Necesitatea de a reține consumatorii, de a asigura stabilitatea și de a repeta vânzările este din ce în ce mai mult asociată cu o strategie numită marketing de parteneriat. Particularitatea marketingului relațional este că se pune accent pe stabilirea unei legături continue cu consumatorii. Însuși faptul vânzărilor reprezintă rezultatul unei strategii țintite de relații de încredere între producător (intermediar) și consumator.

În consecință, punctul central devine încheierea de tranzacții de încredere țintite între parteneri. În lanțul de relații, consumatorul (detailist și angrosist, persoană fizică și întreprindere) este caracterizat nu din postura de cumpărător, ca client unic, ci ca o potențială sursă de profit în timpul vieții sale active de cumpărare.

Marketingul de parteneriat este văzut ca coordonarea relațiilor celor care produc, vând și consumă bunuri, ca o formă de depășire a contradicțiilor dintre posibilitățile de producție și cererea de bunuri și servicii din punctul de vedere al creării unui flux echilibrat al ofertei și consumului de bunuri.

Marketingul de parteneriat este formulat prin schimbarea accentului cu o întrebare de genul: „Cum și când se bucură copiii de iaurt?” în loc de „Cum să convingi copiii și părinții lor să cumpere iaurt?”

Acest lucru subliniază acceptabilitatea proprietăți benefice. În ceea ce privește produsele alimentare, aceasta înseamnă că un produs de consum în masă trebuie să fie gustos, sănătos, sigur, rezonabil de accesibil și plăcut sub toate formele sale. Cumpărătorul trebuie să fie mulțumit de procesul de cumpărare și vânzare, iar vânzătorul și producătorul trebuie să acorde o atenție maximă problemelor și reclamațiilor cumpărătorului.

Interacțiunea cu consumatorul începe înainte de distribuirea fizică a bunurilor către consumatorul final. Relația cumpărător-vânzător este determinată de variabilele percepute de consumatori, care sunt interpretate sub forma:

• - experiență (înțelegerea de către utilizator a beneficiilor dedurizarii apei atunci când se utilizează pulberea Calgon duce la o creștere a achiziției acesteia de la 20 la 50%);
• - increderea in produs si in vanzator, care trebuie imbinata cu persistenta in recomandari;
• - cunoștințe (natura situațiilor de vânzare este relativ repetabilă, ceea ce permite reducerea acestora la scenarii standard);
• - adaptabilitate (comportamentul vânzătorului trebuie să se adapteze la orice situație posibilă din relația cu cumpărătorul).

Rolul clienților individuali în determinarea valorii pe care doresc să o dobândească este în creștere. Valoarea este creată cu clientul, nu pentru ei. Crearea de valoare operează în timp real. Mai mult, stabilirea și consolidarea relațiilor permanente cu clienții existenți ar trebui să fie mai importantă decât căutarea de noi clienți. Prin urmare, sarcina principală a antreprenorilor este să stabilească relații din ce în ce mai puternice cu consumatorii, să stimuleze relațiile pe termen lung în toate modurile posibile și să prevină ieșirea clienților către alte domenii de vânzări.

Conceptul de „sistem de valori” denotă acum un sistem de priorități care determină comportamentul uman și este format din factori externi și interni: mediul, cultura de consum a unui anumit grup social, structura straturilor societății în ansamblu într-un anumit perioada de timp.

Dacă nu dialogați în mod regulat cu consumatorii, nu este posibil să le cunoașteți dorințele și cerințele. Prin urmare, dacă stabiliți și mențineți un dialog cu consumatorii, folosind valorile existente și informațiile suplimentare obținute din comunicări despre pozițiile lor de viață, familiile, obiceiurile, atunci antreprenorii se vor găsi într-o poziție ideală pentru vânzarea de bunuri și servicii. Marketingul relațional exploatează intersecția intereselor. Consumatorul percepe valoarea unui produs atunci cand acesta satisface nevoile sale individuale: economiseste bani, timp, efort nervos si fizic.

Rolul marketerilor în parteneriate trece de la gestionarea cererii și a profitabilității produselor la colaborarea cu cumpărătorii și gestionarea bugetelor cumpărătorilor. Pentru a face acest lucru, experții consideră că este necesar să se coordoneze o serie de aspecte ale activităților de marketing:

• - identificarea grupurilor prioritare de clienti pentru serviciul ulterior;
• - elaborarea de strategii pentru fiecare dintre cumpărătorii prioritari;
• - gestioneaza procesul de rentabilitate a produselor pentru clienti;
• - îmbunătățirea capacităților potențiale ale întreprinderii, în special a mărcii și a serviciilor.

Crearea valorii pentru clienți integrează procesele de producție la toate nivelurile pentru a forma un parteneriat reciproc avantajos cu clientul ca activ al companiei.

Conform principiului Pareto, nu toți clienții au rezultate clare de vânzări. Într-o afacere bine organizată, doar 20% dintre clienți garantează 80% din venituri, dintre care 10% aduc 90% din profit. Prin urmare, aceeași abordare a acestora este inacceptabilă, este recomandabil să se structureze eforturile. Atunci când desfășurați marketing, este important să atrageți cât mai mulți consumatori posibili și apoi să decideți în mod rezonabil și scrupulos ce să faceți cu fiecare dintre ei (rețineți cu toată puterea, urmăriți îndeaproape sau lăsați-vă drumul).

Procesul de parteneriat începe cu atragerea cumpărătorilor, evitând efectul de „coș scurs”, atunci când fiecare cumpărător nou îl stoarce pe cel existent. Consumatorul nu iartă o atitudine neglijentă față de sine. În condițiile livrării nelimitate de mărfuri, se duce la un alt vânzător.

Este important să încetiniți rata de golire a „coșului” din pozițiile pur economice. Atragerea unui nou client costă de 5-6 ori mai mult decât păstrarea celui precedent. Prin urmare, este necesar să monitorizați cu atenție motivele plecării. Acesta ar putea fi cumpărătorul care se mută într-un alt loc de reședință sau de muncă, o schimbare a schemei și a costului rutei de transport (motivul pentru 4-5% din numărul total de ieșiri de cumpărători, dar nu ar trebui ignorate).

Consecințele negative ale acțiunilor nesatisfăcătoare ale antreprenorilor sunt mult mai semnificative. În căutarea prețurilor mici, 9-10% dintre consumatori își schimbă adresele de cumpărături, din cauza incapacității de a lucra cu parteneri - 14-15%, din cauza lipsei de atenție și interes din partea producătorului și comerțului - 65-70% .

Relațiile eficiente necesită ca relația să se îmbunătățească cu fiecare contact. Contactul și interacțiunea devin din ce în ce mai valoroase. Mai mult, comportamentul producătorului ar trebui să se bazeze pe principiul: cumpărătorul oferă un serviciu vânzătorului, și nu invers.

Producătorul trebuie să construiască o strategie de comunicare din premisa: „Sunt aici să vă conving să mă ajutați, să înțeleg care cumpărător îmi va plăti un salariu în fiecare lună?” Consumatorul se ridică deasupra nivelului intereselor comerciale tradiționale, devine ghidul meu în haosul cererii și ofertei și în războiul disperat al producătorilor pentru supraviețuirea unul cu celălalt (Ya. Gordon).

Această abordare introduce caracteristici semnificative în procesul de segmentare, al căror criteriu este adesea o împletire destul de complexă a elementelor: valoarea actuală și potențială pe viață a clienților fideli mărcii propuse, volumul și frecvența achizițiilor, metodele de contact bazate pe termen lung. - parteneriate pe termen lung.

Obiectivele marketingului de parteneriat, formulate în termeni clari care ușurează cu adevărat viața clienților, ar trebui să includă creșterea costului mediu și total al achizițiilor unice și atragerea de noi clienți stabili.

Parteneriatele se bazează pe o serie de condiții fundamentale pentru o cooperare de succes: suport informațional, angajament, caracteristicile consumatorului, evaluarea nivelului, așteptărilor și potențialului achizițiilor (Fig. 7.1).

Orez. 7.1.

Suport informațional presupune crearea unei baze de date cu toți parametrii necesari pentru stabilirea parteneriatelor. Cele mai importante date de informare includ angajament, care presupune stabilirea unei legături constante, strânsă, între brand și consumator prin canale de comunicare. Cunoştinţe caracteristicile cumpărătorilor presupune studierea maximă a potențialului lor de resurse în ceea ce privește veniturile, componența familiei, aspirațiile, preferințele și, invers, tot ceea ce provoacă respingere.

Controlul vânzărilor include prognoza frecvenței, costului și calendarului achizițiilor. Aceasta asigură planificarea obiectivă a volumelor de vânzări și organizarea rațională a fluxurilor de mărfuri, comenzi precise pentru sortimentul și nomenclatura mărfurilor și stocurile minime în depozitele întreprinderii.

Prognoza așteptări cumpărătorul din comunicarea cu antreprenorii necesită o descriere precisă a pe care se bazează placerile, displacele și nevoile lor. Nota potenţial parteneriatele se realizează în comparație cu concurenții. Se compară capacitățile partenerilor, motivele refuzului de a cumpăra produse oferite spre vânzare și argumentele care pot convinge consumatorul să extindă achizițiile.

Evaluarea loialității clienților ar trebui testată în mod constant pentru obiectivitatea datelor. Pe baza rezultatelor testelor se determină nivelul de cunoaștere și înțelegere a cererilor cumpărătorului, deschiderea și disponibilitatea acestuia de a stabili parteneriate cu noi.

Experții sugerează testarea unui grup de afirmații care sunt testate pentru adevăr:

• 1. Cunoaștem clienții care aduc cel mai mare profit?
• 2. Sunt cunoscute veniturile clienților mei, mixul lor de produse de consum și cerințele reale pentru aceștia?
• 3. Putem prezice ce așteaptă clienții de la noi în următorul an și cum ne afectează capacitățile?
• 4. Înțelegem modelul surselor de venit pentru consumatorii noștri individuali tipici și întreprinderile de vânzare cu amănuntul și en-gros?
• 5. Știm cine ia decizia de cumpărare și preferințele acestora?
• 6. Sunt strategiile concurenților clare și știm cum se simt consumatorii despre mărcile concurenților?
• 7. Înțelegem comportamentul consumatorilor noștri. Putem măsura valoarea produselor pe care le creăm pentru clienți?
• 8. Putem măsura valoarea clienților noștri și știm cum să o împărtășim?

Parteneriatele sunt construite de-a lungul zonelor grupate în așa-numitul 11-C. Lista zonelor include cumpărători, categorii, capacități, costuri, control, cooperare, producție la comenzi, comunicații, evaluarea cumpărătorilor, îngrijirea clienților, lanțul de relații (Fig. 7.2).

Direcția relațiilor de parteneriat, formulată în marketing ca cumpărător, include determinarea consumatorilor preferați (din produsul oferit) și

Orez. 7.2.

care poate asigura o cooperare reciproc avantajoasă cu ei. Direcția categoriei include optimizarea producției din punct de vedere al cererii, profunzimii și lărgimii gamei de bunuri oferite.

Direcția de oportunitate are în vedere îmbunătățirea potențialului întreprinderii pentru a satisface în primul rând nevoile antreprenorului și ale clienților. Costurile, ca direcție, includ evaluarea profitabilității cumpărătorului, oferindu-i un produs de valoare mai mare, folosindu-l în formarea unui sortiment, luând în considerare vânzările și serviciul post-vânzare.

