Ken Blanchard számos mű szerzőjeként, kiemelkedő előadóként és keresett menedzsment szakértőként ismert. Ken Blanchard közel negyven könyv szerzője vagy társszerzője. Köztük van nem kevesebb, mint 30 bestseller, sok nyelvre lefordítva, köztük a The One Minute Manager című bestseller, amely 13 millió példányban kelt el.

Ken Blanchard a szituációs vezetéselméletről vagy az életciklus-elméletről is ismert, amelyet Paul Hersey-vel dolgozott ki. 1960-ban írták le a Management of Organizational Behavior című könyvben. Blanchard és Hersey úgy találta, hogy nem minden múlik az alkalmazotton vagy a menedzseren. Ez aktív ellenmunka: a munkavállalónak szakmailag, pszichológiailag és motivációsan fejlődnie kell, a vezetőnek pedig jelentkeznie kell kívánt stílust vezetés: időben adjon utasításokat, útmutatást és támogatást, valamint a megfelelő időben biztosítsa a cselekvés szabadságát. A legtöbb hatékony vezetés csak akkor lehetséges, ha a vezetők „érettek”.

Az érettség ebben az esetben magában foglalja a viselkedéséért való felelősségvállalás képességét, a cél elérésének vágyát, valamint a konkrét elvégzendő feladattal kapcsolatos képzettséget és tapasztalatot. Hersey és Blanchard szerint az érettség fogalma nem egy egyén vagy csoport állandó tulajdonsága, hanem egy konkrét helyzet jellemzője. Ez azt jelenti, hogy az elvégzendő feladattól függően az egyének és csoportok különböző szintű „érettséget” mutatnak.

Az elmélet azt sugallja, hogy csak négy vezetési stílus felel meg egy adott érettségi szintnek, és négy az alárendelt fejlettség szintje. Az első stílus az irányelv. Ez a vezetés konkrét utasításokon keresztül, szigorú célok kitűzésével és azok elérésének nyomon követésével. Ez a stílus olyan alacsony érettségű beosztottak számára megfelelő, akik nem akarnak, vagy nem tudnak egy adott feladatot elvállalni, és megfelelő oktatást, irányítást és szoros felügyeletet igényelnek. Ez a vezető magas feladatorientáltságát és alacsony emberi kapcsolati orientációját jelenti.

A második stílus a mentorálás. Ez a vezetés az „ötletek eladásán” keresztül. Ez azt jelenti, hogy a vezető továbbra is konkrét utasításokat ad beosztottjainak, és figyelemmel kíséri azok végrehajtását. De a menedzser arra is felkéri a munkatársakat, hogy fejtsék ki ötleteiket, és támogatja azon vágyukat és lelkesedésüket, hogy saját felelősségükre végezzék el a feladatot. Ebben a helyzetben a beosztottak vállalni akarják a felelősséget, de nem tudják, mivel átlagos érettséggel rendelkeznek. Így ez a vezetési stílus egyformán és erősen feladat- és kapcsolatorientált.

A harmadik stílus a támogató. A stílus nagyobb mértékben a beosztottak döntéshozatalban való részvételén alapul, mert tudják, mit és hogyan kell tenni, és nem igényelnek konkrét utasításokat. Szükséges azonban, hogy a beosztottak akarják és megértsék részvételüket e feladat elvégzésében. Ezért a stílust közepesen magas vezetői érettség jellemzi. Ez azt jelenti, hogy a vezető csak támogatja a beosztottakat, növeli motivációjukat, bevonódásukat, segítséget nyújt, utasítások kikényszerítése nélkül. Lényegében a vezető és a beosztottak közösen hoznak döntéseket, ez pedig nagyobb részvételre, tulajdonosra ösztönöz. Ezt a stílust az emberi kapcsolatokra való magas orientáció és a feladat iránti alacsony orientáció jellemzi.

A negyedik stílus a delegálás. A stílust nagyfokú érettség jellemzi, hiszen ebben a helyzetben a beosztottak tudják, mit és hogyan kell csinálni, tisztában vannak a feladatba való nagyfokú bekapcsolódásuk mértékével, és felelősséget akarnak vállalni annak végrehajtásáért.

Ezért ez a stílus megfelelő egy érett vezető helyzetében. Lehetővé teszi, hogy a beosztottak önállóan cselekedjenek: nincs szükségük támogatásra vagy utasításra.

A vezetés delegáláson keresztül valósul meg, a vezető magatartása egyesíti a feladatra és az emberi kapcsolatokra való alacsony összpontosítást.

Blanchard modelljét rugalmas, alkalmazkodó vezetési stílusa, gyakorlatias megközelítése és egyszerűsége miatt szeretik.

Azáltal, hogy a feladathoz kapcsolódóan a munkavállalói fejlődés minden szintjéhez kiválaszt egy vezetési stílust, a modell a következőket eredményezi:

• optimális megoldás a munkahelyi problémára,
• felszabadítja a menedzser idejét,
• pszichológiailag kényelmes munkakapcsolat,
• a munkavállaló szakmai fejlődése és növekedése,
• a vezető vezetői formájának fenntartása.

Blanchard elméletének egyetemes szabálya az, hogy a vezetés olyan partnerség, amelyben mindkét fél, a vezető és a követő felelős az eredményért. „Ne gondold, hogy mindent meg tudsz csinálni egyedül. Amikor létrehozol egy projektet, szükséged lesz másokra az ötleted megvalósításához.

Ne tartsd magad a legokosabbnak, másokat pedig csak technikai munkásnak. Hagyd, hogy az emberek az agyukat használják, ne csak a kezüket. Engedd, hogy részesei legyenek álmodnak, és az álmod legyen az álmod. Emberekre van szükség ahhoz, hogy elérjék a csúcsot, és aztán ott is maradjanak” – vallja Blanchard.

Felkészítő: Natalya Yakovleva

Az emberi érettségnek 5 szintje van.

1. érettségi szint – Programozható.

Ha Ön vezető, akkor holnap ilyen érettségi szintekkel kell dolgoznia, amikor munkába áll, és elkezdi elemezni, hogy milyen alkalmazottai vannak. Milyen érettségi szinthez tartoznak?

