Napoleon I Bonapart shunday degan edi: "Yomon askarlar yo'q, faqat yomon generallar bor". Ushbu formula tashkiliy boshqaruv sohasiga juda mos keladi. Nima uchun xodimlar bir rahbarning fikrini tinglaydilar va boshqasining buyrug'ini butunlay e'tiborsiz qoldiradilar yoki sabotaj qiladilar?
G'arb rahbariyati uzoq vaqtdan beri shunga o'xshash savolni berdi. Bizning mahalliy menejment fani bu sohada hali hech qanday printsipial jihatdan yangi narsa bilan chiqmagan va ko'p jihatdan AQSh va Evropada to'plangan tajribaga, xususan, R. Parkinson, P. Drucker asarlariga asoslanadi. , M. Meskon, M. Albert va boshqalar Bu tajriba nimani taklif qiladi?
Menejment, birinchi navbatda, boshqa odamlar orqali ishlash san'ati va shuning uchun har qanday rahbarning vazifasi fikrlash va oldindan ko'ra bilish, tashkil etish va rejalashtirish, rag'batlantirish va nazorat qilishdir. Ushbu jarayon samarali bo'lishi uchun siz quyidagi qoidalarga amal qilishingiz kerak.
- Maqsadlaringizni aniq belgilang.
Siz qanday natijaga erishmoqchi ekanligingizni aniq bilishingiz kerak. Maqsadlar o'lchov birliklarida ifodalanishi va mavhum bo'lmasligi kerak.
Masalan, “mijozlar bazasini kengaytirish” o‘rniga “bu oyda 20 ta yangi mijozni jalb qilish” va “loyihani ilgari surish” o‘rniga “loyiha o‘z samarasini berishi/kamida 5% foyda keltirishi” degan ma’qulroqdir. keyingi uch yil davomida investitsiya qilingan kapitalning miqdori".
- Ularni hal qilish usullarini belgilang
Siz va sizning bo'ysunuvchilaringiz aniq maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan barcha harakatlar zanjirini to'liq tushunishlari kerak.
Misol uchun, qo'shimcha mijozlarni jalb qilish bo'yicha oldingi tajribaga asoslanib, bir oy ichida 20 ta yangi mijozni jalb qilish uchun har bir mutaxassis kuniga 50 ta potentsial xaridorni chaqirishi kerak.
- Ijrochilar, muddatlar va bajarilmaganlik uchun javobgarlik to'g'risida qaror qabul qiling
Maqsadlaringizga erishish yo'llarini o'zingiz aniqlaganingizdan so'ng, loyihada ishtirok etayotgan har bir bo'ysunuvchiga ish tartibini etkazishingiz kerak. Esingizda bo'lsin: xatolarning aksariyati noto'g'ri ko'rsatmalarning natijasidir.
Ishning har bir bosqichining vaqti qat'iy vaqt bilan cheklanishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, Parkinsonning yarim hazil qonunlaridan biriga ko'ra, "ish har doim unga ajratilgan vaqtni to'ldiradi". Bu shuni anglatadiki, agar siz xodimga bir hafta davomida bajarilishi kerak bo'lgan vazifani bir oy ichida bajarishni buyursangiz, topshiriqni bajarish uchun unga butun bir oy kerak bo'ladi. Shuning uchun, aniq muddatlarga rioya qilishga harakat qiling.
- Teskari aloqa tizimini tashkil qiling.
G‘arb ekspertlarining fikricha, har qanday tashkilotdagi eng muhim aloqa kanali pastdan yuqoriga yo‘naltirilgan kanaldir. Menejer o'z xodimlarining ongida qanday fikrlar borligini bilishi va uning sa'y-harakatlari doimo ushbu kanalni ochiq saqlashga qaratilgan bo'lishi kerak.
