt mit jedem potenziellen Käufer und Kunden zu kommunizieren, aber in der Praxis werden wir uns höchstwahrscheinlich auf die Kommunikation mit Gruppen von Menschen mit den gleichen Eigenschaften beschränken müssen.

Aber trotzdem werden Sie eine einzigartige Beziehung zu ihnen aufbauen, die Ihren Konkurrenten nicht zur Verfügung steht, die dies im Gegensatz zu Ihnen nicht gezielt tun. Darüber hinaus können durch diese Aktivitäten die Kosten für Marketing und Kundenmanagement durch die Minimierung unproduktiver Kosten deutlich gesenkt werden.

#2 Setzen Sie sich klare Ziele. Personalisiertes Marketing zielt darauf ab:

• die Qualität des Kundenservice verbessern;
• die Beziehungen zu den Verbrauchern stärken;
• Maximieren Sie die Vorteile der Beziehungen zu jedem einzelnen Verbraucher.
• die Retentionsrate bestehender Kunden erhöhen;
• Maximieren Sie den Return on Investment in Marketing und Kundenservice.

#3 Erstellen Sie eine Datenbank. Das Herzstück eines effektiven personalisierten Marketings wird ein einziges, integriertes Datennetzwerk sein, in dem alle Verbraucherinformationen gesammelt, gespeichert, verwaltet und verteilt werden. Diese Datenbanken werden aus allen möglichen Quellen aktualisiert und alle Mitarbeiter, die direkt mit Verbrauchern arbeiten, haben Zugriff darauf.

#4 Sammeln Sie kontinuierlich Verbrauchereinblicke. Je mehr Sie über Ihre Kunden wissen, desto höher sind Ihre Chancen, über die gesamte Dauer der Zusammenarbeit mit jedem von ihnen maximalen Gewinn zu erzielen.

Daher sollte die Erfassung dieser Daten ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Verkaufsförderung, Kundendienstkampagnen und Marketingprogramme sein. Sie können anhand der Antworten auf Ihre Kampagnen sowie durch Recherchen und Umfragen detaillierte Beschreibungen der Verbrauchermerkmale erstellen. Um diese Informationen zu verwalten, zu analysieren und zu verbreiten, sollten die neuesten Kommunikationstechnologien und Datenbankverwaltungstechnologien eingesetzt werden, von denen es heute sehr viele gibt.

Nutzen Sie jede Gelegenheit, etwas Neues über Ihre Kunden zu erfahren. Denken Sie daran: Personalisiertes Marketing verschafft einem Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

#5 Investieren Sie in Personalisierung. Die rasante Entwicklung von Datenspeicher- und Analysetools bedeutet, dass wir jetzt viel mehr über unsere Verbraucher als zuvor wissen können, und diese Informationen beschränken sich nicht nur auf ihr Einkommen, ihr Ausgabeverhalten, ihre Servicepräferenzen und die Häufigkeit der Produktnutzung.

Dank der heute verfügbaren Informationen können moderne Unternehmen bei der Erstellung von Verbraucherprofilen echte Quantensprünge machen. Investitionen in Personalisierung können den Wert dieser Beziehungen weiter steigern und das Engagement der Kunden für die Dienstleistungen Ihres Unternehmens stärken.

Ein individuelles Profil (oder eine strukturierte Beschreibung oder ein Porträt) des Verbrauchers ist das Herzstück eines personalisierten Service. Es enthält in der Regel die folgenden Informationen:

• Vollständiger Name und Anschrift des Kunden;
• Kontaktinformationen;
• Informationen über Einkäufe, die ein bestimmter Verbraucher über einen bestimmten Zeitraum getätigt hat;
• Angaben zu persönlichen Interessen;
• Informationen über Präferenzen für Waren oder Dienstleistungen.

#6 Geben Sie Verbrauchern die Möglichkeit, Informationen zu vervollständigen. Wenn Ihre Website persönliche Seiten anbietet, können Ihre Verbraucher ihrem Profil zusätzliche Informationen über sich hinzufügen, indem sie Listen mit Schaltflächen verwenden, um die gewünschten Optionen auszuwählen.

Es ist jedoch zu beachten, dass diese Informationen nur für zulässige Zwecke verwendet werden dürfen. Übermäßig aggressive Versuche von Unternehmen, Kunden einzubinden und sie davon zu überzeugen, mehr Informationen über sich selbst preiszugeben, haben oft dazu geführt, dass Menschen Fragen zur Vertraulichkeit personenbezogener Daten aufgeworfen haben.

Es ist wichtig, den Verbrauchern die Kontrolle über die Häufigkeit und den Umfang der von ihnen bereitgestellten Informationen zu ermöglichen. Unternehmen müssen den Unterschied zwischen der rechtmäßigen Nutzung der von ihnen gesammelten Informationen und dem Missbrauch dieser Daten klar verstehen.

Verfügbare Informationen müssen genutzt werden, um den Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden; Die Verbraucher sind sich des Werts solcher Informationen bewusst und bereit, sie nur dann bereitzustellen, wenn sie daraus einen echten Nutzen für sich erkennen.

Daher müssen Sie den Verbrauchern die vollständige Kontrolle über diese Daten geben und ihnen die Möglichkeit geben, die Art und Weise zu wählen, wie sie mit Ihrem Unternehmen interagieren.

#7 Entwickeln Sie personalisierte Beziehungen. Der Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer über das Internet hat heute immer mehr den Charakter individueller Interaktion.

Moderne Datenbanktechnologien unterstützen ein Maß an Personalisierung, das die Erstellung vollständig maßgeschneiderter Produkte und Dienstleistungen für bestimmte Kunden ermöglicht. Stellen Sie sich zum Beispiel diesen Ansatz vor: Jedes Mal, wenn ein Verbraucher eine Website besucht, sammelt das System alle Informationen über vergangene Einkäufe und persönliche Vorlieben. Diese Daten werden zur Grundlage für eine hochgradig personalisierte Kommunikation mit ihm.

Indem Sie den Verbrauchern einen zentralen Einstiegspunkt bieten, können Sie ihr Engagement erheblich steigern und mehr über ihr Kaufverhalten erfahren. Und das ist natürlich eine hervorragende Grundlage, um Ihre Beziehungen aufzuwerten und neue Produkte zu entwickeln.

#8 Pflegen Sie Beziehungen regelmäßig und bewusst. Sobald Sie Verbraucherinformationen gesammelt haben, werden Sie aktiv. Pflegen Sie den regelmäßigen Kontakt mit den Kunden, indem Sie ihnen regelmäßig Informationen oder Sonderangebote zusenden, die auf ihre individuellen Bedürfnisse und Wünsche zugeschnitten sind.

#9 Nutzen Sie E-Mail, um Kontakte zu stärken. Dank dieses Kommunikationstools können Sie zu sehr geringen Kosten Nachrichten an bestimmte Empfänger senden. Darüber hinaus ermöglicht E-Mail einen schnellen Zugriff auf Informationen.

Die meisten Menschen checken ständig ihren Posteingang und überfliegen fast alle E-Mails zumindest kurz. Dies macht E-Mail zu einem leistungsstarken Marketinginstrument mit einem hohen Return on Investment bei sehr bescheidener Investition.

Ihre Nachrichten landen direkt in den Posteingängen der Verbraucher, sodass Sie kein Geld ausgeben müssen, um die Aufmerksamkeit der Leute auf Ihre Website zu lenken. Und sobald sich der Verbraucher daran gewöhnt hat, Nachrichten von Ihnen zu erhalten, haben Sie eine großartige Gelegenheit, eine stärkere Beziehung zu ihm aufzubauen.

Dieses Tool erhöht die Vorhersehbarkeit des E-Mail-Marketings und ermöglicht es Unternehmen, personalisierte Beziehungen zu Verbrauchern aufzubauen und zu entwickeln.

#10 Ermöglichen Sie Verbrauchern, Produkte an ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen. Durch die Integration interaktiver Funktionen in Ihre Website ermöglichen Sie Ihren Kunden, Produkte selbst zu „designen“.

Ein hervorragendes Beispiel für den Einsatz dieses Ansatzes ist die Automobil- und Computerindustrie. Der Käufer wählt ein Basismodell und wählt dann aus einer Datenbank die Funktionen und Optionen aus, die in seinem spezifischen Produkt enthalten sein sollen. Das System zeigt den Preis des zukünftigen individualisierten Produkts an, woraufhin der Verbraucher die Möglichkeit hat, es entweder sofort zu bestellen oder weitere Änderungen am Design vorzunehmen.