Ott nem találod az 5. és 4. helyet. Ha van egy nagyszerű cége, akkor valószínűleg a negyedik érettségi szintű alkalmazottakat találja. De ott biztosan nincs ötödik szint. Az ötödik gyakran te vagy. Ha sikeres vagy.

A Földön élő emberek körülbelül 70%-a programozható.

Mit jelent?

A programozott ember csak annak a programnak a keretein belül cselekszik, amelyet valaki más vagy ő maga tett bele.

Például nagyon régen volt egy helyzetem a vállalkozásomnál.

Ülök az irodában, tárgyalok, nem tudok elmenni, és egy alkalmazottat küldök a raktárunkba teára. Tea nélkül jön. Tél volt, kint hóvihar volt. Hóba borítva jött.

Beszélek:

-« Hol voltál? 20 percre elmentél. Hol a tea?»

Mondja:

-« Bejöttem a raktárba, zárva volt».

Beszélek:

-« Próbáltál már a másik oldalról jönni? Ahol nem a kereten keresztül van a bejárat, ahol átveszik az árut, hanem a másik oldalról?»

Mondja:

-« Nem, nem próbáltam».

Beszélek:

-« No, csináld, hozz teát».

Még 15 percig nem volt ott, jött és mondta, hogy ott is zárva van.

Beszélek:

-« Emlékszel arra, hogy van ott egy csengő, és hívhatsz?»

Mondja:

– « Késő, este van, a raktáros valószínűleg már elment».

Beszélek:

– « Hívtál vagy kopogtattál, legalább valahogy megmutattad, hogy ott vagy?»

Mondja:

– « Nem».

Beszélek:

-« Jól figyelj rám: bemész a raktárba, felmész az ajtóhoz, fent jobb oldalon van a csengő, kinyújtod a kezed, megnyomod a gombot, ha nem válaszol, kopogtatni kezd. Ha senki nem nyitja ki, itt a telefonja, hívja a raktárost, lehet, hogy valahol a telephelyen van, érted?»

Mondja:

-« Megértve».

Beszélek:

-« Mondd el, hogyan értetted meg».

Nem hiszi el, a férfi szóról szóra megismételte, amit nyolcadszor mondtam neki. Előtte mindent rosszul mesélt el.

Ezért ha programozható emberekkel dolgozol, akkor a legfontosabb szabály, hogy kérj visszajelzést!

Ne küldje el ezt a személyt sehova anélkül, hogy 100%-os tükör visszajelzést kapna. Mert hibázni fog, és akkor te leszel a felelős érte. Ez így történik, elmész és elkezded kijavítani a hibákat.

Többek között ez az oka annak, amikor a már haladók felvesznek alkalmazottakat, majd visszautasítják őket, mert nekik maguknak kell elvégezniük a munkájukat, és újra kell végezniük helyettük. Ez azért történik, mert egy ilyen vezető nem ismeri az érettség típusait, és nem tudja, hogyan kell velük dolgozni. Nem tudja, hogyan építsen kapcsolatokat.

2. érettségi szint - Probléma.

Ezek az érettségi szintek mind hierarchikusak. Mindannyian átesünk ezeken az érettségi szinteken egy bizonyos időpontban. Valaki örökre ezen a szinten marad, és nem akar tovább növekedni. Vagy olyan helyzeteket választ, amelyek nem serkentik a további növekedésre, azokat a helyzeteket választja, amelyek lehetővé teszik számára, hogy az érettségi szintjén maradjon.

A feladat szintű emberek körülbelül 15%-a él a bolygón.

Ezzel a teával példálózva, ha ez az ember feladatorientált volt, akkor elment, és ugyanazt csinálta, mint a programozható, de amikor visszahívott, azonnal felajánlott 2-3 megoldást.

Ha új alkalmazottakat vesz fel, soha ne alkalmazzon programozható embereket, felejtse el őket teljesen.

Ha lát egy programozható embert, akkor kezdje el nevelni, és ha nem nő, hajtsa a nyakáig. Ez az a személy, aki folyamatosan lehúz. Lehet, hogy te magad sem veszed észre a rutin miatt, amivel elfoglalt vagy. Távol kell maradnod tőlük.

A feladattípus, ha problémával szembesül, 2-3 megoldást kínál, de nem vállal felelősséget értük. 2-3 megoldást kínál, amelyek közül az egyiket támogatnia kell - engedje meg.

A problémamegoldókat érdemes felvenni a harmadik szintre.

Mit tenne a feladatot végző személy teával?

Jött volna, és azt mondta: „Jöttem, zárva volt, próbálkoztam a másik oldalon, kopogtam, hívtam. Javaslom ezt így. Hadd menjek a boltba. Vagy adja meg a raktáros számát, és felhívom.

Ha van alkalmazottja vagy asszisztense, odajön hozzád, és azt mondja: „Találkoztam az ügyféllel, nem akar kizárólagos szerződést kötni velünk.” Azt kérdezed: "Mit javasolsz?" Több saját lehetőséget kínál. És máris azon töpreng, milyen erőforrásokra van szüksége ehhez. Ő hangoztatja a szükséges erőforrásokat, majd Ön választ. A döntés rajtad múlik, ne bízd rá a felelősséget, mert nem fog megbirkózni vele.

Érettségi szint 3- Probléma.

A legtöbb alkalmazott és kollégám, akivel találkoztam, a harmadik érettségi szinten van. Te és én is ezen a szinten vagyunk, egyesek folyamatosan, mások időszakosan esnek rá.

Ez az a személy, aki csak akkor tud a leghatékonyabban cselekedni, ha a határidő már lejárt.

Miért problémás?

Mert mindent későbbre halaszt. Pontosan ez az a személy, aki szereti, és megszokta, hogy későbbre halassza a dolgokat. Ha ezt a problémát megoldja, eléri az érettség következő szintjét. Ha nem dönt, állandóan "tüzet olt."

Ez az a személy, aki állandóan „tüzet olt”. Ha valami történik a vállalkozásában, ezeket a problémákat megoldja és „megoldja”, sikeres eredményeket ér el a következő vészhelyzet előtt.

Hogyan reagál egy problématípus a felmerülő problémára?