Direcția de asigurare a controlului include monitorizarea atentă a proceselor de interacțiune cu cumpărătorul și acțiuni care vizează creșterea beneficiilor reciproce ale parteneriatelor.

Cooperarea reflectă soluția la problema interacțiunii integrale a tuturor celor implicați în producție, vânzări și servicii pentru clienți. Producția la comandă presupune luarea în considerare a nevoilor individuale ale cumpărătorului în ceea ce privește compoziția, greutatea fizică a produsului, ambalajul, modalitatea de vânzare și alte caracteristici.

Comunicații - prevalența comunicării interactive cu consumatorul asupra interacțiunii impersonale prin intermediul mijloacelor de publicitate. Evaluarea cumpărătorului reflectă rolul feedback-ului și monitorizarea evaluărilor vânzărilor de către cumpărători.

Sarcina de a asigura îngrijirea cumpărătorului implică disponibilitatea constantă: să furnizeze orice informație despre produs, să compenseze pierderile și să furnizeze orice servicii care cresc valoarea produsului. Lanțul de relații este unificarea eforturilor tuturor celor implicați în producerea, vânzarea și deservirea cererilor consumatorilor.

Organizarea parteneriatelor presupune stabilirea unor niveluri de comunicare cu cumpărătorul. Se disting următoarele niveluri de comunicare: structural, brand equity, relații, personal, informațional, control, valoare și zero alegere (Fig. 7.3).

Orez. 7.3.

Structural comunicarea presupune coordonarea intereselor. Bazat pe comunicare capitalul de marcă arată valoarea pe care cumpărătorul o primește din achiziționarea unui produs prin atributele funcționale și emoționale ale mărcii. Conexiune relaţii include selecția unui furnizor ținând cont de profesionalismul acestuia, atenția față de clienți, cultura de producție și aprovizionare și eficiența luării deciziilor. Stabilire personal comunicarea presupune cooperarea consumatorilor cu manageri specifici implicati in luarea deciziilor de cumparare.

informațieȘi Control comunicarea garantează că cumpărătorului i se oferă în mod constant toate informațiile necesare despre produs și producătorul acestuia. Valoare comunicarea include introducerea de programe de creștere a loialității clienților bazate pe reduceri, beneficii și stimulente financiare. Conexiune zero alegere implică absența opțiunii unui alt asociat sau dificultatea de a-i atrage suplimentar din cauza depășirii creșterii costurilor asupra profitului din parteneriat.

• - valoarea (costul) unui anumit cumpărător (persoană fizică, gospodărie sau familie) pentru o întreprindere pe lună, pe an, pe parcursul ciclului său de viață sau gospodărie (familie);
• - frecventa achizitiilor. Standardul dorit pentru parteneriatele în vânzările de alimente este un cumpărător care face achiziții de 2-3 ori pe săptămână sau cel puțin săptămânal. Evaluarea frecvenței trebuie făcută individual. De exemplu, 20% dintre cumpărători cumpără mărfuri o dată pe lună, 50% - o dată pe săptămână și 30% - de 2 ori pe săptămână. Cu toate acestea, cei care vin rareori generează jumătate din veniturile din vânzări, iar cei care vin adesea cumpără mai ales pâine și o cutie de lapte;
• - rating de rentabilitate de la prima pana la ultima achizitie, caracteristici ale decidentului, criterii de alegere a unui produs;
• - ora ultimei achiziții. În cazul în care frecvența achizițiilor scade, se stabilește urgent motivul și se iau măsuri de reținere a cumpărătorului. Nu toți cumpărătorii fac plângeri, majoritatea consideră că aceasta este o bătaie de cap, iar până la 65-90% pur și simplu schimbă marca, producătorul sau vânzătorul;

Orez. 7.4.

• - caracteristici ale segmentului de consumatori, modalitate de plată, relații, comportament post-vânzare;
• - rezultatele muncii cu reclamații. Numărul reclamațiilor nu este întotdeauna un semn de performanță slabă a unei întreprinderi dacă, demonstrând stilul tău de lucru cu clienții, practici un răspuns prompt la orice manifestare de negativitate. Arătarea atenției celor mai mici nevoi ale cumpărătorului este mai benefică decât zeci de apeluri. Procedând astfel, demonstrați interes pentru client și atenție suplimentară față de el;
• - o listă a circumstanțelor care au dus la încetarea achizițiilor (reparații, schimbarea proprietarului sau a managerului de achiziții). Pentru a reprezenta acest lucru, trebuie să fii în permanență în contact cu clienții, să știi ce cred și ce își doresc.

Este recomandabil să se diferențieze cumpărătorii în patru grupe în funcție de nivelul de cost și frecvența achizițiilor (Tabelul 7.2).

Tabelul 7.2

Diferențierea atractivității clienților

Nivelul costului și frecvența achizițiilor	Frecvența achizițiilor pe lună, unități.	Costul achizițiilor
1. Cost ridicat și frecvență mare de achiziții
2. Cost redus și frecvență mare de achiziții
3. Cost ridicat și frecvență scăzută de cumpărare
4. Cost redus și frecvență redusă a achizițiilor

Nu toate grupurile de consumatori sunt la fel de atractive. Cumpărătorii celui de-al patrulea grup sunt cei mai puțin interesanți. Trebuie să știi cine este inclus în grupurile atractive, ce și cât pot cumpăra, factorii de influență externi și interni pentru a-i interesa de achiziții suplimentare.

La organizarea parteneriatelor, pe baza rezultatelor dosarului și diferențierea grupurilor de consumatori, se întocmesc programe de fidelizare pentru clienții valoroși (contact preventiv, urmărirea preferințelor etc.).

Semnificația unor astfel de programe este evidentă. Nivelul de satisfacție a clienților crește, costurile de rambursare datorate returnărilor de produse sunt reduse și, în consecință, crește volumul vânzărilor. De asemenea, important este efectul indirect, care se manifestă în satisfacția clientului de a fi apreciat.

Organizarea parteneriatelor presupune implementarea unui număr de etape succesive: de la evaluarea clienților până la gestionarea sistemului de parteneriate (Fig. 7.5).

Atunci când evaluezi comportamentul consumatorului, trebuie să stabilești ce înseamnă un cumpărător pentru tine: cât și când cumpără de la tine. Trebuie să estimăm numărul mediu de luni în care avem de-a face cu un cumpărător, să cântărim cantitatea și valoarea totală a vânzărilor.

O astfel de afirmație implică implementarea conceptului și calculului cantitativ al așa-numitei valori pe viață a cumpărătorului, a familiei sale și chiar a relațiilor următoarei generații. În miezul lor relații puternice, construit pe încredere, înțelegere, comunicare eficientă și credință în utilitatea unui anumit consumator.

Costul bunurilor achiziționate de către cumpărător constă în volumul achizițiilor sale pe întreaga perioadă de cooperare, precum și în cheltuirea timpului și a resurselor financiare care sunt necesare pentru stabilirea și, mai mult, pentru dezvoltarea și îmbunătățirea parteneriatelor (Tabel 7.3).

Benchmarking-ul include colectarea și analiza informațiilor despre activitățile partenerilor și concurenților lideri (directe și indirecte, potențiale și efective) cu privire la utilizarea lor a metodelor de management al vânzărilor. Scopul principal al benchmarking-ului este creșterea eficienței unui antreprenor prin tehnologie avansată, procese de producție mai avansate, metode de organizare a producției, vânzărilor și marketingului.

Orez. 7.5.

Un exemplu de calcul al costului bunurilor achiziționate de către cumpărător

Tabelul 7.3

Indicatori		la valoarea vânzărilor
1. Vânzări medii unice
2. Frecvența achizițiilor în cursul anului, unități.
3. Vânzări totale pe an
4. Profit din vânzări
5. Costurile de organizare a parteneriatelor
5.1. Stabilirea și menținerea feedback-ului cu cumpărătorul
5.1.1. Costurile de livrare a produselor
5.1.2. Valoarea plăților bonus către personalul magazinului
5.1.3. Costul returnării produselor nevândute
5.2. Organizarea bazei de date
5.3. Salariile managerilor de vanzari
5.4. Alte costuri asociate cu organizarea de parteneriate
6. Rentabilitatea parteneriatelor cu cumpărătorul pentru întreprindere

În procesul de evaluare comparativă, este necesar să se înțeleagă motivul pentru puterea și poziția concurenților. Trebuie să știți ce folosesc concurenții pentru a asigura eficiența producției și dacă este posibil să împrumutați cele mai avansate metode în practica propriei întreprinderi.

Cercetarea capacităților potențiale ale unei întreprinderi include o evaluare a lățimii și adâncimii sortimentului, a condițiilor de livrare și a cerințelor clienților pentru produs, potențialul de piață, cota de piață ridică inevitabil problema capacităților de producție ale întreprinderilor (capacitate, nivel tehnic). și dezvoltare tehnologică, metode de management al producției).

Atunci când își evaluează capacitățile potențiale, întreprinderea folosește date contabile și statistice și parametri experți. Indicatorii de evaluare rezultați includ factorul de utilizare a capacității, nivelul tehnic de producție, aprovizionarea cu materii prime, metodele de management și rentabilitatea producției întreprinderii.

Rata de utilizare a capacității de producție este un indicator important atunci când se evaluează utilizarea capacităților de producție ale unei întreprinderi. Dacă o întreprindere are o utilizare mai mare a capacității de producție, atunci produce mai mult produs și are costuri de producție mai mici.

Nivelul tehnic al producției este analizat prin producția de produs și echipamentele de producție. Nivelul producției poate fi caracterizat de ponderea produselor în cerere și de modificarea acesteia (în termeni fizici și monetari) în perioada studiată. Echipamentul tehnic de producție este evaluat prin indicatori - compoziția și costul mijloacelor fixe de producție, nivelul de mecanizare (automatizare) a producției și a proceselor.

Studiul aprovizionării cu materii prime a unei întreprinderi presupune o analiză a tipurilor și calității produselor primite pentru prelucrare (lapte natural și praf, smântână, unt etc.). Se face o evaluare a ritmului livrărilor, a mărimii stocurilor reportate curente și sezoniere și a nivelului de utilizare a materiilor prime secundare.

Rentabilitatea unei întreprinderi este evaluată în funcție de valoarea profitului, profitabilitatea producției și nivelul prețurilor, care stau la baza activități eficienteîntreprinderile creează oportunități suplimentare pentru strategii variate de prețuri și stimularea vânzărilor.

O secțiune importantă a potențialului program de cercetare este evaluarea securității economice a întreprinderii. Conținutul programului de cercetare pentru capabilitățile potențiale ale întreprinderii de a produce produse este prezentat în tabel. 7.4.

