Cześć!
Taki artykuł w Kodeks Pracy NIE. W tej sytuacji w mniejszym lub większym stopniu ma zastosowanie klauzula 5 część 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - „powtarzające się niewykonanie przez pracownika obowiązków służbowych bez uzasadnionego powodu, jeżeli ma on sankcję dyscyplinarną”. Ale nawet to jest tylko pośrednie. W tym celu, po pierwsze, jest wysoce pożądane, aby albo w umowie o pracę, albo w opisie stanowiska pracownika, albo w lokalnych aktach pracodawcy (wewnętrzne przepisy pracy, kodeks etyki lub inne dokumenty wewnętrzne, z którymi pracownik jest zaznajomiony, podpis ) w miarę możliwości istnieje obowiązek pracownika utrzymywania zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, zapobiegania sytuacjom konfliktowym z pracownikami itp. itp. Ustalono bardziej szczegółowo.
Po drugie, konieczne jest, aby takie fakty dotyczące zachowania pracownika zostały odpowiednio udokumentowane na piśmie. Mogą to być protokoły od pracowników, lub (jeszcze bardziej optymalnie) protokoły dotyczące niewłaściwego zachowania pomiędzy pracownikiem a współpracownikami, sporządzane w obecności bezinteresownych świadków. Po trzecie, pracodawca musi posiadać wystarczające, odpowiednio udokumentowane dowody na to, że takie zachowanie pracownika będącego w konflikcie faktycznie zakłóca zdolność innych pracowników do wykonywania swoich obowiązków służbowych.
Jednocześnie przed podjęciem decyzji o postępowaniu dyscyplinarnym, aby spełnić wymogi art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, konieczne będzie uzyskanie od pracownika pisemnego wyjaśnienia. Następnie udziel nagany lub nagany i poczekaj na reakcję pracownika, m.in. upływem terminu przysługującego pracownikowi do odwołania się od kary. Jeżeli nie zostanie złożone odwołanie, wówczas w przypadku powtórzenia się zachowania pracownika należy ponownie uzyskać od niego wyjaśnienia, a następnie zwolnić go na podstawie klauzuli 5 część 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Wykonanie powyższego jest jednak niezwykle ryzykowne dla pracodawcy. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że pracownik złoży odwołanie od takiego zwolnienia w sądzie i udowodni swoją niewinność m.in. argumentując, że zwolnienie nie było spowodowane jego cechami biznesowymi, ale stronniczym podejściem do niego ze strony pracodawcy i części współpracowników wynikającym z osobistej wrogości. Co więcej, jak sam zauważyłeś, swoje główne obowiązki zawodowe wykonuje należycie. Po przywróceniu do pracy istnieje duże prawdopodobieństwo, że konflikt u tego pracownika będzie jeszcze większy.
W takich sytuacjach skuteczniejsze jest zastosowanie, choć kosztownej dla pracodawcy, procedury redukcji i zwolnień personelu zgodnie z klauzulą ​​​​2 ust. 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, przy dokładnym przestrzeganiu wszystkich aspektów proceduralnych.
Najbardziej optymalne, moim zdaniem, rozwiązanie w tej sytuacji, która z pewnością jest trudna dla pracodawcy, nadal leży nie w płaszczyźnie prawnej, ale moralnej i psychologicznej. Spróbuj ogłosić zbiorowy bojkot pracownika: kompletna ignorancja. Często tacy pracownicy są wampirami energetycznymi i gdy zostaną „zignorowani”, opuszczają zespół.
Powodzenia!

Pracownik, który nieustannie wyśmiewa bardziej nieśmiałych kolegów, dyskutując o życiu prywatnym przełożonych lub współpracowników, świetnie czuje się w zespole. Tego samego nie można powiedzieć o innych przedstawicielach firmy, a zwłaszcza o menadżerze tego pracownika. Mówi się, że tacy ludzie mają „zły język”. Czy warto walczyć w zespole ze „złymi językami”, dlaczego i jakimi metodami? Oto tematy naszego artykułu.

„Złe języki” – szkodliwe czy dobre dla biznesu?

W artykule przez „złe języki” będziemy rozumieć działania i wyrażenia podejmowane przez poszczególnych członków zespołu w stosunku do innych, mające na celu ich bezpodstawną i niekonstruktywną krytykę, dyskusję na temat ich cech i stylu życia, pociągającą za sobą negatywne konsekwencje dla atmosfery psychicznej w drużyna.

Szkodliwe skutki „złego języka” mogą objawiać się na różne sposoby. Na przykład:

• częste występowanie poczucia urazy wśród pracowników, pod adresem których kierowano uszczypliwe uwagi;
• przejaw antagonizmu pomiędzy członkami zespołu;
• zniszczenie zwartego zespołu roboczego;
• spontaniczne powstawanie nieplanowanych i niezatwierdzonych cech konkurencyjnych u poszczególnych członków zespołu;
• niechęć do pracy w środowisku, w którym pojawiają się oszczerstwa pracowników, a co za tym idzie, zwiększona rotacja personelu;
• zanik takich akceptowanych przez firmę zjawisk, jak wzajemna pomoc, pomoc i mentoring.

Wszystkie te konsekwencje, które nastąpiły w wyniku pojawienia się „złego języka” w zespole, wskazują na niezdrową sytuację w organizacji, która negatywnie wpływa zarówno na proces pracy, jak i jej wynik. Jak możemy zwalczyć to zjawisko i czy można je całkowicie wyeliminować?

Aby zwalczyć „złe języki”, istnieją dwie grupy środków: psychologiczne i prawne.

Psychologiczne środki zaradcze

• publiczne potępienie zachowań pracowników rozpowszechniających plotki;
• ostre tłumienie intryg w zespole;
• oszczercy wypadli z łask kierownictwa;
• ignorowanie zasług pracownika ze „złym językiem”;
• brak ofert ze strony kierownictwa dotyczących awansu zawodowego lub dodatkowego kształcenia;
• zwiększona dbałość o jakość wykonywania obowiązków służbowych plotkarza itp.

Jednak, jak pokazuje praktyka, działania te nie prowadzą do sukcesu w eliminowaniu zjawiska „złego języka” w zespole bez stosowania legalnych metod walki.

Legalne metody walki

Pojęcie legalnych metod walki obejmuje wszelkiego rodzaju środki dyscyplinarne przewidziane w art. 192 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. To nagana, nagana i zwolnienie. I tu pojawia się pytanie: czy można ukarać pracownika za rozsiewanie plotek i podżeganie do intryg? W końcu nie można tego uznać za naruszenie dyscypliny! Zastanówmy się, jak można zastosować środki prawne, aby walczyć z tym zjawiskiem.

Aby dowiedzieć się, jak ustalić zakaz palenia i zasady ubioru, przeczytaj artykuł „Ubiór i zakaz palenia: ustalamy i karzemy za naruszenia” w magazynie nr 6’ 2012

Ogłaszamy uwagę

Pracodawcy muszą pamiętać, że naganę można udzielić, jeżeli łącznie występują następujące elementy:

1. Organizacja musi przyjąć i zatwierdzić, zgodnie z przepisami prawa pracy, Regulamin etyki lub Kodeks etyki korporacyjnej, który bezpośrednio określa odpowiednie obowiązki pracownika, na przykład:
   • bądź uprzejmy wobec klientów i współpracowników firmy;
   • nie pozwalajcie na upokorzenie honoru i godności podczas komunikowania się z nimi;
   • nie dopuszczać się działań mogących wywołać skandal lub niekonkurencyjną walkę w zespole;
   • zawsze oceniaj i kieruj swoim zachowaniem, aby utrzymać wizerunek firmy i sprzyjające środowisko psychologiczne w zespole;
   • unikać konfliktów między współpracownikami w kwestiach niezwiązanych z pracą;
   • Rozwiązując kontrowersyjny problem związany z nieporozumieniami w pracy, korzystaj wyłącznie z metod akceptowalnych w firmie: negocjacji, korespondencji pisemnej, dyskusji na konferencji.
2. Opis stanowiska i umowa o pracę muszą odzwierciedlać obowiązek pracownika przestrzegania lokalnych przepisów pracodawcy. Można poczynić bezpośrednie odniesienia do Regulaminu Etyki i innych ustaw lub można pozostawić jedynie ogólne wskazanie obowiązku przestrzegania wszystkich lokalnych aktów prawnych, jakiekolwiek by one nie były.
3. Pracownik musi zapoznać się z Regulaminem Etyki (innymi lokalnymi aktami prawnymi określającymi styl i granice zachowań pracowników) oraz opisem stanowiska znajdującym się pod jego własnoręcznym podpisem.
4. Przypadki obrażania kolegów lub podżegania do skandalu w miejscu pracy lub rozpowszechniania plotek muszą być rejestrowane zgodnie z wymogami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Na przykład akt. Dokument ten musi szczegółowo opisywać zachowanie oszczercy, z którego komisja śledcza będzie mogła wywnioskować, że naruszył on dyscyplinę (obowiązki służbowe i wymogi lokalnych przepisów).
5. Działania sprawcy zostały zatrzymane, nie stwierdzono negatywnych konsekwencji dla sytuacji w zespole i wizerunku firmy, naruszenie było nieistotne. W takim przypadku pracodawca może wybrać karę w postaci nagany adekwatną do naruszenia.
6. Aby wymierzyć karę w formie uwagi, przeprowadza się zwykły tryb pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinarnej, przewidziany w art. 193 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Dla Twojej informacji

Zwiń pokaz

Należy pamiętać, że sąd rozpatrując spory dotyczące kar za konflikty interpersonalne w zespole może zacząć kierować się stanowiskiem Trybunału Europejskiego, zgodnie z którym pociągnięcie wnioskodawcy do odpowiedzialności i wszczęcie postępowania dyscyplinarnego za wyrażenie krytycznej opinii jest równoznaczne z .