Amint megjelenik egy probléma, megfigyeli, észben tartja, gondolkodik a megoldáson, különféle eszközöket fejleszt, tervez, tervez és megvárja, amíg eljön a határidő, amikor eljön az a helyzet, amikor már nem lehet nem megoldani a problémát.

Ezek olyan emberek, akik egy nap alatt elkezdenek készülni a vizsgákra.

Ez az a személy, aki holnap üzletet köt, de csak ma kezd emlékezni arra, hogy milyen dokumentumokra van szükség, kire van szükség ehhez az üzlethez, tud beszélgetési tervet készíteni stb. Ez az érettség problémás szintje.

Problémás érettségi szintre kényszerülsz, ha sok olyan projekted van, amelyeket nem delegálsz. Nem akarod, nem tudod hogyan, nem tudod, hogyan delegálj, hogyan bízd másra ezeket a projekteket, és hol találd meg ezeket az embereket, hogyan rendezd el velük a kapcsolatot, mennyit fizess nekik.

Az összes projektet magadra rakod, és ennek eredményeként nem érsz el semmit.

Ez a helyzet velem is előfordul. Még mindig történik. Egyszerre két vállalkozást vezetek, így most bővítem a csapatot, gyarapítom a minderre rábízható szabadúszók létszámát, akik nálam jobban megbirkóznak ezekkel a feladatokkal.

Mit tegyen egy problémás vezető?

Ha problémás vezető vagy, ha sok tennivaló alá temetsz, mindent magadra húzol. Mindenekelőtt keressen olyan embereket, akik jobb eladók nálad, akár áruk, akár szolgáltatások értékesítéséről van szó. Találjon tapasztaltabb eladókat, találjon menőbb alkalmazottakat.

Ne félj attól, hogy ezek az emberek ki tudnak tolni valahova. Senki nem fog kikényszeríteni a vállalkozásodból.

A menedzser tudat alatt fél attól, hogy nagyobb vezetői potenciállal rendelkező, nála nagyobb értékesítési potenciállal rendelkező embereket vegyen fel. Mert attól fél, hogy ezek az emberek átvehetik a vállalkozásának egy részét, vagy akár ellophatják az üzletét, ellophatják az ügyfélkörét, ellophatják a technológiákat, a készségeket, sőt – versenytársat növeszthetnek.

Valószínűleg sokan felismerték magukat a problémás szinten.

4. érettségi szint - Problémát keresek.

Pontosan erre az érettségi szintre kell törekedni.

Ezeket az alkalmazottakat kell keresnie.

És gyakran ezeket az alkalmazottakat túl kell licitálni és elcsábítani.

Senkinek sem lesz titok, hogy a nagyszerű értékesítők és a kiváló szakemberek mindig el vannak foglalva valamivel. Ritkán van olyan helyzet, amikor ingyenes a piacon. Szerencsés lehet, ha valaki megváltoztatja tevékenységi területét vagy városát, és abban a pillanatban elfogja. Ez egy boldog véletlen. Az ilyen érettségű alkalmazottakat gyakran le kell vadászni, megfigyelni és elcsábítani ahhoz, hogy az Ön vállalkozásában dolgozhassanak.

Ez egy normális stratégia, a legtöbb vállalkozás így működik. A nagyok csak így működnek. Minden TOP menedzser a fejvadászok szigorú felügyelete alatt áll.

Amint ez a személy olyan helyzetbe kerül, hogy kapcsolatot lehet teremteni vele, a fejvadász azonnal felveszi vele a kapcsolatot különböző utak, nagyon kedvező feltételeket kínál neki a megoldásra, és átrángatja ezt az embert egy másik céghez. Ez egy vadászat az elmékre, a tehetségekre.

És a közelmúltban ez a probléma még akutabbá vált, mint 10 évvel ezelőtt.

Miben különbözik ez a fajta érettség?

Kevés ilyen ember van.

Abban különbözik, hogy ez egy emberi rendszer.

Ha a problémás személy az, aki megteremti a feltételeket, akkor a személy „akhtung”. Egyébként aki feltételeket teremt, az is az 5. érettségi szint. A harmadik és az ötödik érettségi szint némileg hasonló.

Miért a 3. és 5. számú achtung személy?

Mert mindig sok ötlete van, sok mindent megcsinál, valósít meg, és egy csomó projektet lehúz. Kulcsfontosságú alkalmazottakra, érettségi szintű partnerekre van szüksége - probléma kereső.

A problémakereső, ha a felelősségi körének problémáival szembesül, megoldja azokat. Nem is beszél róla, gyakran nem is tud róla, milyen problémákat oldott meg. Csak jön és azt mondja, hogy valami probléma adódott, megoldotta, minden rendben.

Problémakereső az az ember, aki mindent megtett a rábízott munkakörben.

Ha van fiókrendszere, akkor a fiókban vannak olyan igazgatók, akiknek minden remekül megy az ügynökségben.

Problémát keresek az embert nem szabad hagyni, hogy ott ácsorogjon, mert olyan területekre kell küldeni, ahol minden rossz, de amire szükséged van, és ahol van lehetőség. Ezek potenciálisan jövedelmező területek, projektek, létesítmények stb. Ide kell ilyen embert küldeni. Nem tud nélküle élni.

A problémakeresőnek megvan az az alapvető meggyőződése, hogy a problémákból nő ki. Neki erről nem kell meggyőzni, nem kell neki ezt elmondani, ő ezzel él. Úgy él, hogy problémákkal nőtt fel.

Hogyan azonosítsd be azt a problémát, amelyen 100%-ban fejlődsz, és hogyan különböztesd meg mások problémáitól, amelyeket nem is kell megoldani.

A probléma, amelyen felnősz, egy tulajdonsággal rendelkezik: amikor ilyen problémával szembesülsz, az első pillanatban nem tudod, hogyan oldd meg. Megérted, hogy ha megoldod, rengeteg forráshoz jutsz, de nem tudod, hogyan oldd meg. Most nem tudja, hogyan oldja meg ezt a problémát.

Az ilyen típusú problémákon növekszik az „én”.