Er kann alle Spezifikationen auch einfach auf einer persönlichen Webseite speichern, um die Produktspezifikationen später ändern zu können. Diese Ebene der Interaktion bietet dem Verbraucher Wahlfreiheit und Sie als Hersteller haben die Möglichkeit, seine Wünsche und Kundenbedürfnisse so detailliert wie möglich zu studieren.

#11 Personalisieren Sie Ihren Informationsdienst. Daten über Verbraucherpräferenzen können als Grundlage genutzt werden, um ihnen personalisierte Informationsdienste anzubieten. Verbraucher geben an, welche Art von Informationen sie wünschen, und Sie senden ihnen E-Mails, wenn Sie neue Informationen dieser Art haben.

#12 Bieten Sie unterschiedliche Serviceniveaus an. Durch Personalisierung können Sie unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Serviceniveaus anbieten, zum Beispiel:

• besondere Belohnungen für die besten Kunden;
• finanzielle Anreize für Stammkunden, um sie zum Kauf weiterer Waren oder Dienstleistungen zu bewegen;
• Sonderangebote für Kunden, die Sie kürzlich verlassen haben.

Bei der Verwendung eines individuellen Ansatzes zum Aufbau von Beziehungen zu Verbrauchern gibt es die folgenden häufigen Fehler.

#1 Sie ignorieren Datenschutzprobleme. Personalisiertes Marketing basiert auf der Erhebung und Nutzung detaillierter personenbezogener Daten. Sie sollten eine Datenschutzrichtlinie auf der Website veröffentlichen und die Einhaltung aller Gesetze zum Schutz der Privatsphäre der Bürger vor Informationsmissbrauch sicherstellen.

Machen Sie beim Sammeln von Informationen über Personen klar, wie Sie die Informationen verwenden möchten, und achten Sie stets auf deren Privatsphäre.

#2 Versäumnis, Beziehungen zu Verbrauchern aufzubauen. Der Hauptgrund, warum Unternehmen Kundendaten sammeln, besteht darin, Einblick in die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden zu gewinnen, langfristige, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen mit ihnen aufzubauen und ihr Engagement für ihre Produkte zu erhöhen.

Es ist äußerst wichtig, die gesammelten Informationen konsequent und zielgerichtet zu verarbeiten, zu analysieren und Strategien für eine individuelle, persönliche Betreuung zu entwickeln.

#3 Sie zielen auf die falschen Leute ab. Marketingprogramme sind am effektivsten, wenn sie die richtige Zielgruppe ansprechen. Je stärker Sie Ihre ausgewählte Zielgruppe segmentieren, desto gezielter können Sie sie ansprechen.

Es ist bekannt, dass verschiedene Verbrauchergruppen im gleichen Zielmarkt völlig unterschiedliche Kaufbedürfnisse und unterschiedliche Einkommensniveaus haben können. Indem Sie Ihr Publikum in Segmente unterteilen und Ihre Marketingmaterialien an die Merkmale jedes einzelnen Segments anpassen, können Sie individuelle Verbraucherbedürfnisse erfüllen.

Traditionell wurde Marketing als eine Aktivität angesehen, die darauf abzielte, neue Verbraucher zu finden, die bereit waren, die Produkte eines Unternehmens zu kaufen, wobei die Unternehmen regelmäßig ihren Marktanteil maßen. Wenn es zunahm, betrachteten sie es als Erfolg. Es könnte jedoch auch sein, dass der Marktanteil steigt und die meisten Verbraucher unzufrieden sind. Denn die Größe Ihres Marktanteils sagt Ihnen nur, wie viel Marktanteil Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt „besitzen“. Ob Ihre Kunden zufrieden sind oder nicht, erfahren Sie nur, wenn sie wiederholt kaufen oder Freunden und Bekannten von Ihren Produkten erzählen.

Das Wachstum des Marktanteils kann durch einen Anstieg der Zahl der Verbraucher, die das Produkt zum ersten Mal kaufen, vorangetrieben werden. Hinter diesem Wachstum wird oft verborgen, wie stark die Zahl der Bestandskunden, die nicht wieder kaufen, zurückgegangen ist. Dieses Phänomen wird als „Leaky Bucket“ bezeichnet: Einige Verbraucher fallen in den Eimer, andere fallen aus ihm heraus. Um festzustellen, ob dies der Fall ist, reicht es nicht aus, Ihren Marktanteil zu kennen. Es gilt, die Anzahl der Wiederholungskäufe, den Grad der Kundenzufriedenheit und ihr Engagement für die Produkte zu ermitteln.

Der Ansatz, der sich auf die Gewinnung neuer Verbraucher konzentriert, wurde „Transaction Marking“ – „Vermarktung einer Transaktion“ – genannt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Abschluss einer Transaktion zu einem bestimmten Zeitpunkt, und alle Aktivitäten der Organisation konzentrieren sich auf die Schaffung von Bedingungen für den Abschluss einer einzelnen Tauschtransaktion mit einem neuen Verbraucher.

Ein anderer Ansatz, „Beziehungsmarketing“ genannt, konzentriert die Bemühungen des Unternehmens darauf, Kunden „im Eimer“ zu halten. Gleichzeitig werden natürlich neue Kunden benötigt, und die Organisation muss darüber nachdenken, wie sie diese anlocken kann, aber sobald Kunden mit der Organisation in Kontakt gekommen sind, muss sie darüber nachdenken, wie sie neuen oder größeren Wert für sie schaffen kann. Filialisten und Supermärkte beispielsweise veranstalten regelmäßig Aktionen und Ausverkäufe, um Kunden anzulocken, und verschenken auch Souvenirs wie Kühlschrankmagnete, Stifte und Notizblöcke. Sie können die Herstellung von Kühlschrankmagneten unter https://promagnit.ru/ bestellen.

Beziehungsmarketing legt nahe, dass der Verbraucher eine Rolle dabei spielen kann und sollte, welchen Wert er von der Organisation erhalten möchte. Sein Hauptprinzip: Je zufriedener der Verbraucher mit der Beziehung zur Organisation sowie mit dem Produkt ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass er dieser Organisation treu bleibt. Mit anderen Worten: Er wird ein treuer Verbraucher, der mit der Organisation verbunden ist. Diese „Kundentreue“ wird dazu beitragen, zusätzliche Einnahmen für die Organisation zu schaffen.

Es wurden bereits viele Beweise veröffentlicht, darunter auch quantitative Belege dafür, wie viel profitabler es für ein Unternehmen ist, seine Bemühungen auf den Aufbau von Beziehungen zu bestehenden Kunden zu konzentrieren, anstatt neue zu gewinnen. Das Beratungsunternehmen Forum Consulting (Boston, Massachusetts) und das Forschungsinstitut Customer Service Institute (Silver Spring, Maryland) haben herausgefunden, dass die Gewinnung eines neuen Kunden fünfmal teurer ist als die Bindung eines bestehenden Kunden (Gordon, 1998). Diese Kosteneinsparungen werden ermittelt, indem die Kosten berechnet werden, die einem Kunden über den Zeitraum seiner aktiven Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen entstehen. Einer der Automobilhersteller in den Vereinigten Staaten geht davon aus, dass sein Verbraucher im Laufe seines Kauflebens durchschnittlich 200.000 US-Dollar in das Unternehmen einbringt. Wenn man es von der anderen Seite betrachtet, ist es der Verlust eines Verbrauchers nach dem ersten Kauf wird 200.000 US-Dollar kosten, zuzüglich der Kosten für seine erste Attraktion, abzüglich der Kosten für das Auto. Dies entspricht im Laufe der Lebenszeit des Verbrauchers etwa 190.000 US-Dollar.

Die Hauptmerkmale der beiden von uns betrachteten Ansätze: Beziehungsmarketing und Transaktionsmarketing werden im Folgenden vorgestellt.

Beziehungsmarketing:

Konzentrieren Sie sich auf Wiederholungskäufe

Enge, häufige Kunden-/Lieferantenkontakte

Konzentrieren Sie sich auf den Kundennutzen

Konzentrieren Sie sich auf langfristige Leistung

Hoher Kundenservice

Ziel ist es, den Verbraucher zu „begeistern“.

Qualität liegt in der Verantwortung der gesamten Organisation.

Transaktionales Marketing:

Konzentrieren Sie sich auf einen einzelnen Kauf

Begrenzter direkter Lieferanten-/Verbraucherkontakt

Konzentrieren Sie sich auf den Produktnutzen

Konzentrieren Sie sich auf kurzfristige Aktivitäten

Niedriger Kundenservice

Ziel ist es, den Verbraucher zufrieden zu stellen

Qualität ist das Anliegen der Produktionsabteilung.