Upominamy

Nagana może zostać udzielona na takich samych warunkach jak nagana. Jednak nieestetyczny czyn musi mieć dla pracodawcy poważniejsze konsekwencje, na przykład skandal, bójka w biurze, zwolnienie dobrego specjalisty, niezadowolenie z klienta lub jego reklamacje. Zatem dla zasadności zastosowania surowszej kary w postaci nagany niezbędne jest:

1. Złośliwe zachowanie (nie po raz pierwszy został ukarany za „zły język”).
2. Brak świadomości błędności i nieetyki własnego postępowania.
3. Pracownik obrzucający współpracownikami i klientami wyzwiskami, nie tylko zjadliwymi, ale całkowicie nieszkodliwymi uwagami.
4. Negatywne skutki działania. Ponadto w takim przypadku pracodawca powinien ustalić związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy wypowiedziami pracownika a zaistniałymi negatywnymi konsekwencjami.
5. Należy naruszać nie tylko ogólnie przyjęte normy moralności i zachowania, ale także normy wynikające z lokalnych przepisów pracodawcy (np. Kodeks Etyki Korporacyjnej), tj. naruszenie dyscypliny przez pracownika musi zostać udokumentowane (podobnie jak w poprzednim akapicie).

Pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej odbywa się w taki sam sposób, jak w przypadku ogłoszenia nagany (tj. zgodnie z art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Należy pamiętać, że pracownik najprawdopodobniej zdecyduje się zaskarżyć wyrok kary, zwłaszcza jeśli została ona orzeczona za tak „niezrozumiałe” naruszenie dyscypliny, jak rozpowszechnianie plotek, wszczynanie afery czy konflikty interpersonalne w zespole i będzie (lub może prowadzić) do zwolnienia w przyszłości. A sąd nie zawsze przyznaje rację pracodawcy, zarówno ze względów formalnych (np. nieprzestrzeganie procedury pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinarnej), jak i w istocie, nie dopatrując się naruszenia norm postępowania w zachowaniu pracownika .

Praktyka arbitrażowa

Zwiń pokaz

Powód wniósł skargę do sądu z żądaniem uznania nakazu nałożenia odpowiedzialności dyscyplinarnej wydanego przez pracodawcę MSWiA za bezzasadny i niezgodny z prawem. W postanowieniu tym udzielono jej nagany sformułowaniem „za naruszenie wymogów art. 2 Kodeksu etyki zawodowej pracowników organów spraw wewnętrznych Federacji Rosyjskiej, zatwierdzonego rozporządzeniem Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji z dnia 24 grudnia 2008 r. nr 1138, w sprawie nieprzestrzegania zasad, norm i reguł zasad postępowania określonych w Kodeksie, które są moralnym obowiązkiem każdego pracownika organów spraw wewnętrznych, bez względu na zajmowane stanowisko; naruszenie wymogów ust. 4 art. 15 tego Kodeksu, powodujące szkodę dla klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, w tym: omawianie poleceń, decyzji i działań starszych przełożonych, realizowanych w granicach ich uprawnień; rozpowszechnianie pogłosek, plotek i innych niepotwierdzonych informacji o charakterze wątpliwym i wprowadzających w błąd kierownictwo Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Republiki Karaczajo-Czerkieskiej.” Powódka nie zgodziła się z postanowieniem, uważając, że nie dopuściła się działań, które doprowadziłyby do naruszenia wymogów Kodeksu Etyki Zawodowej Funkcjonariuszy Spraw Wewnętrznych.

Sąd po zapoznaniu się z materiałami kontroli urzędowej leżącymi u podstaw postanowienia stwierdził, że nie prowadziły one do jednoznacznego wniosku co do związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy działaniami powoda a stanem klimatu moralnego i psychicznego w zespół. Fakty dyskusji na temat rozkazów, decyzji i działań starszych dowódców, rozpowszechnianie plotek nie zostały w trakcie kontroli odnotowane, a strony nie przedstawiły na to sądowi żadnych innych dowodów. Z zapisów Kodeksu wynika, że ​​nie jakiekolwiek naruszenie, w tym formalne naruszenie standardów etycznych, może pociągać za sobą odpowiedzialność dyscyplinarną funkcjonariusza Policji, a jedynie przewinienie dyscyplinarne związane z naruszeniem zasad i norm etyki zawodowej. W niniejszej sprawie okoliczności takie nie zostały stwierdzone, także w ocenie przeprowadzonego audytu wewnętrznego. Na podstawie powyższego sąd doszedł do wniosku, że rozstrzygnięcie audytu wewnętrznego było bezpodstawne i niezgodne z prawem. Sąd uwzględnił żądania pracownika, uznając zarówno samą naganę, jak i wnioski z kontroli wewnętrznej, będące podstawą wszczęcia postępowania dyscyplinarnego, za niezgodne z prawem i bezpodstawne (orzeczenie Czerkieskiego Sądu Miejskiego Republiki Karaczajo-Czerkieskiej z dnia 22 marca br. , 2011 w sprawie 2-634/2011).

Jak widać, prawnie istotną okolicznością ukarania pracownika jest fakt, że jego działanie stanowi wykroczenie dyscyplinarne (patrz postanowienie Sądu Konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej z dnia 25 lutego 2010 r. nr 377-О-О).

Odpalmy

Zauważmy od razu: nie można zwolnić pracownika za pomówienia i plotki, nawet jeśli wielokrotnie składał on nieetyczne oświadczenia. Przecież nie ma takiej podstawy w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. Jedyną podstawą o najbardziej odpowiednim znaczeniu jest przewidziana w ust. 8 części 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - popełnienie przez pracownika pełniącego funkcje edukacyjne przestępstwa niemoralnego, niezgodnego z kontynuacją tej pracy. Nie można go jednak zastosować wobec pracowników nie pełniących funkcji edukacyjnych. Ponadto nadal należy wykazać niemoralność plotek i zjadliwych wypowiedzi. Nie zapomnij o całkiem krótkoterminowy(Część 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Jak zatem rozstać się z pracownikiem, który nieustannie zachowuje się nietaktownie wobec współpracowników i nie reaguje na słowne uwagi kierownictwa i oficjalnie ogłaszane kary?

To smutne, ale w większości przypadków pracodawca musi przejść długą drogę: udzielać nagan i nagan za każdy przypadek naruszenia dyscypliny, wyrażający się zarówno w przypadku naruszenia norm Kodeksu Etyki Korporacyjnej, jak i innych naruszeń. Celem jest zebranie kilku nakazów kary w ciągu roku i zastosowanie kolejnego naruszenia takich podstaw zwolnienia, jak klauzula 5 części 1 art. 81 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej - powtarzające się niewykonywanie przez pracownika obowiązków służbowych bez uzasadnionej przyczyny, jeżeli na pracownika została nałożona kara dyscyplinarna. Ale taką podstawę można z reguły zastosować w odniesieniu do złośliwego przestępcy.

A na jakiej podstawie można zastosować wobec pracownika, który składa ostre oświadczenia w miękkiej i zawoalowanej formie, w efekcie czego nie można ich zakwalifikować jako naruszającego lokalne przepisy, np. Regulamin Etyczny? A w przypadku, gdy nie dopuści się innych naruszeń dyscypliny (na przykład spóźnień i absencji)? Aby rozstać się z tak „śliskim” pracownikiem, który ma „zły język”, można zastosować dwie podstawy:

• z inicjatywy pracodawcy;
• za zgodą stron.

Z inicjatywy pracodawcy

Jeżeli dalsza współpraca ze oszczercą w zespole nie jest możliwa, wówczas obowiązuje jedna z podstaw przewidzianych w części 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (z wyjątkiem klauzuli 1 część 1, art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, jeśli oczywiście organizacja nadal działa). Ale korzystając z nich, należy zawsze ocenić zarówno faktyczną możliwość wykorzystania bazy, jak i ryzyko negatywnych konsekwencji.