Tabelul 7.4

Program de cercetare potențial

întreprinderilor

Etapele unui program individual de cercetare	Parametrii unui program individual de cercetare pentru capabilitățile potențiale ale unei întreprinderi
1. Relații între întreprinderi	1.1. Analiza culturii relațiilor cu consumatorii, deschiderea acesteia la percepția diferitelor puncte de vedere 1.2. Analiza culturii de producție 1.3. Analiza strategiei întreprinderii
2. Utilizarea puterii întreprinderii	2.1. Determinarea factorului de utilizare a capacităţii de producţie
3. Nivelul tehnic de producție	3.1. Evaluarea calității produsului 3.2. Evaluarea produselor în cerere 3.3. Evaluarea echipamentelor tehnice de producție
4. Aprovizionarea întreprinderii cu materii prime	4.1. Analiza calității și tipurilor de materii prime primite 4.2. Analiza prețurilor și a naturii livrărilor 4.3. Evaluarea utilizării materialelor reciclate
5. Metode de management al întreprinderii	5.1. Analiza structurii producției 5.2. Evaluarea nivelului de organizare și management al producției la întreprindere 5.3. Evaluarea personalului întreprinderii
6. Rentabilitatea producției	6.1. Analiza masei profitului întreprinderii din produse 6.2. Evaluarea profitabilității produsului 6.3. Analiza prețurilor pentru tipuri de produse
7. Securitatea economică a întreprinderii	7.1. Analiza posibilelor amenințări și riscuri la adresa securității economice a unei întreprinderi 7.2. Evaluarea eficacității măsurilor de asigurare a securității economice a unei întreprinderi
8. Strategia întreprinderii	8.1. Analiza garanțiilor investiționale 8.2. Analiza scopurilor si obiectivelor

Evaluarea posibilităților de parteneriat presupune conștientizarea necesității de a le organiza cu consumatorul. Este necesar să se selecteze opțiuni pentru relații și procese centrale care să asigure formarea valorilor reciproce și apariția de noi oportunități pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderii. Este important să se reevalueze componența cumpărătorilor și să se identifice pe cei mai promițători din punctul de vedere al formării de parteneriate pe termen lung.

În același timp, trebuie să înțelegeți riscurile care pot însoți parteneriatele, posibilitățile de neutralizare a impactului lor negativ și, mai ales, cele asociate acțiunilor concurenților.

Trebuie să trecem de la cercetarea posibilităților parteneriatelor la evaluarea perspectivelor acestora. Este recomandabil să se construiască o prognoză pentru viitorul relațiilor de parteneriat cu accent pe luarea în considerare a numărului maxim de aspecte ale activității pe piața de mărfuri.

Parteneriatele cu consumatorii ar trebui să fie considerate cel mai important factor în asigurarea competitivității și a avantajului. În consecință, este necesară identificarea problemelor care trebuie depășite și îmbunătățite: dezvoltarea comunicării de marketing, individualizarea comenzilor, creșterea unei culturi a serviciului și consumului. Concomitent cu elaborarea prognozei, trebuie asigurată monitorizarea eficientă a propunerilor în curs de elaborare, ținând cont de respectarea sistemului de măsuri ca parte a elementelor de marketing. Procesul de monitorizare ar trebui să reprezinte un studiu cuprinzător și sistematizat, care să ofere o concluzie rezonabilă cu privire la conformitatea acțiunilor întreprinse cu rezolvarea problemei de ansamblu a dezvoltării întreprinderii.

Consumatorul poate fi implicat direct în cooperare în dezvoltarea activităților de marketing. Când Harley Davidson dezvolta o nouă configurație a modelului multimedia, astfel încât consumatorii să poată personaliza motocicleta după gusturile lor, compania a angajat motocicliștii urbani bogați pe care și-a dorit ca clienți să ajute la dezvoltarea soluției. În ceea ce privește produsele alimentare, acest lucru poate fi implementat conform schemei: „Pentru a găti ceva la fel de gustos ca al nostru, trebuie să cumpărați foarte produse bune care sunt vândute numai de noi sau asociate cu noi.”

Dezvoltarea și aprobarea unei situații de afaceri presupune arătarea beneficiilor și valorilor pe care o întreprindere ar trebui să le primească din organizarea de parteneriate pe termen lung. Aceasta ar putea fi o extindere a domeniului de activitate și pătrunderea în noi segmente de piață, o creștere a ponderii cumpărătorilor, apariția de noi oportunități și o creștere a profitului întreprinderii.

Etapa de implementare a planului de organizare a parteneriatelor include procesul de executare a planului: investiții, planificarea unui sistem de comunicare de marketing, implementare, evaluarea rezultatelor și ajustarea acțiunilor.

Procesul de implementare presupune modificări ale metodelor de marketing care vizează comportamentul consumatorului atunci când se decide să cumpere un produs. Pentru conștientizarea consumatorului Utilizarea comunicațiilor de marketing include formarea unei baze de date a clienților finali pe baza achizițiilor anterioare.

Este necesar să se creeze un profil al fiecărui cumpărător de mare valoare, specificând mijloacele de comunicare la care este mai receptiv și conținutul informațiilor din acestea. Pentru mentinerea interesului Pe lângă demonstrarea beneficiilor mărcii, ar trebui oferite diverse stimulente pentru a crește frecvența și dimensiunea achizițiilor.

Pentru pozitiv evaluarea opțiunilor La achizitie este necesar sa se ofere cumparatorului informatii maxime despre caracteristicile si beneficiile produsului oferit. Cumpărătorul trebuie să-și imagineze că numai cu participarea dumneavoastră își poate satisface nevoile în cea mai bună măsură posibilă. Este necesar să urmăriți procesul de evaluare prin înregistrarea tuturor întrebărilor pe care cumpărătorul le adresează vânzătorului despre vânzare, precum și a răspunsurilor pe care le primește.

La scenă testarea produselor Nu ar trebui să vă limitați la testarea marketingului pe planul de vânzări, trebuie să căutați noi modalități non-standard. În etapa finală evaluări de experiență Când utilizați un produs, trebuie să fiți conștienți de cele mai mici manifestări ale nemulțumirii consumatorilor, să conduceți un dialog deschis, folosind stimulente materiale pentru achiziții repetate. Prognoza comportamentului consumatorului vă permite să prezentați în prealabil oferte specifice care îi va fi greu de ignorat.

Organizarea parteneriatelor cu consumatorii presupune o nouă formă de piață țintă - segmentarea țintită în raport cu un grup restrâns și chiar cu cumpărători individuali, dacă este profitabilă, și utilizarea tehnologiilor Internet pentru comunicare și interacțiune la interfața consumatorului bazată pe pull and push .

Tehnologia de tragere oferă clienților dreptul de a utiliza pagina web și de a lua decizii cu privire la alegerea bunurilor și a informațiilor, ca în metoda tradițională de cumpărături. Tehnologia push implică o comandă permanentă pentru producția și întreținerea regulată a unui anumit produs.

Companiile de vânzări online de succes, chiar și pentru produse alimentare, pot avea zeci de mii de clienți în mai multe orașe mari, oferindu-le economii de timp la cumpărături, precum și furnizarea rapidă a oricăror informații despre produse.

Segmentarea punctelor vă permite să treceți la un tip de producție la scară mică la comandă, care este emis direct sau indirect de către consumator însuși. La ordine directă Consumatorul însuși participă la formarea sortimentului. De exemplu, companiile angajează clienții să revizuiască ramele de ochelari pentru a se asigura că se potrivesc tuturor. Fața cumpărătorului este fotografiată, dorințele sale sunt înregistrate, iar opțiunile de cadru sunt afișate pe ecranul de afișare. Cumpărătorul se uită la ele, piesele individuale sunt finalizate, iar apoi ochelarii sunt fabricați la fața locului.

Întrebări și sarcini

• 1. Care este esența și avantajele parteneriatelor în comparație cu metodele tradiționale de marketing ca formă de depășire a contradicțiilor dintre capacitățile de producție și cererea de bunuri (servicii) și crearea unei relații echilibrate între cerere și ofertă de bunuri?
• 2. Determinați ce aspecte ale activităților de marketing vor trebui să fie coordonate atunci când se organizează parteneriate? Pe ce condiții pentru o cooperare de succes se bazează parteneriatele?
• 3. Folosind un exemplu specific, justificați esența sarcinilor, precum și programul de cercetare pentru capabilitățile potențiale ale întreprinderii și beneficiile parteneriatelor.
• 4. Pentru a urmări tendințele de vânzări, dumneavoastră, în calitate de manager de vânzări al companiei, trebuie să creați un profil al profitabilității cumpărătorului. Ce secțiuni va include în legătură cu cumpărătorii individuali, întreprinderile de prelucrare și comerțul cu amănuntul?
• 5. Conform rezultatelor cercetării, s-a constatat că printre familiile care au primit un cupon publicitar, 20% dintre cei care nu au avut cupoane au încercat produsul - 10%. Rata de repetare a fost semnificativ mai mare pentru cumpărătorii fără cupoane de reducere. Cum poate fi explicat acest lucru? Acest fapt respinge ideea că cupoanele publicitare stimulează vânzările?
• 6. Ce etape de lucru trebuie efectuate atunci când se organizează parteneriate? Cum se calculează costul cumpărătorului?

• Vezi: Gordon Y. Marketingul parteneriatelor. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. p. 215.

Construirea de relații personale implică colectarea de informații despre clienții actuali și potențiali și utilizarea acestora ca bază pentru dezvoltarea unei abordări personalizate a vânzării produselor tale. Este un mijloc extrem de eficient și concentrat de a maximiza vânzările.

• Trebuie să spun consumatorilor că colectez informații personale despre ei?

Da, Legea privind Scutul de confidențialitate vă cere să notificați oamenii că datele dumneavoastră sunt colectate și utilizate. O bună practică comună în afaceri astăzi este publicarea unei politici clare de confidențialitate care să detalieze procedurile companiei.

În plus, compania ar trebui să spună consumatorilor exact cum intenționează să utilizeze informațiile colectate. Experiența arată că, dacă oamenii văd că le oferă anumite beneficii, ei sunt bucuroși să ofere toate informațiile de care companiile au nevoie pentru a compila baze de date.

Trebuie recunoscut, totuși, că problemele de confidențialitate și confidențialitate au fost și rămân cele mai serioase obstacole în calea dezvoltării comerțului electronic.

• Marketingul personalizat garantează loialitatea clienților?

Pentru ca un astfel de marketing să fie cu adevărat eficient, compania trebuie să fie suficient de conștientă de consumatorii săi, dar nu are întotdeauna resursele și capacitățile necesare pentru aceasta.

Cu toate acestea, dacă aveți unele informații despre grupuri de consumatori cu interese comune, puteți utiliza mai întâi o tehnică utilă, cum ar fi poșta directă, pentru a colecta informații suplimentare mai detaliate despre aceștia.

Și când există suficiente date despre consumatori, puteți trece la comunicații pe bază personală.

Individualizarea relatiilor cu consumatorii

# 1 Cunoaște-ți mai bine piața țintă. Cu cât adunați mai multe informații despre publicul țintă, cu atât vă pregătiți mai corect campania, cu atât va fi mai direcționată.

Într-o lume ideală, metodele de marketing direct ne-ar permite să comunicăm direct cu fiecare potențial cumpărător și client, dar în practică, cel mai probabil, va trebui să ne limităm la a comunica cu grupuri de oameni cu aceleași caracteristici.

Dar chiar și așa, veți stabili o relație unică cu ei, care nu este disponibilă pentru concurenții dvs., care, spre deosebire de dvs., nu fac acest lucru intenționat. În plus, aceste activități pot reduce semnificativ costurile de marketing și managementul clienților, reducând la minimum costurile neproductive.

# 2 Stabiliți obiective clare. Marketingul personalizat urmărește:

• îmbunătățirea calității serviciului clienți;
• consolidarea relațiilor cu consumatorii;
• maximizarea beneficiilor relațiilor cu fiecare consumator specific;
• creșterea ratei de retenție a clienților actuali;
• Maximizați rentabilitatea investiției în marketing și servicii pentru clienți.