Die obigen Aussagen müssen sich jedoch nicht zwangsläufig gegenseitig ausschließen. Für unterschiedliche Produkte können unterschiedliche Strategien angewendet werden. Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing befinden sich an zwei entgegengesetzten Enden des Kontinuums, wobei unterschiedliche Produktkategorien dazwischen liegen. Die Grenzen der Kategorien sind fließend. Das bedeutet, dass Konsumgüterunternehmen stärker von einer transaktionsorientierten Strategie und Dienstleistungsunternehmen stärker von einer beziehungsorientierten Strategie profitieren werden. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Einige Konsumgüterunternehmen versuchen, Beziehungen zu ihren Verbrauchern aufzubauen.

Ein gutes Beispiel ist die Firma Heinz, die ihre Produkte auf Basis einer Datenbank direkt an vier Millionen Verbraucher liefert. Um seine Produkte zu vermarkten, verschickt das Unternehmen kostenlose Exemplare der Zeitschrift „At Home“ nach Hause. Was Dienstleistungsunternehmen betrifft, so wird ihre Interaktion mit Verbrauchern durch ein Merkmal von Dienstleistungen wie Untrennbarkeit bestimmt, das die Grundlage für die Entwicklung engerer Beziehungen schafft. Aus diesem Grund stehen Dienstleistungen auf der anderen Seite des Kontinuums als Waren.

Für Gebrauchsgüter wie Waschmaschinen, Videorecorder und Computer ist die Transaktionsstrategie nicht die einzig mögliche, obwohl sie von Herstellern am häufigsten verwendet wird. Industriegüter liegen auf einem Kontinuum zwischen Gebrauchsgütern und Dienstleistungen. Dennoch entwickeln sich in Industriezweigen enge Beziehungen zwischen Anbieter und Verbraucher. Beispielsweise wird eine Organisation, die ein neues Computersystem kauft, wahrscheinlich versuchen, eine langfristige Beziehung mit dem Lieferanten aufzubauen. Sie muss sicher sein, dass das System ihren Bedürfnissen entspricht, vorschriftsmäßig installiert ist und dass ihr bei Problemen geholfen wird. Damit dies auf diese Weise geschehen kann, muss der Käufer dem Lieferanten viele Informationen über sich selbst zur Verfügung stellen: was und wie er tut. Es liegt im Interesse des Käufers, eine Beziehung zum Lieferanten aufzubauen.

Um Produkte zu schaffen, die Verbraucher wünschen, und Beziehungen zu ihnen aufzubauen, ist es notwendig, Informationen über diese Verbraucher zu erhalten. Eine Möglichkeit, diese Informationen zu erhalten, besteht darin, ihnen Fragen zu stellen. Verbraucher werden jedoch, wie im vorherigen Beispiel gezeigt, nur reagieren wollen, wenn sie im Gegenzug einen Vorteil erhalten. Dies bringt uns zurück zum Konzept des Austauschs und zeigt, dass der Prozess des Sammelns von Informationen sowie der Prozess des Verkaufs und Kaufs für beide Seiten von Vorteil sein sollten.

Diese Informationen bestätigen die Tatsache, dass Verbraucher bereit sind, Organisationen bei der Verwaltung ihrer Beziehungen zu ihnen zu unterstützen, im Gegenzug jedoch eine Steigerung der Qualität der bereitgestellten Dienstleistungen erwarten. Die Rolle von Dienstleistungen bei der Entwicklung und Verwaltung von Beziehungen wird im Folgenden ausführlicher erörtert.

Leiter der Beziehungen zu Verbrauchern

Der Aufbau von Beziehungen ist ein langer Prozess. Payne et al. (1997) führten das Konzept der „Customer Relationship Ladder“ ein, wonach der Prozess der Entwicklung langfristiger Beziehungen aus mehreren Phasen besteht. Am unteren Ende der Leiter steht der potenzielle Verbraucher, also der Zielmarkt. Organisationen müssen ihn in einen Verbraucher verwandeln. In diesem Modell ist ein Verbraucher jemand, der mit der Organisation Geschäfte gemacht hat oder mindestens einmal Kontakt mit ihr hatte. Danach werden Konsumenten zu Kunden, also zu Wiederholungstätern.

Dies bedeutet nicht, dass der Verbraucher eine Beziehung zur Organisation aufgebaut hat. Er kauft weiterhin die von ihr hergestellten Produkte, nicht weil er besondere Gefühle für sie hegt, sondern einfach, weil es für ihn bequem ist. Beispielsweise nutzen die meisten Menschen dieselbe Bank. Das bedeutet nicht, dass sie eine Beziehung zu ihm haben, geschweige denn ihre Loyalität. Der Grund für diesen Zustand kann Trägheit sein oder die Befürchtung, dass der Wechsel von einer Bank zur anderen Zeit und Mühe erfordert.

Typischerweise sind Unternehmen bestrebt, ihre Kunden zu Fürsprechern zu machen. In dieser Phase wird die Stärke der Beziehung deutlich. Solche Leute sind froh, irgendwie mit der Organisation in Verbindung gebracht zu werden, und können sich bei entsprechender Behandlung mit der Zeit zu deren Unterstützern oder Propagandisten entwickeln und diese Organisation anderen empfehlen. Der letzte Schritt auf der Leiter führt uns zu einem „Partner“ – jemandem, der gemeinsam mit der Organisation nach Wegen sucht, um für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen aufzubauen. Partnerschaften sind für einige Organisationen ein langfristiges Ziel, obwohl sie, wie die Grundsätze des Beziehungsmarketings, nicht für alle Verbraucher und Produkttypen geeignet sind. Beispielsweise hat die Royal Society for the Protection of Birds im Vereinigten Königreich fast eine Million Mitglieder, von denen einige passiv sind, andere an verschiedenen Konferenzen und Schutzaktionen teilnehmen. Sie investieren ihre Zeit und Energie für eine Sache, an die sie glauben. Mit anderen Worten: Sie haben das Gefühl, Teil der Organisation zu sein.

Vorteile von Beziehungsmarketing

Der Aufbau von Beziehungen soll zu einer erhöhten Kundenbindung und damit zu einem höheren Maß an Bindung an die Organisation führen. Für Unternehmen wird dies zum Handlungsziel, da es eine Reihe von Vorteilen mit sich bringt.

Reduzierte Kosten. Die Kosten für die Betreuung eines bestehenden Kunden sind geringer als für die Gewinnung eines neuen Kunden. Kostensenkungen können auch durch effizientere Abläufe erzielt werden. Gordon (1998) stellt fest, dass durch Business-to-Business-Beziehungen Doppeltransaktionen zwischen Kunden und Lieferanten vermieden werden.

Verkürzung der Markteinführungszeit. Eines der Merkmale des Beziehungsmarketings besteht darin, Verbraucher in den Prozess der Entwicklung neuer Produkte einzubeziehen. Dadurch können Sie die Zeit bis zur Markteinführung eines neuen Produkts verkürzen und dessen Attraktivität steigern.

Reduzierung des Geschäftsrisikos. Durch die Anwesenheit von Verbrauchern wie „Promotern“ und „Partnern“ (auf der Beziehungsleiter) in der Organisation kann das Risiko verringert werden, dass Verbraucher zu einem anderen Lieferanten wechseln. Dadurch wird es möglich, das Einkommen zu steigern, anstatt Geld für die Gewinnung neuer Verbraucher auszugeben.

Erhöhte Kundenzufriedenheit. Ein weiterer Vorteil ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine stärkere Einbindung der Kunden in die Serviceverbesserung und -bereitstellung zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Für kommerzielle Organisationen führt dies zu höheren Einnahmen.

Abschluss

Beziehungsmarketing und Transaktionsmarketing (Einzeltransaktionsmarketing) sind zwei unterschiedliche Ansätze für Beziehungen mit Verbrauchern. Für unterschiedliche Arten von Produkten und Verbrauchern ist eine dieser beiden Arten von Beziehungen vorzuziehen.

Die Customer Relationship Ladder beschreibt die verschiedenen Arten von Kunden in einer Organisation im Hinblick auf ihre Loyalität gegenüber der Organisation. Die Marketingaktivitäten der Organisation zielen darauf ab, Verbraucher in die Kategorie der Promoter und Partner zu verwandeln.