Ha egy problémával szembesülve ismeri és könnyen meg tudja oldani, akkor nem növekszik ki ezekből a problémákból, hanem visszafejlődik belőlük, és emberként degradálódik. Azzal, hogy minden alkalommal ugyanolyan bonyolultságú problémákat old meg, nem fejlődik, hanem veszít. Még ha pénzt is keresel, az nem más, mint illúzió. Mivel elveszíti a legfontosabb dolgot, elpazarolja a lehetőségeit.

Ahelyett, hogy ésszerű lehetőségeidet, minden erődet azon problémák megoldásába fektetnéd, amelyeken valóban fejlődsz, inkább azokra a problémákra szórod, amelyekkel azoknak az embereknek kell megbirkóznia, akikre rábízod. Ezt te magad kezded el csinálni.

És egy idő után belemerülsz az ilyen problémákba, és alacsonyabb érettségi szintre, problémás szintre esel.

A cél az, hogy elérd a „problémakereső” szintet. Keresd a problémákat, keress olyan problémákat, amelyeken fejlődsz.

Ha egyszer ilyen problémával találkozik, táncolnia kell örömében, hogy ilyen problémával találkozott.

Mások kapkodják a fejüket, nem tudnak mit kezdeni vele, próbálják elkerülni, de 55 foggal mosolyogsz, és boldogan táncolsz, hogy ilyen probléma van. Nehéz lesz megoldani, ez normális. A nehézség azt jelzi, hogy a megfelelő problémát választotta.

De amint megold egy ilyen problémát, amint megvalósít egy ilyen projektet, szó szerint fizikailag érzi, mennyivel nagyobb lett. Azok, akik fizikailag megoldottak egy ilyen problémát, úgy érezték, megnőtt az erejük, kiegyenesedett a hátuk, és pénzt keresnek.

Ez a probléma nem mindig kapcsolódik a pénzszerzéshez.

Próbálj csak az ilyen problémákra vadászni, ezekből nősz ki. Minden más problémát, amit könnyen kezelhetsz, bízd olyan emberekre, akik megoldják.

A legtöbb projekt egy sor működési primitív és már megszokott akcióból áll – rutinból.

Miből áll a rutin?

A rutin olyan műveleti feladatokból áll, amelyeket saját maga hajt végre – kinyomtat valamit, közzétesz valamit. Ezek mind olyan rutinfeladatok, amelyeket már régóta nem kellett volna elvégeznie. A legtöbben több mint egy éve vagy több mint egy tucat éve dolgoznak a piacon, nem kellett volna nagyon sokáig foglalkozniuk ezekkel a feladatokkal. Ha megteszi őket, időt, potenciált veszít, és megfosztja magát attól a lehetőségtől, hogy valóban növekedjen és valóban nagy pénzt keressen.

Térjünk vissza a szabályhoz – ne halogasd. Minden szabályt kísérek egy-egy példázattal, mert egy példabeszéd megkönnyíti és képletessé teszi a mondanivaló megértését és az egyes szabályok jelentésének megértését.

Példázat egy görög tábornokról.

Valamilyen oknál fogva a király valamikor ez ellen a tábornok ellen fordult. Valamiféle palotai összeesküvés, valamiféle intrika. A tábornok születésnapján volt.

Éppen a barátaival ünnepelt, amikor hirtelen odajött a király követe, és így szólt a tábornokhoz:

-« Elnézést, nehéz ezt kimondanom, de a király úgy döntött, hogy 6 órakor fel kell akasztani. 6 órakor felakasztásra készülni».

A személynek lényegében közölték a halálának dátumát és időpontját.

A tábornok összegyűjtötte barátait, és lakomát rendezett. Zene szólt, mindenki ivott, énekelt, táncolt. Ez az üzenet a hírnöktől megváltoztatta az egész légkört. Azonban nem mindenki örült, lakomáztak, hanem szomorúak voltak.

Aztán a tábornok így szólt:

-« Ne légy szomorú, mert ez az utolsó lakoma az életemben. Fejezzük be a táncot, amit eddig csináltunk. És ne engedj el ilyen szomorú légkörben, különben az elmém újra és újra életre vágyik. Az elhallgatott zene és a félbeszakadt ünneplés teher lesz a fejemben. Fejezzük be, most nincs itt az ideje abbahagyni, most nincs ideje szomorúnak lenni, már csak 2 órám van élni».

Miatta folytatták a táncot, nehéz volt, de valahogy mégis táncoltak, lakomáztak. Csak a tábornok egyedül táncolt még nagyobb hévvel. Egyedül ő volt ünnepibb hangulatban, de a csoport többi tagja nyugtalan volt. Felesége sírt, de ő továbbra is táncolt, beszélgetett a barátaival és szórakozott.

Annyira boldog volt, hogy a hírnök visszatért a királyhoz, és így szólt:

-« Uram, láttam a tábornokot, miután elmondtam neki a szomorú hírt a haláláról. Ez egy egyedülálló személy! Meghallotta az üzenetemet, és nem volt szomorú. Ő másként érzékelte, számomra abszolút érthetetlen! Nevet, táncol, benne van ünnepi hangulat. Azt mondja, ezek az utolsó pillanatok, és most nincs jövője, nem pazarolhatja el őket. Itt és most kell megélnie őket, késedelem nélkül».

Maga a király jött, hogy megnézze, mi történik. Látta a szomorú vendégeket, mindenki sírt, és csak a tábornok táncolt, ivott, énekelt és szórakozott.

A király megkérdezte tőle:

-« Mit csinálsz?».

A tábornok így válaszolt:

-« Ez volt az életem alapelve – állandóan felismerni, hogy a halál minden pillanatban lehetséges. Ennek az elvnek köszönhetően minden pillanatot a lehető legtökéletesebben megéltem. Ma ezt teljesen egyértelművé tettem. Mindig azt hittem és feltételeztem, hogy a halál lehetséges, de reméltem, hogy nem fog megtörténni. De te, Uralkodó, a parancsoddal teljesen eldobtad a jövőmet. Ez az este az utolsó az életemben. Az élet olyan rövid most, hogy nem tudom halogatni».

A király e szavak hallatán annyira boldog volt, hogy ennek az embernek a tanítványa lett.

Ő mondta:

-« Taníts. Így kell élni az életet, ez művészet. Légy a tanárom, taníts meg élni a pillanatban».

Úgy gondolom, hogy ez a példabeszéd okot ad arra, hogy elgondolkodj azon, mit veszítesz, ha „későbbre” halasztod az életet és az ügyeket.

