INTALEV 경영 아카데미 행사의 전문가이자 연사인 Alexander Tyshchenko는 러시아 기업의 경영진이 마스터 클래스 "KPI를 실행하는 5단계"에 참석하는 인기 있는 질문에 답했습니다. 비즈니스 효율성을 높이는 방법."

KPI 기반의 경영시스템을 구현하면 회사의 모든 문제가 해결될 수 있을까요?

KPI 시스템은 효과적인 관리 시스템을 구축하기 위한 도구 중 하나일 뿐입니다. 도끼 하나로 집을 지을 수 있을까? 그래 넌 할수있어. 그러나 이는 시간이 오래 걸리고 비효율적인 과정이 될 것입니다. 건설을 최적화하려면 다른 도구를 사용해야 합니다. 도끼 없이 집을 지을 수 있을까? 예, 가능하지만 효과가 없습니다. 엔터프라이즈 관리 프로세스를 최적화하려면 가능한 한 많은 도구를 사용해야 합니다.

KPI 시스템을 개발하지 않고도 효과적인 인사 인센티브 시스템을 구축할 수 있습니까?

구축할 수는 있지만 작동할까요? 직원들이 할당된 작업을 완료하도록 장려합니까? KPI 기반 인센티브 시스템은 그 타당성과 효율성이 반복적으로 입증되었습니다. 그러나 우리는 조심해야 합니다. 도끼를 사용하는 부적절한 행동은 집을 짓는 대신 신체의 중요한 부분을 잃을 수 있다는 사실로 이어질 수 있습니다. 인센티브 시스템을 만들 때 새로운 인센티브 시스템의 개발, 토론 및 승인에 단계적인 접근 방식과 직원의 최대 참여를 따르는 것이 중요합니다. 올바른 접근 방식혁신에 대한 근로자의 혐오감을 제거할 뿐만 아니라, 업무에 대한 새로운 "공정한" 보상 시스템을 기대하도록 설정합니다. 따라서 경제학자, 분석가, 프로그래머뿐만 아니라 HR 부서 직원도 이러한 프로젝트에 참여하는 것이 중요합니다.

명확하게 정의된 목표가 없으면 KPI 개발 프로젝트를 시작할 수 있습니까?

명확하게 정의된 목표 없이는 어떤 프로젝트도 시작해서는 안 됩니다. KPI 트리는 회사 활동의 목표인 통합 결과를 기반으로 합니다. 지표 트리 구성이 시작되고 나머지 회사 직원의 목표를 "풀기"하는 것은 통합에서 비롯됩니다. KPI 관리 시스템 개발을 시작하기 전에 다음을 수행해야 하는 전략 세션을 개최해야 합니다.

• 회사의 사명을 승인합니다.
• 중장기적 목표를 개발/업데이트합니다.
• 목표 달성을 위한 전략을 결정합니다.

KPI 기반 관리 시스템 구현의 필요성을 소유자에게 어떻게 전달합니까?

"물은 돌을 닳게 한다." 어떤 경우에는 프로젝트의 기술 사양 개발에 대한 협상이 수년 동안 지연됩니다. 회사가 어느 발전 단계에 있는지, 프로젝트를 실행하는 데 얼마나 많은 노동력과 재정 자원이 필요하며, 결과가 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다.

또한 러시아 기업가의 사고방식으로 인해 그는 전문가/컨설턴트에게 도움을 요청하기보다는 스스로 "숲을 부수고" "문제에 빠지는" 것을 선호한다는 점을 인식할 필요가 있습니다. 러시아에서는 미국보다 컨설팅에 30배(!) 적은 비용이 지출됩니다. 기업 효율성이 러시아보다 훨씬 높다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

KPI를 통해 관리 시스템을 구현하는 프로젝트가 구현되지 않는 이유는 무엇입니까?

• 회사의 명확하게 공식화된 목표, 비전, 사명이 없습니다.
• "흙탕물" 환경에서 생활하는 데 익숙한 관리에 대한 저항, 계획된 지표 부족 및 이를 달성하기 위한 책임
• 프로젝트 구현에 대한 소유자의 관심 부족: "뭔가 조치를 취해야 합니다. 시도한 다음 살펴보겠습니다..."
• 핵심 성과 지표를 부서별로 설명하고 이를 단일 시스템에 "접착"시키려는 KPI 개발에는 "모자이크" 접근 방식이 있습니다. 이 접근 방식을 사용하면 부서 간 "교차점"에 위치한 지표가 특정 수행자의 책임 영역에 속하지 않거나 두 명 이상의 직원에게 동일한 지표에 대한 책임이 할당되는 경우가 많습니다(사실 아무도 책임을 지지 않습니다). . 회사의 "병목 현상"이자 심각한 손실 지점이 바로 이러한 지점입니다. 중요한 복잡한 접근 방식통합부터 최저 수준 지표까지 KPI 시스템 개발까지.

KPI 시스템을 개발하고 구현하는 데 얼마나 걸리나요?