Tym samym zwolnienie na podstawie ust. 2 ust. 1 art. 81 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej - w celu zmniejszenia liczby lub personelu. Korzystając jednak z niego nie możemy zapominać, że:

• redukcja musi być rzeczywista, a nie wyimaginowana;
• zwolniony pracownik nie powinien mieć przewagi nad innymi, tj. wymagania art. 179 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej;
• plotka nie należy do żadnej z kategorii określonych w art. 261 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w odniesieniu do którego obowiązuje zakaz zwolnienia z inicjatywy pracodawcy;
• pracownik nie może zostać zwolniony z inicjatywy pracodawcy w okresie urlopu i czasowej niezdolności do pracy (część 6 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Możesz zwolnić pracownika m.in pojedyncze rażące naruszenie obowiązków pracowniczych przez pracownika(każda z podstaw przewidzianych w klauzuli 6 część 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Jeśli oczywiście pracodawcy uda się „złapać” oszczercę na jednorazowym rażącym naruszeniu. Na przykład, w dniu urodzin pracownika, przyłap go na piciu alkoholu lub upiciu się w pracy. Co w sumie nie będzie trudne, ponieważ picie alkoholu w miejscu pracy jest często nieoficjalnie dozwolone. Jak widać, słowo klucz jest tutaj nieformalne. Tak, takie działania pracodawcy mogą wydawać się brzydkie, ale znajdzie się powód do rozstania się z osobą naruszającą klimat pracy w zespole. W stosunku do pracowników, którzy nie zwracają uwagi na powtarzające się uwagi kierownictwa, takie metody są również dobre.

Za zgodą stron

Pracodawcy, nauczeni gorzkimi doświadczeniami długich procesów sądowych z pracownikami zwalnianymi z kontrowersyjnych powodów, często wolą dojść do porozumienia i zwolnić oszczerców na podstawie klauzuli 3 ust. 1 art. 77 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej ( Przez fakultatywnie ) lub zgodnie z ust. 1 ust. 1 art. 77 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej ( za zgodą stron). Najważniejszą rzeczą wymaganą w tym przypadku jest zdolność menedżera do kompetentnego negocjowania, unikania obrazy ze strony pracownika, ale ostatecznie osiągnięcia swojego celu. Zgadzam się, to rzadka umiejętność. Nie każdy menedżer HR lub zwykły pracownik HR może to zrobić. Jednak po przestudiowaniu odpowiedniej literatury i pewnym doświadczeniu jest to możliwe.

Przykład 1

Zwiń pokaz

Aby rozstać się z ambitnym pracownikiem, który okazuje nielojalność współpracownikom, ale nie narusza dyscypliny i nie wywiązuje się z zadań kierownictwa, możesz skorzystać z następującego scenariusza rozmowy.

Część 1. Pozytywna ocena cech biznesowych pracownika. Przykład sformułowania: „Ja, jako menedżer, widzę Twoje wysiłki i doceniam sukces, jaki osiągnąłeś, wykonując moje ostatnie zadanie. Było to trudne, ale bardzo ważne dla firmy. Świetnie sobie z tym poradziłeś!”

Część 2. Notatki w pracy. Przykład sformułowania: „Ale jednocześnie nie można nie zauważyć, że kiedy pojawiłeś się w zespole, powstało pewne napięcie i cisza, a inicjatywa pracowników gwałtownie spadła. Ponadto wzrosła rotacja pracowników, a uzasadnienie konieczności dobrowolnego zwolnienia było niejasne. Realizując ostatnie zadanie nie potrafiłeś prawidłowo rozdzielić obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy powierzony Ci personel. Przez co wielu pozostało niezauważonych, wielu nie otrzyma premii na koniec roku”.

Część 3. Nieuzasadnione oczekiwania. Przykład sformułowania: „Kiedy Cię zatrudnialiśmy, naszym ostatecznym celem było wykształcenie szefa działu/sektora, o czym krótko rozmawialiśmy podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Jednak wyraziliśmy także cechy, których oczekujemy od takiego lidera. Nie chodziło tylko o cechy biznesowe, które tak naprawdę w Tobie znaleźliśmy, ale także o cechy osobiste kierownik dużego działu/sektora: umiejętność nawiązania kontaktu z każdym podwładnym, prawidłowy podział zadań pomiędzy pracowników w zależności od poziomu kwalifikacji i szybkości pracy. Jednak nadal nie widzieliśmy w Tobie tych cech. Jesteś liderem, ale zamiast budować silny zespół, działasz sam, pozostając nie w centrum, ale gdzieś równolegle do zespołu. Można nawet wyczuć negatywną atmosferę w zespole. Biorąc pod uwagę, że mamy jasne parametry lidera, zmuszeni jesteśmy przyznać, że nie udało nam się z Państwa takiego lidera wychować. Oczywiście stanowisko, które zajmujesz, również ma wagę i jesteś całkiem zadowolony z przywództwa na nim. Ale nie możemy zaoferować Ci więcej. To, jak bardzo potrzebujesz miejsca bez perspektyw rozwoju zawodowego, zależy od Ciebie. Chociaż z drugiej strony, co cię trzyma w tym miejscu bez żadnych perspektyw?”

Część 4. Propozycja rozstania. Z reguły to właśnie w tym momencie pracownik rozumie ukrytą chęć pracodawcy do odejścia. Jeśli pracownik bezpośrednio zadaje pytanie: „Czy chcesz, abym odszedł?”, ważne jest, aby odpowiedzieć lojalnie. Na przykład: „Nie powiedzieliśmy tego, ale uważamy, że byłaby to właściwa decyzja”.

Część 5. Rozwiązanie. Nie zawsze jest tak, że pracownik ze „złym językiem” decyduje się na odejście z własnej woli. W tym przypadku nie wszystko stracone dla pokojowego rozstania się z nim. Jeżeli pracodawca dysponuje zasobami materialnymi, może zaoferować pracownikowi rozstanie za zgodą stron (klauzula 1 część 1 art. 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) z wypłatą odszkodowania (zwykle nie więcej niż 2- 3 pensje).

Jak pokazuje praktyka, zwolnienie właśnie z powodu nieetyki i skandalu jest nadal możliwe.

Przykład 2

Zwiń pokaz

W mediach gorąco dyskutowano o zwolnieniu prezenterów rozgłośni radiowej Majak, W. Kołosowej i A. Weselkina, z którymi rozwiązano umowy o pracę w wyniku dyskusji na antenie prowadzonej w drwiącym tonie na temat objawów poważnej choroby, często prowadzącej do śmierć w dzieciństwo. Do skandalicznego zdarzenia doszło w październiku ubiegłego roku, kiedy w ramach porannej audycji wyemitowano program „Sores”, w którym prowadzący omawiali z gościnnym lekarzem problemy mukowiscydozy. W trakcie rozmowy prezenterzy wyśmiewali objawy choroby i można było odnieść wrażenie, że postradali zmysły, żarty były tak cyniczne. Oczywiście na prośbę publiczności zarówno sami prezenterzy, jak i kierownictwo rozgłośni złożyli publiczne przeprosiny. Nie miało to jednak wpływu na decyzję zarządu o rozstaniu się z pracownikami. Powody, dla których pracodawca zwalniał te osoby, nie zostały podane do wiadomości publicznej.

Odpowiedź jest nieoczekiwana

Z analizy praktyki sądowej wynika, że ​​pracownik może kwestionować nie tylko istotne z prawnego punktu widzenia działania pracodawcy (postępowania dyscyplinarne aż do zwolnienia włącznie), ale także sposób walki. W szczególności, jego zdaniem, mogą one naruszać jego honor i godność oraz mieć charakter obraźliwy. Dlatego pracownicy często zwracają się do sądu z żądaniem naprawienia szkody moralnej. Chociaż bardzo, bardzo trudno jest udowodnić naruszenie honoru i godności poprzez działania i oświadczenia.

Sądy, badając cały materiał dowodowy przedstawiony w sprawie, coraz częściej dochodzą do wniosku, że jakakolwiek szkoda wyrządzona przez pracownika, w stosunku do którego podjęto środki prawne mające na celu zwalczanie jego nałogu plotek i skandalów, nie została udowodniona. Niemniej jednak, nawet przy tak negatywnej dla pracowników praktyce, regularnie dochodzi do sporów o podobnym przedmiocie roszczeń.

Praktyka arbitrażowa

Zwiń pokaz

Pracownik wystąpił z roszczeniem przeciwko pracodawcy o ochronę honoru i godności oraz zadośćuczynienie za krzywdę moralną. Istota sprawy była następująca: powód został zwolniony z pracy za absencję, ale sąd przywrócił go do pracy ze względu na naruszenie postępowania dyscyplinarnego. Po przywróceniu do pracy za naruszenie dyscypliny otrzymał naganę, którą po proteście prokuratora uznano za nielegalną ze względu na zwłokę w wymierzeniu kary. Po wydaniu niezgodnego z prawem nakazu wielu pracowników dowiedziało się o jego treści, zaczęły się rozprzestrzeniać pogłoski i plotki, co wywołało u skarżącego ogromne cierpienie i cierpienie moralne, w związku z czym domagał się odzyskania od oskarżonego naprawienia szkody moralnej. Ponadto powód wskazał, że obecnie wykonuje swoją pracę zawodową Edukacja moralna kadetów, którzy mogli wyrobić sobie negatywną opinię na temat jego reputacji biznesowej. Sąd zbadał przedstawiony materiał dowodowy i nie dopatrzył się w działaniach pracodawcy rozpowszechniania informacji o skarżącym, a także zniesławiającego charakteru tych informacji. Skarżący nie przedstawił żadnych istotnych dowodów potwierdzających te fakty, w związku z czym powództwo nie zostało zaspokojone (orzeczenie Sądu Rejonowego Pawłowskiego Terytorium Krasnodarskiego z dnia 03.03.2011 r.).