Va muloqot juda muhim bo'lgani uchun, masalan, Drukerning fikriga ko'ra, she'r va nasr o'qish menejerlar uchun juda foydali, chunki u so'zlarning ma'nosini qadrlashga o'rgatadi.
- Yangi g'oyalarga ochiq bo'ling.
Va unutmangki, takomillashtirish bo'yicha takliflar alohida yondashuv va doimiy rag'batlantirishni talab qiladi. Agar siz boshqalarning yaxshi g'oyalari faqat o'zingiznikidek harakat qilsangiz, kelajakda ularga erisha olmaysiz.
- Odamlar bilan qanday munosabatda bo'lishni biling
Darhol ta'kidlash kerakki, bu hech qanday tarzda tanishlikni anglatmaydi. Muvaffaqiyatli menejer har doim xodimni qanday rag'batlantirishni biladi mehribon so'zlar, lekin hech qachon o'z dunyongizga juda yaqin bo'lishingizga yo'l qo'ymaydi.
Qo'l ostidagilaringizga, ishdagi muvaffaqiyatlariga chin dildan qiziqing, ularning g'ururiga putur etkazmang. Buni qo'l ostidagi odam uchun unutmang asosiy odam dunyoda - uning o'zi.
- Qoidalarni buzmang.
Hech bir tashkilot o'z qoidalari va qoidalariga to'liq rioya qilmasa, samarali faoliyat ko'rsata olmaydi. Ushbu sohadagi menejment san'ati o'z foydaliligini "o'tib ketgan" va oldinga siljishga xalaqit beradigan qoidalarni o'z vaqtida aniqlash qobiliyatini anglatadi. Boshqa barcha ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilish kerak, shu jumladan siz ham.
Kimdir: “Janoblar qoidalarni buzmaydilar. Ular shunchaki ularni o'zgartiradilar."
- Olingan tajribani hisobga oling, natijalarni kuzatib boring.
Boshqaruv fanining ko'pgina g'arb nazariyotchilari ish kundaligini yuritishni va unda turli g'oyalarni va to'plangan tajribani yozib olishni tavsiya qiladilar. Bu sizni bir rake ikki marta qadam qo'yishdan saqlaydi.
Chiqib ketganlarga e'tibor bering. Ulardan munosib ish olgach, hammadan ham yaxshi ish olasiz.
Esda tuting: ish samaradorligini doimiy monitoring qilish samarali boshqaruvning kalitidir.
- Vakolatni topshiring, lekin mas'uliyat emas.
Agar sizning mavjudligingizdan maqsad sizning o'zingizni ish bilan o'ldirganingiz, ularni ish yukidan butunlay ozod qilganingiz uchun xodimlaringizdan minnatdorchilik so'zlari yozilgan qabr tosh bo'lmasa, unda hokimiyatni to'g'ri topshirishni o'rganing. Va esda tuting: menejer o'z qo'l ostidagilarning ish natijalari uchun javobgardir, lekin uning vazifasi ishlab chiqarish jarayonini to'g'ri tashkil etishdir, lekin hamma narsani o'zi qilmaslikdir.
- O'zingizga g'amxo'rlik qiling.
Rahbar qiladigan hamma narsa: uniki tashqi ko'rinish va uning nutq uslubi, oilasi va muloqot doirasi, uning punktualligi va turmush tarzi - bularning barchasi uning qo'l ostidagilarning qattiq nazorati ostida. Mish-mishlar bir zumda tarqaldi. Va agar bu mish-mishlar beparvolikka sabab bo'lmasa, yaxshi. Siz sevilmasligingiz mumkin, lekin sizni doimo hurmat qilish kerak.
Ammo hamma narsa yaxshi bo'lganga o'xshaydi. Ish jarayoni mukammal tarzda tashkil etilgan, kompaniya yagona soat mexanizmi kabi muammosiz ishlaydi. Ammo aloqa kanallari orqali siz hali ham norozi odamlar borligini bilib olasiz. Nima qilish kerak?
