Aleksander Tyszczenko, ekspert i prelegent wydarzeń Akademii Zarządzania INTALEV, odpowiedział na popularne pytania, które kadra kierownicza rosyjskich firm przychodzi na kurs mistrzowski „5 kroków do działania KPI. Jak zwiększyć efektywność biznesu.”

Czy wdrożenie systemu zarządzania opartego na KPI rozwiąże wszystkie problemy w firmie?

System KPI to tylko jedno z narzędzi budowania skutecznego systemu zarządzania. Czy można zbudować dom za pomocą jednej siekiery? Tak, możesz. Będzie to jednak proces długi i nieefektywny. Aby zoptymalizować konstrukcję, konieczne jest użycie innych narzędzi. Czy można zbudować dom bez siekiery? Tak, jest to możliwe, ale będzie również nieskuteczne. Aby zoptymalizować procesy zarządzania przedsiębiorstwem, konieczne jest wykorzystanie jak największej liczby narzędzi.

Czy można zbudować skuteczny system motywacyjny dla personelu bez opracowania systemu KPI?

Można to zbudować, ale czy będzie działać? Czy zachęci pracowników do wykonywania przydzielonych im zadań? System motywacyjny oparty na KPI wielokrotnie udowodnił swoją aktualność i skuteczność. Musimy jednak zachować ostrożność; nieudolne działania siekierą mogą doprowadzić do tego, że zamiast budować dom, stracimy ważną część ciała. Tworząc system motywacyjny, ważne jest, aby postępować etapowo i maksymalnie angażować pracowników w opracowywanie, dyskusję i zatwierdzanie nowego systemu motywacyjnego. Właściwe podejście pozwala nie tylko usunąć efekt niechęci pracowników do innowacji, ale także ukształtować ich w oczekiwaniu na nowy, „godziwy” system wynagradzania za pracę. Dlatego ważne jest, aby w takich projektach uczestniczyli nie tylko ekonomiści, analitycy, programiści, ale także pracownicy działów HR.

Czy można rozpocząć projekt rozwoju KPI, jeśli nie ma jasno określonego celu?

Żaden projekt nie powinien rozpoczynać się bez jasno określonego celu. Drzewo KPI opiera się na wyniku integralnym – celu działań firmy. To od całki rozpoczyna się budowa drzewa wskaźników, „rozpakowywanie” celów dla reszty pracowników firmy. Zanim zaczniesz opracowywać system zarządzania KPI, powinieneś odbyć sesję strategiczną, podczas której musisz:

• zatwierdzić misję firmy;
• opracować/zaktualizować cel średnio- i długoterminowy;
• ustal strategię osiągnięcia swoich celów.

Jak przekazać właścicielowi potrzebę wdrożenia systemu zarządzania opartego na KPI?

„Woda niszczy kamienie”. W niektórych przypadkach negocjacje w sprawie opracowania specyfikacji technicznych projektu ciągną się kilka lat. Ważne jest, aby zrozumieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się firma, ile pracy i zasobów finansowych będzie wymaganych do realizacji projektu i jaki będzie efekt.

Trzeba też przyznać, że rosyjski przedsiębiorca ze względu na mentalność woli sam „wpaść w kłopoty” i „wpakować się w kłopoty”, niż zwrócić się do profesjonalistów/konsultantów. W Rosji na doradztwo wydaje się 30 razy (!) mniej pieniędzy niż w USA. Nic dziwnego, że wydajność ich przedsiębiorstw jest znacznie wyższa niż w Rosji.

Dlaczego nie realizuje się projektów wdrożenia systemu zarządzania poprzez KPI?

• Brak jasno sformułowanych celów, wizji, misji firmy;
• Opór ze strony kierownictwa przyzwyczajonego do życia w warunkach „błotnistej wody”, braku zaplanowanych wskaźników i odpowiedzialności za ich osiągnięcie;
• Brak zainteresowania właściciela realizacją projektu: „trzeba coś z tym zrobić, spróbujemy, a potem zobaczymy…”
• Istnieje „mozaikowe” podejście do opracowywania KPI, kiedy kluczowe wskaźniki efektywności są opisywane przez poszczególne działy, a następnie starają się „skleić” to w jeden system. Przy takim podejściu wskaźniki zlokalizowane na „skrzyżowaniach” działów często nie mieszczą się w obszarze odpowiedzialności konkretnego wykonawcy lub dwóch lub więcej pracowników jest przypisanych do odpowiedzialności za ten sam wskaźnik (w rzeczywistości nikt nie jest odpowiedzialny) . To właśnie te punkty stanowią „wąskie gardła” w firmie i punkty poważnych strat. Ważny Złożone podejście do opracowania systemu KPI, od całki do wskaźnika najniższego poziomu.

Ile czasu zajmuje opracowanie i wdrożenie systemu KPI?