Podsumowując, zauważamy, że obecność w zespole pracowników o „złym języku” niewątpliwie wpływa negatywnie na atmosferę w pracy. W przeciwieństwie do instynktu rywalizacji, celowe i nieuzasadnione umniejszanie zasług kolegi nie przynosi pozytywnego wpływu na proces pracy w ogóle, a rozwój jednostki w szczególności.

Istnieją psychologiczne i prawne metody zwalczania „złych języków”. Ci drudzy szybciej i skuteczniej osiągają rezultaty w postaci powstrzymania lub ograniczenia ilości plotek, skandali i skarg w zespole. Polegają one na zastosowaniu kary za określone działania pracownika, które można zakwalifikować jako naruszenie przepisów prawa pracodawcy zawierających ustalone w przedsiębiorstwie standardy etyki, zachowania i traktowania współpracowników. Należy pamiętać, że prawnie istotną okolicznością ukarania pracownika jest fakt, że jego działanie stanowi przewinienie dyscyplinarne.

Stosując prawne środki zaradcze, pracodawca ma prawo zastosować różne podstawy zwolnienia przewidziane w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, wybierając najbardziej odpowiednią w zależności od konkretnych okoliczności sprawy. Gdy jednak pracownik zostanie ukarany za „złe język” i powstanie spór prawny, istnieje ryzyko, że sąd uzna działania pracodawcy za nielegalne, gdy organ sądowy zastosuje stanowisko Trybunału Europejskiego w podobnym sporze, zgodnie dla którego pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności i podjęcie działań dyscyplinarnych za wyrażenie krytycznej opinii jest równoznaczne z ingerencją w jego prawo do wolności słowa.

Ogólnie rzecz biorąc, możliwe jest wyeliminowanie zjawiska „złego języka” w zespole, jeśli tylko będzie taka chęć i połączenie metod psychologicznych i prawnych.

Przypisy

Zwiń pokaz

Kiedy dana osoba zostaje zwolniona z pracy z inicjatywy wyższego kierownictwa, dla niego prawie zawsze oznacza to stres psychiczny, bolesne doświadczenia i zranione poczucie dumy. Irytacja i niechęć mogą mieć poważne konsekwencje dla organizacji – od stworzenia negatywnego wizerunku w kręgach zawodowych po długotrwałe postępowania sądowe. Wściekły pracownik często mści się na firmie, ujawniając bazę klientów konkurencji lub ujawniając tajne informacje finansowe organom podatkowym. Ponadto zwolnienie przeprowadzone w szorstki, „niezdarny” sposób powoduje stres dla reszty personelu. Pozostali pracownicy rozumieją, że prędzej czy później zostaną potraktowani dokładnie tak samo. W zespole spada motywacja do pracy, zanika lojalność wobec kierownictwa i rozpoczyna się tajne poszukiwanie nowej pracy.

Stąd znaczenie wsparcia psychologicznego przy zwolnieniu pracownika. Sam proces zwalniania, jeśli to możliwe, powinien być jak najbardziej łagodny w stosunku do odchodzenia pracownika z organizacji. Konieczne jest minimalizowanie negatywnych konsekwencji psychologicznych. Obie strony mogą uniknąć nadmiernego stresu po zwolnieniu na kilka sposobów, tak aby pracownik nie odszedł rozgoryczony i nie knuł dalszych intryg przeciwko byłemu pracodawcy.

Badania psychologiczne wykazały, że stres psychiczny spowodowany zwolnieniem jest bardziej wyraźny u mężczyzn niż u kobiet. Mężczyźni, ze względu na swoje cechy psychofizjologiczne i panujące w społeczeństwie stereotypy, są bardziej skłonni do sukcesu społecznego i osiągnięć zawodowych. Częściej postrzegają zwolnienie jako upadek wszystkich swoich planów i nadziei życiowych i częściej są podatni na niewłaściwe reakcje. , są również bardziej widoczne u mężczyzn. Kobiety reagują bardziej elastycznie stresująca sytuacja i szybko adaptują się do nowych warunków. Dlatego niezależnie od tego, jak dziwne może się to wydawać z filistyńskiego punktu widzenia, mężczyźni potrzebują bardziej uważnego i „delikatnego” podejścia do odchodzenia z pracy niż kobiety.

Istnieje kilka zasad psychologicznych, które warto zastosować przy zwalnianiu pracownika.

Zbliżającą się procedurę zwolnień można złagodzić wyznaczając konkretne zadania na każdy tydzień/miesiąc/kwartał i omawiając ich realizację z pracownikiem. Pracownik, który systematycznie nie wywiązuje się z powierzonych zadań, jest psychicznie przygotowany na zwolnienie. Jeszcze przed ogłoszeniem decyzji rozumie, że nie może sobie poradzić i może zostać od niego oddzielony, i wie też dlaczego. Dlatego też wypowiedzenie nie jest dla niego zaskoczeniem i nie powoduje stresu. W tym przypadku czynnikiem stresu nie jest sama utrata pracy, ale ciągłe zagrożenie, że to nastąpi. A sam fakt utraty pracy często odbierany jest z ulgą – jako pozbycie się ciągłej niepewności i dyskomfortu.

W niektórych przypadkach konieczne jest pisemne zapisanie wszystkich zadań powierzonych pracownikowi i wyniku ich wykonania na wypadek przyszłych sporów. Przygotowanie do zwolnienia może również obejmować przeprowadzenie oceny wyników pracy i powiadomienie pracownika o (negatywnych) wynikach. Dają mu do zrozumienia, że ​​czas poszukać innej pracy.

Rozmowa, w której ogłoszono zwolnienie, musi być zorganizowana kompetentnie psychologicznie. Najlepiej używać technika psychologiczna„PNP”. (Pozytywny-Negatywny-Pozytywny). Oznacza to, że najpierw musisz wymienić pozytywne cechy zwalnianego pracownika, następnie wyjaśnić, dlaczego dana osoba nie może już pracować w firmie, a na koniec rozmowy musisz uspokoić osobę i ponownie podkreślić jej mocne strony.

Etap 1, pozytywny. Na pierwszym etapie ważne jest stworzenie pozytywnego tła emocjonalnego i okazanie szacunku dla osoby i jej osobowości. To złagodzi nadchodzące negatywne doświadczenia.

Etap 2, negatywny. Zawiadomienie o zwolnieniu. Reakcja na to zależy od temperamentu i charakteru danej osoby. Dla niektórych reakcja może być bardzo gwałtowna - pracownik „eksploduje”, krzyczy (kobiety mogą płakać), oskarża szefa o wszelkie grzechy śmiertelne. W tej sytuacji ważne jest, aby mu nie przerywać, ale pozwolić mu „odpuścić”. Wysłuchaj go spokojnie, zanim będziesz kontynuować rozmowę. Nie zaleca się okazywania pracownikowi aktywnego współczucia - to tylko spotęguje jego emocje. Niewłaściwe jest także reagowanie w myśl zasady „jesteś głupcem” – podkreślanie negatywnych cech osobowości zwalnianej osoby, zarzucanie jej lenistwa, niechlujstwa i braku profesjonalizmu. To jeszcze bardziej rozzłości pracownika i może spowodować przedłużający się konflikt. Pozostań w granicach uprzejmej i spokojnej dobrej woli.

Po „wykrzyczeniu” całej negatywności pracownik ponownie będzie mógł dostrzec Twoje argumenty. Ponadto taki oskarżycielski impuls ze strony pracownika, który „nie ma nic do stracenia”, może być bardzo przydatny dla firmy. Pozwala poznać te negatywne opinie i nastroje w zespole, które zazwyczaj są przemilczane i nie wyrażane na głos przełożonym. Inteligentny lider z pewnością wyciągnie wnioski z otrzymanych informacji.

Każdy, kto szybko się podnieca, zwykle szybko się uspokaja. Takie osoby dość szybko pokonują stres. W ciągu kilku dni po zwolnieniu wracają do normalności i zaczynają żyć nie przeszłością, ale przyszłością.

U osób spokojniejszych, flegmatycznych i melancholijnych wypowiedzenie nie wywoła tak ostrej reakcji zewnętrznej. Jednak ich wewnętrzne doświadczenia psychologiczne są znacznie silniejsze niż u „wybuchowych”. Negatywne skutki trwają dłużej, mają tendencję do kumulowania się i mogą powodować przewlekłą depresję i utratę sensu życia. Znane są także przypadki samobójstw, w których zwolnieni pracownicy próbowali popełnić samobójstwo.

U tych osób stres psychiczny ma tendencję do narastania stopniowo. Z biegiem czasu negatywne doświadczenia nie zmniejszają się, ale stają się silniejsze. W zwolnionej osobie przez kilka tygodni lub miesięcy kumuluje się uraza, a gdy staje się ona nie do zniesienia, nagle postanawia zemścić się na swoich byłych pracodawcach i zaczyna opracowywać wyrafinowany plan zemsty.