프로젝트의 핵심 단계는 4~12주 동안 지속됩니다. 물질적 인센티브 시스템과 관련하여 적절하게 개발된 KPI 시스템은 자기 개선, 개발 시스템입니다. 직원이 계획된 핵심 지표를 이행하는 데 관심이 있으면 요소를 하위 수준으로 분해하거나 제어권을 설정하거나 하위 또는 관련 부서에 책임을 위임하려고 합니다. 프로세스를 통제하기 위해 규정, 규정 및 명령이 형성되고 있습니다. 지표 트리가 "성장"하고 있습니다. 직원의 노력은 주요 손실이 발생한 후 새로운 손실이 나타나는 "병목 현상"에 집중되어 상황을 수정하기 위한 추가 조치가 필요합니다.

11.04.2018

러시아 기계공학자 연합의 프리모르스키 지역 지부의 선두 기업인 PJSC AAK "PROGRESS"의 마스터 협의회는 생산 과정에서 중요한 역할을 합니다. 조직적 기술을 보유한 현장 감독은 생산 프로세스를 매우 효과적으로 관리할 수 있으며, 이는 계획 실행 및 고품질 지표로 이어집니다.

지난 1 년 동안 마스터 협의회에서 어떤 변화가 발생했으며 직원들 사이에서 작업이 어떻게 수행되는지는 러시아 기계 엔지니어 연합 회원이자 부국장 인 진보 마스터 협의회 의장이 말했습니다. 직원과의 작업을 위한 생산, Tatyana Deeva.

- Tatyana Anatolyevna, 현재 기업의 장인들에게는 어떤 역할이 할당되어 있습니까?

자신에게 맡겨진 작업을 유능하고 효과적으로 관리해야 하는 사람은 생산 감독입니다. 노동 집단그리고 생산현장. 그는 인력과 함께 작업을 적절하게 구성하고 조직하여 생산 프로그램을 이행하는 동시에 높은 기술 및 경제적 지표를 달성해야 합니다. 생산 현장과 작업장 전체의 작업 결과는 주로 감독에게 달려 있습니다. 결국 마스터는 실제로 생산에 묶여 있습니다. 그는 최고 경영진이 결정한 주어진 시스템에서 일하지만, 물론 할당된 작업을 완료하려면 자신이 주도권을 잡아야 합니다.

- 마스터협의회 상임위원회 구성에 어떤 변화가 일어났는가?

일부 상임위원회 구성원이 새로운 직책과 새로운 부서로 이동함에 따라 마스터 협의회 구성에 변화가 발생했습니다. 생산 준비 책임자는 이전에 상임위원회에 있었고 승진을 위해 떠난 Roman Koval을 슬립웨이 장비 작업장의 생산 감독인 Denis Tovpeko로 교체하자는 제안을 내놓았습니다. 그리고 Vitaly Mitrofanovich Polyakov는 은퇴했습니다. 따라서 이제 마스터 협의회 상임위원회에는 Yuri Aleynik, Yuri Ivanov, Irina Zlobina, Natalia Ukraine, Olga Nikeitseva, Vasily Prokhvatilov, Vladimir Stasinets, Alexander Frolov, Lyudmila Tarasova, Denis Tovpeko 등 10명의 마스터가 포함됩니다.

- 상임위원회의 업무는 어떻게 구성되어 있나요?

작업은 문제가 부문별로 나누어 해결되는 마스터 협의회의 관리 조직 구조에 따라 구성됩니다. 이전에는 각 부문에 최고 협의회 상임위원회의 일부인 상임위원회 구성원이 지정되었으며 자신에게 할당된 자신의 방향을 명확하게 이끌고 있습니다. 그러나 작년부터 이러한 방향으로 작업이 변경되었습니다. 이제 상임위원회 구성원이 생산 워크샵에 배정됩니다. 조립업체는 조립업체를 감독하고, 기계 조립 생산업체는 가공 공장을 감독하고, 생산 준비 업체는 해당 작업장을 감독하고, PCM 및 고무제품 생산업체는 자체 작업장을 감독하고, 기계업체는 최고 기계 서비스를 감독하며, 보조 생산업체에는 자체 생산 감독관이 있습니다. 이제 그들은 모두 생산 조직, 멘토링, 고급 교육, 노동 동기 부여 및 기타 생산 프레임워크 내에서 부문별 영역의 문제를 해결합니다. 이는 다른 장인과 근로자 모두에게 훨씬 더 편리해졌습니다. 작업 시간 손실이 줄어들었고 다른 생산 시설로 이동하여 필요한 부문을 담당하는 사람을 찾을 필요가 없으며 사람들은 더 많은 것을 가질 수 있습니다. 신뢰하다문제를 해결하러 온 외부 주인이 아닌 그에게 친숙한 사람에게.

- 최근에는 장인의 모든 작업장에 전자 모듈 "생산 문제"가 장착되었습니다. 이것이 그들의 작업에 어떻게 도움이 됩니까?

'생산 이슈' 모듈을 만들겠다는 아이디어는 지난해 러시안 헬리콥터스(Russian Helicopters) 지주회사의 생산 시스템을 개발하겠다는 컨셉에서 시작됐다. 이 개념을 바탕으로 실행 계획이 개발되었으며, 그 첫 번째 요점은 회사 직원을 위한 "도움 체인"을 만드는 것이며, 주요 목표는 가장 빠른 방법으로 생산 문제를 효과적으로 해결하는 것입니다.