Einführung

Die Ziele des Beziehungsmarketings lassen sich wie folgt formulieren: Beziehungen zu Kunden und anderen Stakeholdern (dem Kreis der an einer Mitarbeit im Unternehmen interessierten Personen) gewinnbringend zu identifizieren und aufzubauen, zu pflegen und zu stärken und gegebenenfalls zu beenden – so dass die Ziele erreicht werden aller Beteiligten sind erreichte Parteien; und dies geschah durch den gegenseitigen Austausch von Versprechen und deren Erfüllung. Im Gegensatz zum traditionellen Marketing gilt beim Beziehungsmarketing Folgendes:
1) zielt darauf ab, neue Werte für die Kunden zu schaffen und diese dann mit ihnen zu teilen;
2) erkennt die Schlüsselrolle der Kunden an, sowohl als Käufer als auch als diejenigen, die bestimmen, welche Art von Wert sie erhalten möchten;
3) optimiert Prozesse, Kommunikation, Technologie und Personal, um den Kundennutzen zu erhalten;
4) versucht kontinuierlich, die Zusammenarbeit zwischen Käufern und Verkäufern umzusetzen;
5) erkennt den Wert des „Kundenlebenszyklus“ der Kunden an;
6) versucht, Beziehungsketten innerhalb der Organisation aufzubauen – im Interesse der Schaffung von Werten, die von Verbrauchern gefordert werden, sowie mit anderen Organisationen, einschließlich Lieferanten, Vertriebskanälen, Vermittlern und Aktionären.

Einer der Unterschiede zwischen Beziehungsmarketing und traditionellem Marketing besteht darin, dass es den primären Fokus des Unternehmens über die Käufer-Verkäufer-Dyade hinaus auf die Beziehungen der Organisation zu anderen Gruppen wie Lieferanten, internen Kunden und anderen externen Organisationen ausdehnt.

Beziehungen zu Kunden

Im Gegensatz zum traditionellen Marketing steht beim Beziehungsmarketing nicht die Gewinnung des abstrakten Verbrauchers oder die Manipulation des Verbrauchers zur Erzielung kurzfristiger Gewinne im Vordergrund. Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Beziehungsmarketing nicht darauf, was man vom Kunden bekommt, sondern darauf, was für den Kunden getan werden kann, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Das Ziel des Beziehungsmarketings besteht darin, den Verbraucher als geschätzten Partner zu behandeln, der vom Unternehmen geschätzt wird, seine Bedürfnisse zu erkennen und seine Loyalität durch hochwertigen und aufmerksamen Service zu gewinnen. Der moderne Ansatz wird durch folgende Bedingungen bestimmt: der Übergang zu einem Käufermarkt, der die Marktbedingungen viel stärker kennt, und zwar auf globaler Ebene; das Aufkommen einer zunehmenden Zahl undifferenzierter Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt; Die Dienstleistungen, die ein Unternehmen dem Verbraucher bietet, sind oft wichtiger und akzeptabler als das Produkt selbst.

Eine der Voraussetzungen für die Entstehung des Beziehungsmarketings ist die Entwicklung des Dienstleistungssektors. Als spezifische Merkmale von Dienstleistungen werden traditionell Ungreifbarkeit, Untrennbarkeit, Veränderbarkeit, Nichtspeicherbarkeit und Nichteigentum angesehen. Trotz der Unterschiede zwischen Produkt und Dienstleistung bezweifeln immer mehr Autoren die Tatsache, dass eine klare Grenze zwischen Produkt und Dienstleistung gezogen werden kann. Neben dem Dienstleistungssektor manifestiert sich „Service“ im Marketing auch in der Formulierung „Kundenservice“, was bedeutet, dass durch den Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer ein Mehrwert entsteht, der Vorteil der Aufrechterhaltung der Beziehung. Unter diesem Gesichtspunkt betrachtet das Beziehungsmarketing zwei Konzepte: „Dienstleistungsbranche“ und „Kundenservice“. Das Beziehungskonzept besteht aus einer Reihe von Episoden, und die kritischen Interaktionen sollten als spezifische Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern des Unternehmens betrachtet werden, die für die Kunden besonders zufriedenstellend oder unzufrieden sind. Serviceorientierung erfordert einen Wandel im Managementdenken – von der Betonung des Transaktionswerts hin zur Entwicklung und Steigerung des Beziehungswerts.

Viele Autoren von Arbeiten zum Beziehungsmarketing veranschaulichen seine Vorteile anhand des Konzepts des „Kundenbeziehungslebenszyklus“ oder der „Gewinnkette“. Ein umfassendes Modell des „Return on Relationships“ umfasst die folgenden Komponenten:

1. Vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität: die bewusste Bewertung der Dienstleistung durch den Kunden, die er anhand einer Reihe von Episoden beurteilt, indem er das Niveau der erbrachten Dienstleistungen mit allgemein anerkannten oder eigenen Standards vergleicht;
2. Wert aus Sicht des Kunden: Die Qualität der Dienstleistung wird vom Verbraucher mit den Opfern verglichen, die als Gegenleistung für den Erhalt dieser Dienstleistung erforderlich sind;
3. Opfer, die der Kunde im Interesse der Beziehung zu erbringen bereit ist: Damit ist alles gemeint, was vom Kunden verlangt wird, um über die gesamte Episodenfolge hinweg eine Beziehung zum Anbieter aufrechtzuerhalten: das Geld, das er für das Produkt ausgibt, den Aufwand, den er aufbringt kostet es, an den Ort zu gelangen, an dem er seine Dienste abschließt. Gleichzeitig vergleicht der Verbraucher diese „Opfer“ mit denen, die erforderlich wären, um mit einem alternativen Anbieter zu kommunizieren, der sich an allgemein anerkannten oder seinen eigenen Standards orientiert;
4. Commitment: die Interaktionsabsichten der Parteien und ihre Einstellung gegenüber der Idee, miteinander zu interagieren; Der hohe Stellenwert, den die Parteien der Beziehung beimessen, wirkt sich positiv auf das Engagement aus.
5. Kundenzufriedenheit: die logische und emotionale Einschätzung des Serviceniveaus durch den Verbraucher, basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen, die er in allen Phasen seiner Beziehung mit dem Lieferanten gesammelt hat;
6. Anbieter-Kunden-Bindungen: Barrieren, die den Abgang des Kunden verhindern, den Kunden an den Anbieter binden und die Aufrechterhaltung der Beziehung sicherstellen. Es lassen sich mehrere Arten von Verbindungen unterscheiden: rechtliche, wirtschaftliche, technologische, geografische, temporäre, soziale, kulturelle, ideologische, kognitive und psychologische;
7. Alternativen: dem Verbraucher bekannte alternative Anbieter derselben Dienstleistungen wie der Anbieter;
8. Beziehungsstärke: gemessen sowohl am Kaufverhalten als auch am Kommunikationsverhalten. Loyalität (d. h. Wiederholungsgeschäfte), die auch auf der Bindung des Kunden an diesen Lieferanten basiert, weist auf eine stärkere Beziehung hin. Auch die Beziehungen, die zwischen dem Dienstleister und dem Kunden entstehen, beeinflussen dessen Verhalten;
9. Kritische Episoden: Service-Episoden, die für die Fortsetzung der Beziehung von entscheidender Bedeutung sind. Eine Episode kann als kritisch bewertet werden, wenn die zwischen den Parteien ausgetauschten Werte einen relativ großen Teil ihrer verfügbaren Ressourcen ausmachen und auf den während der Episode gesammelten Erfahrungen basieren;
10. Patronage: der Anteil des Geldes, den ein Kunde in einem bestimmten Markt ausgibt und der einem bestimmten Lieferanten zuzurechnen ist;
11. Beziehungsdauer: die Dauer der Beziehung;
12. Wesen der Episoden: Arten von Episoden und Anzahl der Episoden jeder Art, die zwischen dem Kunden und dem Anbieter während der Beziehung auftreten;
13. Beziehungsumsatz: Gesamtumsatz aus einer Kundenbeziehung während des Geschäftsjahres;
14. Beziehungsrentabilität: Beziehungseinkommen minus Beziehungskosten;
15. Beziehungskosten: Die Gesamtkosten, die zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung während des Geschäftsjahres anfallen.

Wie wir sehen, liegen zahlreiche Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde außerhalb der Kontrolle der meisten Zulieferunternehmen und können nicht quantitativ erfasst werden. Selbst ein „beispielloser Service“ garantiert nicht, dass er den Verbraucher sicher bindet. Daher muss das Unternehmen durch die Berechnung aller Aspekte der Tätigkeit sowie des Gewinns und der Rendite aus Beziehungen mit Verbrauchern entscheiden, wie akzeptabel die Beziehung ist und ob es sich lohnt, sie fortzusetzen oder aufzugeben.