# 3 Creați o bază de date. Inima marketingului personalizat eficient va fi o rețea de date unică, integrată, în care toate informațiile despre consumatori sunt colectate, stocate, gestionate și distribuite. Aceste baze de date sunt actualizate din toate sursele posibile și tot personalul care lucrează direct cu consumatorii are acces la ele.

#4 Colectați informații despre consumatori în mod continuu. Cu cât știți mai multe despre consumatorii dvs., cu atât sunt mai mari șansele dvs. de a obține profit maxim pe toată perioada de cooperare cu fiecare dintre aceștia.

Prin urmare, colectarea acestor date ar trebui să facă parte integrantă din promoțiile dvs. de vânzări, campaniile de servicii pentru clienți și programele de marketing. Puteți crea descrieri detaliate ale caracteristicilor consumatorilor prin răspunsurile acestora la campaniile dvs. și prin cercetări și sondaje; Pentru a gestiona, analiza și disemina astfel de informații, ar trebui utilizate cele mai recente tehnologii de comunicare și tehnologii de gestionare a bazelor de date, dintre care există foarte multe astăzi.

Profitați de fiecare ocazie pentru a afla ceva nou despre clienții dvs. Rețineți: marketingul personalizat oferă unei companii un avantaj competitiv semnificativ.

# 5 Investește în personalizare. Dezvoltarea rapidă a instrumentelor de stocare și analiză a datelor înseamnă că acum putem ști mult mai multe despre consumatorii noștri decât înainte, iar aceste informații nu se vor limita doar la veniturile, modelele de cheltuieli, preferințele de servicii și frecvența de utilizare a produsului.

Datorită informațiilor disponibile astăzi, companiile moderne pot face adevărate salturi cuantice în profilarea consumatorilor. Investiția în personalizare poate spori și mai mult valoarea acestor relații și poate aprofunda angajamentul clienților față de serviciile companiei dumneavoastră.

Un profil individualizat (sau descriere structurată, sau portret) al consumatorului este inima serviciilor personalizate. De obicei, include următoarele informații:

• Numele complet și adresa clientului;
• informații de contact;
• informații despre achizițiile efectuate de un anumit consumator într-o anumită perioadă de timp;
• informații despre interesele personale;
• informații despre preferințele pentru bunuri sau servicii.

# 6 Oferiți consumatorilor posibilitatea de a completa informații. Dacă site-ul dvs. web oferă pagini personale, consumatorii dvs. pot adăuga informații suplimentare despre ei înșiși la profilul lor folosind liste cu butoane pentru a selecta opțiunile pe care le doresc.

Cu toate acestea, trebuie reținut că aceste informații pot fi utilizate numai în scopuri permise. Încercările excesiv de agresive ale companiilor de a implica clienții și de a-i convinge să ofere mai multe informații despre ei înșiși au determinat adesea oamenii să ridice întrebări cu privire la confidențialitatea datelor personale.

Este important să se permită consumatorilor să controleze frecvența și cantitatea de informații pe care le furnizează. Companiile trebuie să înțeleagă clar diferența dintre utilizarea legitimă a informațiilor pe care le colectează și utilizarea greșită a acestor date.

Informațiile disponibile trebuie utilizate pentru a răspunde mai bine nevoilor clienților; consumatorii sunt bine conștienți de valoarea unor astfel de informații și sunt dispuși să le furnizeze numai dacă văd unele beneficii reale pentru ei înșiși.

Prin urmare, trebuie să oferiți consumatorilor control complet asupra acestor date și să le permiteți să aleagă modul în care interacționează cu compania dvs.

# 7 Dezvoltați relații personalizate. Astăzi, contactul dintre cumpărător și vânzător prin internet se apropie din ce în ce mai mult de interacțiunea individuală în natură.

Tehnologiile moderne de baze de date suportă un nivel de personalizare care permite crearea de produse și servicii complet personalizate pentru anumiți clienți. Luați în considerare, de exemplu, această abordare: de fiecare dată când un consumator vizitează un site web, sistemul colectează toate informațiile despre achizițiile anterioare și preferințele personale, aceste date devin baza unei comunicări extrem de personalizate cu el.

Oferind consumatorilor un singur punct de intrare, le puteți crește considerabil nivelul de angajament și puteți afla mai multe despre modelele lor de cumpărare. Și aceasta, desigur, este o bază excelentă pentru a adăuga valoare relațiilor tale și pentru a dezvolta noi produse.

# 8 Menține relațiile în mod regulat și intenționat. După ce ați colectat informații despre consumatori, luați măsuri. Menține contactul regulat cu clienții, trimițând în mod constant informații sau oferte speciale adaptate nevoilor și solicitărilor lor individuale.

# 9 Folosiți e-mailul pentru a consolida contactele. Datorită acestui instrument de comunicare, puteți trimite mesaje anumitor destinatari la un cost foarte mic. În plus, e-mailul permite accesul rapid la informații.

Majoritatea oamenilor își verifică în mod constant căsuțele de e-mail și, de obicei, își parcurg aproape toate e-mailurile, cel puțin pentru scurt timp. Acest lucru face ca e-mailul să fie un instrument de marketing puternic, cu un randament ridicat al investiției pentru o investiție foarte modestă.

Mesajele tale ajung direct în căsuțele de e-mail ale consumatorilor, astfel încât nu trebuie să cheltuiești bani pentru a atrage atenția oamenilor asupra site-ului tău. Și odată ce consumatorul se obișnuiește să primească mesaje de la tine, vei avea o mare oportunitate de a construi o relație mai puternică cu el.

Acest instrument crește predictibilitatea marketingului prin e-mail și permite organizațiilor să formeze și să dezvolte relații personalizate cu consumatorii.

# 10 Permiteți consumatorilor să personalizeze produsele în funcție de nevoile lor specifice.Încorporând funcții interactive în site-ul dvs. web, veți permite clienților să „proiecteze” produse pentru ei înșiși.

Un exemplu excelent de utilizare a acestei abordări este industria auto și cea a computerelor. Cumpărătorul selectează un model de bază și apoi selectează dintr-o bază de date caracteristicile și opțiunile care ar trebui incluse în produsul său specific. Sistemul afișează prețul viitorului produs individualizat, după care consumatorul are posibilitatea fie de a-l comanda imediat, fie de a face modificări suplimentare designului.

De asemenea, poate salva pur și simplu toate specificațiile pe o pagină web personală, astfel încât să poată schimba specificațiile produsului ulterior. Acest nivel de interacțiune oferă consumatorului libertatea de alegere, iar tu, în calitate de producător, ai ocazia să studiezi cererile și nevoile clienților cât mai detaliat posibil.

# 11 Personalizați-vă serviciul de informații. Datele despre preferințele consumatorilor pot fi folosite ca bază pentru a le oferi acestora servicii de informare personalizate. Consumatorii indică ce tip de informații doresc, iar tu le trimiți e-mailuri ori de câte ori ai informații noi de această natură.

# 12 Oferiți diferite niveluri de serviciu. Prin personalizare, puteți oferi diferite niveluri de servicii diferitelor categorii de consumatori, de exemplu:

• recompense speciale pentru cei mai buni clienți;
• stimulente financiare pentru clienții obișnuiți, convingându-i să cumpere mai multe bunuri sau servicii;
• oferte speciale pentru clienții care v-au părăsit recent.

Există următoarele greșeli comune atunci când utilizați o abordare individualizată pentru construirea de relații cu consumatorii.

# 1 Ignorați problemele de confidențialitate. Marketingul personalizat se bazează pe colectarea și utilizarea informațiilor personale detaliate. Ar trebui să publicați o politică de confidențialitate pe site și să asigurați conformitatea cu toate legile care protejează confidențialitatea cetățenilor de utilizarea abuzivă a informațiilor.

Când colectați informații despre persoane, fiți clar cum intenționați să utilizați informațiile și asigurați întotdeauna confidențialitatea acestora.

#2 Eșecul dezvoltării relațiilor cu consumatorii. Principalul motiv pentru care companiile colectează date despre clienți este pentru a obține o perspectivă asupra nevoilor și dorințelor clienților lor, pentru a dezvolta relații pe termen lung, reciproc avantajoase cu aceștia și pentru a-și spori angajamentul față de produsele lor.

Este extrem de important să acționăm în mod consecvent și intenționat pe baza informațiilor colectate, să le analizați și să dezvoltați strategii pentru servicii individualizate, personale.

# 3 Vrești oamenii greșiți. Programele de marketing sunt cele mai eficiente atunci când vizează publicul potrivit. Cu cât segmentezi mai mult alesul tău public țintă, cu atât mai precis poți apela la ea.

Se știe că grupuri diferite consumatorii din aceeași piață țintă pot avea nevoi de cumpărare și niveluri de venit complet diferite. Împărțind audiența în segmente și adaptând materialele de marketing la caracteristicile fiecărui segment în parte, puteți satisface nevoile individuale ale consumatorilor.

În mod tradițional, marketingul a fost privit ca o activitate care vizează găsirea de noi consumatori dispuși să cumpere produsele unei companii, pentru care companiile își măsurau în mod regulat cota de piață. Dacă a crescut, au considerat-o un succes. Cu toate acestea, s-ar putea ca și cota de piață să crească și majoritatea consumatorilor să se simtă nemulțumiți. Acest lucru se datorează faptului că dimensiunea cotei de piață vă spune doar cât de mult din piață „dețineți” la un anumit moment. Singura modalitate de a ști dacă clienții tăi sunt mulțumiți sau nu este dacă fac achiziții repetate sau spun prietenilor și cunoștințelor despre produsele tale.

Creșterea cotei de piață poate fi determinată de o creștere a numărului de consumatori care achiziționează produsul pentru prima dată. Ceea ce se ascunde adesea în spatele acestei creșteri este cât de mult a scăzut numărul consumatorilor existenți care nu cumpără din nou. Acest fenomen se numește „găleată cu scurgeri”: unii consumatori cad în găleată, alții cad din ea. Pentru a determina dacă este așa, nu este suficient să vă cunoașteți cota de piață. Este necesar să se determine numărul de achiziții repetate, gradul de satisfacție a clienților și angajamentul acestora față de produse.

Abordarea, care este axată pe atragerea de noi consumatori, a fost numită „marketing tranzacțional” (marketing tranzacție) - „marketing of one transaction”. Accentul se pune pe finalizarea unei singure tranzacții la un moment dat, iar toate activitățile organizației sunt concentrate pe crearea condițiilor pentru finalizarea unei singure tranzacții de schimb cu un nou consumator.

O altă abordare, numită „marketing relațional”, concentrează eforturile organizației pe menținerea clienților „în găleată”. În același timp, sunt, desigur, necesari clienți noi, iar organizația trebuie să se gândească la cum să-i atrage, dar odată ce clienții au intrat în contact cu organizația, trebuie să se gândească la modul de a crea valoare nouă sau mai mare pentru ei. Lanțurile de magazine și supermarketuri, de exemplu, organizează în mod regulat promoții și vânzări pentru a atrage clienți și oferă, de asemenea, suveniruri, cum ar fi magneți de frigider, pixuri și blocnotes. Puteți comanda producția de magneți de frigider la https://promagnit.ru/

Marketingul relațional sugerează că consumatorul poate și într-adevăr ar trebui să joace un rol în determinarea valorii pe care dorește să primească de la organizație. Principiul său principal: cu cât un consumator este mai mulțumit de relația cu organizația, precum și de produs, cu atât este mai probabil ca el să rămână angajat față de această organizație. Cu alte cuvinte, va deveni un consumator fidel, conectat la organizație. Această „fidelizare a clienților” va ajuta la crearea de venituri suplimentare pentru organizație.