Kluczowy etap projektu trwa 4-12 tygodni. Prawidłowo opracowany system KPI w połączeniu z materialnym systemem motywacyjnym jest systemem samodoskonalącym się, rozwijającym się. Jeśli pracownik jest zainteresowany realizacją zaplanowanych kluczowych wskaźników, stara się rozłożyć czynniki na niższe poziomy, ustanowić nad nimi kontrolę lub delegować odpowiedzialność podwładnym lub pokrewnym działom. Tworzone są regulacje, regulacje i zarządzenia mające na celu kontrolę procesów. Drzewo wskaźników „rośnie”. Wysiłki pracowników skierowane są na „wąskie gardła”, w których powstają główne straty, po których pojawiają się nowe, wymagające dalszych działań w celu naprawienia sytuacji.

11.04.2018

Rada Mistrzów w PJSC AAK „PROGRESS”, wiodącym przedsiębiorstwie regionalnego oddziału Związku Inżynierów Mechaników Rosji w Primorze, odgrywa ważną rolę w procesie produkcyjnym. Posiadając umiejętności organizacyjne, brygadziści potrafią skutecznie kierować procesem produkcyjnym, co prowadzi do realizacji planu i wysokich wskaźników jakości.

Jakie zmiany zaszły w ciągu ostatniego roku w Radzie Mistrzów i jak wygląda praca personelu, powiedział Przewodniczący Rady Mistrzów Postępu, członek Związku Inżynierów Mechaników Rosji, zastępca dyrektora ds. Produkcja do pracy z personelem, Tatyana Deeva.

- Tatyana Anatolyevna, jaka rola jest obecnie przypisana rzemieślnikom w przedsiębiorstwie?

To mistrz produkcji musi kompetentnie i skutecznie kierować powierzoną mu pracą. kolektyw pracy i miejsce produkcji. Musi odpowiednio strukturyzować pracę z personelem i organizować ją, osiągając w ten sposób wysokie wskaźniki techniczne i ekonomiczne przy realizacji programu produkcyjnego. Wynik pracy zakładu produkcyjnego i warsztatu jako całości zależy w dużej mierze od brygadzisty. W końcu mistrz jest w rzeczywistości zamknięty w produkcji. Pracuje w danym systemie, który wyznacza mu wyższa kadra zarządzająca, choć oczywiście sam musi przejąć inicjatywę, aby wywiązać się z powierzonych mu zadań.

- Jakie zmiany zaszły w składzie Prezydium Rady Mistrzów?

W związku z przeniesieniem części członków prezydium na nowe stanowiska i nowe wydziały nastąpiły zmiany w składzie Rady Mistrzów. Kierownik przygotowania produkcji wystąpił z propozycją zastąpienia wcześniej zasiadającego w prezydium i odchodzącego na awans Romana Kovala na stanowisko kierownika produkcji warsztatu wyposażenia pochylni Denisa Tovpeko. A Witalij Mitrofanowicz Polakow przeszedł na emeryturę. Tak więc obecnie w skład prezydium Rady Mistrzów wchodzi dziesięciu mistrzów: Jurij Alejnik, Jurij Iwanow, Irina Zlobina, Natalia Ukraińska, Olga Nikeitseva, Wasilij Prochwatiłow, Władimir Stasinets, Aleksander Frołow, Ludmiła Tarasowa, Denis Tovpeko.

- Jak zorganizowana jest praca prezydium?

Struktura pracy jest zgodna ze strukturą organizacji zarządzającej Rady Mistrzów, w której kwestie są dzielone i rozwiązywane według sektorów. Wcześniej do każdego sektora przypisany był członek prezydium, który wchodzi w skład prezydium Rady Mistrzów i wyraźnie kieruje wyznaczonym mu kierunkiem. Ale od zeszłego roku nastąpiły zmiany w pracach w tym kierunku; teraz członkowie prezydium zostali przydzieleni do warsztatów produkcyjnych. Monterzy nadzorują montażystów, produkcja montażu mechanicznego nadzoruje warsztaty obróbcze, przygotowanie produkcji nadzoruje swoje warsztaty, produkcja PCM i wyrobów gumowych nadzoruje własne, mechanicy nadzorują główny serwis mechaniczny, a produkcja pomocnicza ma własnego nadzorcę w postaci mistrzów produkcyjnych. Teraz wszyscy rozwiązują problemy w obszarach sektorowych, czy to organizację produkcji, mentoring, zaawansowane szkolenia, motywację do pracy i inne w ramach swojej produkcji. Stało się to znacznie wygodniejsze zarówno dla innych rzemieślników, jak i pracowników. Zmniejszyła się strata czasu pracy, nie ma potrzeby udawania się na inną produkcję i szukania osoby odpowiedzialnej za wymagany sektor, a ludzie mają więcej zaufanie do znanej mu osoby, a nie do zewnętrznego mistrza, który przyszedł rozwiązać jego problem.

- W ostatnim czasie wszystkie stanowiska pracy rzemieślników zostały wyposażone w moduły elektroniczne „Zagadnienia produkcyjne”. W jaki sposób pomaga im to w pracy?

Pomysł stworzenia modułu „Zagadnienia produkcyjne” zrodził się w ubiegłym roku od koncepcji rozwoju systemu produkcyjnego holdingu Russian Helicopters. W oparciu o tę koncepcję opracowano plan działania, którego pierwszym punktem jest utworzenie „łańcucha pomocy” dla pracowników firmy, którego głównym celem jest skuteczne i możliwie najszybsze rozwiązanie każdego problemu produkcyjnego.