출시 첫 번째 단계에서는 블랭킹 및 스탬핑 공장의 절단 섹션에서 "생산 문제" 모듈을 테스트한 후 부분적으로 현대화하여 전체 작업장 수준으로 가져왔습니다. 오늘날 이는 마감일 및 성과 규율 요소를 갖춘 전자 노트북과 유사합니다. 모든 것이 매우 간단하게 작동합니다. 부서의 모든 직원은 PDB, BTK, BTZ 또는 기술 국과 같은 모든 서비스에 특정 마감일을 나타내는 요청을 보낼 수 있습니다. 그리고 수령인은 서비스 직원 중에서 유언집행자를 임명하거나 문제가 이 서비스의 역량 내에 있지 않은 경우 다른 구조 단위로 이전할 수 있는 기회를 갖습니다.

안에 현재블랭킹 및 스탬핑 작업장 직원들은 이미 이 모듈을 적극적으로 사용하고 있으며, 요청 사항을 작성하고, 문제 해결 과정을 추적하고 있습니다. 특히, 이 프로그램은 생산 보장이나 장비 운영 보장과 관련된 문제를 신속하게 해결하는 데 도움이 됩니다. 부서 직원의 경우, 모듈은 생산 및 조직 프로세스 개선에 기여하여 업무 효율성을 높이고 기업 관리자로부터 피드백을 받을 수 있는 도구입니다.

또한 모든 질문이 수집되고 분류되며 생산 성격에 대해 묻는 모든 질문과 이에 대한 답변을 나타내는 일종의 인증서가 생성됩니다. 서비스 대화를 보면 마스터는 묻지 않고도 질문에 대한 답을 찾을 수 있습니다.

- 워크숍 그룹의 동기부여 문제에 어떤 변화가 나타났는가?

작업은 계속해서 직원들에게 동기를 부여합니다. 석사 기금 규정에 따라 생산 지표를 기반으로 한 최고의 워크샵 그룹에 보너스가 수여됩니다. 따라서 2018년 2월의 결과를 기준으로 생산지표에 따르면 최고가 되었다: 마스터 그룹 Evgeniy Dumbrovsky(기계 작업장), Alexey Ivanov(금속 가공 및 용접 작업장), Yuri Aleynik(블랭킹 및 스탬핑 작업장), Dmitry Yakovenko(골재 및 조립 작업장), Irina Zlobina(제어 테스트 및 전기 시스템 작업장), Lyudmila Zelenaya(항공기의 전기 설치 부품 생산을 위한 워크샵) 및 추가 워크샵을 통해.

지난해 3월 장인협의회 상임위원회에서는 이전에는 보너스 기금이 근로자들에게만 분배됐던 최고의 작업장 그룹으로 인정받은 장인들을 포상하기로 결정했다. 마스터 그룹 간의 경쟁 과정에서 마스터가 중요한 역할을 하기 때문에 우리는 그에게도 보상을 주기로 결정했습니다.

- 지난해에는 대규모 프로젝트 'School of Masters'가 시작됐다. 이 훈련이 결과를 가져왔나요?

네, 물론이죠. 장인 학교는 결과를 얻었고 훈련을 마친 장인은 작업장에서 새로운 도구를 사용하기 시작하여 생산 문화 수준과 노동 보호, 자격, 그리고 가장 중요한 제품 품질이 크게 향상되었습니다. 4개월 안에 계획된 120명 중 절반 이상이 교육을 마쳤고, 나머지는 올해 '마스터즈 학교'에 다닐 예정이다.

석사들은 경제, 노사 관계, 심리학, 기업 구조, 계획 분야의 지식을 얻었고, PROGRESS 자동 제어 시스템 데이터베이스 작업 방법을 배웠고, 린 생산의 기본 기술, 생산 시스템 개발 및 기본 측면에 대한 기술을 습득했습니다. 노동법.

오늘날 장인들은 제품 생산뿐만 아니라 작업장 재건 활동에도 참여하고 있습니다. 직접적인 책임에서 주의가 산만해지면 매우 심각하게 발생하며, 이는 두 배의 작업량과 책임 부담을 부과합니다.

- 앞으로의 계획은 무엇인가요?

작년에 주요 생산에서는 STO-317에 따라 직위를 준수하기 위해 워크샵 직원에 대한 계획된 인증이 수행되었습니다. 여기서 인증 프로세스의 효율성을 높이기 위해 생산 주도로 이사, 인증 프로세스가 변경되었습니다. 직장 인증 절차가 도입되었습니다. 직장에서 이 절차를 수행할 때 마스터는 자신의 전문 역량 수준을 보다 명확하게 보여주고 위원회 구성원은 인증된 사람에 대한 평가를 비공식적으로 작성합니다. 즉, 백 번 듣는 것보다 한 번 보는 것이 낫다는 것입니다. 이 관행은 올해도 계속될 예정이다. 또한 올해에는 기업의 노동조합 조직과 함께 그룹 워크숍에 포함된 팀 간의 대회를 시작하려고 합니다. 기업에는 특히 내부적으로 팀으로 나누어진 조립 생산 분야의 대규모 워크샵 그룹이 있습니다. 관심 있는 모든 팀이 대회에 참가하고 마스터 팀이 직접 참여합니다. 현재 규제 문서가 작성 중이며 대회 개최에 대한 규정이 개발 중입니다.