Interne Beziehungen

Die Qualität der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden hängt zu einem großen Teil davon ab, wie gut seine Mitarbeiter an vorderster Front sie behandeln. Wenn die Interaktion des Kunden mit dem Mitarbeiter des Lieferanten direkt und ohne Zwischenhändler erfolgt, hat das interne moralische Klima des Lieferanten erheblichen Einfluss auf den Grad der Kundenzufriedenheit und deren Bindung, obwohl ein direkter Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen diesen Faktoren schwer nachzuvollziehen ist . Wenn gleichzeitig ein Unternehmen im Dienstleistungssektor seine Kunden in der Regel über seine eigenen Mitarbeiter kontaktiert, nutzen produzierende Unternehmen entweder Vermittler oder Technologie (z. B. eine Hotline), um mit Kunden zu interagieren.

Durch den Vergleich und die Analyse der theoretischen Grundlagen des internen Marketings können wir den Schluss ziehen, dass internes Marketing zur Verbesserung einer kundenorientierten Organisation beiträgt, zur Verbesserung der Kommunikation beiträgt und Verantwortung, Reaktionsfähigkeit und einheitliche Ansprüche der Mitarbeiter entwickelt. „Das grundlegende Ziel des internen Marketings besteht darin, ein Verständnis für die internen und externen Kunden der Organisation zu entwickeln und funktionale Hindernisse für die Wirksamkeit der Organisation zu beseitigen.“

Die Abteilungen einer Organisation interagieren immer bis zu dem einen oder anderen Grad, und die Ergebnisse der Einstellungen gegenüber dem Dienstleistungsprodukt und seiner „Erbringung“ hängen davon ab, wie diese Interaktionen stattfinden. Internes Marketing konzentriert sich auf drei Aktivitäten einer Organisation, die einen Mehrwert für ihr Produkt schaffen: Innovation, Prozesseffizienz und Kundenbetreuung. Es geht darum, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, die sensibel und aufmerksam gegenüber dem Kunden sind, und die Praxis zu verbessern, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die Bedürfnisse des Kunden bestmöglich zu erfüllen. Das Konzept der internen Partnerschaft bedeutet, dass die Unternehmensleitung, wenn sie von ihren Mitarbeitern einen hervorragenden Kundenservice erwartet, bereit sein muss, mehr für die Mitarbeiter zu tun.

Der entscheidende Faktor auf dem Weg zum Geschäftserfolg ist zunehmend die Anwesenheit von Menschen mit den entsprechenden Fähigkeiten, dem „intellektuellen Kapital“, bestehend aus individuellem und strukturellem Kapital. Unter individuellem Kapital werden dabei die Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, ihre Motivation und die Gesamtheit der Beziehungen im internen und externen Umfeld verstanden. Strukturelles Kapital ist eingebautes Wissen, das untrennbar mit der Umgebung verbunden ist, in der es angewendet und entwickelt wird. Dazu gehören die Organisationskultur, das Betriebssystem der Organisation, Kontakte, das Image und die Gesamtheit der Bemühungen, die auf die Aufrechterhaltung der Marke abzielen.

Eine Organisation ist ein soziales Konstrukt, das aus einer Ansammlung von Menschen und ihren Aktivitäten, Gedanken, Emotionen und anderen immateriellen Elementen besteht. Daher ist es mittlerweile allgemein anerkannt, dass das Organisationsklima und die Organisationskultur die Grundlage bilden, auf der die langfristige Marketingleistung eines Unternehmens aufbaut. Organisationsklima und Organisationskultur können sich in der Einstellung des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern und der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber organisatorischen Veränderungen manifestieren. Als organisatorische Veränderungen wird vorgeschlagen, die Befugnisse der Mitarbeiter zu erweitern und ihnen Informationen zur Verfügung zu stellen, die bisher nur dem Top-Management zugänglich waren.

Wir sollten nicht vergessen, dass die Stärkung einfacher Mitarbeiter, die mit Kunden in Kontakt kommen, sowohl positive als auch negative Seiten haben kann. Das Beziehungsmarketingprogramm sollte „als Kreislaufsystem des Unternehmens betrachtet werden, das alle Hierarchieebenen, Abteilungen, Funktionen und Vermögenswerte durchdringt und letztendlich die Bemühungen des Unternehmens mobilisiert, auf allen Ebenen gleichzeitig Werte anzubieten und zu erhalten.“ Marketing, Management, Produktion, Finanzen und Personalmanagement sollten die lebenswichtigen Organe sein, die einer Organisation helfen, einen unerschöpflichen Wertfluss unter den geschätzten Kunden des Unternehmens zu entwickeln, zu generieren und aufrechtzuerhalten.

Vertikale Beziehungen

Die Außenbeziehungen der Organisation entwickeln sich in vertikaler und horizontaler Richtung. Vertikale Beziehungen vereinen alle oder mehrere Glieder der Lieferkette – Komponentenlieferanten, Hersteller, Zwischenhändler. Horizontale Beziehungen entstehen zwischen Organisationen, die im Vertriebskanal (einschließlich Wettbewerbern) die gleiche Position einnehmen und eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen anstreben.

Unter „Lieferantenpartnerschaft“ versteht man im weitesten Sinne jede wechselseitige Beziehung zwischen einzelnen Teilen einer vertikalen Lieferkette. Die Partnerschaft mit einem Lieferanten ist die Kehrseite der Partnerschaft mit einem Kunden und umfasst daher allgemeine Aspekte der Beziehung zwischen Partnern. Am häufigsten entwickeln sich solche Beziehungen im Industriegüterbereich (B2B, Business to Business). Marketingkonzepte, die in diesem Sektor angewendet werden, sind seit langem bekannt und bekannt: persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem Geschäftsführer oder Eigentümer, gegenseitige Verpflichtungen zwischen Händlern. Das Verhältnis zwischen Anbietern und Verbrauchern in diesem Sektor blieb im gesamten 20. Jahrhundert nicht unverändert. So verfügte im „Goldenen Zeitalter des Marketings“, von Mitte der 50er bis Mitte der 70er Jahre, der Anbieter von Markenprodukten über Marktmacht; er war es, der die Entwicklung einzelner Marken finanzierte, wodurch er über die Mittel und die Mittel verfügte Methoden der Verteilung. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts begann sich das Gleichgewicht der Marktmacht zugunsten des Einzelhandels zu verschieben. Während dieser Zeit galten Informationen über Produktions- und Verkaufsmengen als Geschäftsgeheimnis, sodass Misstrauen gegenüber dem Lieferanten oder Kunden normal war. Die Situation änderte sich erst etwas, als die vertikale Integration begann, durch die Vermischung oder Übernahme benachbarter Unternehmen in der Vertriebskette Massencharakter anzunehmen. Leider brachten fast 90 % der Akquisitionen nicht die erwartete Rendite; erst am Ende des 20. Jahrhunderts wurde klar, dass die theoretischen Vorteile, die Unternehmen durch die Koordinierung von Elementen der Vertriebskette erzielen wollten, durch andere, effektivere erzielt werden konnten bedeutet zum Beispiel Outsourcing und Partnerschaft.

Eine Partnerschaft ist eine Beziehung zwischen einer Lieferantenorganisation und einer Kundenorganisation, in der beide Parteien sie als Partner anerkennen, wobei das Hauptziel beider Parteien darin besteht, die Vorteile der gesteigerten Effizienz und Produktivität der im Rahmen der Beziehung eingegangenen gemeinsamen Verpflichtungen zu teilen. Zu den Vorteilen einer Partnerschaft gehören: geringere Transaktionskosten; Garantie einer unterbrechungsfreien Versorgung; verbesserte Koordination zwischen Lieferant und Kunde; stärkere Barrieren, um Außenstehende am Markteintritt zu hindern.

Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Käufern und Verkäufern kann viele Formen annehmen, beispielsweise die Festlegung langfristiger vertraglicher Verpflichtungen, die Offenlegung vertraulicher Informationen und die Anpassung von Produktions-, Liefer- und Einkaufsprozessen an die Anforderungen und Bedürfnisse sowohl des Verkäufers als auch des Käufers. Sinn und Zweck der Partnerschaft ist die Verbesserung der Effizienz des Wertschöpfungssystems. Bei der Auswahl einer Partnerschaftsstrategie sollten Sie alle Vorteile und Kosten der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Partner sorgfältig abwägen und dabei berücksichtigen, dass eine Partnerschaft sowohl positive als auch negative Seiten haben kann. In Beziehungen, die nicht erneuert und neu überdacht werden, verwandeln sich soziale Kontakte zwischen Mitarbeitern in Freundschaften, und an einem bestimmten Punkt wird Anspruchslosigkeit und Bereitschaft, sich gegenseitig Fehler zu verzeihen, zur wirtschaftlichen Ineffektivität der Partnerschaft.