W pierwszym etapie uruchomienia moduł „Zagadnienia Produkcyjne” został przetestowany na sekcji rozkroju w wykrojni i tłoczni, a następnie został częściowo zmodernizowany i sprowadzony do poziomu całego warsztatu. Dziś jest to pozór elektronicznego notatnika z elementami terminowości i dyscypliny wykonawczej. Wszystko działa po prostu: każdy pracownik działu może wysłać zapytanie ze wskazaniem konkretnego terminu do dowolnej usługi - PDB, BTK, BTZ lub biura technologicznego. A odbiorca ma możliwość albo wyznaczyć wykonawcę spośród pracowników usługi, albo przenieść sprawę do innej jednostki strukturalnej, jeśli nie leży to w kompetencjach tej służby.

W obecnie pracownicy wykrojni i tłoczni już aktywnie korzystają z tego modułu, pisząc swoje zgłoszenia i śledząc proces ich rozwiązywania. W szczególności program pomaga w szybkim rozwiązywaniu problemów związanych np. z zapewnieniem produkcji czy pracą urządzeń. Dla pracowników działów moduł jest narzędziem, które pozwala im przyczynić się do doskonalenia procesów produkcyjnych i organizacyjnych, a tym samym zwiększyć efektywność swojej pracy i uzyskać informację zwrotną od menadżerów przedsiębiorstw.

Ponadto wszystkie pytania są zbierane, klasyfikowane i tworzony jest swego rodzaju certyfikat, który wskazuje wszystkie zadawane pytania o charakterze produkcyjnym i odpowiedzi na nie. Przeglądając dialog serwisowy, mistrz może znaleźć odpowiedź na swoje pytanie, nawet nie zadając go.

- Jakie zmiany zaszły w kwestii motywacji grup warsztatowych?

Praca cały czas motywuje pracowników – zgodnie z Regulaminem Funduszu Mistrzowskiego najlepsza grupa warsztatowa na podstawie wskaźników produkcyjnych otrzymuje premię. Zatem na podstawie wyników z lutego 2018 r., według wskaźników produkcyjnych stał się najlepszy: grupa mistrzów Jewgienija Dubrowskiego (zakład mechaniczny), Aleksiej Iwanow (zakład ślusarski i spawalniczy), Jurij Alejnik (zakład wykrawania i tłoczenia), Dmitrij Jakowenko (zakład kruszywa i montażu), Irina Złobina (zakład badań kontrolnych i instalacji elektrycznych), Ludmiła Zelenaya (warsztat produkcji części instalacji elektrycznej samolotów) i dalej przez warsztaty.

W marcu ubiegłego roku na Prezydium Rady Rzemieślników podjęto decyzję o nagrodzeniu rzemieślników, których grupy zostały wcześniej uznane za najlepszą grupę warsztatową, a fundusz premiowy rozdzielono wyłącznie pomiędzy pracowników. W procesie rywalizacji pomiędzy grupami mistrzowskimi mistrz odgrywa ważną rolę, dlatego postanowiliśmy go również nagrodzić.

- W zeszłym roku ruszył duży projekt „Szkoła Mistrzów”. Czy to szkolenie przyniosło rezultaty?

Tak, zdecydowanie. Szkoła rzemieślnicza przyniosła rezultaty, a mistrzowie, którzy ukończyli szkolenie, zaczęli wykorzystywać nowe narzędzia w miejscu pracy, co znacznie podniosło poziom kultury produkcji i ochrony pracy, kwalifikacji, a co najważniejsze, jakości produktów. W ciągu czterech miesięcy ponad połowa z zaplanowanych 120 osób ukończyła szkolenie, reszta w tym roku będzie uczęszczać do „Szkoły Mistrzów”.

Mistrzowie zdobyli wiedzę z zakresu ekonomii, stosunków przemysłowych, psychologii, struktury przedsiębiorstwa, planowania, nauczyli się pracy z bazą danych zautomatyzowanego systemu sterowania PROGRESS, nabyli umiejętności w zakresie podstaw odchudzonej produkcji, rozwoju systemu produkcyjnego oraz podstawowych aspektów prawo pracy.

Dziś rzemieślnicy zajmują się nie tylko wytwarzaniem wyrobów, ale także działaniami na rzecz rekonstrukcji warsztatów. Odrywanie się od bezpośrednich obowiązków zdarza się dość poważnie, co wiąże się z podwójnym nakładem pracy i ciężarem odpowiedzialności.

- Jakie są Twoje plany na przyszłość?

W ubiegłym roku w produkcji głównej przeprowadzono planową certyfikację załogi warsztatu na zgodność z zajmowanym stanowiskiem zgodnie z STO-317, gdzie w celu zwiększenia efektywności procesu certyfikacji, z inicjatywy producenta dyrektora wprowadzono zmiany w procesie certyfikacji – wprowadzono procedurę certyfikacji miejsca pracy. Przeprowadzając tę ​​procedurę w miejscu pracy, mistrz wyraźniej pokazuje poziom swoich kompetencji zawodowych, a członkowie komisji nieformalnie dokonują oceny osoby certyfikowanej. Można powiedzieć, że lepiej raz zobaczyć, niż usłyszeć sto razy. Praktyka ta będzie kontynuowana w tym roku. Również w tym roku wspólnie z organizacją związkową przedsiębiorstwa chcemy przeprowadzić konkursy wśród zespołów biorących udział w warsztatach grupy. Przedsiębiorstwo posiada duże grupy warsztatowe, szczególnie w produkcji montażowej, które są wewnętrznie podzielone na zespoły. W zawodach wezmą udział wszystkie zainteresowane drużyny, a drużyna mistrzowska weźmie w nich udział bezpośredni. Obecnie powstają dokumenty regulacyjne i opracowywane są regulaminy przeprowadzania konkursów.