- 보고회 및 선거총회 준비는 어떻게 진행되고 있나요?

올해 9월에는 마스터협의회 보고 및 선거 회의가 개최됩니다. 우리는 이미 준비를 시작했습니다. 장인들이 관심을 갖고 있는 질문은 생산 부서에서 수집하고, 회의가 2년마다 개최되므로 지난 기간 동안 수행한 작업에 대한 보고서를 준비합니다. 그리고 전통적으로 생산 문제 외에도 마스터 협의회 상임위원회 재선 문제가 의제에 포함됩니다.

모든 케이터링 기업에는 생산 과정에서 발생하는 모든 프로세스를 책임지는 사람이 있습니다. 어깨에는 큰 부담이 있지만, 그는 명예롭게 자신의 의무를 다한다.

기술자라는 직업은 열심히 일하는 것뿐만 아니라 새로운 아이디어와 이니셔티브를 도입할 수 있는 무한한 기회, 창의적인 상상력의 비행, 경력 성장을 위한 엄청난 전망을 의미합니다.

전문적인 책임

기술자의 책임에 대한 설명은 매년 점점 더 많은 새로운 책임이 추가되기 때문에 많은 줄이 필요합니다. 이전에는 케이터링 시설에 현재보다 더 적은 요구 사항이 적용되었습니다. 따라서 각각에 기술자의 존재는 선택 사항이었습니다. 조리법은 수년 동안 변경되지 않았으며 실제로 새로운 요리가 소개되지 않았습니다. 요리사는 정해진 계획에 따라 요리를 하고, 생산 관리자는 서류 작업을 처리했습니다.

안에 현대 세계치열한 경쟁 상황에서는 기술자 없이는 불가능합니다. 카페, 매점, 레스토랑이 소비자들 사이에서 얼마나 인기를 얻게 될지, 그리고 그들이 창출할 수입은 그에게 달려 있기 때문입니다.

식품 서비스 기술자 또는 엔지니어의 주요 책임은 다음과 같습니다.

• 새로운 요리 개발 및 이를 위한 기술 카드 준비;
• 생산 중인 모든 작업장의 작업 일정을 작성합니다.
• 제조된 제품의 품질 관리;
• 케이터링 서비스 시장 연구;
• 직원 간의 책임 분배;
• 신기술 연구 및 구현;
• 장비의 서비스 가능성 및 필요한 재고의 가용성을 모니터링합니다.
• 생산을 위한 원자재 공급 조직;
• 문서 작업;
• 위생 및 위생 기준 준수 여부를 모니터링합니다.
• 연회 및 프리젠테이션 조직;
• 생산 작업장 재건 계획 개발.

교육

대학이나 기술학교에서 생산 기술자가 되기 위해 공부할 수 있습니다. 이 과정은 3~5년 정도 걸릴 수 있습니다. 동시에, 처음에는 요리사 및 제과 요리사로서의 전문성을 취득해야 하며, 그런 다음에만 생산 기술자가 될 수 있습니다. 요리법과 요리 원리에 대한 지식이 없으면 이 직업을 훈련하는 것이 부적절합니다. 특수 교육 기관을 마치면 다섯 번째 범주가 지정됩니다. 그 후에는 기술자나 관리자로 일할 수 있습니다. 모든 케이터링 시설(레스토랑, 카페, 매점)뿐만 아니라 육류 가공 공장, 통조림 공장, 생선 가공 상점, 유제품, 반제품 생산 상점에서의 생산.

요리의 세부 사항 외에도 미래의 식품 서비스 기술자 및 엔지니어는 다음과 같은 주제를 연구합니다.

• 영양 생리학;
• 미생물학;
• 위생 및 위생;
• 해외 서비스;
• 화학(유기, 무기, 분석 및 물리적 콜로이드);
• 생화학;
• 기업 조직;
• 프로세스 및 장치;
• 장비;
• 상품화;
• 관리;
• 마케팅;
• 경제학의 기초;
• 표준화 및 계측;
• 비즈니스 관계의 심리학.

고등교육기관을 졸업한 후 공정엔지니어가 됩니다. 이 경우 얻는 지식의 양은 훨씬 더 많지만 직업을 익히는 데도 5~6년이 걸립니다. 대학을 졸업한 후 기술 엔지니어는 전문 분야에서 일할 수 있을 뿐만 아니라 교육에도 참여할 수 있습니다. 또한 대형 공장이나 공장의 연구실에서 연구 조교로 활동할 수 있어 기뻐할 것입니다.

커리큘럼에는 위의 과목 외에도 공학 그래픽, 열 공학, 전기 공학, 이론 역학 등의 분야가 포함됩니다. 교육 과정이 끝나면 프로세스 엔지니어는 여섯 번째 카테고리의 요리사라는 칭호를 받습니다.