Dla takich osób szczególnie ważny jest okres adaptacyjny. Należy ich wcześniej poinformować o „własnej chęci” odejścia z firmy i pozwolić im pracować w firmie jeszcze przez jakiś czas (2-4 tygodnie), aby złagodzić okres ostrego kryzysu psychicznego. W tym czasie pracownik oswoi się z nieuniknionym i przygotuje się do poszukiwania nowej pracy.

Etap 3, pozytywny („rehabilitacyjny”). Po wydaniu „wyroku” zaleca się zrobić pauzę, aby dana osoba miała czas opamiętać się, uświadomić sobie wszystko, co jej powiedziano lub „wypuścić parę”, a następnie wykonać kilka ostatnich „uderzeń” .” Wyraź na przykład pewność, że na pewno będzie mógł ujawnić swój ogromny potencjał w innym miejscu pracy. Aby osłodzić gorzką pigułkę, warto na tym etapie omówić wysokość odprawy („n-ta kwota wynagrodzenia”), jaką pracownik otrzyma po zwolnieniu.

Lepiej podkreślić, że zwolnienie wynika z przyczyn zewnętrznych, a nie cech osobistych pracownika. Dzieje się tak za sprawą obiektywnych okoliczności, a sam pracownik nie ma z tym nic wspólnego. Te. na trzecim (pozytywnym) etapie rozmowy trzeba powiedzieć: „...firma po prostu znalazła się w takiej sytuacji, że jesteśmy zmuszeni do redukcji personelu” lub „Jesteś dobrym specjalistą, ale do rozwiązywania nowych problemów w nowych warunkach potrzebujemy ludzi o innych umiejętnościach i innym podejściu.” Można też pobawić się ambicjami zwalnianego pracownika, podkreślając jego przekwalifikowanie: „Jesteś dla nas za dobry. Już dawno przerosłeś granice naszej firmy, stać Cię na więcej, a dla Ciebie zwolnienie to dobry powód, aby wznieść się jeszcze wyżej i w pełni zrealizować wszystkie swoje skłonności, które nie zostały wykorzystane w poprzednim miejscu pracy.”

Zasadę „PNP” stosuje się także w przypadku, gdy zwolniony pracownik nie wyróżnia się cechami biznesowymi i w zasadzie nie ma za co go chwalić. Jak wiadomo, zgodnie z Kodeksem pracy, pracownika należy uprzedzić o zbliżającym się zwolnieniu z wyprzedzeniem. Dlatego odpowiednią rozmowę między szefem a nieostrożnym podwładnym można zorganizować w następujący sposób:

„Drogie imię! Jesteś dobrym człowiekiem (wymieniono pozytywne cechy osobiste). Ale jeśli nie zmienisz radykalnie swojego podejścia do pracy i wyników finansowych, będziemy zmuszeni się z tobą rozstać. Daję ci dwa tygodnie. Jeżeli po upływie dwutygodniowego okresu pokażesz, że praca zależy od Ciebie (a oboje doskonale wiemy, że się nadajesz), wszystko będzie dobrze. Jeśli po dwóch tygodniach nic się nie zmieni, to napisz oświadczenie „na własną rękę” i poszukaj innego miejsca. Albo ja osobiście oficjalnie poinformuję Cię, że jesteś zwolniony! Tymczasem przychodź do mnie po pomoc i radę, kiedy tylko tego potrzebujesz! Będę się wobec Ciebie zachowywał, jak gdyby nic się nie stało i dopiero zacząłeś pracę, i zrobię dla Ciebie wszystko, co w mojej mocy”.

Aby osiągnąć maksymalny efekt psychologiczny, tekst ten należy wymówić w całości i dokładnie w tej samej kolejności. Jeżeli po dwóch tygodniach sytuacja nie ulegnie zmianie, niedbały pracownik odchodzi z pracy.

Duże i odnoszące sukcesy firmy mogą sobie pozwolić na tzw. - praca w zmniejszonym składzie. Outplacement, jako rodzaj usług doradczych, świadczony jest przez agencje personalne i rekrutacyjne. Obejmuje wsparcie psychologiczne, a docelowo zatrudnienie pracownika zwalnianego w wyniku restrukturyzacji lub innych zmian organizacyjnych.

Firmy mniej odnoszące sukcesy mogą ograniczyć się do napisania dobrego listu polecającego dla przyszłego pracodawcy, z którym zwolniony pracownik wyruszy w poszukiwaniu nowej pracy. Oczywiście pod warunkiem, że pracownik zgodzi się spokojnie i bez skandalu złożyć rezygnację. Podczas ostatniej rozmowy warto podzielić się kilkoma słowami na pożegnanie i radą dotyczącą przyszłego zatrudnienia: gdzie najlepiej aplikować, gdzie można odbyć krótkotrwałe szkolenie, poprawić swoją klasę itp. Ważne jest, aby wyjaśnić tej osobie, że utrata pracy i szukanie nowej nie jest tragedią, ale normalnym etapem każdej kariery biznesowej. Dlatego musimy optymistycznie patrzeć w przyszłość. Prędzej czy później na pewno znajdzie pracę, która otworzy przed nim nowe perspektywy rozwoju zawodowego. Okaż troskę o swój los, aby nie czuł się on zbędnym przedmiotem, który bezduszni pracodawcy wycisnęli i bez żalu wyrzucili na ulicę.

Wiele firm ma dobrą tradycję: w rozmowie pożegnalnej jeden z menadżerów firmy dziękuje pracownikowi za jego pracę i wręcza mu dokumenty „wyjściowe”. Daje to dobry efekt psychologiczny, ale tylko wtedy, gdy osobą dziękującą jest naprawdę ważna osoba w hierarchii organizacyjnej, a nie zwykły urzędnik z działu personalnego.

Jeśli dana osoba pracowała przez długi czas i przyniosła organizacji znaczne korzyści, wskazane jest, aby pożegnać ją publicznie i z honorem. Na przykład zorganizuj mały pożegnalny bufet i podaruj mu niezapomniany prezent w formalnej atmosferze. Jest to szczególnie ważne, jeśli zwolnienie następuje w związku z przejściem na emeryturę. W tym przypadku koszty materialne są z nawiązką rekompensowane korzystnym klimatem psychologicznym w organizacji. Nie tylko zwolnieni, ale także pozostali pracownicy poczują się spokojni i pewni siebie. Ludzie będą wiedzieć, że firma, której dają najlepsze latażycia, nie potraktuje ich obojętnie, ale okaże szacunek i wsparcie. Będzie to miało korzystny wpływ na motywację do pracy i lojalność wobec kadry zarządzającej.

Takie zachowanie z Twojej strony zapewni, jeśli nie pozytywne, to przynajmniej nieagresywne podejście do Twojej firmy. Pracownicy będą bardziej skłonni postrzegać swoje zwolnienie jako uczciwy i wymuszony czyn, a nie podłość ze strony kierownictwa. Często w dalszym ciągu dobrze wypowiadają się o firmie i nie wyrażają chęci pozywania firmy za bezprawne rozwiązanie umowy o pracę lub podejmowania jakichkolwiek innych działań odwetowych wobec byłych pracodawców.

Przygotowano na podstawie materiałów z seminarium szkoleniowego:

© Przygotowane przez: Victor Bodalev.
© Psyfactor, 2007

Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy jest procesem niezwykle trudnym i często bolesnym, wymagającym nie tylko znajomości psychologii, ale także niuansów prawa pracy.

Jak zwolnić pracownika, jeśli nie chce on odejść?

Samodzielne złożenie wniosku może być kosztownym błędem. Zmuszenie pracownika do podpisania oświadczenia z własnej woli jest opcją skuteczną, ale całkowicie nielegalną. Po podpisaniu takiego wniosku pracownik może udać się do inspekcji pracy i pozwać firmę o: zadośćuczynienie za szkody moralne, odszkodowanie za przymusowy przestój oraz ubiegać się o przywrócenie do pracy.

W takim przypadku firma będzie musiała zapłacić karę administracyjną za naruszenie Kodeksu pracy - do 50 000 rubli. Jak legalnie zwolnić pracownika z inicjatywy pracodawcy?

Kodeks pracy określa już prawne metody zwalniania pracownika z inicjatywy pracodawcy - obejmuje to także zwalnianie pracowników z powodu absencji, redukcji personelu, nieprzestrzegania przepisów pracy itp. Należy je stosować, jeśli pracownik pracuje nieuczciwie. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.

Zwolnienie pracownika za porozumieniem stron z pracodawcą

Artykuł 78 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej składa się tylko z jednego zdania: „Umowa o pracę może zostać rozwiązana w każdym czasie za zgodą stron umowy o pracę” i daje pracodawcy ogromne pole do popisu. Jest to najlepszy sposób na odejście pracodawcy i jest odpowiedni, jeśli nie ma oficjalnych podstaw do zwolnienia, ale powód jest. Powód zwolnienia pracownika leży z inicjatywy pracodawcy i jest omawiany z pracownikiem indywidualnie. Pracownik zazwyczaj jednak oczekuje rekompensaty za przymusowe zwolnienie lub przynajmniej płatny urlop. Dlatego pracodawca musi przygotować się na dodatkowe koszty. Ale dokumentując zwolnienie za zgodą stron, pracodawca minimalizuje ryzyko, że pracownik pójdzie do sądu.