- Jak idą przygotowania do konferencji sprawozdawczo-wyborczej?

W tym roku konferencja sprawozdawczo-wyborcza Rady Mistrzów odbędzie się we wrześniu. Rozpoczęliśmy już przygotowania. Pytania interesujące rzemieślników zbierają działy produkcyjne, a my przygotowujemy raport z prac wykonanych w minionym okresie, ponieważ konferencja odbywa się co dwa lata. I tradycyjnie, oprócz spraw produkcyjnych, w porządku obrad znajdzie się także kwestia reelekcji prezydium Rady Mistrzów.

W każdym przedsiębiorstwie gastronomicznym jest osoba odpowiedzialna za absolutnie wszystkie procesy zachodzące w produkcji. Na jego barkach spoczywa duży ciężar, ale swoje obowiązki wypełnia z honorem.

Zawód technologa to nie tylko ciężka praca, ale także nieograniczone możliwości wprowadzania nowych pomysłów i inicjatyw, lot twórczej wyobraźni, a także ogromne perspektywy rozwoju zawodowego.

Obowiązki zawodowe

Opis obowiązków technologa będzie wielowierszowy, bo z roku na rok dodawanych jest coraz więcej nowych. Wcześniej placówki gastronomiczne podlegały mniejszym wymogom niż obecnie. Dlatego obecność technologa przy każdym z nich była opcjonalna. Przepisy nie zmieniły się od lat i praktycznie nie wprowadzono żadnych nowych dań. Kucharze po prostu gotowali według ustalonych schematów, a formalnościami zajmował się kierownik produkcji.

W nowoczesny świat w warunkach ostrej konkurencji nie da się obejść bez technologa, ponieważ od niego zależy, jak popularna wśród konsumentów będzie kawiarnia, stołówka, restauracja i jakie będą generować dochody.

Do głównych obowiązków technika lub inżyniera gastronomii należy:

• opracowywanie nowych dań i przygotowywanie dla nich kart technologicznych;
• sporządzenie harmonogramu pracy dla wszystkich warsztatów produkcyjnych;
• kontrola jakości wytwarzanych produktów;
• badanie rynku usług cateringowych;
• podział obowiązków wśród pracowników;
• badanie i wdrażanie nowych technologii;
• monitorowanie przydatności sprzętu i dostępności niezbędnych zapasów;
• organizacja dostaw surowców do produkcji;
• praca z dokumentami;
• monitorowanie przestrzegania norm sanitarnych i higienicznych;
• organizacja bankietów i prezentacji;
• opracowanie planu przebudowy warsztatów produkcyjnych.

Edukacja

Możesz uczyć się, aby zostać technikiem produkcji w college'u lub szkole technicznej. Proces może trwać od trzech do pięciu lat. Jednocześnie najpierw musisz zdobyć specjalizację jako kucharz i cukiernik, a dopiero potem możesz zostać technikiem produkcji. Bez znajomości przepisów i zasad gotowania kształcenie w tym zawodzie będzie niewłaściwe. Po ukończeniu specjalnej placówki edukacyjnej przydzielana jest piąta kategoria. Następnie możesz pracować jako technolog lub menedżer. produkcja w dowolnym lokalu gastronomicznym (restauracja, kawiarnia, stołówka), a także w zakładach mięsnych, zakładach konserwowych, przetwórniach rybnych, mleczarniach, sklepach zajmujących się produkcją półproduktów.

Oprócz specyfiki gotowania przyszli technicy i inżynierowie gastronomii studiują takie kierunki jak:

• fizjologia żywienia;
• mikrobiologia;
• warunki sanitarne i higiena;
• służby zagranicznej;
• chemia (koloidy organiczne, nieorganiczne, analityczne i fizyczne);
• biochemia;
• organizacja przedsiębiorstw;
• procesy i urządzenia;
• sprzęt;
• merchandising;
• kierownictwo;
• marketing;
• podstawy ekonomii;
• normalizacja i metrologia;
• psychologia relacji biznesowych.

Inżynierem procesu zostaje się po ukończeniu studiów wyższych. Ilość wiedzy zdobytej w tym przypadku będzie znacznie większa, ale opanowanie zawodu również zajmie 5–6 lat. Inżynierowie techniczni po ukończeniu studiów mogą nie tylko pracować w swojej specjalności, ale także zajmować się nauczaniem. Ponadto chętnie będą widziani w laboratoriach dużych zakładów i fabryk jako asystenci naukowi.