Shikoyatlar sizga qaratilgan bo'lsa ham, ulardan g'azablanmang yoki xijolat tortmang. Odamlar hech qachon to'liq qoniqmaydilar. Ular uchun hamma narsa yaxshi bo'lsa ham, ular yaxshiroq bo'lishini xohlashadi. Bu inson tabiatiga xos xususiyatdir. Hech qisi yo'q. Bu siz etakchilik uchun to'lashingiz kerak bo'lgan narxning bir qismidir.
Ko'pchilik uchun o'zgarish issiq temirdan ham yomonroqdir va inqiroz so'zi sizni boshingizni ushlab turadi. "Agar hech narsa o'zgarmasa, siz allaqachon o'lgansiz", deydi boshqaruv gurusi Itzhak Adizes. Biz uning "Inqiroz davrida menejment: asosiy odamlarni va kompaniyani qanday qutqarish kerak" nomli yangi kitobidan bir nechta parchalarni nashr etmoqdamiz.
Har doim o'zgarishlar bo'lgan va bo'ladi. Va siz qanchalik kuchli bo'lsangiz, shunchalik ko'p o'zgarishlar va muammolar bo'ladi va siz bundan qo'rqmasligingiz kerak. Ushbu kitob sizga hayot va professional qiyinchiliklarni engishda yordam beradi.
Inqiroz - bu imkoniyat
Inqirozlar taraqqiyotga olib keladi. Inqiroz zukkolikni rag'batlantiradi, kashfiyotlar va yangi strategiyalarga olib keladi. Inqirozni yengib o'tgan kishi vaziyatga tobe bo'lmasdan o'zi ustidan g'alaba qozonadi.
“Agar muammolaringiz bo'lsa, tashvishlanmang. Bu sizning tiriklar orasida yaxshi muloqotda ekanligingizni anglatadi.
Aslida, har bir muammo - bu imkoniyat. Xitoy tilida "muammo" va "imkoniyat" tushunchalari bir xil belgi bilan ifodalanadi. Ular orasida hech qanday farq yo'q. Bu mantiqiy va ko'rsatkich ekanligiga rozi bo'ling. Sizning imkoniyatingiz qanday? Bu sizning mijozingiz yoki raqibingizning muammosi. Boshqalarning muammolari sizning imkoniyatlaringizga aylanadi.
Po'lat qattiqlashganidek
Shubhasiz, ota-onangiz sizni bolaligingizda ogohlantirgan: "Issiq dushdan keyin sovuqqa chiqolmaysiz! Shamollab qolasiz!” Ammo Finlyandiyada yoki Rossiyada hammomda bug'lanib, ko'p terlagan odamlar o'zlarini qorga tashlashadi. Hech shubham yo'qki, agar men ulardan o'rnak olsam, katta ehtimol bilan pnevmoniyaga chalinib, vafot etgan bo'lardim. Biz bir-birimizdan qanday farq qilamiz?
Bularning barchasi tanangiz qanchalik kuchli ekanligiga bog'liq. Ha bo'lsa, unda o'zgarishlar sizni faqat kuchaytiradi, agar bo'lmasa, ular sizni yo'q qilishlari mumkin. Bu nafaqat odamlarga, balki tashkilotlarga ham tegishli: o'zgarishlarga tayyor bo'lganlar qiyin paytlarda kuchayib boradi, tayyor bo'lmaganlar esa kasal bo'lib, bankrot bo'lish xavfini tug'diradi.
Kechiktirilgan to'p
Kuchning tarkibiy qismlaridan biri o'zgarishlarga tezda javob berish qobiliyatidir. Siz aylanib chiqish uchun besh mil ketadigan samolyot tashuvchisi emassiz. Siz chaqmoq tezligida yo'nalishni o'zgartira oladigan torpedo qayig'isiz.