Elveszíted a legfontosabb dolgod, amivel rendelkezel – az aktuális pillanatot, ezt a másodpercet, amit most a legteljesebb mértékben megélsz, abban a gondolatban, hogy holnap megélheted. A holnapot pedig olyan gondolatokban éled meg, hogy holnapután is megélheted és így tovább.

Ennek eredményeképpen az ember nem él, hanem létezik valahol a jövőben és a múltban, de nem a jelenben.

Hogyan lehet megszabadulni attól a szokástól, hogy „későbbre” halasszuk a dolgokat?

Ezzel a példázattal az érettség ötödik szintjét is meg akartam mutatni - a feltételek megteremtését.

5. érettségi szint – Feltételek teremtője.

Ez az a személy, aki a semmiből hoz létre valami újat.

Ezek olyan személyiségek, mint Steve Jobs, Isaac Newton.

Az összes kiemelkedő ember, aki megváltoztatta az emberiség pályáját, az érettség szintjén volt - feltételeket teremtett. Nem taszítja a helyzet, amiben most van. Nem mindegy neki, hogy milyen területen van, milyen piacon van, ez őt abszolút nem érdekli. Nem érdekli, hogyan dolgoznak mások, hogyan dolgoznak a versenytársak, mit csinálnak, jól vagy rosszul csinálják-e. Nem érdekli, csak nézi. Mindent a maga módján csinál.

És ha olyan területen találja magát, ahol nincs üzlet, elkezdi megteremteni a feltételeket az üzlet fejlődéséhez. Az ember nem csak jön és megold néhány problémát, hanem bárhol létrehozza azokat legjobb körülmények közöttönmagadért és másokért.

Egy nap határozottan elhatároztam, hogy nem fogok másként dolgozni, nem akarok. a magam módján fogok dolgozni. Bizonyos tényezőket alapul veszek, és ebből készítek saját technológiát, amely megfelel nekem, a csapatomnak, a vállalkozásomnak abban a városban, ahol dolgozom.

Már eltelt 6-7 év, és még mindig nincs olyan ember a városomban, aki alaposan az én rendszerem szerint dolgozna.

Aztán a megérzésem arra utalt, hogy megtaláltam azt a magot, amelybe minden erőfeszítésemet, minden pénzemet, minden időmet be kell fektetnem, hogy megtanuljam, hogyan kell ezt megtenni, és ezt a módszert magamnak is tökéletesíteni kell.

Mindig van választás! És ki kell választani a legjobbat! Nem kell mindent elvinni, ami az utadba kerül. A legtöbb ember azt veszi, ami a kezébe kerül.

A lényeg, hogy ebben az időszakban teremtettem meg a feltételeket a vállalkozásom fejlődéséhez, amelyben most fejlődik a vállalkozásom. Ilyen körülmények között növekedünk, fejlődünk, terjeszkedünk, és egyben megosztjuk ezeket a technológiákat barátainkkal, akár versenytársainkkal is. Elmondok mindent, amit csinálunk. nem titkolok semmit.

Bármilyen kérdést feltehetsz, válaszolok rá. És nem félek attól, hogy később versenyezni fogsz. Ez engem egyáltalán nem zavar.

A lényeg, hogy nem mindenki veszi be őket. Kénytelen maradni a régi mederben, a régi ismerős mocsárban, amelyben él, és megoldani azokat a problémákat, amelyek nem is igényelnek különleges erőfeszítés. Vagyis maradj a komfortzónádban, ne hagyd ki, ne menj be egy még érdekesebb és színvonalasabb komfortzónába.

A válság idején pedig sokan úgy döntöttek, hogy ott maradnak, ahol voltak, és úgy dolgoznak, ahogy dolgoznak. A többség ebben az időszakban összeolvadt a piaccal, míg a többiek javarészt nyomorult életet élnek.

Ez történik városunkban, vagyis sok olyan példa van, amely akkor a csúcson volt, és óriási nyereséget produkált, de mára eltűnt a szem elől. Most nem hallani róluk semmit, nem látszanak.

Mert nem változtattak a technológián. Az idők változtak, de az emberek nem változtak.

Ugyanez történt az új oroszokkal is. Amikor más idők jöttek, kihaltak, mint a dinoszauruszok.

Valakit bebörtönöztek, valaki meghalt, valaki megitatta magát, valaki dohányzott, szakított stb. A „málnakabátos” társadalom egy meglehetősen nagy rétege gyakorlatilag eltűnt.

Csak azok maradtak, akik képesek voltak változtatni magukon, akik a legerősebb szakembereket tudták a csapatba toborozni, akik egészen más szintre tudtak eljutni, akik képesek voltak változtatni korábbi szokásaikon. Ők megtették egy új stílusélet. Az idők változtak, és alkalmazkodtak ezekhez az időkhöz.

Ők azok, akik megteremtik a feltételeket. Kívánom, hogy legyetek azok az emberek, akik feltételeket teremtenek. Törekedj rá! Ez az élet egyik fő célja.

Meg kell érteni, hogy sok meglehetősen gazdag ember nem tartotta be azokat a szabályokat, amelyekről ma beszélünk. El sem tudod képzelni, mennyi betegség és szerencsétlenség van a családjukban. És maguknak is komoly egészségügyi problémáik vannak. A családjukban vannak olyan problémák, amelyeket nem is kívánna az ellenségének.

Az élet nagyon gazdaságos, és az életben mindenért fizetni kell. Ha hibázott, elvette valaki más tulajdonát, akkor biztosan fizetni fog érte.

Hazánkban még a TOP embereinek is van akkora baja, hogy ne adj Isten senkinek.

A szakokról nem is beszélünk. Különleges egészségügyi problémáim vannak, olyanok, amelyek gyógyíthatatlanok vagy nagy szenvedést okoznak az illetőnek. Gazdagnak tűnik, mindene megvan, de annyit szenved, hogy ne adj Isten, hogy ez bárkivel is megtörténjen! Ez kívülről nem látszik.

Azonban nem minden VIP-nek van rossz. Vannak VIP-ek, akik nagyon jól érzik magukat, mert nem hibáznak, nem veszik át a másikét, és folyamatosan valami új tervezéssel vannak elfoglalva.