Program nauczania, oprócz powyższych przedmiotów, obejmuje takie dyscypliny jak grafika inżynierska, termotechnika, elektrotechnika i mechanika teoretyczna. Na zakończenie procesu edukacyjnego inżynier procesu otrzymuje tytuł szefa kuchni szóstej kategorii.

Praca i kariera

Bez doświadczenia organizacja pracy przedsiębiorstwa cateringowego będzie dość trudna. Dlatego nawet mając wykształcenie, w małej kawiarni lub restauracji specjalista musi najpierw wykazać się umiejętnościami zawodowymi, pracując jako kucharz. Wykazując wystarczającą inicjatywę i zapał w pracy w stosunkowo krótkie terminy możesz zostać szefem kuchni i technologiem w jednym. Z biegiem czasu taki specjalista może wyrosnąć na menadżera lub dyrektora firmy działającej w branży gastronomicznej.

W dużych przedsiębiorstwach początkujący inżynier procesu będzie musiał najpierw zostać asystentem bardziej doświadczonego kolegi. Potem przystępuje do niezależna realizacja ich bezpośrednie obowiązki. Wspinając się po szczeblach kariery, możesz zostać głównym technologiem, kierownikiem produkcji, zastępcą dyrektora lub dyrektorem przedsiębiorstwa.

Główną zaletą pracy na stanowisku technologa jest możliwość robienia tego, co kochasz, jednocześnie otrzymując przyzwoitą pensję. Ważny fakt: całe życie trzeba spędzić na nauce i doskonaleniu swoich umiejętności, odkrywaniu nowych horyzontów i wprowadzaniu innowacyjnych pomysłów.

Kolejnym pozytywnym punktem jest duże zapotrzebowanie na techników i inżynierów procesu w związku z otwarciem duża ilość kawiarnie, restauracje, supermarkety, zakłady przetwórstwa mięsnego, drobiowego i rybnego.

Cechy osobiste

Aby pracować w dowolnej placówce gastronomicznej, trzeba posiadać pewne umiejętności cechy osobiste. Inżynier procesu musi mieć doskonałą pamięć, jasno określoną Umiejętności twórcze, doskonały smak estetyczny. Do utrzymania przyjaznej atmosfery w zespole niezbędna jest komunikatywność i umiejętność znajdowania rozsądnych kompromisów. Jednak technolog i inżynier musi być jak najbardziej wymagający wobec swoich podwładnych. Umiejętność szybkiego i twórczego myślenia przyda się w przypadku zaistnienia siły wyższej.

Inżynier czy technik produkcji musi mieć wysoko rozwiniętą wrażliwość na najsubtelniejsze odcienie zapachu i smaku. Możliwość wizualnego określenia wagi produktu jest bardzo ceniona. Posiadanie umiejętności organizacyjnych ułatwi zapewnienie sprawnego funkcjonowania wszystkich działów przedsiębiorstwa gastronomicznego.

Kolejnym głównym kryterium profesjonalizmu inżyniera procesu jest doskonała wytrzymałość fizyczna, którą można osiągnąć dobre wyniki często musi pracować ponad normę, długo przebywać na nogach lub w pozycji siedzącej, przebywać w pomieszczeniach o wysokich lub niskich temperaturach, a także w miejscach o dużej wilgotności. Dlatego osobom cierpiącym na choroby układu krążenia, układu trawiennego, układu mięśniowo-szkieletowego i dróg oddechowych zaleca się wybranie innej specjalizacji. W lokalu gastronomicznym obowiązuje całkowity zakaz pracy osób, u których w organizmie występuje źródło przewlekłej infekcji.

Aby stać się prawdziwym profesjonalistą w swojej dziedzinie, musisz całkowicie poświęcić się swojej pracy. Trzeba wymieniać się doświadczeniami z kolegami, czytać artykuły, śledzić w Internecie nowinki z branży kulinarnej i cukierniczej, subskrybować specjalistyczne publikacje, brać udział w wystawach i konkursach zawodowych - wtedy na rezultaty nie trzeba będzie długo czekać!

Dlaczego kobiety należy chwalić częściej niż mężczyzn; w jakim tonie wydawać polecenia i inne subtelności, których nie będzie uczyć żadna szkoła biznesu.

Skuteczne przywództwo ludźmi wymaga specyficznych umiejętności, które niestety nie są rozwijane w życiu codziennym. Formuła jest prosta: brak umiejętności zarządzania = brak skutecznego przywództwa. A jeśli nie zastosujesz się do tego aksjomatu, Twoja praca na stanowisku kierowniczym stanie się torturą zarówno dla Twoich podwładnych, jak i dla Ciebie osobiście. Korzystając z tych wskazówek, dowiesz się, jak to zrobić szybko, przejrzyście i skutecznie.