Horizontale Beziehungen

Horizontale Zusammenarbeit impliziert Beziehungen zwischen Wettbewerbern sowie zwischen kommerziellen Organisationen und komplementären Akteuren, d.h. Partner, die sich in der hierarchischen Position auf gleicher Ebene befinden. Horizontale Partnerschaften haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verbreitet, und diese Art von Beziehungen verändert die Wettbewerbssituation erheblich und erhöht die Komplexität interorganisationaler Beziehungen. Horizontale Beziehungen sind fast ausschließlich für den B2B-Bereich, „Business to Business“, charakteristisch. Zur Charakterisierung von Beziehungen in diesem Bereich werden die Begriffe Kommunikation und Zusammenarbeit verwendet.

Netzwerke sind persönliche Verbindungen zwischen Einzelpersonen über formelle und informelle Kooperationskanäle, die Unternehmer und Manager miteinander aufbauen möchten, um die notwendigen Informationen und Kenntnisse zu erhalten, die es ihnen ermöglichen, die Effektivität ihrer Organisation zu optimieren. Persönliche Verbindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Unternehmen können bei den Aktivitäten mancher Unternehmen eine wesentliche Rolle spielen, denn Sie können sehr eng und langlebig sein. Andererseits sollten wir nicht vergessen, dass die Gesetzgebung solche offiziellen Bindungen unterdrücken kann, um Marktmanipulationen vorzubeugen.

Kooperation ist eine eher formalisierte Art von Beziehung, weil seine Subjekte sind Organisationen. Am häufigsten handelt es sich dabei um Vertragsbeziehungen, offizielle Treffen, die Entwicklung allgemeiner Richtlinien, Formen und Methoden der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit wird von Unternehmen häufig genutzt, um auf internationalen Märkten zu konkurrieren, und kann folgende Formen annehmen: Allianzen, Joint Ventures, Partnerschaften, gemeinsame Forschung und Entwicklung, gegenseitige Lizenzierung, Co-Branding, gemeinsames Marketing usw. Kooperation sollte jedoch nicht mit Altruismus verwechselt werden oder als geeignet angesehen werden, den Wettbewerb zu beenden. In einigen Branchen hat die Ausbreitung der Zusammenarbeit zu einer erheblichen Zunahme des Wettbewerbs geführt, der sich von der Ebene einzelner Unternehmen auf die Ebene von Allianzen verlagert hat, die um Marktanteile kämpfen. Die Zusammenarbeit kann in zwei Arten unterteilt werden: Branchenzusammenarbeit und externe Zusammenarbeit. Unter Branchenkooperationen versteht man die Zusammenarbeit von Unternehmen, die im gleichen Marktsektor konkurrieren. Der Zweck dieser Art der Zusammenarbeit besteht darin, die Effizienz und Produktivität der Vertriebskanäle, die Bereitstellung von Dienstleistungen und anderen Formen der Unterstützung sicherzustellen und so das Wachstum und die Dominanz des Marktsektors sicherzustellen.

Die externe Zusammenarbeit erfolgt durch Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Unternehmen bringen ihre spezifischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Vermögenswerte in die Beziehung ein. Ziel einer solchen Zusammenarbeit ist die Nutzung eines neuen Marktsektors oder die Differenzierung in einem bestehenden Marktsektor. Man geht davon aus, dass das größte Wachstumspotenzial bei der branchenübergreifenden Zusammenarbeit in „neuen Geschäftsfeldern“ liegt, insbesondere solchen, die mit technologischen Durchbrüchen verbunden sind.

Zusätzlich zu diesen Kooperationsbeziehungen und persönlichen Verbindungen kommerzieller Organisationen gibt es andere Beziehungen, zu denen Beziehungen zu lokalen, nationalen und supranationalen gesetzgebenden Körperschaften gehören; mit nationalen und internationalen Agenturen; mit Interessengruppen – organisierten Kräften, die sich für bestimmte öffentliche Interessen einsetzen.

Abschluss

Der Lebenszyklus der Beziehungsentwicklung besteht aus den folgenden Phasen: Bildung – Experimentieren – Identifikation – ständige Erneuerung oder Bruch, von denen jede ihre eigenen Ziele und Zielsetzungen hat. Solche Beziehungen führen zu einer gewissen gegenseitigen Abhängigkeit der Partner, die die Fähigkeit, die Zusammenarbeit zu verlassen, bis zu einem gewissen Grad einschränkt und ihnen dadurch gewisse Schwierigkeiten bereitet. Darüber hinaus ist zu beachten, dass das Modell nicht alle möglichen Optionen für die Entwicklung von Beziehungen widerspiegelt, die sich entweder im Zickzackmuster entwickeln oder in jedem Stadium aufhören können, ohne dass die Grenzen von Organisationen verschwimmen.

Der Trend in der Entwicklung von Partnerschaften wird durch den zunehmenden Wettbewerb, die Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer Verbraucher und die Bedeutung jedes einzelnen Kontakts mit einem Verbraucher als „kritische Episode“ in der Entwicklung von Beziehungen verursacht. Dieses Konzept spielt eine bedeutende Rolle im internen Marketing, d.h. die Interaktion einer Organisation mit ihren Mitarbeitern und letztendlich die Einstellung der Mitarbeiter der Organisation gegenüber ihren Kunden. Die Beziehungen der Organisation zu Lieferanten, Wettbewerbern, öffentlichen und staatlichen Organisationen werden durch persönliche (informelle) Verbindungen sowie Interaktion und Zusammenarbeit, die Bildung formeller Allianzen, Allianzen, Partnerschaften, Joint Ventures sowie gemeinsame Forschung und Entwicklung bestimmt. Der Aufbau von Partnerschaften zwischen allen Einflussgruppen (Stakeholdern) ist notwendig, um die richtige Richtung für die Entwicklung der Organisation zu wählen und deren effektive Umsetzung sicherzustellen.

In der Theorie des digitalen digitalen Marketings wird CRM als personalisierter Makroprozess betrachtet, der der Lieferkette im modernen Markt – dem Verbrauchermarkt – Wettbewerbsvorteile verschafft. Das Ziel von CRM besteht darin, eine stabile Position der Lieferkette auf dem Markt und ein garantiertes Verkaufsvolumen auf der Grundlage langfristiger, vertrauensvoller und für beide Seiten vorteilhafter Beziehungen zwischen dem Fokusunternehmen und den Endverbrauchern sicherzustellen.

Unter modernen Bedingungen ist eine vernetzte, harmonische Kombination der Konzepte Marketing, Logistik und Serviceniveau von CRM-Technologien im digitalen Marketing eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg. Charakteristisch für den CRM-Makroprozess ist die Fokussierung auf eine leistungsstarke, moderne IT-Unterstützung in Form von CRM-Systemen. Aus Sicht der Informationsintegration in Lieferketten wird CRM daher häufig als Anwendungssoftware für Organisationen betrachtet, die darauf abzielt, Strategien für die Interaktion mit Kunden (Kunden) zu automatisieren, insbesondere um den Umsatz zu steigern, das Marketing zu optimieren und den Kundenservice durch die Speicherung von Kundeninformationen zu verbessern Geschichte der Beziehungen zu ihnen, Einrichtung und Verbesserung von Geschäftsabläufen und anschließende Analyse der Ergebnisse.

Ein Beispiel ist Oracle Siebei CRM, ein von der Siebei Systems Corporation entwickeltes Kundenbeziehungsmanagementsystem, das 2006 von der Oracle Corporation übernommen wurde.

Dieses System umfasst die folgenden Lösungen:

• Geschäftsanalysen;
• Verkaufsleitung;
• Marketing-Management;
• Kontaktzentren und Callcenter;
• Auftragsabwicklungsmanagement;
• Verwaltung der Beziehungen zu Partnern;
• Mitarbeiterbeziehungsmanagement.

Seine Vorteile:

• große Funktionalität;
• Flexibilität und Erweiterbarkeit – die Architektur und die Anpassungstools ermöglichen es Ihnen, das Produkt entsprechend den Geschäftsanforderungen zu konfigurieren;
• Der modulare Aufbau ermöglicht es Unternehmen, nur die Module auszuwählen und zu nutzen, die sie benötigen. Dadurch ist es möglich, das System schrittweise zu implementieren, beginnend mit Basismodulen und schrittweise zunehmenden Fähigkeiten;
• schnelle Implementierung – erreicht durch vorgefertigte Konfiguration und eine große Anzahl von Standardobjekten;
• Das Vorhandensein von mehr als 20 voll ausgestatteten Branchenlösungen – Branchen-CRM-Lösungen, die an die Besonderheiten bestimmter Branchen angepasst sind, reduzieren die Kosten für den Serviceanteil im CRM-Projekt (sowie die Zeit für die Implementierung des Systems).