Néhányukkal kommunikálva már rohamosan nősz, bővül a gondolkodási kereted. Óriási gondolkodásuk és terveik vannak. A lényeg az, hogy nagyon gyorsan kezdik megvalósítani ezeket a terveket.

És úgy tűnik, hogy az ember a nap 24 órájában semmit sem csinál. Utazik, repül különböző országok, utazik valahova, a saját dolgával foglalkozik, különféle túrákra megy. Ugyanakkor rengeteg vállalkozása van, amelyek fejlődnek, növekednek, profitot termelnek és növelik a bevételt.

Folytatjuk….

A leghatékonyabb vezetési stílusok az előadók „érettségétől” függenek

P. Hairsey és K. Blanchard „Életciklus elméletük” keretein belül meghatározta a munkacsoport érettségének fogalmát:

„Az érettséget nem az életkor alapján kell meghatározni. Az egyének és csoportok érettsége magában foglalja a viselkedésükért való felelősségvállalás képességét, egy adott cél elérésének vágyát, valamint az elvégzendő konkrét feladattal kapcsolatos képzettséget és tapasztalatot.”

Mi az "érettség"

Az érettség fogalma nem egy egyén vagy egy csoport állandó tulajdonsága, hanem inkább egy adott helyzet jellemzője. Az elvégzendő feladattól függően az egyének és csoportok különböző érettségi szinteket mutatnak. Ennek az érettségnek az értékelése az elérési vágyon, a viselkedésért való felelősségvállalás képességén, valamint az iskolai végzettségen és a kijelölt feladatok elvégzése során szerzett tapasztalatokon keresztül lehetséges.

A formáló folyamatok befejezése után a csoport megkezdi a rábízott feladatok konstruktív megoldását. Eredményességét a munkacsoport érettségi foka határozza meg, amely a csoport egészének segítségnyújtási igénye és a pszichológiai támogatás szükséglete közötti arány.

A „segítség” itt konkrét utasításokat, terveket, erőforrásokat és ellenőrzést jelent egy cél elérésében.

A csoportos érettség négy fokozata

Alapvető. Ezen az érettségi szinten a csoport nagy segítségre szorul, és alacsonyabb pszichológiai támogatásra. Az ilyen csoport tagjai nem rendelkeznek kellő képességekkel és képességekkel a feladat elvégzéséhez, de motiváltak a feladat elvégzésére. Hagyományosan ezt a vezetési stílust „utasítások adásnak” nevezhetjük.

Rövid. Az érettség második szintjén a csoport megtartja a nagy segítségigényt, de a pszichológiai támogatás iránti igény is magas.

A csoport tagjai már rendelkeznek bizonyos képességekkel, de még nem rendelkeznek a teljes tudással és készségekkel a feladat elvégzéséhez. Emellett további motivációra van szükségük az önbizalom megszerzéséhez és fenntartásához.

Átlagos. A csoport átlagos érettségi szintje a valódi segítség iránti igény csökkenésére és a pszichológiai támogatás iránti magas igényre utal. Ezen a ponton a csoport tagjai megszerezték a probléma megoldásához szükséges képességeket, ismereteket és készségeket. Szükségük van tényleges motivációs támogatásra és önbizalom erősítésére.

Magas. Az érettség magas foka azt a csoportot jellemzi, amelynek a célok eléréséhez egyaránt alacsony a külső segítségre és az egyéni pszichológiai támogatásra való igénye. A csoport tagjai ebben a szakaszban tudnak és akarnak felelősséget vállalni a csoport cselekedeteiért, minden képességgel és képességgel rendelkeznek céljaik eléréséhez, és bíznak abban, hogy a csoport képes elérni ezeket a célokat.

Az új feladatok kitűzése, a csoport számbeli vagy személyi összetételének megváltoztatása, a szervezet strukturális változásai, az új technológiai folyamatok elsajátítása a munkacsoport érettségi fokának elkerülhetetlen csökkenéséhez vezet - legalább egy szinttel.

Minél nagyobbak a változások, annál erőteljesebb lehet a visszaesés.

Vezetői magatartás

A munkacsoport minden érettségi szintjén célszerű a megfelelő vezetési stílusokat és a csoportfolyamatok befolyásolási csatornáit alkalmazni. A menedzsernek, ismerve munkacsoportja érettségi fokát, lehetősége nyílik saját menedzsment potenciáljának hatékony kihasználására.

A leghatékonyabb vezetési stílus az előadó érettségétől függ.

A Hersey/Blanchard modellben a vezetői magatartás a kapcsolatorientáció és a feladatorientáció közötti kapcsolatnak tekinthető.

Feladat orientáció magában foglalja, hogy a vezető milyen mértékben vesz részt a munkaszerepek meghatározásában a csoportban. Teljes mértékben meghatározza beosztottjai cselekedeteit: mit, hogyan, mikor és hol tegyen. A vezető célokat tűz ki, eljárásokat szervez, határidőket határoz meg, irányítja a folyamatot és ellenőrzi.

Kapcsolat orientáció magában foglalja, hogy a vezető milyen mértékben vesz részt a kommunikációban: meghallgatásban, szociális és érzelmi támogatásban. A vezető megkönnyíti, kommunikál, segít megszervezni az interakciókat, aktívan meghallgatja és visszajelzést ad.

Irányelv stílus ("Útvonalazás")

Ez konkrét utasításokon keresztül történő vezetés – szigorú célokat tűz ki, konkrét feladatokat ad meg, és nyomon követi azok megvalósítását. Ez a vezető magas feladatorientáltságát és alacsony emberorientáltságát jelenti.

Mikor releváns?: direktíva stílus a legmegfelelőbb, amikor alacsony érettség munkacsoport.

Sajátosságok: Ez a stílus maximálisan feladat- és minimálisan kapcsolatorientált. Ebben az esetben a vezető egyénileg és önállóan dönt. Pontos utasításokkal látja el beosztottait, és gondosan figyelemmel kíséri a végrehajtást. Megmondja, mit és hogyan kell tenni, célhoz vezet, folyamatokat irányít, szabályokat, előírásokat állít fel. Hagyományosan ezt a vezetési stílust „utasítások adásának” nevezhetjük.