1. Ludzie nie pracują sami; trzeba ich zaangażować do pracy. Trudno jest człowiekowi zacząć rano, a później – gdy już „wpadł w rutynę” – przestać. Dlatego rano i po południu naucz się chodzić po zakładach pracy i swoją obecnością zachęcaj podwładnych do podjęcia pracy. Upewnij się, że podwładni wychodzą na lunch i wychodzą Miejsce pracy nie później niż wynika to z ich harmonogramu (o ile nie wystąpią sytuacje awaryjne). W ten sposób uchronisz pracowników przed przepracowaniem, co jest swoistą prewencją błędów.
2. Postępuj zgodnie z tym algorytmem: najpierw rozdaj lub potwierdź zadania, a dopiero potem rozpocznij realizację własnych zadań. Nie każ swoim podwładnym czekać na Twoje zadania, bo to ich zirytuje!
3. Instrukcje dotyczące zadań powinny być wyrażane tak wyraźnie, głośno i dyrektywnie, jak to możliwe. Powinny radykalnie różnić się od zwykłego sposobu konwersacji. Naprawiani nie powinni myśleć i dyskutować o tym, co „to było” - zadanie, życzenie, żart.
4. Zaplanuj swoją pracę na jutro. Zarezerwuj konkretny czas na wykonanie tego zadania, na przykład od 14:00 do 15:00. A potem o 15:00 powinieneś już dokładnie wiedzieć, kto będzie co jutro robił.
5. Oddziel tych, którzy pracują, od tych, którzy nie pracują, ponieważ jedna włócząca się osoba może odwrócić uwagę od pracy nawet sześciu innych osób. Tych, którzy nie pracują, należy uczyć ukrywania się. Ustal zasadę: kiedy spotykasz próżniaka, powierz mu najbardziej nieprzyjemne, brudne i głupie zadanie.
6. Monitoruj organizację rytmu pracy. Nalegaj na tych, którzy są zbyt powolni, i powstrzymuj tych, którzy są zbyt pośpieszni. Twoim obowiązkiem jest stworzenie równowagi. Jeśli nie będziesz zachęcać zespołu, ludzie wykorzystają niewykorzystaną energię na boku: pijąc, imprezując, reedukując żonę, tracąc majątek osobisty i cudzy w wyniku hazardu. Jeśli jednak będziesz naciskał na zespół zbyt mocno, napotkasz błędy, które są kosztowne i trudne do naprawienia.
7. Stosuj zasadę kija i marchewki. Pokazuj publicznie, że śledzisz wszystkie niedociągnięcia i zalety swoich podwładnych. Jeśli to konieczne, naucz się chwalić: to motywuje pracownika i pokazuje mu, że jego praca jest doceniana. I używaj bata, gdy zachowanie nie jest zgodne z oczekiwaniami. Ta technika rozwija dyscyplinę. Akademicki Iwan Pawłow eksperymentując na psach, odkrył, że idealna proporcja nagrody do kary wynosi 7 do 1.
8. Nie zwracaj się z pomocą do podwładnych, jeśli sytuacja tego nie wymaga. Pamiętaj, że Twoim głównym zadaniem jest takie zorganizowanie pracy, aby przebiegała ona bez Twojego bezpośredniego udziału. W końcu tak jak mówiłem Karol Marks: „Jeśli chcesz wpływać na innych ludzi, musisz być osobą, która naprawdę stymuluje innych i popycha ich do przodu”.
9. Szczególnie często należy chwalić kobiety. Ciała kobiet są zaprojektowane w sposób bardzo skuteczny pod kątem zarządzania: im bardziej je chwalisz i demonstracyjnie doceniasz, tym lepiej działają. Zawsze używaj tej techniki. Odpowiednia jest również metoda prezentów i smakołyków. Nie bądź chciwy: daj każdej kobiecie jedną mandarynkę miesięcznie lub kawałek cukierka - a rezultaty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania.
10. Nie wstydź się przypominać ludziom, że przyszli do pracy do pracy. Ludzie niestety o tym zapominają, jeśli nie przypomina się im choć raz w tygodniu. Zrób to tak poprawnie i grzecznie, jak to możliwe.
11. W piątek zapisz od czego powinieneś rozpocząć poniedziałek w pracy: zaoszczędzisz przynajmniej godzinę czasu pracy. W ciągu dwudniowego weekendu zadania operacyjne schodzą mi gdzieś z tyłu głowy i nie pojawiają się od razu.
12. Naucz się karcić i upominać ludzi bez emocji. Pamiętaj, że ustaliłeś ze swoim podwładnym (w ramach umowy o pracę), że jesteś od niego starszy na stanowisku, ale nikt nie dał Ci absolutnych praw do jego wychowania.
13. Pamiętaj, że maksymalny wynik na koniec miesiąca osiąga ten, kto zorganizował optymalny rytm pracy, a nie ten, który wymagał najwięcej. Twoim zadaniem jest tak naładować ludzi, aby do lunchu byli lekko zmęczeni, a po obiedzie mieli dość energii na koniec dnia pracy. W nocy muszą mieć czas na zregenerowanie sił, aby następnego dnia móc pracować. Wyciskając z ludzi każdy wysiłek, osiągnięcie pożądanych rezultatów nie zajmie dużo czasu. Jeśli Twój proces biznesowy nie pozwala na regularną wymianę personelu, nie rób tego. Nawiasem mówiąc, ciekawe, że w rosyjskiej kulturze biznesowej nie ma zwyczaju spać w pracy podczas przerwy na lunch: najwyraźniej w bazie wartości gotowość do pracy jest nadal wyższym priorytetem niż wydajność pracy.
14. Aby czymś zarządzać, trzeba znać obiekt kontroli. Powinieneś znać podstawowe informacje o swoich podwładnych: żonaty, dzieci, główne hobby, zainteresowania. Kiedy rozmawiasz z osobą, postrzegaj go nie jako „Wasię Pupkina”, ale jako „Wasję + żonę + dwójkę dzieci + tom własnych wierszy w rękach”. Zapewniam: jakość komunikacji, zrozumienie i skuteczność Twojej komunikacji będzie znacznie lepsza.
15. Zaakceptuj dwie rzeczy: pieniądze i odpowiedzialność są niesprawiedliwie rozdzielone. Jeśli jesteś menadżerem, będziesz musiał wziąć odpowiedzialność za coś, na co nie masz wpływu, żądać niemożliwych do osiągnięcia wyników finansowych. Jeśli bezpośrednio i racjonalnie udowodnisz, że jest to niemożliwe, zostaniesz wpisany na listę przeciwników. Jeśli się zgodzisz, będziesz postrzegany jako „tolerancyjny”. Musimy znaleźć własną strategię przekazywania wątpliwości co do realności planów.
16. Wysłuchaj komentarzy wyższego kierownictwa. Z wyższego poziomu widoczne są twoje błędne działania, które z twojego poziomu są w zasadzie niewidoczne.
17. Zwróć szczególną uwagę na przekazywanie informacji do powiązanych działów organizacji i specjalistów. Niezbędne informacje muszą zostać przekazane w wymaganym czasie i miejscu, w wymaganej formie. Przekazywane informacje muszą być wystarczające, ale nie zbędne. Jeśli zbyt wcześnie udostępnisz informacje na ten temat wysokie prawdopodobieństwo zostaną zapomniane. Jeśli przekażesz go za późno, nie będą w stanie odpowiednio na niego odpowiedzieć. Forma przekazania informacji powinna zapewniać odbiorcy łatwość pracy z nią.