Tasavvur qiling-a, tennis o'ynab, to'p yerga tegib bo'lgandan keyingina unga qarab yugurasiz. Qabul qiling, siz uni muvaffaqiyatli qaytarishingiz dargumon. Siz o'z vaqtida sezmagan muammolar tennis to'pini o'tkazib yuborishga o'xshaydi.
O'yinchi to'p qayerga tushishini oldindan aytib berishi va tegishli pozitsiyani egallashi kerak. Xuddi shu narsa shaxsiy hayotingiz va ishingizdagi o'zgarishlarga ham tegishli. O'yinda qolish va g'alaba qozonish uchun siz o'zgarishlarni oldindan ko'ra bilishingiz va oldinda turishingiz kerak.
Yomon generallar
Agar o'zgarish vaqti kelgan bo'lsa, yaponiyaliklardan o'rnak oling. Yaponiya kompaniyasi og'ir ahvolga tushib qolganda, birinchi bo'lib maoshini kamaytiruvchi uning prezidenti bo'ladi. Vaziyat yanada jiddiylashsa, u birinchi bo'lib iste'foga chiqadi.
Yaponiyada ular oddiy xodimlarni ishdan bo'shatishdan boshlamaydilar - yaponlar yomon askarlar yo'q, faqat yomon generallar bor deb hisoblashadi.
O'zgarish shaxsiy javobgarlikdan boshlanadi.
Tizzimdagi chandiqlar
Meri Kay - yirik kosmetika imperiyasini yaratgan mashhur amerikalik tadbirkor. Noldan boshlab, uning kompaniyasi millionlab daromad qildi.
Odamlar undan tez-tez so'rashadi: "Key xonim, muvaffaqiyatingizning siri nimada?" Va u javob berdi: "Tizzimdagi chandiqlarni ko'ryapsizmi? Bu mening muvaffaqiyatimning siri!”
Muvaffaqiyatga kamdan-kam yiqiydiganlar emas, balki tezda oyoqqa turganlar erishadilar.
Qanday qilib sherni bosib o'tish kerak
Ikki kishi yalangoyoq Afrika savannalarida aylanib yurib, birdan sherga duch kelishadi. Bir kishi tezda krossovkalarini tortib olishni boshlaydi. Boshqasi ajablanib so'raydi: “Nega krossovka kiyasan? Siz hali ham sherdan oshib ketolmaysiz!” Va u javob beradi: "Men sherni quvib o'tishga umid qilmayman, men sizni quvib o'tmoqchiman!"
"Oyoqqa turish" uchun qancha vaqt kerak bo'ladi? Agar siz kuchli bo'lsangiz, o'zgarish sizga tezroq va raqobatchilardan oldinga siljish imkonini beradi va inqiroz sizning ittifoqdoshingizga aylanadi.
Har bir muammo saboqdir. O'qishlaringiz behuda ketadimi yoki undan foyda ko'ra olasizmi, degan savol tug'iladi. har qanday inqirozdan qanday foyda olishni o'rgatadi.
Har qanday biznesmen askarlar har doim yomon bo'lishini tushunishi kerak - ular jamoadir. Hammani o'rgatish mumkin emas, har kim o'z yo'lida dangasa bo'ladi. Biroq, general yaxshi bo'lsa, uning armiyasi yaxshi bo'ladi. Yomon askarlar esa qoidani tasdiqlovchi istisnodir. Ular zarur. Axir, faqat 10% dan farqli o'laroq, qolgan 90% haqiqatan ham ishlayotganini ko'rishingiz mumkin.
Dmitriy Jitomirskiy
Agar siz hammani yoqtirsangiz, sizda 100% dangasalar bor. Bu har bir kishi o'ziga xos funktsiyalarini bajarishi kerak bo'lgan jamoadir, chunki har birimiz faqat ma'lum harakatlar uchun tug'ilganmiz.