일과 경력

경험이 없으면 케이터링 기업의 업무를 조직하는 것이 매우 어려울 것입니다. 그러므로 교육을 받았다고 해도 작은 카페나 레스토랑에서는 전문가가 먼저 요리사로 일하면서 전문적인 기술을 보여줘야 합니다. 상대적으로 일하는데 있어서 충분한 주도성과 열정을 보여줬습니다. 단기, 당신은 요리사와 기술자가 하나로 합쳐질 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 이러한 전문가는 케이터링 업계에서 운영되는 회사의 관리자 또는 이사가 될 수 있습니다.

대기업에서는 초보 프로세스 엔지니어가 먼저 경험이 풍부한 동료의 조수가 되어야 합니다. 그런 다음 그는 다음으로 진행합니다. 독립적인 실행그들의 즉각적인 책임. 경력 사다리를 오르면 최고 기술 전문가, 생산 관리자, 기업의 부국장 또는 이사가 될 수 있습니다.

기술자로 일하는 가장 큰 장점은 적절한 급여를 받으면서 좋아하는 일을 할 수 있다는 것입니다. 중요한 사실: 당신은 평생을 학습하고 기술을 향상시키며, 새로운 지평을 발견하고 혁신적인 아이디어를 도입하는 데 보내야 합니다.

오픈과 관련해 기술자, 공정엔지니어 수요가 높다는 점도 긍정적인 점이다. 많은 분량카페, 레스토랑, 슈퍼마켓, 육류, 가금류 및 생선 가공 상점.

개인적인 자질

케이터링 시설에서 일하려면 특정 기술이 있어야 합니다. 개인적인 자질. 프로세스 엔지니어는 뛰어난 기억력을 갖고 있어야 합니다. 창의적인 기술, 뛰어난 미적 취향. 팀 내 우호적인 분위기를 유지하려면 의사소통 능력과 합리적인 타협점을 찾는 능력이 필요합니다. 그러나 기술자와 엔지니어는 부하 직원에게 최대한 많은 것을 요구해야 합니다. 신속하고 창의적으로 생각하는 능력은 불가항력 상황에서 유용할 것입니다.

엔지니어나 생산 기술자는 가장 미묘한 냄새와 맛에 대해 고도로 발달된 민감성을 가지고 있어야 합니다. 제품의 무게가 얼마나 되는지 시각적으로 판단하는 능력은 매우 중요합니다. 조직적 기술을 갖추면 케이터링 기업의 모든 부서를 완벽하게 운영하는 것이 쉬워집니다.

프로세스 엔지니어의 전문성에 대한 또 다른 주요 기준은 뛰어난 육체적 지구력입니다. 좋은 결과그는 종종 정상적인 한계를 넘어서 일해야 하고, 오랫동안 서 있거나 앉은 자세로 있어야 하고, 온도가 높거나 낮은 방, 습도가 높은 장소에 머물러야 합니다. 따라서 심혈관, 소화기, 근골격계, 호흡기 질환이 있는 사람은 다른 전문 분야를 선택하는 것이 좋습니다. 몸에 만성 감염원이 있는 사람은 요식업소에서 일하는 것이 엄격히 금지됩니다.

해당 분야에서 진정한 전문가가 되기 위해서는 자신의 업무에 전적으로 헌신해야 합니다. 동료들과 경험을 교환하고, 기사를 읽고, 인터넷에서 요리 및 제과 업계의 최신 소식을 따르고, 전문 간행물을 구독하고, 전시회 및 전문 대회에 참석해야 합니다. 그러면 결과가 오래 가지 않을 것입니다!

왜 여성이 남성보다 더 자주 칭찬을 받아야 하는가? 어떤 비즈니스 스쿨에서도 가르치지 않는 명령 및 기타 미묘함을 전달하는 어조.

사람들의 효과적인 리더십에는 불행히도 일상 생활에서 개발되지 않는 특정 기술이 필요합니다. 공식은 간단합니다. 관리 기술 부족 = 효과적인 리더십 부족입니다. 그리고 이 공리를 준수하지 않으면 리더십 위치에서의 귀하의 업무는 부하 직원과 개인적으로 모두 고문이 될 것입니다. 이 팁을 사용하면 빠르고 명확하며 효과적으로 수행하는 방법을 배울 수 있습니다.