Zwolnienie z powodu zmiany warunków pracy

Artykuł 74 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że pracodawca może zmienić rozkład pracy i warunki pracy. Pracodawca może także zmienić lokalizację firmy, zmienić właściciela lub przeprowadzić reorganizację. Zadaniem pracodawcy jest terminowe powiadamianie pracowników o przyczynach i zmianach, czyli w formie pisemnej, nie później niż z dwumiesięcznym wyprzedzeniem. Pracownicy mogą albo zgodzić się na zmiany, albo odejść.

Zwolnienie z powodu redukcji personelu

Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy w związku z redukcją zatrudnienia (art. 81 kp ust. 2) to jeden z najpopularniejszych sposobów separacji prawnej. Pracodawca ma obowiązek pisemnie powiadomić pracownika o zwolnieniu z co najmniej 2-miesięcznym wyprzedzeniem i nie otwierać stanowiska odroczonego przez rok. To prawda, że ​​​​nie da się zmniejszyć personelu o konkretną jednostkę bez wyjaśnień i alternatyw. Pracodawca musi zaoferować pracownikowi listę innych wolnych stanowisk odpowiadających jego kompetencjom. Pracownik odmówił - udokumentował to i przeprowadził zwolnienie. W takim przypadku należy wypłacić zwalnianemu pracownikowi odprawę i powiadomić organ zatrudnienia o redukcji personelu.

Przy ustalaniu pracowników, z którymi nie można rozwiązać umowy o pracę na podstawie ust. 2 ust. 1, art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (zmniejszenie liczby lub personelu pracowników organizacji), należy kierować się art. Sztuka. 261, 264 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Nieprzydatność

Kolejną luką po stronie pracodawcy jest zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy ze względu na nieadekwatność stanowiska (art. 81 ust. 3). Po zatrudnieniu każdy pracownik musi podpisać opis stanowiska. Jednak pracodawca ma prawo to z czasem zmienić, ostrzegając pracownika z 2-miesięcznym wyprzedzeniem. Na przykład wprowadź indywidualne kryteria pracy - przetwarzanie określonej liczby dokumentów itp. W dodatkowej umowie do umowy o pracę określ, na jakich warunkach wydajność pracownika uważa się za niespełnioną, a następnie zwolnij.

Pracownik nie zdał egzaminu

Innym sposobem wykazania niekompetencji pracownika i zwolnienia go z inicjatywy pracodawcy jest przeprowadzenie certyfikacji. Ale dla pracodawcy jest to środek ekstremalny ze względu na koszty pracy i wysokie koszty. Certyfikacja przeprowadzana jest nie tylko dla niechcianego pracownika, ale także dla innych osób na podobnym stanowisku. Konieczne jest powołanie komisji składającej się z osób posiadających profesjonalną wiedzę na temat pracy pracowników podlegających certyfikacji. Złym skutkiem jest zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy, ale tylko w przypadku, gdy odmówi on przyjęcia innego stanowiska w firmie odpowiadającego jego kwalifikacjom.

Zwolnienie z powodu nieobecności i spóźnień

Zwolnienie pracownika z powodu absencji to jeden z najpopularniejszych sposobów rozstania się z pozbawionym skrupułów pracownikiem przedsiębiorstwa. Wystarczy jedna nieobecność (od 4 godzin z rzędu lub przez cały dzień pracy), aby go zwolnić, bo... dotyczy to rażącego naruszenia przez pracownika obowiązków pracowniczych (art. 81 ust. 6).

Pracownika, który ciągle się spóźnia, trudniej jest zwolnić, ale jest to również możliwe. Nie możesz zostać zwolniony za jedno spóźnienie; będziesz musiał zebrać kilka not wyjaśniających dotyczących spóźnienia i nałożyć sankcje dyscyplinarne. Jednocześnie harmonogram pracy musi być określony w wewnętrznym regulaminie pracy i umowie o pracę.

Zatrucie

Do zwolnienia wystarczy jedno stawienie się pracownika w stanie nietrzeźwości – alkoholu, narkotyków lub innych substancji toksycznych (art. 81 ust. 6). Jednak firma, która z inicjatywy pracodawcy będzie chciała zwolnić pracownika, będzie musiała przed końcem dnia pracy wezwać do biura karetkę, aby zarejestrować stan nietrzeźwości pracownika i mieć pod ręką wyniki badań lekarskich.

Nieprzestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy

Oprócz prawa istnieją również zasady, które firma ustala sama. Na przykład, co można nosić w pracy (dress code), czy można palić i jeśli tak, to gdzie. Zasady takie powinny być jasno opisane w jednym dokumencie zwanym „Wewnętrznym Regulaminem Pracy”. Wszyscy pracownicy podpisują się pod nim w momencie zatrudnienia. Jeżeli pracownik zostanie powiadomiony, ale naruszy zasady, może zostać zwolniony z inicjatywy pracodawcy.

Ujawnienie tajemnic

Jeżeli pracownik dowie się o tajemnicy chronionej prawem (państwowym, handlowym, służbowym itp.), w tym o ujawnieniu danych osobowych innego pracownika, może zostać zwolniony (art. 81 ust. 6). Jednocześnie nawet numer telefonu innego pracownika może być danymi osobowymi.

Niedopełnienie obowiązków

Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy jest możliwe zgodnie z art. 81 ust. 5 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, który pozwala na zwolnienie pracownika, jeśli wielokrotnie nie wypełnia on swoich obowiązków. Aby zwolnić pozbawionego skrupułów pracownika, pracodawca może go „przytłoczyć” zadaniami, których nie da się wykonać w określonym terminie, a następnie poprosić o napisanie noty wyjaśniającej przyczyny niewykonania.

Usługi KG ETALON w zakresie wsparcia zwolnień personelu

Nie zapominaj, że zwolnienie pracownika nadal nie jest łatwe. Aby to zrobić, należy odpowiednio przygotować dokumenty i dopełnić wszelkich formalnych procedur, ponieważ Jeśli pracownik następnie trafi do sądu, sędziowie najczęściej zajmują stanowisko pracownika i badają dowody pracodawcy „pod lupą”. Aby mieć pewność, że zwolnienie pracowników z inicjatywy pracodawcy nie spowoduje problemów dla Twojej firmy, radzimy zwrócić się do doświadczonych prawników.

Zwolnienie pracownika z inicjatywy pracodawcy, czy to z powodu niewykonywania obowiązków, zatrucia czy zwolnienia pracownika z powodu absencji, to jedna z głównych specjalizacji prawników prawa pracy w KG ETALON. Cena za usługi ustalana jest po bezpłatnej wstępnej konsultacji i analizie dokumentów i nie ulega zmianie w trakcie prac.

Profesjonalny prawnik bezpłatnie przeanalizuje Twoją sytuację i zaproponuje rozwiązanie Twojego problemu.

• Czy można skutecznie przeciwdziałać przejawom mobbingu?
• Co przyczynia się do pogorszenia relacji w zespole?
• Jak negocjować z pracownikiem zwolnienie, aby nie stworzyć sytuacji konfliktowej

Zauważywszy obojętność pracowników na realizację powierzonych zadań lub spadek planowanych wskaźników ekonomicznych, nie należy spieszyć się z wnioskami: możliwe, że przyczyną tych negatywnych przejawów nie jest zaniedbanie pracowników, ale istnienie wewnętrzny konflikt drużyna. Inną przyczyną może być niewłaściwe zachowanie menedżera. Analiza obecnej sytuacji i jej przyczyn pomoże znaleźć sposób na rozwiązanie sprzeczności i przywrócenie efektywnej interakcji pomiędzy pracownikami firmy.

Demotywacja pracowników może być skutkiem niezdrowej atmosfery w zespole.

Niesprzyjający klimat społeczno-psychologiczny w zespole, powstawanie konfliktów, obniżona efektywność aktywność zawodowa pracownikom często można kojarzyć się z przejawami mobbingu w zespole. O tym negatywnym zjawisku w organizacjach aktywnie dyskutowano na Zachodzie już w latach 80. XX wieku. W Niemczech i szeregu innych krajów europejskich pracodawca ponosi odpowiedzialność za przejawy mobbingu w trakcie pracy, a jeżeli rzeczywiście do nich doszło, jest zobowiązany do zapłaty znacznego odszkodowania. Według firmy badawczej Management Issues, w Europie zarzuty mobbingu stanowią około 10% wszystkich spraw rozpatrywanych przez sąd. Dziś mobbing to nie tylko zachodnia, ale także rosyjska rzeczywistość. Pojęcie to (z angielskiego na mob - atak tłumu, otrucie) oznacza formę przemocy psychicznej w postaci znęcania się nad pracownikiem w zespole w celu jego późniejszego zwolnienia.