Har bir inson o'zini faqat ushbu harakatlar uchun ko'targan va shuning uchun har qanday kompaniyada inson foydali bo'lishi va iloji boricha samarali ishlashi uchun O'z o'rnini egallashi kerak. Va bular, ta'rifiga ko'ra, turli qobiliyat va xususiyatlarga ega odamlardir. Xuddi jigar, yurak, buyraklar va miya mutlaqo boshqacha, ammo shunga qaramay ular bir organizmning bir qismidir va faqat shunday algoritmda ular uning to'liq ishlashini ta'minlashi mumkin. Miya hech qachon to'g'ri ichak o'rnida bo'la olmaydi.
Har bir alohida xodim alohida tizim ekanligini unutmang. Shuning uchun, har qanday tizimda bo'lgani kabi, uning ham ijobiy va salbiy tomonlari, ham salbiy, ham ijobiy xususiyatlari bor, ularsiz tizim mavjud bo'lmaydi. Do'zaxga yo'l yaxshi niyatlar bilan qoplangan. Va shuning uchun siz hech qanday sharoitda siz uchun juda olijanob bo'lib tuyulishi mumkin bo'lgan narsalarni ob'ektiv imkoniyatlar va qobiliyatsiz amalga oshirmasligingiz kerak. Hamma narsa munosib, o'lchovli va oqilona amalga oshirilishi va ijobiy harakatlaringizning ijobiy natijalarini olishingiz kerak. Aynan shunday: har qanday xodim bosim yoki tahdid tufayli emas, balki faqat ijobiy motivatsiya bilan ishlashi kerak. Xodimlarni qo'rquvda ushlab turmaslik kerak Qo'rquv hech qachon hech kimga foyda keltirmagan.
Muvaffaqiyat kaliti sizni qo'rqitadigan narsalarni qilishni odat qilishda emas, balki vaziyatni malakali va real tahlil qilishda va yuqori darajadagi harakatda. Qolgan hamma narsa bo'ridan qochishingizga yordam berishi mumkin va qo'rquv, agar sizda bo'lsa, bu holatda tezroq yugurishingizga yordam beradi, lekin har qanday tadbirkorning vazifasi yugurish emas, balki bu bo'rini mag'lub etishdir.
Qurol toping va oting, agar qurol yo'q bo'lsa, tishlaringiz bilan tomoqni ushlang! Shundagina sizni muvaffaqiyat va g'alaba kutadi.
So'nggi paytlarda Rabbiy tomonidan yuborilgan sovg'a har doim muammoga qadoqlangan degan ibora juda mashhur bo'ldi. Lekin bu bema'nilik! Sayyorada inson tomonidan ishlab chiqarilgan moddiy ne'matlar miqdori cheklangan narsadir, sayyorada inson tomonidan ishlab chiqarilgan baxt miqdori ham cheklangan narsadir va shuning uchun kimdir boyroq bo'lsa, bu kimdir qashshoqroq deganidir va kimdir kulsa, demak kim nimadir yig'layapti. Biz ko'pincha hazillarga kulamiz, lekin ularning mohiyatiga kirib borishimiz bilanoq, biz birovning muvaffaqiyatsizligidan kulayotganimiz ayon bo'ladi. Va adolat qayerda? Boshqalar, kimdir o'zini juda yomon his qilayotganiga kuladi. Va bu rezonans har doim bo'ladi! U dunyo uyg'unligini muvozanatlashtiradi va saqlaydi. Biri yig'layapti, ikkinchisi kulyapti.
Rabbiy har bir insonga o'z yo'lida yurish va o'zini fikrlaydigan va his qiluvchi mavjudot sifatida anglash imkoniyatini beradi.
Qanday bo'lmasin, biz hammamiz xato qilamiz - aqliy va hissiy jihatdan, shunga asoslanib, ba'zida o'zimizni yaxshi his qilamiz va ba'zida o'zimizni juda yomon his qilamiz. Ammo bu masalada "samoviy bepul narsalar" ga murojaat qilish, kechirasiz, gunohdir. Axir, agar Rabbiy sizga lotereya chiptasini yutib olish imkoniyatini bergan bo'lsa, esda tutingki, qancha odamlar yutib olishni xohlashdi, lekin hatto borib sotib olishmadi.