Im Kontext von DRM CRM ist ein Modell der Supply-Chain-Interaktion, das davon ausgeht, dass der Kunde im Mittelpunkt der gesamten Supply-Chain-Geschäftsphilosophie steht und die Haupttätigkeitsbereiche Maßnahmen zur Unterstützung effektiver Marketing-, Vertriebs- und Logistikprozesse bei der Kundenbetreuung sind. Zur Unterstützung dieser Geschäftsziele gehört das Sammeln, Speichern und Analysieren von Informationen über die Kunden, Lieferanten, Vermittler und internen Prozesse des Kernunternehmens.

Ein IT-CRM-System kann Folgendes umfassen:

• Vorderteil, Bereitstellung von Kundenservice an Verkaufsstellen mit autonomer, verteilter oder zentralisierter Informationsverarbeitung;
• der operative Teil, der die Genehmigung von Operationen und die operative Berichterstattung vorsieht;
• Datenspeicher;
• analytisches Subsystem;
• Verteiltes Vertriebsunterstützungssystem: Datenrepliken an Verkaufsstellen oder Smartcards.

Grundprinzipien CRM sind die folgenden.

• 1. Verfügbarkeit eines einzigen Informationsspeichers, in dem Informationen über Interaktionen mit Kunden in der Lieferkette gesammelt werden.
• 2. Nutzung mehrerer Interaktionskanäle: Point-of-Sale-Service, Telefonanrufe, E-Mail, Veranstaltungen, Meetings, Website-Registrierungsformulare, Werbelinks, Chats, soziale Netzwerke.
• 3. Analyse der gesammelten Informationen über Kunden und Aufbereitung von Daten, um entsprechende Entscheidungen zu treffen – zum Beispiel Segmentierung von Kunden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen, mögliche Reaktion auf bestimmte Werbeaktionen, Prognose des Bedarfs an bestimmten Produkten des Unternehmens.

Dieser Ansatz impliziert, dass der SC-Manager bei der Interaktion mit einem Kunden Zugriff auf alle notwendigen Informationen über die Beziehung zu diesem Kunden hat und auf der Grundlage dieser Informationen eine Entscheidung getroffen wird (Informationen über die Entscheidung werden wiederum auch gespeichert). .

Hauptziel Die Implementierung von CRM im Konzept des digitalen Marketings besteht darin, den Grad der Kundenzufriedenheit zu erhöhen, indem gesammelte Informationen über das Kundenverhalten analysiert, die Tarifpolitik reguliert und Marketing- und Logistiktools eingerichtet werden. Durch den Einsatz automatisierter zentraler Datenverarbeitung in der Lieferkette wird es möglich, die individuellen Bedürfnisse der Kunden effektiv und mit minimalem Mitarbeitereinsatz zu berücksichtigen und durch die Geschwindigkeit der Verarbeitung eine frühzeitige Risikoerkennung durchzuführen und mögliche Chancen.

Klassifizierung von CRM nach Funktionalität:

• Vertriebsleitung (SFA - Vertriebsautomatisierung);
• Marketing-Management;
• Verwaltung von Kundendienst- und Callcentern (Systeme zur Bearbeitung von Abonnentenanfragen, Erfassung und Weiterbearbeitung von Kundenanfragen);

Einteilung nach Ebenen der Informationsverarbeitung:

• operatives CRM – Registrierung und sofortiger Zugriff auf Primärinformationen zu Veranstaltungen, Unternehmen, Projekten, Kontakten;
• analytisches CRM – Berichterstattung und Analyse von Informationen in verschiedenen Abschnitten (Verkaufstrichter, Analyse der Ergebnisse von Marketingaktivitäten, Analyse der Vertriebseffektivität nach Produkt, Kundensegmenten, Regionen und anderen möglichen Optionen);
• kollaboratives CRM – die Ebene der Organisation einer engen Interaktion mit Endverbrauchern und Kunden bis hin zum Einfluss des Kunden auf die internen Prozesse des Unternehmens (Umfragen zur Änderung der Qualität einer Produkt- oder Dienstleistungsbestellung, Webseiten für Kunden zur Verfolgung des Status einer Bestellung, Benachrichtigung über Ereignisse im Zusammenhang mit einer Bestellung oder einem persönlichen Konto, die Möglichkeit für den Kunden, Produkte und Dienstleistungen in Echtzeit unabhängig zu konfigurieren und zu bestellen und andere interaktive Funktionen).

Im Rahmen der modernen Praxis kann CRM als Ausdruck des Konzepts des Übergangs von der Produktions- und Technologieorientierung im Management hin zur Endverbraucherorientierung betrachtet werden. Dieser Übergang ist auf die Bildung eines Verbrauchermarktes zurückzuführen, der durch ein Überangebot an Waren und Dienstleistungen gegenüber der Nachfrage bei gleichzeitiger Nivellierung ihrer Qualität gekennzeichnet ist. Unter diesen Bedingungen ändert sich die Geschäftsstrategie des Fokus-Supply-Chain-Unternehmens erheblich, bei dem Marketingaufgaben in erster Linie mit der Kundenbindung und der Reduzierung der Unsicherheit der Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen verbunden sind. Kundenbindung wird als neue und äußerst wichtige Ressource angesehen – eine Verkaufsressource.

Funktionell ist CRM der letzte Makroprozess der Lieferkette. CRM vervollständigt logischerweise die Ideologie des durchgängigen Prozessmanagements im SCM, das in modernen Lieferketten umgesetzt wird. Somit erweitern CRM-Systeme die Fähigkeiten von Systemen der ERP-Klasse bei der Planung und Betriebsführung wichtiger Geschäftsprozesse durch die Berücksichtigung externer Ressourcen – Vertriebsressourcen.

Die Notwendigkeit, CRM im digitalen Marketing einzusetzen, ist mit der Entstehung eines neuen Verbrauchertyps verbunden – eines Verbrauchers, der auf Geschwindigkeit, Verfügbarkeit und Servicequalität empfindlich reagiert. Ein solcher Verbraucher wird vom Fokusunternehmen als Geschäftspartner betrachtet. Wichtige Aspekte des Servicemanagements, das die Loyalität solcher Verbraucher stimuliert, sind die Wertanalyse und die Gewährleistung eines Gleichgewichts zwischen dem Preis der Dienstleistungen und den durch die Lieferkette geschaffenen Werten von Zeit und Ort sowohl für das Kernunternehmen (der Wert der Kundenloyalität). und für seine Kunden (der Wert von Waren und Dienstleistungen, einschließlich Logistik). Tatsächlich basiert das CRM-Management auf der Grundlage des Werteaustauschs. Die vom Kunden durch Transaktionen in der Lieferkette erworbenen Werte können unterschiedlich sein – Geschwindigkeit und Servicequalität, schnelle Reaktion auf Nachfrageänderungen, Komplexität der Logistikdienstleistungen, Genauigkeit der Auftragsausführung, Kundendienst, Rabatte für wiederholte Nutzung usw. Der Wert kann anhand des Verhältnisses des Kostenausdrucks des Nutzens aus dem Kauf einer Dienstleistung (Ware) zu seinen tatsächlichen Kosten oder der Differenz zwischen der Bewertung des Gesamtnutzens und der Kosten in Geld (Punkten) gemessen werden. bilden.

Informationssysteme der CRM-Klasse sind ein strategisches Instrument zur Gewinnung von Kundenwissen. Damit unterscheiden sie sich deutlich von einfachen Buchhaltungssystemen, die lediglich die Funktionen der Speicherung allgemeiner Daten über Kunden (Kundendatenbanken) implementieren. Informationssysteme vom Typ CRM basieren auf dem Konzept des individuellen Marketings, das auf der Grundlage der Interaktionshistorie mit ihnen eine ganzheitliche Sicht auf die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden bietet. Gesammelte und verarbeitete Informationen über Kunden (z. B. deren Kaufhistorie, Retouren, Reklamationen, Anfragen usw.) werden für eine genauere und gezieltere Vertriebssteuerung in der Lieferkette verwendet. Basierend auf diesen Informationen implementieren CRM-Systeme verschiedene Management-Automatisierungstools – territoriales Vertriebsmanagement, Kundenservice-Management (einschließlich Logistik), Marketing-Management, Kontakt- und Aktivitätsmanagement auf der Grundlage festgelegter Vorschriften usw.

Hinweise für den Einsatz von CRM-Systemen sind hohe Kosten der Interaktion zwischen Kontrahenten in Lieferketten, aktives Geschäft, eine breite Geographie des Dienstleistungsverkaufs, eine komplexe Vertriebsstruktur sowie systemische Motive (Tabelle 5.4).