1. 사람들은 스스로 일하는 것이 아니라 일을 해야 합니다. 사람이 아침에 시작했다가 나중에 – 이미 “틀에 박힌” 후에 – 멈추는 것은 어렵습니다. 그러므로 오전과 오후에는 직장을 순회하는 훈련을 하고, 참석하여 부하 직원이 일을 시작할 수 있도록 격려하십시오. 부하 직원이 점심을 먹으러 나가고 떠나도록 보장 직장늦어도 일정에 명시된 시간까지(긴급 상황이 아닌 경우) 이렇게 하면 일종의 오류 예방인 과로로부터 직원을 보호할 수 있습니다.
2. 이 알고리즘을 따르십시오. 먼저 작업을 배포하거나 확인한 다음 자신의 작업을 완료하기 시작하십시오. 부하 직원이 귀하의 작업을 기다리게 하지 마십시오. 그러면 부하 직원이 짜증을 낼 것입니다!
3. 작업에 관한 지시 사항은 가능한 한 명확하고 큰 소리로 지시적으로 전달되어야 합니다. 일반적인 대화 방식과는 근본적으로 달라야 합니다. 수리 된 사람들은 "그것"이 무엇인지 생각하고 논의해서는 안됩니다. 즉, 작업, 소원, 유머 농담입니다.
4. 내일 일을 계획하세요. 이 작업을 완료하기 위해 특정 시간(예: 14:00~15:00)을 따로 설정하세요. 그리고 15시에 내일 누가 무엇을 할지 정확히 알 수 있을 것입니다.
5. 일하는 사람과 그렇지 않은 사람을 분리하세요. 한 사람이 어슬렁거리면 최대 6명의 다른 사람이 업무에 방해가 될 수 있기 때문입니다. 일하지 않는 사람은 숨는 법을 가르쳐야 합니다. 규칙을 세우십시오. 게으른 사람을 만나면 그에게 가장 불쾌하고 더럽고 어리석은 일을주십시오.
6. 작업 리듬의 구성을 모니터링하십시오. 너무 느린 사람은 격려하고, 너무 서두르는 사람은 제지하십시오. 균형을 이루는 것은 당신의 책임입니다. 팀을 격려하지 않으면 사람들은 술 마시고, 파티하고, 아내를 재교육하고, 도박으로 개인 및 다른 사람의 재산을 잃는 등 사용하지 않은 에너지를 부업으로 사용할 것입니다. 하지만 팀을 너무 세게 밀어붙이면 비용이 많이 들고 수정하기 어려운 실수에 직면하게 됩니다.
7. 당근과 채찍의 법칙을 적용하세요. 부하 직원의 모든 단점과 장점을 추적하고 있음을 공개적으로 보여주십시오. 필요한 경우 칭찬하는 방법을 알아 두십시오. 이는 직원에게 동기를 부여하고 그의 작업이 높이 평가된다는 것을 보여줍니다. 그리고 행동이 예상과 다르면 채찍을 사용하세요. 이 기술은 규율을 발전시킵니다. 아카데미 회원 이반 파블로프, 개를 대상으로 실험한 결과 보상과 처벌의 이상적인 비율은 7:1이라는 사실을 발견했습니다.
8. 상황에 따라 필요하지 않은 경우 부하 직원에게 도움을 청하지 마십시오. 귀하의 주요 임무는 귀하의 직접적인 참여 없이 완료되는 방식으로 작업을 구성하는 것임을 기억하십시오. 결국 내가 말했듯이 카를 마르크스: “다른 사람에게 영향을 미치고 싶다면, 다른 사람을 정말로 자극하고 앞으로 나아가게 하는 사람이 되어야 합니다.”
9. 여성은 특히 자주 칭찬받아야 합니다. 여성의 신체는 관리를 위해 매우 성공적인 방식으로 설계되었습니다. 여성을 더 많이 칭찬하고 실증적으로 감사할수록 여성의 신체는 더 잘 작동합니다. 항상 이 기술을 사용하십시오. 선물이나 대접의 방법도 적합합니다. 욕심을 부리지 마십시오. 각 여성에게 한 달에 한 개의 귤이나 사탕 한 조각을 주면 결과는 여러분의 기대를 뛰어넘을 것입니다.
10. 사람들에게 일하러 왔다는 사실을 상기시키는 것을 부끄러워하지 마십시오. 불행하게도 사람들은 일주일에 한 번 이상 상기시켜 주지 않으면 이 사실을 잊어버립니다. 가능한 한 정확하고 정중하게 수행하십시오.
11. 금요일에는 월요일 업무를 시작하는 데 필요한 것이 무엇인지 적어보세요. 최소한 한 시간의 근무 시간을 절약할 수 있습니다. 이틀 간의 주말 동안 운영 작업은 마음 속 어딘가로 떠나서 바로 떠오르지 않습니다.
12. 감정없이 사람들을 꾸짖고 질책하는 법을 배우십시오. 귀하는 (고용 계약의 일부로) 부하 직원과 귀하가 그보다 선배라는 점에 동의했지만 누구도 그를 교육할 절대적인 권리를 귀하에게 부여하지 않았다는 점을 기억하십시오.
13. 월말의 최대 결과는 가장 많은 것을 요구한 사람이 아니라 최적의 작업 리듬을 구성한 사람에 의해 달성된다는 점을 기억하십시오. 당신의 임무는 사람들이 점심 시간에 약간 피곤하도록 짐을 싣고 점심 식사 후에는 근무일이 끝날 때까지 충분한 에너지를 유지하는 것입니다. 밤에는 다음날 일하기 위해 힘을 회복할 시간이 있어야 합니다. 사람들의 모든 노력을 짜내면 원하는 결과를 얻는 데 오랜 시간이 걸리지 않을 것입니다. 귀하의 비즈니스 프로세스가 정규 직원 교체를 허용하지 않는다면 그렇게 하지 마십시오. 그건 그렇고, 러시아 비즈니스 문화에서는 점심 시간에 직장에서 잠을자는 것이 관례가 아니라는 점이 흥미 롭습니다. 분명히 가치 기반에서 일할 준비가 여전히 노동 생산성보다 더 높은 우선 순위입니다.
14. 무언가를 관리하려면 제어 대상을 알아야 합니다. 부하 직원에 대한 기본 정보(기혼, 자녀, 주요 취미, 관심사)를 알아야 합니다. 어떤 사람과 대화할 때 그를 "Vasya Pupkin"이 아니라 "Vasya + 아내 + 두 자녀 + 그의 손에 있는 자신의 시 한 권"으로 인식하십시오. 나는 당신에게 확신합니다: 의사소통의 품질, 이해 및 의사소통의 효율성이 훨씬 좋아질 것입니다.
15. 두 가지를 받아들이십시오. 돈과 책임이 공정하게 분배되지 않습니다. 당신이 관리자라면 자신이 영향력을 행사할 수 없는 일에 대해 책임을 져야 하고, 불가능한 재정적 결과를 요구해야 할 것입니다. 이것이 불가능하다는 것을 직접적으로, 합리적으로 증명하면 상대방으로 등재됩니다. 동의를 표명하면 "관용"으로 인식됩니다. 계획의 현실에 대한 의구심을 전달하기 위한 우리만의 전략을 찾아야 한다.
16. 고위 경영진의 의견을 들어보세요. 더 높은 수준에서는 잘못된 행동이 표시되지만 수준에서는 원칙적으로 보이지 않습니다.
17. 조직의 관련 부서 및 전문가에게 정보를 전달하는 데 특별한주의를 기울이십시오. 필요한 정보는 필요한 양식에 따라 필요한 시간과 장소에 전송되어야 합니다. 전송되는 정보는 충분해야 하지만 중복되어서는 안 됩니다. 너무 일찍 정보를 공유하는 경우 높은 확률잊혀질 것이다. 너무 늦게 전송하면 제대로 응답할 수 없습니다. 정보 전송 형식은 수신 당사자가 쉽게 작업할 수 있도록 해야 합니다.