Dziękuję za uwagę! Mam szczerą nadzieję, że ten materiał będzie dla Ciebie przydatny, a co najważniejsze, wykorzystany w Twojej pracy. Konstruktywna krytyka i znaczące uzupełnienia w komentarzach są mile widziane!

Uwagi

Źródło: „Szczegółowe wiadomości. Gazeta wsi Nowosineglazowski”, marzec 2013.

Dziękujemy Centrum Prasowemu OMK za udostępnienie tego materiału.

- „Tablice rozwiązywania problemów” są jednym z narzędzi przekazywania informacji od pracowników do kierownictwa. Dziś nie jest to już dla nikogo tajemnicą. Jak aktywnie są one wykorzystywane w zakładzie?

Bardzo aktywny. Zgromadziliśmy całą bazę danych dotyczącą różnych zagadnień, które dotyczą współczesnych pracowników.

Niektóre z nich są rozwiązywane bardzo szybko. Niektóre są wolniejsze. Jednak w miarę zdobywania doświadczenia w opisywaniu i rozwiązywaniu problemów wprowadzane są pewne zmiany w procedurze wyszukiwania algorytmów poprawnych rozwiązań i pierwotnych przyczyn zaistniałych sytuacji. Jest to konieczne, aby istniało jedno, ustandaryzowane, a przez to skuteczniejsze podejście do rozwiązywania tych problemów, aby wyeliminować powtarzanie się tego typu problemów lub występowanie podobnych sytuacji.

- Ile czasu minęło od pojawienia się pierwszej takiej tablicy?

Minęły już trzy miesiące. W tym czasie wyłonili się ich własni liderzy w naświetlaniu i rozwiązywaniu problemów. Jest to sekcja mechaniczna 1.5, sekcja malowania i pakowania części łączących 3.2. Na przykład w zakładzie 1.5 pracownicy zgłosili 59 problemów, z czego 41 zostało rozwiązanych, a pozostałe są w toku.

Ale w niektórych obszarach nie wszystko jest gładkie. Czasami rzemieślnicy nie reagują natychmiast na sygnały wskazane na tablicach. Z reguły dzieje się tak, ponieważ nie ma wystarczającego doświadczenia i wstydzą się pytać, jak poprawnie korzystać z tego narzędzia. W rezultacie ludzie coraz rzadziej sięgają po deski. Dlatego jeszcze raz przypominam pracownikom, że istnieje takie narzędzie i nie powinni o nim zapominać. Opracowano regulamin pracy z „tablicami rozwiązywania problemów”, w tym z elektroniczną bazą danych. Teraz wszystkie nierozwiązane problemy, których rozwiązanie wymaga długiego czasu lub które mają charakter systemowy, zostaną wyniesione na najwyższy poziom. Na przykład sprawy, których rozwiązanie jest opóźnione o siedem dni, trafiają na spotkania z dyrektorem produkcji. Jeśli na 14 dni, to do dyskusji z dyrektorem zarządzającym.

Zdjęcie 1. Starszy brygadzista sekcji mechanicznej 1.5 JSC Trubodetal Michaił Kozakow przy komisji rozwiązywania problemów

- „Tablice rozwiązywania problemów” mają na celu rozwiązanie niektórych bieżących sytuacji produkcyjnych, czy też ich „uprawnienia” są szersze?