Mentori stílus ("Eladás")

Ez a vezetés az „ötletek eladásán” keresztül. Ez azt feltételezi, hogy mind a feladatra, mind az emberekre összpontosítanak. Vezetőként továbbra is utasításokat adsz, figyelemmel kíséred a feladatok elvégzését, de itt egy indoklási elem is bekerül: ismerteted a munkavállalóval a meghozott döntéseket, és felkéred, hogy fejtse ki elképzeléseit.

Mikor releváns?: Az érettség kezdeti szakaszában a vezető akkor a leghatékonyabb, ha egyformán összpontosít a feladatra és a kapcsolatra.

Sajátosságok: ebben a stílusban a döntést a vezető hozza meg és beszéli meg vagy magyarázza el a beosztottnak. Vagyis a vezető közli a döntéseit, de lehetőséget ad az alkalmazottaknak azok tisztázására. Meggyőz bizonyos cselekvések szükségességéről, elmagyarázza a munka értelmét és elveit, tisztázza a kapcsolatot, és meggyőz, ha feszültség van a kapcsolatban. Ezt a stílust "eladásnak" nevezhetjük.

Támogató stílus ("Részvétel")

Ez a vezetés a munkafolyamat megszervezésében való részvételen keresztül. Ezt a stílust a magas emberorientáció és az alacsony feladatorientáció jellemzi. Ez azt jelenti, hogy a vezető csak a beosztottjait támogatja, részt vesz a döntéshozatalban, segít, de nagyobb mértékben maguk a munkavállalók hozzák meg a döntéseket.

Mikor releváns?: amikor a csoport eléri közepes érettség, vagyis már elsajátította a munkakészségeket és a taktikai döntések meghozatalának módszereit, a vezetőnek célszerű támogató stílusra térni.

Jellemzők: e Ez a stílus nagyobb hangsúlyt fektet a kapcsolatokra és kevesebb figyelmet az alkalmazottak által ismert funkciók és feladatok elvégzésére. Ebben a helyzetben a vezető a beosztottakkal együtt dönt, vagy támogatja őket az önálló döntések meghozatalában. A menedzser szerepe itt egyre közelebb kerül a tényleges vezetői szerephez. Ötleteket oszt meg, inspirálja az embereket, hogy a legjobbat nyújtsák, segít a kapcsolatok kezelésében, és részt vesz a csoportos tevékenységekben. Ez a leginkább együttműködő vezetési stílus. Stílusnév "Részvétel".

Delegálási stílus ("Delegálás")

A delegáláson keresztül vezet, keveset összpontosítva mind az emberekre, mind a feladatokra, vagyis átruházza az alkalmazottakra a döntéshozatali jogot és a munka elvégzéséért való felelősséget.

Mikor releváns?: a munkacsoport magas fokú érettsége lehetővé teszi, hogy tevékenységét delegáló vezetési stílus alkalmazásával irányítsa.

Sajátosságok: a menedzsernek ebben az esetben nem kell folyamatosan erőfeszítéseket tennie a kapcsolatteremtés vagy a feladat elérése érdekében. A döntéshozatalt a beosztottakra ruházzák, és a vezető rájuk ruházza a meghozott döntések végrehajtásának felelősségét is. Megfigyeli a csoport tevékenységét, rögzíti a legsikeresebb eredményeket, szükség esetén tanácsot tud adni a probléma alternatív megoldására. A vezetési stílus neve „Delegate”.

Más szituációs modellekhez hasonlóan P. Hairsey és K. Blanchard megközelítése azt ajánlja, hogy a menedzser határozza meg uralkodó vezetési stílusát, és dolgozzon más stílusok elsajátításán. A szituációs megközelítés lényege a vezetési stílus rugalmassága és alkalmazkodóképessége.

.

Csak az a vezető, akinek sikerül eszközzé tennie a hatalom jelenségét üzleti kommunikáció, adott ahhoz, hogy hatékony vezetővé váljon

Egy vállalkozás ugrásszerűen fejlődik, ha mindenki, aki ebben az üzletben részt vesz, maximális erőfeszítést tesz a népszerűsítéséért. Sőt, az emberi erőforrások minden kategóriájáról beszélünk: felső vezetésről, vonalvezetésről, szakemberekről és dolgozókról vagy hétköznapi alkalmazottakról. Az egyes alkalmazottak teljesítményét számos tényező és motívum befolyásolja.

Maradjunk az egyik legfontosabb feltételnél, amely szó szerint áthat minden üzletet, nevezetesen, hogy a vezető irányítsa beosztottai munkáját.

A beosztottak fejlődésének négy szintje van, amelyeket alkalmazotti érettségnek neveznek (Paul Ghersi és Kenneth Blanchard elmélete). Attól függően, hogy a beosztott érettsége milyen szinten helyezkedik el, a közvetlen felettesnek kell kiválasztania a tevékenysége irányításának módszerét. Egyes üzleti vezetők úgy vélik, hogy ez a kérdés nem érdemel figyelmet. De sajnos egy beosztott érettségének különböző szakaszaiban hajlamos hatékonyan csak a feladatmeghatározás megfelelő módszerére hallgatni.

Tekintsük a munkavállaló érettségi szintjeit a beosztott tevékenységének ebben a szakaszban legmegfelelőbb irányításának megfelelően.

1) Alacsony szint. A beosztott még keveset tud és tud ahhoz, hogy hatékonyan bekapcsolódjon a munkába. Ennek oka lehet az ilyen típusú tevékenységekhez szükséges ismeretek és készségek hiánya, vagy a képességeibe vetett bizalom hiánya. Leggyakrabban az újonnan érkezők ebbe a munkavállalói kategóriába tartoznak. Természetesen világos és következetes utasításokra, utasításokra és utasításokra van szükségük.

2) Viszonylag alacsony szint. Amikor egy munkavállaló már szívesen végez egy feladatot önállóan, vagy kész kockázatot vállalni és teljes felelősséget vállalni a rábízott feladatért, de még kevés a tapasztalata, akkor az ilyen alkalmazott szintje még nem nevezhető elég magasnak, de kezdeményezőkészségnek kell lennie. támogatott. Ebben a szakaszban a támogatásnak egyesítenie kell a helyes cselekvések jóváhagyását és a beosztott nehéz helyzetekben adott tippeket.