Au fost deja publicate multe dovezi, inclusiv dovezi cantitative, despre cât de mult mai profitabil este pentru o organizație să-și concentreze eforturile pe dezvoltarea relațiilor cu clienții existenți, mai degrabă decât pe atragerea altora noi. Firma de consultanță Forum Consulting (Boston, Massachusetts) și institutul de cercetare Customer Service Institute (Silver Spring, Maryland) au descoperit că atragerea unui nou client costă de cinci ori mai mult decât păstrarea unuia existent (Gordon, 1998). Aceste economii de costuri sunt determinate prin calcularea costului pentru companie al unui client pe perioada de timp a relației sale active cu compania. Unul dintre producătorii de mașini din Statele Unite consideră că consumatorul său aduce companiei o medie de 200 de mii de dolari pe toată perioada de viață de cumpărare. Dacă priviți din cealaltă parte, pierderea unui consumator după prima achiziție va costa 200 de mii de dolari plus costul atracției sale inițiale, minus costul mașinii. Aceasta va echivala cu aproximativ 190 mii USD pe durata de viață a consumatorului.

Principalele caracteristici ale celor două abordări pe care le-am luat în considerare: marketingul relațional și marketingul tranzacțional sunt prezentate mai jos.

Comercializare relatii:

Concentrați-vă pe achizițiile repetate

Contacte apropiate și frecvente cu clienții/furnizorii

Concentrați-vă pe valoarea clientului

Concentrați-vă pe performanța pe termen lung

Nivel ridicat de servicii pentru clienți

Scopul este de a „încânta” consumatorul

Calitatea este responsabilitatea întregii organizații ca întreg.

Marketing tranzacțional:

Concentrați-vă pe o singură achiziție

Contact direct limitat cu furnizorul/consumator

Concentrați-vă pe beneficiile produsului

Concentrați-vă pe activități pe termen scurt

Nivel scăzut de servicii pentru clienți

Scopul este satisfacerea consumatorului

Calitatea este preocuparea departamentului de producție.

Cu toate acestea, afirmațiile de mai sus nu trebuie neapărat să se excludă reciproc. Către produse diferite pot fi folosite diferite strategii. Marketingul tranzacțional și marketingul relațional sunt situate la două capete opuse ale continuumului, cu diferite categorii de produse plasate între ele. Granițele categoriilor sunt fluide. Aceasta înseamnă că firmele de bunuri de larg consum vor beneficia mai mult de o strategie orientată spre tranzacții, iar firmele de servicii vor beneficia mai mult de o strategie orientată spre relații. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Unele firme de bunuri de larg consum încearcă să dezvolte relații cu consumatorii lor.

Un bun exemplu este compania Heinz, care furnizează produsele direct la patru milioane de consumatori pe baza unei baze de date. Pentru a-și comercializa produsele, compania trimite copii gratuite ale revistei At Home la casele oamenilor. În ceea ce privește companiile de servicii, interacțiunea lor cu consumatorii este determinată de o astfel de caracteristică a serviciilor precum inseparabilitatea, care creează baza pentru dezvoltarea unor relații mai strânse. Acesta este motivul pentru care serviciile sunt pe partea opusă a continuum-ului față de bunuri.

Pentru bunurile de folosință îndelungată precum mașinile de spălat, aparatele video și calculatoarele, strategia de tranzacție nu este singura posibilă, deși este cel mai des folosită de producători. Bunurile manufacturate se află pe un continuum între bunurile de folosință îndelungată și servicii. Cu toate acestea, în sectoarele industriale se dezvoltă relații strânse între furnizor și consumator. De exemplu, o organizație care achiziționează un nou sistem informatic va încerca probabil să creeze o relație pe termen lung cu furnizorul. Trebuie să se asigure că sistemul îi corespunde nevoilor, este instalat conform tuturor regulilor și că, dacă apar probleme, va primi ajutor. Pentru ca acest lucru să se întâmple astfel, cumpărătorul trebuie să ofere furnizorului o mulțime de informații despre sine: ce și cum face. Este în interesul cumpărătorului să dezvolte o relație cu furnizorul.

Pentru a crea produse pe care le doresc consumatorii și pentru a stabili relații cu aceștia, este necesară obținerea de informații despre acești consumatori. O modalitate de a obține aceste informații este să le pui întrebări. Dar consumatorii, așa cum se arată în exemplul anterior, vor dori să răspundă doar dacă primesc un anumit beneficiu în schimb. Acest lucru ne readuce la conceptul de schimb și indică faptul că procesul de colectare a informațiilor, precum și procesul de vânzare și cumpărare, ar trebui să fie reciproc avantajoase.

Aceste informații confirmă faptul că consumatorii sunt dispuși să ajute organizațiile să își gestioneze relațiile cu aceștia, dar în schimb se așteaptă la o creștere a nivelului calității serviciilor oferite. Rolul serviciilor în dezvoltarea și gestionarea relațiilor va fi discutat mai detaliat mai jos.

Scara relațiilor cu consumatorii

Construirea relațiilor este un proces lung. Payne și colab. (1997) au introdus conceptul de „scăriță a relațiilor cu clienții”, conform căruia procesul de dezvoltare a relațiilor pe termen lung constă în mai multe etape. În partea de jos a scării se află consumatorul potențial, cu alte cuvinte, piața țintă. Organizațiile trebuie să-l transforme într-un consumator. În acest model, un consumator este cineva care a avut de-a face cu organizația sau a avut cel puțin un contact cu aceasta. După aceasta, consumatorii devin clienți, adică cei care fac achiziții repetate.

Aceasta nu înseamnă că consumatorul a stabilit o relație cu organizația. El continuă să cumpere produsele pe care le produce ea nu pentru că are sentimente speciale pentru ea, ci pur și simplu pentru că îi este convenabil să facă acest lucru. De exemplu, majoritatea oamenilor folosesc aceeași bancă. Asta nu înseamnă că au o relație cu el, cu atât mai puțin loialitatea lor. Motivul acestei stări de lucruri poate fi inerția sau teama că trecerea de la o bancă la alta va necesita timp și efort.

De obicei, organizațiile sunt înfometate să-și transforme clienții în avocați. În această etapă, puterea relației devine evidentă. Astfel de oameni sunt bucuroși să fie cumva asociați cu organizația și, în timp, dacă sunt tratați corespunzător, se pot transforma în susținători sau propagandiști ai acesteia, recomandând această organizație altora. Ultimul pas pe scară ne va conduce la un „partener” - cineva care, împreună cu organizația, va căuta modalități de a realiza relații reciproc avantajoase. Parteneriatele reprezintă un obiectiv pe termen lung pentru unele organizații, deși, la fel ca principiile de marketing relațional, ele nu sunt potrivite pentru toți consumatorii și tipurile de produse. De exemplu, Royal Society for the Protection of Birds din Marea Britanie are aproape un milion de membri, unii dintre ei pasivi, alții participând la diferite conferințe și acțiuni de protecție. Își petrec timpul și energia pentru o cauză în care cred. Cu alte cuvinte, ei simt că fac parte din organizație.

Beneficiile marketingului relațional

Dezvoltarea relațiilor ar trebui să conducă la o loialitate sporită a clienților și, ca urmare, la un grad mai mare de angajament față de organizație. Pentru companii, acesta devine un scop al activității, deoarece oferă o serie de beneficii.

Costuri reduse. Costul deservirii unui client existent este mai mic decât atragerea unuia nou. Reducerile costurilor pot rezulta și din operațiuni mai eficiente. Gordon (1998) observă că relațiile business-to-business elimină duplicarea tranzacțiilor care implică clienți și furnizori.

Reducerea timpului de lansare pe piață. Una dintre caracteristicile marketingului relațional este implicarea consumatorilor în procesul de dezvoltare a noilor produse. Acest lucru vă permite să reduceți timpul necesar pentru a aduce un nou produs pe piață și să creșteți atractivitatea acestuia.

Reducerea gradului de riscuri de afaceri. Prezența unor consumatori precum „promotori” și „parteneri” (pe scara relațiilor) în organizație permite reducerea riscului ca consumatorii să treacă la alt furnizor. Ca rezultat, devine posibil să creșteți veniturile mai degrabă decât să cheltuiți bani pentru atragerea de noi consumatori.

Creșterea satisfacției clienților. Un alt beneficiu este probabilitatea ca o mai mare implicare a clienților în îmbunătățirea serviciilor și livrarea să crească satisfacția clienților. Pentru organizațiile comerciale, acest lucru duce la creșterea veniturilor.

Concluzie

Marketingul relațional și marketingul tranzacțional (tranzacție unică) sunt două abordări diferite ale relațiilor cu consumatorii. Pentru diferite tipuri de produse și consumatori, unul dintre aceste două tipuri de relații este mai de preferat.

Scara relațiilor cu clienții descrie tipuri diferite consumatorii organizației în ceea ce privește loialitatea lor față de organizație. Activitățile de marketing ale organizației au ca scop transformarea consumatorilor în categoria de promotori și parteneri.

Introducere

Obiectivele marketingului relațional pot fi formulate astfel: să identifice și să stabilească, să mențină și să consolideze și, dacă este necesar, să încheie relațiile cu clienții și cu alți stakeholderi (cercul persoanelor interesate să lucreze în companie) în mod profitabil - astfel încât obiectivele dintre toți cei implicați în acestea sunt părți realizate; iar aceasta s-a făcut prin schimbul reciproc de promisiuni și împlinirea lor. Spre deosebire de marketingul tradițional, marketingul relațional:
1) își propune să creeze valoare nouă pentru clienți și apoi să le împărtășească beneficiile cu aceștia;
2) recunoaște rolul cheie al clienților atât ca cumpărători, cât și cei care determină ce fel de valoare ar dori să primească;
3) optimizează procesele, comunicațiile, tehnologia și personalul pentru a menține valoarea clientului;
4) încearcă în mod continuu să implementeze cooperarea între cumpărători și vânzători;
5) recunoaște valoarea „ciclului de viață al clientului” al clienților;
6) urmărește să construiască lanțuri de relații în cadrul organizației - în interesul creării de valoare cerută de consumatori, precum și cu alte organizații, inclusiv furnizori, canale de distribuție, intermediari și acționari.

Una dintre diferențele dintre marketingul relațional și marketingul tradițional este că extinde focalizarea principală a companiei dincolo de diada cumpărător-vânzător pentru a include relațiile organizației cu alte grupuri, cum ar fi furnizorii, clienții interni și alte organizații externe.

Relațiile cu clienții

Marketingul relațional, spre deosebire de marketingul tradițional, nu prioritizează captarea consumatorului abstract sau manipularea consumatorului pentru câștig pe termen scurt. În schimb, marketingul relațional se concentrează nu pe ce să obțină de la client, ci pe ceea ce se poate face pentru client pentru a asigura satisfacția clientului. Scopul marketingului relațional este acela de a trata consumatorul ca un partener valoros care este apreciat de companie, de a-i identifica nevoile și de a-i câștiga loialitatea printr-un serviciu de calitate, atent. Abordarea modernă este dictată de următoarele condiții: trecerea către o piață a cumpărătorului mult mai conștientă de condițiile pieței și la scară globală; apariția unui număr tot mai mare de produse și servicii nediferențiate pe piață; Serviciile pe care o companie le oferă consumatorului sunt adesea mai importante și mai acceptabile decât produsul în sine.