Marketing auf Basis des Einsatzes von CRM-Systemen ermöglicht es, eine der wichtigsten Aufgaben jeder Lieferkette unter modernen Bedingungen erfolgreich zu lösen – die Aufgabe, Verbraucher zu binden. Die Bedeutung und wirtschaftliche Bedeutung einer Lösung dieses Problems

Tabelle 5.4. Die Hauptmotive für den Einsatz von CRM-Systemen im DRM

Motiv, Problem		Gewünschte Lösung, Ziel, Bedarf
Krisensituation	Risiko von Geschäftsverlusten aufgrund geringer Qualifikation und Unehrlichkeit des Personals, geringer Inkasso, Verlust großer Aufträge, hohe Abhängigkeit des Auftragsportfolios von Managern	Die Notwendigkeit, Informationsflüsse und Datenbanken zu kontrollieren und die Aktivitäten der für den Vertrieb verantwortlichen Mitarbeiter zu rationalisieren
Hohe Entwicklungsraten	Das Risiko, Kunden aufgrund begrenzter Ressourcen für die Interaktion mit ihnen in der Lieferkette zu verlieren (entgangener Gewinn). Der Interaktionsfluss übersteigt die Organisations- und Managementfähigkeiten der SC-Abteilungen	Automatisierung von Standard- und Routineabläufen, die die Interaktion mit Kunden in der Lieferkette sicherstellen
Status der Lieferkette	Risiko einer Fehlausrichtung der Lieferkettenstrategie. Druck durch externe Faktoren, einschließlich Marktfaktoren	Sicherstellung eines positiven Images der Lieferkette (Marke), Investitionsattraktivität (CRM-Datenbanken sind ein immaterieller Vermögenswert der Lieferkette)

Die Herausforderungen erklären sich aus den erheblichen Unterschieden bei den Kosten für die Gewinnung neuer Kunden und deren Bindung. Laut Statistik betragen die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden das 5- bis 10-fache und die Kosten für die Rückgabe eines verlorenen Kunden sind 50- bis 100-mal höher als die Kosten für die Bindung eines bestehenden Kunden. Darüber hinaus sorgt die Funktionalität von CRM-Systemen (Abb. 5.5) für Objektivität bei der Beurteilung der Marketingaktivitäten des Kernunternehmens und die Identifizierung der Bedeutung des After-Sales-Kundensupports, was zu einer deutlichen (fast halbierten) Reduzierung der Auftragsabwicklung führt Zyklus, zunehmend

Reis. 5.5.

Steigerung des Einkommens aufgrund der Genauigkeit der Umsatzprognosen und der korrekten Einstufung der Kunden usw. (Tabelle 5.5). Generell ist die Effektivität erfolgreicher CRM-Projekte in Supply Chains sehr hoch. Sie amortisieren sich im Durchschnitt innerhalb von 8–12 Monaten.

CRM-Systeme werden häufig in Unternehmensplanungs- und Managementsysteme der ERP-Klasse integriert, wodurch deren Fähigkeiten erheblich erweitert werden. Von Entwicklern angebotene CRM-Software kann integriert (CRM-Systeme selbst) und hochspezialisiert sein und die klassische CRM-Funktionalität ergänzen (Tabelle 5.6). Die am häufigsten auf dem Markt für Unternehmenssoftware vorgestellten Informationssysteme vom Typ CRM sind in der Tabelle aufgeführt. 5.7.

Tabelle 5.5. Merkmale und Leistungsindikatoren für den Einsatz von CRM-Systemen

Index		Effizienzsteigerung, %
Verkaufszyklus	Verkürzung der Zeit für den Abschluss, die Bearbeitung und den Abschluss von Transaktionen
Anzahl der Angebote	Erhöhung der Anzahl abgeschlossener (gewonnener) Transaktionen
	Reduzierte Vertriebs- und Kundensupportkosten
Rentabilität	Erhöhte Rentabilität von Transaktionen
Anzahl der Kunden	Erhöhung des Anteils der gehaltenen (eigenen) profitablen Kunden
Betriebszeit	Verkürzung der Zeit, die für die Durchführung von Kundendienstvorgängen benötigt wird
Verkaufsprognose	Verbesserung der Prognosegenauigkeit
Marketing	Steigerung der Marketingeffizienz (basierend auf endgültigen Finanzergebnissen)

Tabelle 5.6. Arten von CRM-Systemen und verwendeten Technologien

Systemtyp	Zweck	Hauptfunktionen
SFA – Vertriebsautomatisierung	Vertriebsautomatisierung	Automatisierungssysteme für den Verkauf von Waren in Einzelhandelsgeschäften. Tool für Vertriebsleiter: Planung von Abläufen und Ablauforganisation der Arbeit, Auftragsabwicklung, Online-Handel, Generierung kommerzieller Angebote, Berichte, Konfiguration von Waren (Dienstleistungen) usw.
MA – Marketingautomatisierung	Marketingautomatisierung	Organisation, Unterstützung und Analyse von Marketingkampagnen, auch über das Internet: automatische Verteilung von Angeboten, Gruppierung von Kunden, Informationsspeicher über Produkte, Preise und Wettbewerber usw.
CSA&CSS – Kundendienstautomatisierung und -unterstützung	Automatisierung von Kundenservice und Support	Tools zur Anrufbearbeitung und Kundenselbstbedienung über das Internet (einzelne Online-Shops): Nachfrageüberwachung und mobiler Verkauf, Priority Sales etc.
BCM – Geschäftskontaktmanagement	Kontakte (Interaktionen) verwalten	Die ersten Versionen von CRM-Systemen: Aufzeichnung von Interaktionen mit Kunden, Kontakthistorie, Kundenranking und Umsatzprognose, Verkaufstrichter usw.
Call-/Contact-Center-Management	Anruf- und Kontaktverwaltungscenter	Personalisierung der Interaktion des Unternehmens mit Kunden: Empfang und Bearbeitung von Anfragen, die per Telefon, Post, Fax und Mobilfunk, Internet, SMS usw. eingehen, rund um die Uhr.
FSM – Außendienstmanagement	Verwalten von Diensten für geografisch entfernte Benutzer	After-Sales-Service-Management: Garantie- und Nachgarantieservice, Überwachung der Ausführung von Anträgen und Verträgen, Ressourcenplanung für den Service
PRM/SRM – Partner-/Lieferantenbeziehungsmanagement	Beziehungsmanagement mit Partnern/Lieferanten	Koordinierte Vertriebs-/Lieferplanung unter Berücksichtigung verfügbarer Kanäle und Ressourcen. Interaktion mit Händlern und Analyse ihrer Arbeit. Schulungen und interaktive Meetings usw.
	Technischer Benutzersupport	Automatisierung von Büroarbeiten und Dispositionsaktivitäten

Tabelle 5.7. Beispiele für CRM-Systeme

	Hauptmerkmale	Zusätzliche Daten
Siebei-System („Orakel“)	Ein komplexes, multimodulares System mit hoher Funktionalität für große Unternehmen. Führend im Bereich CRM-Lösungen. Industrieversionen verfügbar. ERP-Schnittstelle. Gehört zur Kategorie der teuren Systeme	siebel.com, siebel.ru Implementierungsfirma „Sputnik IT“ (spklabs.com) Bis zu 30 % des weltweiten Umsatzes mit CRM-Systemen für große Unternehmen. Lösungen für mittelständische Unternehmen
Vertriebslogix. Interagieren Sie mit dem Handel	Führend im Bereich CRM-Lösungen für mittlere und kleine Unternehmen: Service-Marketing-Vertrieb. Unterstützung der E-Commerce-Technologie		saleslogix.com Implementierungsfirma „Sputnik IT“ (spklabs.com)
MS CRM. Microsoft	Ein System der neuen Generation, vollständig integriert in die Büro- und ERP-Lösungen des Unternehmens		microsoft.com Lösung für große Unternehmen
NauRP/CRM. NAUMEN	System der Firma „NAUMEN“ (Russland) für kleine und mittlere Unternehmen, integriert mit einem Datenaustauschsystem		naumen.ru Wir bieten eine Reihe miteinander verbundener Lösungen basierend auf Call Center: CRM, EDI, IP-Telefonie
WinPeak. WinPeak Int.	Russisches CRM-System mit mobiler Supportfunktion für Vertriebsmitarbeiter (WP Link)		naumen.ru Technologie Call Center
	Kostengünstige, effektive Lösung für mittlere und kleine Unternehmen. Mehr als 20 Branchenlösungen		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Implementierungsfirma „Lineservice“
	CRM-Lösung basierend auf dem 1C-System		rarus.ru Implementierungszentrum „1C-Rarus“. Technologie Call Center

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