Z reguły mobbing jest systematycznym przejawem nieprzyjaznego stosunku do pracownika. W sytuacji, gdy pracownik jest stale „zastraszany” w pracy, może popaść w wyobcowanie, depresję i demotywację. Ciągła walka o byt w pracy może być przyczyną frustracji, stresu, chorób somatycznych i psychicznych. Należy zaznaczyć, że mobbing ma negatywny wpływ nie tylko na pracownika, wobec którego kierowane są negatywne przejawy, ale także na normalne funkcjonowanie firmy jako całości. Pogorszenie klimatu psychologicznego w organizacji prowadzi do gwałtownego wzrostu rotacji personelu. Pracownicy próbują znaleźć inne miejsce, w którym byłaby nie tylko dobra pensja, ale także właściwy stosunek do personelu. Zaangażowanie w konfliktowe interakcje członków zespołu zmniejsza wskaźniki ekonomiczne. Wzrasta ryzyko procesów sądowych ze strony zwolnionych pracowników i kształtuje się negatywna reputacja firmy.

Zazdrośni pracownicy są źródłem nieprzyjaznych zachowań

Wyróżnia się kilka rodzajów mobbingu: poziomy, wertykalny i mieszany. Mobbing pionowy może wystąpić na poziomie interakcji pomiędzy przełożonym a podwładnym. Jeżeli mobbing występuje wśród podwładnych i nie wpływa bezpośrednio na kierownictwo, mamy do czynienia z mobbingiem horyzontalnym. Najbardziej złożonym i problematycznym rodzajem mobbingu jest mobbing mieszany, który obejmuje elementy zarówno pionowej, jak i poziomej presji psychicznej.

Przyczyn powstawania niekonstruktywnych interakcji konfliktowych jest wiele i są one dość zróżnicowane. Jednak wspólną płaszczyzną mobbingu w organizacji mogą być: niepewność w strukturze organizacyjnej, niejasny „pływający” podział obowiązków, nieostry obszar odpowiedzialności i sprzeczny styl zarządzania.

Do najczęstszych przyczyn mobbingu zalicza się:

Zazdrość.„Zazdrość jest jeszcze bardziej nie do pogodzenia niż nienawiść” – powiedział Francois de La Rochefoucauld. Jak wiadomo, wszystkiego można pozazdrościć - wydajna praca, młodość, sukces zawodowy, kariera itp.? To uczucie zazdrości często popycha ludzi do działania agresja psychologiczna. Jednocześnie inicjatorzy mobbingu w większości przypadków nie są gotowi nawet przed sobą się do tego przyznać prawdziwy powód ich przejawy konfliktowe. To jeszcze bardziej komplikuje sytuację.

Strach. Nie mniej potężnym niż zazdrość motywatorem terroru psychologicznego jest strach – strach o swoje miejsce, o swoją przyszłość zawodową, strach przed utratą przychylności kierownictwa itp.? Jeśli strach wyraża się w niewielkim stopniu i objawia się w postaci obaw, może być całkiem konstruktywny i przyczynić się do rozwoju i wzrostu zawodowego. Wyrażony w mocny sposób strach przybiera formę destrukcyjną – jest katalizatorem mobbingu. Doświadczając strachu, pracownik zaczyna działać zgodnie z zasadą „ najlepszą ochronę„jest atakiem”, nawet jeśli nie ma realnego zagrożenia. W wielu przypadkach inicjatorami mobbingu są pracownicy, którzy pracują w danej organizacji od dłuższego czasu, boją się utraty swojego miejsca i starają się przetrwać każdego, kto może pretendować do miana potencjalnej konkurencji.

Walka o „sprawiedliwość”. Jeżeli w organizacji zachodzą poważne zmiany personalne, ofiarą mobbingu może zostać niespodziewanie powołany na wysokie stanowisko pracownik, który przyszedł z zewnątrz lub pracownik, który w opinii współpracowników nie ma prawa do tego stanowiska.

Odmienność od innych, demonstratywność. W sytuacji, gdy pracownik bardzo różni się od kolegów w społecznie ze względu na zachowanie, poziom wykształcenia czy doświadczenie zawodowe ryzyko wystąpienia mobbingu wzrasta. Każda konstrukcja z wielkim trudem zawiera elementy „obce”. Elastyczność „innego” pracownika, jego chęć integracji w nowym środowisku, wykazywanie lojalności wobec nowego zespołu i jego wartości, w znaczący sposób usuwa potencjalne zagrożenie stania się „ofiarą” mobbingu. Zachowania demonstracyjne, nadmierne podkreślanie swoich zalet i różnic od innych, przechwalanie się, ignorowanie wspólnych posiłków, zachowania buntownicze, celowe izolowanie się od współpracowników – wręcz przeciwnie, popychają zespół w stronę mobbingu.

Pracownik może stać się ofiarą mobbingu nie tylko ze strony współpracowników, ale także ze strony kierownictwa

Napięcie w zespole wymaga wyzwolenia emocji, wypuszczenia negatywnych emocji, a jeśli w organizacji nie ma konstruktywnych sposobów na rozładowanie napięcia emocjonalnego, zespół podąża destrukcyjną ścieżką i znajduje „kozła ofiarnego”, szczególnie ułatwiają to ofiarom ( inaczej zwane prowokowaniem ataku) zachowanie samej „ofiary”. Jednocześnie mobbing nie ma racjonalnego uzasadnienia, uczestnicy mobbingu często nie potrafią w sposób umotywowany wytłumaczyć swojego zachowania, wskazując, że „ofiara” ma okropny charakter, albo wręcz jest po prostu niepełnosprawna umysłowo, po prostu wszystkich irytuje. samą jej obecność.

Pewne różnice można zauważyć w przejawach mobbingu w firmach zagranicznych i rosyjskich. Zatem w firmach zagranicznych najczęstszym rodzajem terroru psychologicznego jest mobbing horyzontalny, gdy zespół znajduje „kozła ofiarnego”. W Rosji natomiast mobbing wertykalny jest znacznie częstszy. Główną przyczyną presji psychicznej jest chęć pozbycia się pracownika, zwolnienia go, gdy nie ma ku temu podstawy prawnej. Motywy tego mogą być różne: osobista wrogość, zraniona duma (jeśli pracownik wykazał swoją wyższość), zaufanie menedżera do nieefektywności pracownika, chęć redukcji personelu itp.?

Najczęściej wyróżnia się trzy główne powody osobiste mobbingu wertykalnego:

Radość z władzy. Menedżer lubi „zabawy z załogą”, lubi dominować, powodować niezgodę i kłócić się z interesami pracowników.

Potrzeba samoafirmacji. Brak pewności siebie, negatywne nastawienie i podejrzliwość, które sprawiają, że postrzegasz wszystkich jako „wrogów”, chęć ciągłego dominacji kosztem podwładnych.

Niekompetencja menedżerska. Nieumiejętność konstruktywnego rozwiązywania problemów zarządczych, brak umiejętności pokojowego rozwiązywania konfliktów, problemy z wyznaczaniem zadań zawodowych i monitorowaniem ich realizacji.

Ostatnio środowisko biurowe coraz częściej nazywane jest „planktonem”. Bezpośrednio z tym wiąże się zjawisko mobbingu wertykalnego. W końcu plankton w ekosystemie biologicznym to niejednorodna grupa, składająca się głównie z małych organizmów, które swobodnie dryfują w słupie wody i nie są w stanie przeciwstawić się przepływowi. Plankton jest pokarmem dla większych zwierząt wodnych. Jeśli spojrzeć na tę definicję jako na alegorię, widoczne są wszystkie przesłanki powstania mobbingu wertykalnego - na tle „biurowego planktonu” każdej „większej rybie” łatwo jest zrealizować swoje wewnętrzne potrzeby psychologiczne: domagać się siebie, sprawować władzę dla samej władzy, rozkazywać, tłumić. Dostępność w organizacji duża ilość„plankton” to papierek lakmusowy w przypadku mobbingu wertykalnego.

Jak powinien zachować się menadżer w sytuacji konfliktowej z pracownikiem?

Aby uniknąć ewentualnych przejawów mobbingu, w przypadku zaistnienia sytuacji konfliktowej szef firmy lub pracownik odpowiedzialny za organizację pracy personelu (specjalista HR, menadżer HR, prawnik) może skorzystać z krótko opisanej poniżej techniki.

Zbierz jak najpełniejsze informacje na temat aktualnej sytuacji.

Na podstawie otrzymanych informacji spróbuj określić swoje cele i cele pracownika tak bezstronnie, jak to możliwe. Uzyskany wynik zapisz na papierze i zadaj pytanie „Co jeszcze może mnie kierować poza interesami organizacji?”, „Czego pracownik oczekuje ode mnie jako lidera?” Na tym etapie ważne jest, aby wyjść poza granice własnych stereotypów, pozwolić sobie na myślenie nieszablonowe i ocenić sytuację z „perspektywy zewnętrznej”. Zaleca się spisywanie wszelkich założeń, nawet tych, które wydają się nieistotne, na tej samej kartce papieru.

Przeanalizuj zapisane informacje i sformułuj nowe spojrzenie na problem. Trudności w tej pracy mogą wskazywać na potrzebę dodatkowych działań.