Una dintre premisele pentru apariția marketingului relațional este dezvoltarea sectorului serviciilor. Caracteristicile specifice ale serviciilor sunt considerate în mod tradițional a fi intangibilitatea, inseparabilitatea, schimbarea, non-stocarea și neproprietatea. În ciuda diferențelor dintre produs și serviciu, un număr tot mai mare de autori pun la îndoială faptul că se poate trasa o linie clară între produs și serviciu. Pe lângă sectorul serviciilor, „serviciul” în marketing se manifestă în sintagma „serviciu pentru clienți”, ceea ce implică faptul că, ca urmare a contactului dintre vânzător și cumpărător, apare o valoare suplimentară, beneficiul menținerii relației. Din acest punct de vedere, marketingul relațional are în vedere două concepte: „industrie de servicii” și „serviciu pentru clienți”. Conceptul de relații este construit dintr-o serie de episoade, iar interacțiunile critice ar trebui considerate interacțiuni specifice între clienții și angajații firmei care sunt deosebit de satisfăcătoare sau nemulțumitoare pentru clienți. Orientarea către servicii necesită o schimbare în gândirea managementului - de la accentuarea valorii tranzacției la dezvoltarea și creșterea valorii relațiilor.

Mulți autori de lucrări despre marketingul relațional își vizualizează beneficiile folosind conceptul de „ciclu de viață al relației cu clienții” sau „lanțul de profit”. Un model cuprinzător de „revenire a relațiilor” include următoarele componente:

1. Calitatea serviciului așa cum este percepută de client: evaluarea conștientă de către client a serviciului, pe care o judecă după o serie de episoade, comparând nivelul serviciilor oferite cu standardele general acceptate sau proprii;
2. Valoarea în viziunea clientului: calitatea serviciului este comparată de către consumator cu sacrificiile care sunt cerute în schimbul primirii acestuia;
3. Sacrificii pe care clientul este de acord să le facă de dragul relației: se referă la tot ceea ce i se cere clientului pentru a menține o relație cu furnizorul pe parcursul întregului set de episoade: banii pe care îi plătește pentru produs, efortul pe care îl depune. cheltuiește pentru a ajunge la locul unde ajunge la servicii. În același timp, consumatorul compară aceste „sacrificii” cu cele care ar trebui să comunice cu un furnizor alternativ, ghidat de standardele general acceptate sau proprii;
4. Angajament: intențiile părților de a interacționa și atitudinile lor față de ideea de a interacționa între ele; valoarea mare pe care părțile o acordă relației are un efect pozitiv asupra angajamentului;
5. Satisfacția clientului: evaluarea logică și emoțională de către consumator a nivelului de serviciu pe baza acestuia experienta personala, pe care l-a dobândit pe parcursul tuturor episoadelor relației sale cu furnizorul;
6. Legăturile furnizor-client: bariere care împiedică plecarea clientului, leagă clientul de furnizor și asigură menținerea relației. Se pot distinge mai multe tipuri de conexiuni: juridice, economice, tehnologice, geografice, temporare, sociale, culturale, ideologice, cognitive si psihologice;
7. Alternative: furnizori alternativi ai acelorași servicii cunoscute de consumator ca și furnizate de furnizor;
8. Puterea relației: măsurată atât prin comportamentul de cumpărare, cât și prin comportamentul de comunicare. Loialitatea (adică, afaceri repetate), care se bazează, de asemenea, pe angajamentul clientului față de acel furnizor, indică o relație mai puternică. Relațiile care apar între furnizorul de servicii și client influențează și comportamentul acestuia din urmă;
9. Episoade critice: Episoade de serviciu care sunt critice pentru continuarea relației. Un episod poate fi apreciat ca fiind critic dacă valorile schimbate între părți constituie o pondere relativ mare din resursele lor disponibile și pe baza experienței acumulate în timpul episodului;
10. Patronaj: cota de numerar cheltuită de un client pe o anumită piață și atribuibilă unui anumit furnizor;
11. Longevitatea relației: durata de timp a relației;
12. Esența episoadelor: tipurile de episoade și numărul de episoade de fiecare tip care apar între client și furnizor în timpul relației;
13. Venituri din relație: Venitul total generat dintr-o relație cu clienții în cursul anului fiscal;
14. Rentabilitatea relației: venitul din relație minus costurile relației;
15. Costuri de relație: costurile totale suportate pentru a susține relația cu clienții în cursul exercițiului financiar.

După cum putem vedea, numeroase dificultăți în calea cooperării între furnizor și client sunt în afara controlului majorității companiilor furnizor și nu pot fi măsurate cantitativ. Nici măcar „serviciul fără precedent” nu garantează că va păstra cu siguranță consumatorul. Prin urmare, calculând toate aspectele activității, precum și profitul și profitul din relațiile cu consumatorii, compania trebuie să decidă cât de acceptabilă este relația și dacă merită să o continue sau să o abandoneze.

Relații interne

Calitatea relațiilor unei companii cu clienții săi este determinată, în mare măsură, de cât de bine îi tratează angajații din prima linie. Acolo unde interacțiunea clientului cu angajatul furnizorului se realizează direct, fără intermediari, climatul moral intern al furnizorului afectează semnificativ gradul de satisfacție a clienților și reținerea acestora, deși o relație directă cauză-efect între acești factori este greu de urmărit. . În același timp, dacă în sectorul serviciilor o companie, de regulă, își contactează clienții prin propriii angajați, atunci companiile producătoare folosesc fie intermediari, fie tehnologie (de exemplu, o linie telefonică) pentru a interacționa cu clienții.

Comparând și analizând fundamentele teoretice ale marketingului intern, putem concluziona că marketingul intern contribuie la îmbunătățirea unei organizații orientate către client, ajută la îmbunătățirea comunicării și la dezvoltarea responsabilității, receptivității și unității aspirațiilor în rândul angajaților. „Scopul fundamental al marketingului intern este de a dezvolta o înțelegere a clienților interni și externi ai organizației și de a elimina barierele funcționale din calea eficienței organizaționale.”

Diviziunile oricărei organizații interacționează întotdeauna, într-o măsură sau alta, iar rezultatele atitudinilor față de produsul de serviciu și „livrarea” acestuia depind de modul în care apar aceste interacțiuni. Marketingul intern se concentrează pe trei activități ale unei organizații care adaugă valoare produsului său: inovație, eficiență a proceselor și suport pentru clienți. Este asociată cu reținerea angajaților sensibili și atenți la client în companie, îmbunătățind practica de abilitare a angajaților pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile clientului. Conceptul de parteneriat intern înseamnă că, dacă conducerea unei companii se așteaptă ca angajații săi să ofere un serviciu remarcabil pentru clienți, trebuie să fie dispus să facă mai mult pentru angajați.

Factorul decisiv pe calea succesului în afaceri este din ce în ce mai mult prezența persoanelor cu aptitudini adecvate, „capital intelectual”, constând din capital individual și structural. Capitalul individual, în acest caz, este înțeles ca fiind calitățile, cunoștințele și aptitudinile angajaților, motivația acestora și totalitatea relațiilor din mediul intern și extern. Capitalul structural este cunoștințe încorporate care sunt inseparabile de mediul în care este aplicat și dezvoltat, acestea includ cultura organizațională, sistemul de operare al organizației, contactele, imaginea și totalitatea eforturilor care vizează menținerea mărcii.

O organizație este un construct social care este format dintr-o colecție de oameni și activitățile, gândurile, emoțiile și alte elemente intangibile ale acestora. Prin urmare, acum este general acceptat că climatul organizațional și cultura organizațională formează baza pe care se construiește performanța de marketing pe termen lung a unei companii. Climatul organizational si cultura organizationala se pot manifesta in atitudinea companiei fata de angajati si in atitudinea angajatilor fata de schimbarea organizationala. Pe măsură ce schimbări organizaționale, se propune extinderea puterilor angajaților și furnizarea acestora cu informații disponibile anterior doar managementului de vârf.

Nu trebuie să uităm că împuternicirea angajaților obișnuiți care intră în contact cu clienții poate avea atât laturi pozitive, cât și negative. Programul de marketing relațional ar trebui „vizat ca sistemul circulator al companiei, pătrunzând toate nivelurile ierarhice, diviziunile, funcțiile și activele și în cele din urmă mobilizând eforturile companiei de a oferi și primi simultan valoare la toate nivelurile. Marketingul, managementul, producția, finanțele și managementul resurselor umane ar trebui să fie organele vitale care ajută o organizație să se dezvolte, să genereze și să mențină o circulație constantă a unui flux inepuizabil de valoare în rândul clienților valoroși ai companiei.

Relații verticale

Relațiile externe ale organizației se dezvoltă pe direcții verticale și orizontale. Relațiile verticale unesc toate sau mai multe verigi din lanțul de aprovizionare - furnizori de componente, producători, intermediari. Relațiile orizontale apar între organizații care ocupă aceeași poziție în canalul de distribuție (inclusiv concurenții) și caută să coopereze pentru a obține beneficii reciproce.

„Parteneriat cu furnizorii” se referă în linii mari la orice relație bidirecțională între părțile individuale ale unui lanț de aprovizionare vertical. Parteneriatul cu un furnizor este reversul parteneriatului cu un client, prin urmare include aspecte generale ale relației dintre parteneri, cel mai adesea, astfel de relații se dezvoltă în sectorul bunurilor industriale (B2B, business to business). Conceptele de marketing aplicate în acest sector sunt folosite și cunoscute de ceva timp: relatii personaleîntre angajați și director sau proprietar, obligații reciproce între comercianți. Pe tot parcursul secolului XX, relația dintre furnizori și consumatori din sector nu a rămas neschimbată. Astfel, în „epoca de aur a marketingului”, de la mijlocul anilor ’50 până la mijlocul anilor ’70, furnizorul de produse de marcă a avut putere de piață, el a finanțat dezvoltarea mărcilor individuale, ceea ce i-a permis să gestioneze mijloacele și metode de distribuire. În a doua jumătate a secolului al XX-lea, echilibrul puterii de piață a început să se orienteze către comercianții cu amănuntul. În această perioadă, informațiile privind volumul producției și volumul vânzărilor au fost considerate secret comercial, așa că neîncrederea față de furnizor sau client era normală. Situația s-a schimbat oarecum doar atunci când integrarea verticală a început să capete un caracter de masă prin amestecarea sau absorbția companiilor vecine din lanțul de distribuție. Din păcate, aproape 90% din achiziții nu au adus profitul așteptat abia la sfârșitul secolului XX a devenit clar că beneficiile teoretice pe care corporațiile încercau să le obțină prin coordonarea elementelor lanțului de distribuție puteau fi obținute de alții, mai mult; mijloace eficiente, de exemplu, externalizarea și parteneriatele.

Un parteneriat este o relație între o organizație furnizor și o organizație client în care ambele părți îi recunosc ca parteneri, scopul principal al ambelor părți fiind de a împărtăși beneficiile creșterii eficienței și productivității angajamentelor comune asumate în cadrul relației. Beneficiile parteneriatului includ: costuri de tranzacție mai mici; garanția alimentării neîntrerupte; coordonare îmbunătățită între furnizor și client; bariere mai puternice în calea împiedicării pătrunderii străinilor pe piață.