Mają na celu wydobycie ze zbiorowości tych problemów, które w zasadzie dotyczą pracowników. Mogą to być warunki życia, zadania produkcyjne, ochrona pracy, problemy technologiczne. Oznacza to absolutnie wszystkie problemy lub niewygodne warunki, z którymi pracownik spotyka się w swojej działalności zawodowej. Jak pokazuje doświadczenie wprowadzania podobnych desek w Zakładzie Metalurgicznym Vyksa, w pierwszej kolejności pojawiają się problemy dnia codziennego: coś jest nie tak w prysznicach, jadalniach itp. Gdy tylko ten poziom problemów zostanie rozwiązany, na pierwszy plan zaczynają wysuwać się problemy produkcyjne.

Czy udało Ci się przełamać stereotyp, że człowiek nie mówi o problemie, bo boi się jakiejś represji, kary, pozbawienia premii?

Jak powiedziałem wcześniej, nie wszystkie witryny aktywnie korzystają z „forów problemów”. W niektórych miejscach wciąż można spotkać się z opinią: „Mów albo nie mów, i tak nic się nie wyjaśni”. Jednocześnie z jakiegoś powodu dokonuje się wyboru w kierunku „nie mów”. Oznacza to, że na tablicach nie jest napisane nic. Tutaj musimy jasno zrozumieć: jeśli problem nie zostanie nigdzie poruszony, oznacza to, że nie będzie na niego reakcji.

Nasz dział wdrożeń systemów produkcyjnych może udzielić wszelkiej pomocy w znalezieniu przyczyn i słuszności podjętej decyzji. Odpowiadamy na wszystkie pytania. Doskonale rozumiemy, jak to narzędzie powinno działać. I przekazujemy to zrozumienie mistrzom. Jeśli masz jakiekolwiek trudności, skontaktuj się z nami.

Jeśli problem nie zostanie nigdzie poruszony, oznacza to, że nie będzie na niego reakcji.

Pracownicy naszego działu często rozmawiają z pracownikami zakładu. I osobiście nie widzę powodu, aby bać się problemów z głosem. Ludzie mają dziś wiele różnych sposobów na okazanie czegoś. Obecne problemy a poza tym deska...

Czasem zdarzają się sytuacje, że problem pojawia się na tablicy, ale technicy zmiany nie odnotowują go w bazie, czyli milczą. Jeśli coś takiego wydarzyło się w Twoim zakładzie produkcyjnym, skontaktuj się z naszą infolinią. Pracownicy działu rozwoju systemu produkcyjnego zarejestrują sygnał. Przeprowadzą rozmowę z mistrzami i odpowiedzą na wszystkie pytania.

Istnieje również specjalny adres e-mail, na który można również przesyłać swoje pytania. Wszystko to ma na celu jeden cel – pozbyć się problemu białe światło" Bez informacji nie podejmiemy żadnej decyzji z prostego powodu – nie będziemy wiedzieć, na co się zdecydować… W związku z tym, jeśli pojawi się sygnał, będziemy wiedzieć, gdzie skierować nasze wysiłki. I wniosek jest tylko jeden: JEST PROBLEM - ZAPISZ NA TABLICY.

Twoim zdaniem nie ma powodu się bać. A jak komfortowo czują się sami pracownicy, gdy podchodzą do tablicy i zaczynają pisać jakiś problem? Jakieś informacje na ten temat?

Z mojego doświadczenia w komunikacji z pracownikami wynika, że ​​takiego problemu nie ma. Wiele osób już rozumie, po co tablica jest potrzebna, co i jak na niej pisać. Czasami przy tym samym sformułowaniu pojawiają się pewne trudności, ale wyjaśniamy, w jaki sposób należy przekazać informację. Jeśli widzimy problem, współpracujemy ze starszymi ekspertami, aby poprawnie opisać sposób jego rozwiązania. Wprowadzamy to wszystko do elektronicznej bazy danych, gdzie ustalamy charakter zadawanego pytania itp.

W naszym zakładzie funkcjonuje szereg innych mechanizmów mających na celu rozwiązywanie problemów produkcyjnych. Na przykład rady pracownicze zostały utworzone właśnie po to, aby zgłaszać określone problemy i rozwiązywać różne sytuacje produkcyjne. Czy powoduje to jakieś problemy?

Podam taki przykład: zgodnie z szeregiem sygnałów wskazanych na „tablicach rozwiązywania problemów” kilku starszych brygadzistów ma w elektronicznej bazie danych instrukcje o treści: „zgłoś tę sprawę na posiedzenie rad zakładowych”.

- Czyli jest jakaś komplementarność, nie ma konkurencji?

Tak, istnieje komplementarność. Tu nie może być konkurencji, bo cel jest jeden: poprawa warunków produkcji, zwiększenie poczucia komfortu w miejscu pracy i lojalność zespołu. Ważne jest, aby zapewnić ludzi, że ich wysłuchano, a ich obawy zostały wzięte pod uwagę i rozpatrzone. A tablice nie istnieją po to, żeby kogokolwiek karać lub dodawać pracę. Jest to konieczne przede wszystkim dla samych pracowników fabryki, aby uczynić swoje warunki pracy bardziej komfortowymi.