3) Viszonylag magas szinten. Ahogy a munkavállaló tapasztalatot szerez, vagy készséggel vállalja a felelősséget a rá ruházott feladatok elvégzéséért, vagy elkerüli ezt a felelősséget. Ha valaki nem hajlandó aktívan részt venni az üzleti célok elérésében, a beosztott elkerülhetetlenül a feltételesen érett alkalmazottak kategóriájába kerül. Ha egy ilyen alkalmazott tapasztalata értékes a vállalkozás fejlődése szempontjából, a vezetés tartalékából egy bevonásnak nevezett irányítási módszert alkalmaz. Ebben a szakaszban semmilyen utasítás nem megengedett. Egy menedzser felkeltheti a beosztottját, és „felgyújthatja” ötletét, hogy a tapasztalt alkalmazott lelkesedéssel vágjon neki az üzletnek.

4) Magas szint. A magas érettséggel jellemezhető beosztottak képesek és hajlandók komplex, üzleti szempontból jelentős feladatok elvégzéséért felelni. Egy cégvezető számára a legfontosabb, hogy ezt a készséget ne hagyja ki vagy figyelmen kívül hagyja. Miután megbizonyosodott a munkavállaló megbízhatóságáról, a közvetlen felettes nyugodtan delegálhatja őt különösen fontos feladatok elvégzésére.

A vezetés az emberek közös munkájának irányítását, a beosztottak magatartásának személyes befolyásolását célzó tevékenység, amely a hatósági előírásokon, a személyes példán és a kölcsönös tiszteleten alapul.

Az útmutató a következőket tartalmazza:

1) feladatok meghatározása,

2) koordináció,

3) dolgozni egy motivációs csapat létrehozásán.

Útmutató űrlapok:

a) hatalom,

b) személyes befolyásolás.

A hatalom az a képesség és képesség, hogy befolyásolja és meghatározza más emberek cselekedeteit, és egy személyre, csoportra vagy szervezetre vonatkozhat. Ebben rejlik a felhasználói lehetősége. A hatalom nemcsak akkor létezik, ha gyakoroljuk. A hatalom bizonyos eszközök használata nélkül is létezhet. A hatalom mindig a kölcsönös függés függvénye, minél inkább függ az egyik ember a másiktól, annál nagyobb a hatalma. A vezetőnek hatalma van a beosztottai felett - fizetés, előléptetés, de lehet fordítva is. A vezető a beosztottjaitól függ a szükséges információk megszerzésében és a kapcsolatok kialakításában. Hogy. minden vezetőnek fenn kell tartania az erőviszonyokat, pl. a hatalomnak elegendőnek kell lennie a kitűzött célok eléréséhez, és nem okozhat negatív hatást a beosztottak körében. Így ahhoz, hogy vezess, befolyásolnod kell, és ahhoz, hogy befolyásolj, rendelkezned kell a hatalom alapjával. Minden hatalom alapja az a képesség, hogy befolyásoljuk mások szükségleteinek kielégítését.

A hatalom lehet: formális - egy pozíció hatalma, azt a hatalom hivatalos birtoklási helye határozza meg a szervezeti struktúrában, anélkül, hogy személyes tulajdonságaihoz kapcsolódik volna, a beosztottak számával vagy az adott személy anyagi erőforrásainak mennyiségével mérve. ártalmatlaníthat; valós - a pozíció és a hatalom hatalma, amelyet a hivatalos és nem hivatalos rendszerben elfoglalt hely határozza meg, azon beosztottak számával mérve, akik készek önkéntes engedelmeskedni egy adott személynek. A formális és informális hatalom határai ritkán esnek egybe. A valós teljesítmény mennyisége mindig állandó.

A hatalom többféle formában létezik: kényszer, kompetencia, tekintély, pozíció, információ. A kényszerítő hatalom a dolgozók arra késztetése, hogy akarataik ellenére cselekedjenek. E hatalom alatt a beosztottak a különböző hatósági szankcióktól való félelem következtében engedelmeskednek a vezetőnek. A szervezet a vállalkozás bármely vezetőjét a kényszerítő hatalommal ruházza fel. Eszközök - észrevételek, megrovások, pénzbírságok, elbocsátások. A törvényhozói kényszeren alapuló hatalmat közigazgatási hatalomnak nevezzük. A kényszerítő hatalom személyi fluktuációhoz vezethet, és ehhez a hatalomhoz a beosztottak folyamatos ellenőrzése is szükséges. Hatalmi kompetencia - minden vezető a legkompetensebb szakemberként jár el. A kompetenciát a beosztottak a hatalom egy formájaként érzékelik. Ez az erő kevésbé stabil, és lassabban szerzi meg. Negatív következmény– a csoportos döntés meghozatalakor a beosztottak elfogadhatják vezetőjük álláspontját és nem nyilváníthatják ki véleményüket. A tekintély ereje - a vezetőnek hiányozhat az információ. A hivatalos pozíció hatalma - minél magasabb a pozíció, annál nagyobb a hatalom, a hatalomnak ez a formája személytelen. A hatalom a hatalom egy formája, amely a vezetés azon képességén alapul, hogy hozzáférjen a szükséges és fontos információkhoz.

A vezetőknek a csoport érettségétől függően kell hatalmat használniuk. A csoport érettsége a csoport azon képessége, hogy felelősséget vállaljon a viselkedéséért, és az a vágy, hogy az adott munkát elvégezze.

Minden csoport 4 típusra osztható:

1) alacsony érettségi szint - a csoport nem akarja és nem tudja elvégezni a rábízott munkát,

2) átmeneti érettségi fokon - a csoport érzékel, de nem tud konkrét feladatot teljesíteni, célszerű a hivatali pozíció + kényszerítő ereje élni,

3) átlagos érettségi szint - a csoport érzékeli és részben képes ellátni egy meghatározott feladatot, egy ilyen csoport hivatali hatalmat, tekintélyt igényel;

4) magas szintű érettség - a csoport képes és hajlandó is a rábízott munka elvégzésére, a kompetencia és az információ ereje érvényesül.

Üdvözlettel: Fiatal elemző