Acest tip de cooperare între cumpărători și vânzători poate lua mai multe forme, cum ar fi stabilirea obligațiilor contractuale pe termen lung, dezvăluirea informațiilor confidențiale și adaptarea proceselor de producție, livrare și cumpărare la cerințele și nevoile atât ale celui care vinde, cât și al celui care cumpără. Sensul și scopul parteneriatului este de a îmbunătăți eficiența sistemului cu valoare adăugată. Atunci când alegeți o strategie de parteneriat, ar trebui să cântăriți cu atenție toate beneficiile și costurile cooperării cu un anumit partener, ținând cont de faptul că parteneriatul poate avea atât laturi pozitive, cât și negative. În relațiile care nu sunt reînnoite și regândite, contactele sociale dintre angajați se transformă în prietenii, iar la un moment dat, lipsa de exigență și disponibilitatea de a ierta greșelile celuilalt se transformă în ineficacitatea economică a parteneriatului.

Relații orizontale

Cooperarea orizontală presupune relații între concurenți, precum și între organizații comerciale și jucători complementari, de exemplu. parteneri care se află la acelaşi nivel în poziţia ierarhică. Parteneriatele orizontale s-au răspândit în ultimele decenii, iar aceste tipuri de relații schimbă în mod semnificativ fața situației competitive și adaugă complexitate relațiilor interorganizaționale. Relațiile orizontale sunt caracteristice aproape exclusiv sectorului B2B, „business to business”. Termenii de comunicare și colaborare sunt folosiți pentru a caracteriza relațiile din acest sector.

Rețelele sunt conexiuni personale între indivizi, folosind canale formale și informale de cooperare pe care proprietarii de afaceri și managerii caută să le construiască între ei pentru a obține informațiile și cunoștințele necesare care să le permită să optimizeze eficiența organizației lor. Legăturile personale dintre angajații diferitelor companii pot juca un rol semnificativ în activitățile unor companii, deoarece pot fi destul de strânși și de lungă durată. Pe de altă parte, nu trebuie să uităm că legislația poate suprima astfel de legături oficiale pentru a preveni manipularea pieței.

Cooperarea este un tip de relație mai formalizat, deoarece subiecții săi sunt organizațiile. Cel mai adesea, acestea sunt relații contractuale, întâlniri oficiale, dezvoltarea direcțiilor generale, forme și metode de cooperare. Colaborarea este adesea folosită de companii pentru a concura pe piețele internaționale și poate lua următoarele forme: alianțe, joint ventures, parteneriate, cercetare și dezvoltare în comun, licențiere încrucișată, co-branding, marketing comun etc. Cooperarea, însă, nu trebuie confundată cu altruismul sau considerată capabilă să pună capăt competiției. În unele industrii, răspândirea colaborării a dus la o creștere semnificativă a concurenței, trecând-o de la nivelul companiilor individuale la nivelul alianțelor care luptă pentru cota de piață. Colaborarea poate fi împărțită în două tipuri: colaborare în industrie și colaborare externă. Cooperarea industrială este cooperarea între companii care concurează în același sector de piață. Scopul acestui tip de cooperare este de a asigura eficiența și productivitatea canalelor de distribuție, furnizarea de servicii și alte forme de sprijin, asigurând creșterea și dominația sectorului de piață.

Cooperarea externă este realizată de companii aparținând diferitelor industrii. Companiile își aduc abilitățile, competențele și atuurile specifice în relație. O astfel de cooperare are ca scop profitarea unui nou sector de piață sau diferențiere într-un sector de piață existent. Se crede că cel mai mare potențial de creștere în colaborarea interprofesională se află în „noile sectoare de afaceri”, în special în cele asociate cu descoperiri tehnologice.

Pe lângă aceste relații de cooperare și legături personale ale organizațiilor comerciale, există și alte relații, care includ relații cu organele legislative locale, naționale și supranaționale; cu agentii nationale si internationale; cu grupuri de presiune - forţe organizate care fac lobby pentru anumite interese publice.

Concluzie

Ciclul de viață al dezvoltării relațiilor este un parcurs al următoarelor etape: formare - experimentare - identificare - reînnoire sau ruptură constantă, fiecare având propriile scopuri și obiective. Astfel de relații creează o anumită interdependență a partenerilor, care, într-o anumită măsură, limitează capacitatea de a părăsi cooperarea, iar acest lucru le creează anumite dificultăți. În plus, trebuie remarcat faptul că modelul nu reflectă toate opțiunile posibile pentru dezvoltarea relațiilor, care se pot dezvolta fie în zig-zag, fie se pot opri în orice etapă, fără a ajunge la stadiul în care granițele organizațiilor sunt estompate.

Tendința în dezvoltarea parteneriatelor este cauzată de concurența sporită, dificultățile de a câștiga noi consumatori și semnificația fiecărui contact individual cu un consumator ca „episod critic” în dezvoltarea relațiilor. Acest concept joacă un rol semnificativ în marketingul intern, de exemplu. interacțiunea unei organizații cu angajații săi și, în cele din urmă, atitudinea angajaților organizației față de clienții săi. Relațiile organizației cu furnizorii, concurenții, organizațiile publice și guvernamentale sunt determinate de conexiuni personale (informale) și interacțiune și cooperare, crearea de alianțe formale, uniuni, parteneriate, asociații în comun și cercetare și dezvoltare în comun. Dezvoltarea parteneriatelor între toate grupurile de influență (părți interesate) este necesară pentru a alege direcția corectă de dezvoltare a organizației și pentru a asigura implementarea eficientă a acesteia.

În teoria marketingului digital digital, CRM este considerat ca un proces macro personalizat care oferă avantaje competitive lanțului de aprovizionare pe piața modernă - piața de consum. Scopul CRM este de a asigura o poziție stabilă a lanțului de aprovizionare pe piață și un volum de vânzări garantat bazat pe relații pe termen lung, de încredere și reciproc avantajoase între compania focală și consumatorii finali.

În condițiile moderne, o combinație interconectată, armonioasă în marketingul digital a conceptelor de marketing, logistică și nivelul de serviciu oferit de tehnologiile CRM este o condiție necesară pentru succesul acestuia. O trăsătură caracteristică a procesului macro CRM este concentrarea acestuia pe suport IT puternic și modern sub formă de sisteme CRM. Astfel, din perspectiva integrării informațiilor în lanțurile de aprovizionare, CRM este adesea considerat ca aplicație software pentru organizații concepute pentru automatizarea strategiilor de interacțiune cu clienții (clienții), în special pentru creșterea vânzărilor, optimizarea marketingului și îmbunătățirea serviciului clienți prin stocarea informațiilor despre clienți și istoricul relatiilor cu acestea, stabilirea si imbunatatirea procedurilor de afaceri si analiza ulterioara a rezultatelor.

Un exemplu este Oracle Siebei CRM, un sistem de management al relațiilor cu clienții dezvoltat de Siebei Systems Corporation, care a fost achiziționat de Oracle Corporation în 2006.

Acest sistem include următoarele soluții:

• analiză de afaceri;
• managementul vânzărilor;
• managementul marketingului;
• centre de contact și centre de apel;
• gestionarea procesării comenzilor;
• gestionarea relațiilor cu partenerii;
• managementul relațiilor cu angajații.

Avantajele sale:

• funcționalitate largă;
• flexibilitate și extensibilitate – instrumentele de arhitectură și personalizare vă permit să configurați produsul în conformitate cu cerințele afacerii;
• Structura modulară permite companiilor să selecteze și să utilizeze doar modulele de care au nevoie. Acest lucru face posibilă implementarea sistemului în etape, începând cu modulele de bază, crescând treptat capacitățile;
• implementare rapidă - realizată datorită configurației gata făcute și cantitati mari obiecte standard;
• prezența a peste 20 de soluții industriale complete - soluții CRM de industrie, adaptate la caracteristicile industriilor specifice, reduc costul cotei de servicii în proiectul CRM (precum și timpul de implementare a sistemului).

În contextul DRM CRM este un model de interacțiune cu lanțul de aprovizionare care presupune că clientul se află în centrul întregii filozofii de afaceri a lanțului de aprovizionare, iar principalele domenii de activitate sunt măsurile de sprijinire a proceselor eficiente de marketing, vânzări și logistică în deservirea clienților. Sprijinirea acestor obiective de afaceri implică colectarea, stocarea și analizarea informațiilor despre clienți, furnizori, intermediari și procesele interne ale companiei focale.

Un sistem IT CRM poate include:

• partea frontală, oferirea de servicii pentru clienți la punctele de vânzare cu procesare autonomă, distribuită sau centralizată a informațiilor;
• partea operațională, care asigură autorizarea operațiunilor și raportarea operațională;
• depozit de date;
• subsistem analitic;
• sistem de suport pentru vânzări distribuite: replici de date la punctele de vânzare sau carduri inteligente.

Principii de baza CRM sunt următoarele.

• 1. Disponibilitatea unui singur depozit de informații în care sunt colectate informații despre interacțiunile cu clienții din lanțul de aprovizionare.
• 2. Utilizarea multiplelor canale de interacțiune: serviciu la punctul de vânzare, apeluri telefonice, e-mail, evenimente, întâlniri, formulare de înregistrare a site-ului web, link-uri publicitare, chat-uri, rețele sociale.
• 3. Analiza informațiilor colectate despre clienți și pregătirea datelor pentru luarea deciziilor adecvate - de exemplu, segmentarea clienților în funcție de semnificația acestora pentru companie, răspuns potențial la anumite promoții, prognozarea necesității anumitor produse ale companiei.

Această abordare presupune că atunci când interacționează cu un client, managerul SC are acces la toate informațiile necesare despre relația cu acest client și pe baza acestor informații se ia o decizie (informațiile despre decizie, la rândul lor, sunt și ele salvate) .

Scopul principal Implementarea CRM în conceptul de marketing digital are ca scop creșterea gradului de satisfacție a clienților prin analizarea informațiilor acumulate despre comportamentul clienților, reglementarea politicii tarifare, înființarea instrumentelor de marketing și logistică. Datorită utilizării prelucrării automate a datelor centralizate în lanțul de aprovizionare, devine posibil să se țină cont în mod eficient și cu o participare minimă a angajaților de nevoile individuale ale clienților și, datorită vitezei de procesare, să se realizeze identificarea timpurie a riscurilor și oportunități potențiale.

Clasificarea CRM după funcționalitate:

• managementul vanzarilor (SFA - Automatizarea fortei de vanzari);
• managementul marketingului;
• gestionarea serviciilor pentru clienți și a centrelor de apeluri (sisteme de procesare a cererilor abonaților, înregistrare și munca in continuare cu cererile clienților);

Clasificarea pe niveluri de prelucrare a informațiilor:

• CRM operațional – înregistrare și acces prompt la informații primare despre evenimente, companii, proiecte, contacte;
• CRM analitic – raportarea și analiza informațiilor în diverse secțiuni (pâlnie de vânzări, analiza rezultatelor activităților de marketing, analiza eficienței vânzărilor pe produs, segmente de clienți, regiuni și alte opțiuni posibile);
• CRM colaborativ - nivelul de organizare a interacțiunii strânse cu consumatorii finali, clienții, până la influența clientului asupra proceselor interne ale companiei (sondaje pentru modificarea calității unei comenzi de produs sau serviciu, pagini web pentru clienți pentru a urmări starea unei comenzi, notificarea evenimentelor legate de o comandă sau un cont personal, capacitatea clientului de a configura și comanda în mod independent produse și servicii în timp real și alte funcții interactive).