Nie zawsze przyczyną dyskomfortu psychicznego pracownika jest negatywne nastawienie przełożonego lub współpracowników

Sytuacje mobbingu odnotowywane przez pracowników nie zawsze mają miejsce w obiektywnej rzeczywistości. Dlatego już na pierwszym etapie ważne jest oddzielenie mobbingu rzeczywistego od wyimaginowanego. Mobbing wyobrażeniowy ma miejsce wtedy, gdy presja psychiczna w miejscu pracy jest osobistym, subiektywnym odczuciem pracownika. W sytuacji, gdy dotychczasowe doświadczenie zawodowe bardzo różni się od nowych wymagań. Przykładowo specjalista przyzwyczajony do pracy w dość spokojnym tempie trafia do firmy, w której obowiązują rygorystyczne wymagania dotyczące prędkości i nie ma możliwości odpoczynku. Opierając się na swoich wcześniejszych doświadczeniach, pracownik ten zaczyna podejrzewać, że celowo nie pozwolono mu na swobodne oddychanie. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku ostrej zmiany polityki zarządzania, „przywrócenia porządku” i „dokręcenia śrub”.

Istotną rolę odgrywa także efekt nastawienia – jeśli firma posiada już informacje o przypadkach realnych przejawów mobbingu, pracownicy będą bardziej skłonni traktować wszelkie negatywne działania jako przejaw „terroru psychicznego”.

Sytuacje mobbingu wyimaginowanego często powstają na skutek ujawnienia się czynników sytuacyjnych i osobistych (napięcie, podejrzliwość, niepokój, zmęczenie itp.).

Pracownik może dojść do wniosku, że zespół go nie lubi, jeśli kolega nagle „dopadł go”, jeśli nagle otrzymał niespotykaną dotąd liczbę skarg lub z jego biurka zaczęły znikać dokumenty. Wszystkie te zdarzenia nie mogą jednak stanowić potwierdzenia, że ​​pracownik stał się celem mobbingu. W tej sytuacji menedżer powinien uspokoić pracownika i wprowadzić go w nastrój do pracy, ponieważ na stan danej osoby w pracy może wpływać ogromna liczba czynników, od warunków pogodowych po problemy osobiste.

Poziom drażliwości i podejrzliwości wzrasta także wraz z kumulacją zmęczenia i napięcia i często wiąże się ze znacznym wzrostem obciążenia pracą i intensywnością aktywności. W sytuacji chronicznego zmęczenia lub ciągłego stresu człowiek nie jest w stanie właściwie ocenić otaczającej go rzeczywistości.

Istnieje jeszcze jeden powód pojawienia się mobbingu wyimaginowanego – „świadomie celowy”. Nadmierna podejrzliwość i szczególne poszukiwanie przejawów mobbingu w organizacji mogą zostać wykorzystane przez pracowników do osiągnięcia określonych celów osobistych, takich jak przyciągnięcie uwagi kierownictwa, wyróżnienie się na tle ogólnym pracowników, destabilizacja sytuacji w zespole, stworzenie sytuacja konfliktowa itp.?

Zasady zwalniania bez konfliktu

Podejmując decyzję o zwolnieniu, ważne jest, aby zwolnienie było świadome i „przejrzyste” dla pracowników. Pracownicy muszą jasno określić przyczyny zwolnienia swoich kolegów, w przeciwnym razie w firmie narodzi się niezadowolenie, stwarzając zagrożenie destrukcyjnym konfliktem.

W potencjalnie konfliktowej rozmowie możesz zastosować technikę psychologiczną „PNP” (pozytywna - negatywna - pozytywna). Na początku wypisz pozytywne cechy zwalnianego pracownika, następnie wyjaśnij, dlaczego dana osoba nie może już pracować w firmie; na koniec rozmowy możesz wrócić do pozytywnych cech pracownika i jego perspektyw. Powinieneś okazać troskę o jego los i obiecać, że napiszesz dobry list polecający dla przyszłych pracodawców. Nieumiejętność prawidłowego zastosowania techniki PNP często prowadzi do sytuacji, w których pracodawca zdawał się próbować złagodzić pracownikowi złą wiadomość o zwolnieniu, ale osiągnął dokładnie odwrotny skutek.

Informacje zwrotne od pracowników pomogą zdiagnozować konflikt na wczesnym etapie

Pracodawca powinien kształtować i utrzymywać negatywne nastawienie do plotkarzy i intrygantów w pracy. Należy zachęcać do inicjatyw pokojowych, bronić swojego zdania na temat każdego z pracowników, pomimo podejmowanych przez pracowników prób oczerniania jednego z kolegów w oczach kierownictwa, a także wspierać ofiarę mobbingu. To ostatnie wymaga szczególnego wyjaśnienia: aktywne wsparcie konkretnego „słabego” pracownika przez kierownictwo, jego oczywista opieka jest często postrzegana przez zespół jako protegowany i powstaje opinia, że ​​​​jest to czyjś protegowany. Powszechnie wiadomo, że „faworyci” nie są lubiani w żadnym zespole, dlatego nawet ci, którzy wcześniej mu sympatyzowali, chwycą za broń przeciwko temu pracownikowi. Sytuacja mobbingu pogorszy się jeszcze bardziej, przechodząc w fazę ukrytą przed kierownictwem. W takiej sytuacji konstruktywne rozwiązanie konfliktu staje się jeszcze trudniejsze. Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji, ważne jest, aby w sposób jasny i wizualny przekazać całemu zespołowi demonstrację wsparcia pracowników.
oraz konkretne przejawy mobbingu wobec niego. Skuteczne wsparcie powinno mieć charakter konstruktywny i mieć na celu merytoryczną analizę konkretnych sytuacji w pracy.

Aby otrzymać informację zwrotną, kierownictwo firmy bardzo często wprowadza zasady komunikacji wewnętrznej. Jeśli takie technologie zostaną zastosowane w firmie, pracodawca będzie musiał monitorować przyczyny naruszenia kanałów przekazywania informacji. Zniekształcanie lub ukrywanie informacji jest często narzędziem mobbingu, które pozwala na zdiagnozowanie problemu etap początkowy. Regulowanie przepływów informacji, monitorowanie przeciążeń informacyjnych, sytuacji „głodu informacyjnego” lub miejsc, w których informacja „utknęła”, tworzenie dodatkowych kanałów eliminujących zniekształcenia informacji, tworzenie otwartej kultury informacyjnej poprzez wprowadzanie nowoczesnych technologii informatycznych, systemów zarządzania informacją – to wszystko działania pozwalają uniknąć wielu sytuacji konfliktowych, a także stanowią dobrą profilaktykę mobbingu. Jeśli istnieje wystarczająca ilość obiektywnych informacji, plotki pojawiają się znacznie rzadziej w organizacji i są wykorzystywane jako narzędzie
„terror psychologiczny” nie jest zbyt skuteczny. Ponadto konieczne jest stworzenie warunków zapewniających otrzymanie obiektywnej informacji zwrotnej od pracowników. Pracodawca powinien zadeklarować gotowość wysłuchania każdej opinii, nawet odmiennej od jego własnej. Skutecznym środkiem przeciwdziałania mobbingowi może być włączenie pracowników w wypracowywanie pomysłów i propozycji optymalizacji procesu pracy i interakcji w zespole, dlatego logiczne wydaje się wzmacnianie gotowości pracowników do konstruktywnego dialogu i współpracy.

Konstruktywna krytyka pracownika zwiększa jego efektywność pracy

Konstruktywna krytyka sprawia, że ​​chcesz poprawiać błędy, zwiększa pewność siebie i motywuje do realizacji zadań. Tego typu krytyka nie obraża ani nie poniża godności człowieka. Krytyka musi być aktualna i odnosząca się do chwili obecnej, ponieważ opóźniona krytyka często antagonizuje pracowników i może być postrzegana jako metoda wyrównująca rachunki, a nawet prowokująca konflikt. Należy oddzielić osobę od problemu, czyli unikać uogólnień i zbytniego personalizowania. Warto poprosić pracownika, aby sam podjął decyzję w sprawie omawianego problemu i zapytać, co by doradził koledze, który znalazł się w podobnej sytuacji.

Powołanie wewnętrznych konsultantów organizacyjnych ds. problemu mobbingu, stworzenie warunków do rozmów indywidualnych i grupowych z pracownikami pomoże nie tylko monitorować klimat psychologiczny w zespole, ale także w odpowiednim czasie go korygować. Realizacja programów edukacyjnych i szkoleń, których celem jest przede wszystkim rozwijanie umiejętności skutecznego współdziałania i pracy zespołowej, a także metod konstruktywnego rozwiązywania konfliktów, przyczyni się do jedności zespołu. Ważne jest również wdrożenie systemu w organizacji ulgę psychologiczną: tworzenie stref relaksu, wykorzystanie technik relaksacyjnych i autotreningu. Aby zrozumieć złożoność tworzenia efektywnych relacji w zespole, menedżerowie mogą skorzystać z metody coachingowej (mentoring zewnętrzny), której celem jest pomoc w wyznaczaniu i osiąganiu celów. Pozwala poszerzyć horyzont celów, odnaleźć w sobie niezbędne zasoby do podejmowania skutecznych i bezkonfliktowych decyzji zarządczych.
zadania.