관심을 가져주셔서 감사합니다! 이 자료가 귀하에게 유용하고 가장 중요한 것은 귀하의 작업에 사용되기를 진심으로 바랍니다. 건설적인 비판과 의견에 대한 중요한 추가를 환영합니다!

코멘트

출처: "상세한 뉴스. Novosineglazovsky 마을 신문", 2013년 3월.

이 자료를 제공해 주신 OMK Press Center에 감사드립니다.

- '문제 해결 게시판'은 근로자가 경영진에게 정보를 전달하는 도구 중 하나입니다. 오늘날 그것은 더 이상 누구에게도 비밀이 아닙니다. 공장에서는 얼마나 적극적으로 사용됩니까?

매우 활동적인. 우리는 오늘날 근로자와 관련된 다양한 문제에 대한 전체 데이터베이스를 축적했습니다.

그 중 일부는 매우 빠르게 해결됩니다. 일부는 더 느립니다. 그러나 문제를 설명하고 해결하는 경험을 쌓으면서 올바른 솔루션과 발생한 상황의 근본 원인을 찾기 위한 알고리즘을 검색하는 절차에 특정 변경이 이루어집니다. 이는 이러한 문제의 반복이나 유사한 상황의 발생을 배제하기 위해 이러한 문제를 해결하기 위한 단일하고 표준화된 보다 효과적인 접근 방식이 필요합니다.

- 그런 판이 처음 등장한 지 얼마나 됐나요?

벌써 3개월이 지났습니다. 이 기간 동안 문제를 조명하고 해결하는 리더가 등장했습니다. 이것은 기계 섹션 1.5, 연결 부품의 페인팅 및 포장 섹션 3.2입니다. 예를 들어, 사이트 1.5에서는 작업자가 59개의 문제를 제기했으며 그 중 41개가 해결되었으며 나머지는 진행 중입니다.

그러나 일부 지역에서는 모든 것이 원활하지 않습니다. 때로는 장인이 보드에 표시된 신호에 신속하게 응답하지 않는 경우도 있습니다. 일반적으로 경험이 충분하지 않기 때문에 이런 일이 발생하며 이 도구를 올바르게 사용하는 방법을 묻는 것이 당황스럽습니다. 결과적으로 사람들은 점점 더 보드를 사용하고 있습니다. 따라서 직원들에게 그러한 도구가 있으며 이를 잊어서는 안 된다는 점을 다시 한 번 상기시키고 싶습니다. 전자 데이터베이스를 포함한 "문제 해결 위원회" 작업에 대한 규정이 이제 개발되었습니다. 이제 해결하는 데 오랜 시간이 걸리는 해결되지 않은 모든 문제 또는 본질적으로 체계적인 문제가 최고 수준으로 올라갑니다. 예를 들어, 해결 기한이 7일 이상 지난 문제는 제작 감독과의 회의를 통해 제기됩니다. 14일이라면 전무이사와 논의해 보세요.

사진 1. 문제 해결 위원회에 참석한 JSC Trubodetal Mikhail Kozakov의 기계 섹션 1.5 수석 감독

- "문제 해결 보드"는 현재 생산 상황을 해결하기 위한 것입니까, 아니면 "파워"가 더 넓은가요?