În cadrul practicii moderne, CRM poate fi considerată ca o expresie a conceptului de tranziție de la producție și orientare tehnologică în management la orientarea către consumatorul final. Această tranziție se datorează formării unei piețe de consum, care se caracterizează printr-un exces al ofertei de bunuri și servicii față de cerere, nivelând în același timp calitatea acestora. În aceste condiții, strategia de afaceri a companiei din lanțul focal de aprovizionare se schimbă semnificativ, în care sarcinile de marketing sunt asociate în primul rând cu reținerea clienților și reducerea incertitudinii cererii de bunuri și servicii. Loialitatea clienților este văzută ca o resursă nouă și extrem de importantă - o resursă de vânzări.

Din punct de vedere funcțional, CRM este macroprocesul final al lanțului de aprovizionare. CRM completează în mod logic ideologia managementului proceselor end-to-end în SCM implementat de lanțurile de aprovizionare moderne. Astfel, sistemele CRM extind capacitățile sistemelor de clasă ERP în planificarea și managementul operațional al proceselor cheie de afaceri prin luarea în considerare a resurselor externe - resursele de vânzări.

Necesitatea utilizării CRM în marketingul digital este asociată cu apariția unui nou tip de consumator - un consumator sensibil la viteză, disponibilitate și calitatea serviciului. Un astfel de consumator este considerat de către compania focală un partener de afaceri. Aspecte importante ale managementului serviciilor care stimulează loialitatea unor astfel de consumatori sunt analiza valorii și asigurarea unui echilibru între prețul serviciilor și valorile de timp și loc create de lanțul de aprovizionare atât pentru compania focală (valoarea loialității clienților) și pentru clienții săi (valoarea bunurilor și serviciilor, inclusiv a logisticii). De fapt, managementul CRM este construit pe baza schimbului de valori. Valorile dobândite de client ca urmare a tranzacțiilor din lanțul de aprovizionare pot fi diferite - viteza și calitatea serviciului, răspuns rapid la schimbările cererii, complexitatea serviciilor de logistică, acuratețea executării comenzii, serviciul post-vânzare, reduceri pentru utilizare repetată etc. Valoarea poate fi măsurată prin raportul dintre expresia costului beneficiilor din achiziționarea unui serviciu (bun) și costul său real sau diferența dintre evaluarea beneficiilor totale și costurile în bani (puncte) formă.

Sistemele informaționale de clasă CRM sunt un instrument strategic pentru obținerea cunoștințelor clienților. În acest fel, ele diferă semnificativ de sistemele de contabilitate simple, care implementează doar funcțiile de stocare a datelor generale despre clienți (baze de date clienți). Sistemele informaționale de tip CRM se bazează pe conceptul de marketing individual, care oferă o viziune holistică asupra nevoilor și preferințelor clienților pe baza istoricului interacțiunii cu aceștia. Informațiile colectate și procesate despre clienți (de exemplu, istoricul lor de achiziții, retururi, revendicări, solicitări etc.) sunt utilizate pentru o gestionare mai precisă și mai precisă a vânzărilor în lanțul de aprovizionare. Pe baza acestor informații, sistemele CRM implementează diverse instrumente de automatizare a managementului - managementul vânzărilor teritoriale, managementul serviciului clienți (inclusiv logistică), managementul marketingului, managementul contactelor și activității pe baza reglementărilor specificate etc.

Indicațiile pentru utilizarea sistemelor CRM sunt costurile ridicate de interacțiune între contrapărțile din lanțurile de aprovizionare, afaceri active, o geografie largă a vânzărilor de servicii, o structură complexă de distribuție, precum și motive sistemice (Tabelul 5.4).

Marketingul bazat pe utilizarea sistemelor CRM permite rezolvarea cu succes a uneia dintre cele mai importante sarcini ale oricărui lanț de aprovizionare în condiții moderne - sarcina de a păstra consumatorii. Importanța și semnificația economică a soluționării acestui lucru

Tabelul 5.4. Principalele motive pentru utilizarea sistemelor CRM în DRM

Motiv, problemă		Soluție necesară, scop, nevoie
Situație de criză	Risc de pierdere a afacerii din cauza calificărilor scăzute și a necinstei personalului, colectare scăzută a datoriilor, pierderea contractelor mari, dependența ridicată a portofoliului de comenzi de manageri	Nevoia de a controla fluxurile de informații și bazele de date, de a eficientiza activitățile angajaților responsabili de vânzări
Rate ridicate de dezvoltare	Riscul de a pierde clienți din cauza resurselor limitate pentru interacțiunea cu aceștia în lanțul de aprovizionare (profit pierdut). Fluxul de interacțiuni depășește capacitățile organizaționale și manageriale ale departamentelor SC	Automatizarea operațiunilor standard, de rutină, care asigură interacțiunea cu clienții din lanțul de aprovizionare
Starea lanțului de aprovizionare	Risc de nealiniere a strategiei lanțului de aprovizionare. Presiunea din partea factorilor externi, inclusiv a factorilor pieței	Asigurarea unei imagini pozitive a lanțului de aprovizionare (marca), a atractivității investiționale (bazele de date CRM sunt un activ intangibil al lanțului de aprovizionare)

provocările se explică prin diferența semnificativă a costurilor de a găsi noi clienți și de a le păstra. Conform statisticilor, costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori, iar costul returnării unuia pierdut este de 50-100 de ori mai mare decât reținerea unuia existent. În plus, funcționalitatea sistemelor CRM (Fig. 5.5) asigură obiectivitatea în evaluările activităților de marketing ale companiei focale și identificarea importanței serviciului de asistență clienți post-vânzare, o reducere semnificativă (aproape la jumătate) a onorării comenzilor. ciclu, crescând

Orez. 5.5.

creşterea veniturilor datorită acurateţei prognozelor de vânzări şi ierarhării corecte a clienţilor etc. (Tabelul 5.5). În general, eficiența proiectelor CRM de succes în lanțurile de aprovizionare este foarte mare. Ei își plătesc singuri în medie 8-12 luni.

Sistemele CRM sunt adesea integrate cu sistemele de planificare și management al întreprinderii de clasă ERP, extinzându-și semnificativ capacitățile. Software-ul CRM oferit de dezvoltatori poate fi integrat (sistemele CRM în sine) și foarte specializat, completând funcționalitatea CRM clasică (Tabelul 5.6). Cele mai comune sisteme informatice de tip CRM prezentate pe piata software-ului de afaceri sunt prezentate in Tabel. 5.7.

Tabelul 5.5. Caracteristici și indicatori de performanță ai utilizării sistemelor CRM

Index		Creștere a eficienței, %
Ciclul vânzărilor	Reducerea timpului pentru încheierea, procesarea și finalizarea tranzacțiilor
Cantitatea de oferte	Creșterea numărului de tranzacții încheiate (câștigate).
	Costuri reduse de vânzări și asistență pentru clienți
Rentabilitatea	Creșterea profitabilității tranzacțiilor
Numar de clienti	Creșterea ponderii clienților profitabili păstrați (proprii).
Timp de funcționare	Reducerea timpului necesar pentru finalizarea operațiunilor de service clienți
Prognoza de vânzări	Îmbunătățirea preciziei prognozei
Marketing	Creșterea eficienței de marketing (pe baza rezultatelor financiare finale)

Tabelul 5.6. Tipuri de sisteme și tehnologii de tip CRM utilizate

Tip de sistem	Scop	Functii principale
SFA – automatizarea forței de vânzări	Automatizarea vânzărilor	Sisteme de automatizare pentru operațiuni de vânzare de mărfuri în punctele de vânzare cu amănuntul. Instrument pentru managerii de vânzări: planificarea operațiunilor și organizarea fluxului de lucru, procesarea comenzilor, tranzacționarea online, generarea de oferte comerciale, rapoarte, configurarea bunurilor (serviciilor), etc.
MA – automatizare de marketing	Automatizare de marketing	Organizarea, suportul și analiza campaniilor de marketing, inclusiv prin internet: distribuirea automată a ofertelor, gruparea clienților, depozitul de informații despre produse, prețuri și concurenți etc.
CSA&CSS – automatizare și asistență pentru serviciul clienți	Automatizarea serviciilor și asistenței clienților	Instrumente pentru procesarea apelurilor și autoservirea clienților prin Internet (magazine online individuale): monitorizarea cererii și a vânzărilor mobile, vânzări prioritare etc.
BCM – managementul contactelor de afaceri	Gestionarea contactelor (interacțiunilor)	Primele versiuni ale sistemelor CRM: înregistrarea interacțiunilor cu clienții, istoricul contactelor, clasarea clienților și prognoza vânzărilor, pâlnia vânzărilor etc.
Managementul centrului de apel/contact	Apelați și contactați centrul de control	Personalizarea interacțiunii companiei cu clienții: recepție și procesare non-stop a cererilor primite prin telefon, prin poștă obișnuită, fax și comunicații mobile, internet, SMS etc.
FSM – management service pe teren	Servicii de gestionare pentru utilizatori la distanță geografică	Managementul serviciului post-vânzare: service în garanție și post garanție, monitorizarea executării aplicațiilor și contractelor, planificarea resurselor pentru service
PRM/SRM – managementul relației partener/furnizor	Managementul relatiilor cu partenerii/furnizorii	Planificarea coordonată a vânzărilor/aprovizionării ținând cont de canalele și resursele disponibile. Interacțiunea cu dealerii și analiza muncii lor. Antrenamente și întâlniri interactive etc.
	Suport tehnic pentru utilizatori	Automatizarea muncii de birou și a activităților de dispecerizare

Tabelul 5.7. Exemple de sisteme de tip CRM

	Principalele caracteristici	Date adiționale
Sistemul Siebei ("Oracol")	Un sistem complex, multimodular, cu funcționalitate ridicată pentru companii mari. Lider în domeniul soluțiilor CRM. Versiuni industriale disponibile. Interfata ERP. Face parte din categoria sistemelor scumpe	siebel.com, siebel.ru Compania de implementare „Sputnik IT” (spklabs.com) Până la 30% din vânzările globale de sisteme CRM pentru companii mari. Soluții pentru afaceri mijlocii
Logix de vânzări. Interact Commerce	Lider in domeniul solutiilor CRM pentru intreprinderi mijlocii si mici: service-marketing-vanzari. Suport tehnologic pentru comerțul electronic		saleslogix.com Compania de implementare „Sputnik IT” (spklabs.com)
MS CRM. Microsoft	Un sistem de nouă generație, complet integrat cu biroul companiei și cu soluțiile ERP		microsoft.com Soluție pentru companii mari
NauRP/CRM. NAUMEN	Sistemul companiei „NAUMEN” (Rusia) pentru întreprinderile mici și mijlocii, integrat cu un sistem de schimb de date		naumen.ru Oferim un set de soluții interconectate bazate pe Call Center: CRM, EDI, telefonie IP
WinPeak. WinPeak Int.	Sistem CRM rusesc cu funcție de suport mobil pentru agenții de vânzări (WP Link)		naumen.ru Tehnologie call center
	Soluție ieftină, eficientă pentru întreprinderile mijlocii și mici. Peste 20 de soluții industriale		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Companie de implementare „Lineservice”
	Soluție CRM bazată pe sistemul 1C		rarus.ru Centrul de implementare „1C-Rarus”. Tehnologie call center

• URL: oracle.com