이는 원칙적으로 노동자와 관련된 문제를 집단에서 이끌어 내기 위해 고안되었습니다. 생활 조건, 생산 작업, 노동 보호, 기술 문제 등이 될 수 있습니다. 즉, 직원이 전문적인 활동에서 직면하는 모든 문제나 불편한 조건입니다. Vyksa 야금 공장에서 유사한 보드를 도입한 경험에서 알 수 있듯이 샤워실, 식사실 등에서 문제가 발생하는 등 일상적인 문제가 먼저 발생합니다. 그리고 이 수준의 문제가 해결되자마자 생산 문제가 전면에 등장하기 시작합니다.

어떤 종류의 억압, 처벌 또는 보너스 박탈이 두려워 문제에 대해 이야기하지 않는다는 고정 관념을 깨뜨릴 수 있었습니까?

앞서 말했듯이 모든 사이트가 '문제 게시판'을 적극적으로 활용하는 것은 아닙니다. 어떤 곳에서는 여전히 다음과 같은 의견을 찾을 수 있습니다. "말하든 말든 어쨌든 아무것도 해결되지 않습니다." 그리고 동시에, 어떤 이유에서는 "말하지 말라"는 방향으로 선택이 이루어진다. 즉, 보드에는 아무것도 쓰여 있지 않습니다. 여기서 우리는 명확하게 이해해야 합니다. 문제가 어디에도 제기되지 않으면 이에 대한 반응이 없다는 의미입니다.

우리의 생산 시스템 구현 부서는 결정의 이유와 정확성을 찾는 데 모든 지원을 제공할 수 있습니다. 우리는 모든 질문에 답합니다. 우리는 이 도구가 어떻게 작동해야 하는지 명확하게 이해하고 있습니다. 그리고 우리는 이러한 이해를 마스터들에게 전달합니다. 어려움이 있으시면 연락주세요.

문제가 어디에도 제기되지 않으면 아무런 반응도 없다는 뜻입니다.

우리 부서 직원들은 공장 직원들과 자주 대화를 나눕니다. 그리고 개인적으로 저는 목소리 문제를 두려워할 이유가 없다고 생각합니다. 오늘날 사람들은 무언가를 나타내는 다양한 방법을 가지고 있습니다. 현재 문제게다가 보드까지...

때로는 보드에 문제가 나타나는 상황이 있지만 교대 기술자는 이를 데이터베이스에 기록하지 않습니다. 즉, 침묵을 지킵니다. 귀하의 생산 현장에서 이와 같은 일이 발생하면 당사 핫라인에 문의해야 합니다. 생산 시스템 개발 부서의 직원이 신호를 녹음합니다. 그들은 마스터들과 대화를 나누고 모든 질문에 답할 것입니다.

질문을 보낼 수 있는 특별한 이메일 주소도 있습니다. 이 모든 작업은 하나의 목표, 즉 문제 해결을 위해 수행됩니다. 백색광" 정보가 없으면 우리는 단순한 이유로 아무것도 결정하지 않을 것입니다. 무엇을 결정해야할지 모릅니다... 따라서 신호가 있으면 어디에 노력을 기울여야 할지 알게 될 것입니다. 그리고 결론은 하나뿐입니다. 문제가 있습니다-보드에 쓰십시오.

당신의 의견으로는 두려워할 이유가 없습니다. 그리고 직원들이 이사회에 올라와서 문제를 작성하기 시작할 때 얼마나 편안함을 느끼나요? 이에 대한 정보가 있나요?

직원들과 소통해 본 경험에 따르면 그런 문제는 없습니다. 많은 사람들이 이미 보드가 필요한 이유, 보드에 무엇을, 어떻게 작성하는지 이해하고 있습니다. 때로는 동일한 표현으로 인해 어려움이 발생할 수 있지만 정보가 어떻게 전달되어야 하는지 설명합니다. 문제가 발견되면 선배 전문가와 협력하여 해결 방법을 정확하게 설명합니다. 우리는 이 모든 것을 전자 데이터베이스에 입력하여 제기된 질문의 성격 등을 결정합니다.

우리 공장에는 생산 문제를 해결하기 위한 다양한 메커니즘이 있습니다. 예를 들어, 특정 문제를 제기하고 다양한 생산 상황을 해결하기 위해 정확하게 직장 협의회가 만들어졌습니다. 이로 인해 문제가 발생합니까?

다음 예를 들 수 있습니다. "문제 해결 게시판"에 표시된 여러 신호에 따르면 몇몇 고위 감독은 전자 데이터베이스에 "이 문제를 직장 협의회 회의에 가져오십시오"라는 문구가 포함된 지침을 가지고 있습니다.

-그래서 일종의 보완성이 있고 경쟁이 없나요?

예, 보완성이 있습니다. 목표는 생산 조건 개선, 작업장에서의 편안함 증가, 팀 충성도 향상이기 때문에 여기에는 경쟁이 있을 수 없습니다. 사람들의 의견이 경청되고 있으며, 우려 사항이 고려되고 해결되고 있음을 확신시키는 것이 중요합니다. 그리고 누구를 처벌하거나 업무를 추가하기 위한 이사회도 존재하지 않습니다. 이는 주로 공장 근로자가 작업 환경을 더욱 편안하게 만드는 데 필요합니다.