Ba'zilar to'liq zulmat o'rtasida yorug'lik nurini ko'rish hayratlanarli bo'lishi mumkin, ammo savol tug'iladi: qanday qilib to'liq zulmatga erishdingiz?
Agar bundan oldin siz hammani sevgan bo'lsangiz va hamma sizni sevsa, bu yorug'lik nuri haqiqatan ham hayotning ushbu davrida juda katta bo'larmidi? Menimcha, biz hammamiz Bonapartni juda yaxshi eslaymiz, u butun dunyo tomonidan qoralangan, ammo u hali ham Bonapart bo'lib qoldi. Oxir oqibat, u urushda mag'lubiyatga uchragan bo'lsa, u butun umri davomida birorta ham mag'lubiyatga uchramagan; General sifatida u eng zo'r edi, ammo bu uning barcha askarlari yaxshi bo'lgan degani emas. Ammo bu faqat generallar va askarlar haqida emas ...
Kim nima desa ham, bir kishi butun dunyoni zabt eta olmaydi, butun pul va butun dunyo baxtiga ega bo'lolmaydi - bu Rabbiyning adolatidir. U hech qachon faqat bitta odamga hamma narsaga ega bo'lishiga yo'l qo'ymaydi. Axir, faqat xafa bo'lgan odam fonida xursand bo'lish mumkin va xafa bo'lish - faqat baxtli odam fonida. Rabbiy hech qachon odamga muammo bermaydi. Men Yevropaning eng yirik kompaniyalaridan birining shiori bilan hech qachon rozi bo‘lmaganman: “Hayotdan hamma narsani ol”. Insonga hayotdan olganicha kerakmi, intilishlarini to'g'ri qo'yganmi?
Bularning barchasini o'zlashtirish uchun u o'zini va istaklarini to'g'ri yo'naltirdimi?
U intilayotgan kuch: aqliy, moddiy, unga baxt keltiradimi? Hayotdan kerakli va yetarli narsani oling, yana bir oz ko'proq oling, lekin esda tutingki, agar siz bir oz ko'proq olsangiz, siz kimnidir kambag'al qildingiz va ertaga o'z qasringiz darvozalarida inqilobchilarni qabul qilasiz. Bundan tashqari, siz qancha ko'p olsangiz, shunchalik kambag'al va yomonlik bo'ladi. Shunday ekan, hayotdan hamma narsani olishga arziydimi? Insonning muammolari Rabbiydan emas, balki inson o'zida bor narsani qadrlamasligi va uni nazorat qila olmasligi yoki hech bo'lmaganda biror narsaga ega bo'lish uchun barmog'ini ko'tarishni ham xohlamasligi sababli. Chiroyli va xunuk, ahmoq va ahmoq, kuchli va zaif - bu dunyoda har kim moslasha oladi. Har birimiz uchun ma'lum bir hujayra va joy bor. Dunyo shunday ishlaydi. Va agar biz tug'ilgan bo'lsak, biz uni allaqachon egallab olganmiz. Va biz bu makonda nima qilsak, bu hamma hal qilishi kerak bo'lgan vazifadir. Rabbiyning in'omi har doim insonga faqat sof shaklda ko'rinadi, ammo muammolar bizning bu in'omdan foydalana olmasligimizdan boshlanadi.
Bundan tashqari, insonda hamma narsa qancha ko'p bo'lsa, uni boshqarish uchun ko'proq vaqt va kuch sarflash kerak.
So'rovlar ko'paymoqda. Tushundimki, odamning oddiy shimlari bor edi, lekin endi u faqat Calvin Klein shimlarini xohlaydi, uning narxi besh baravar farq qiladi. Bunday odamga nima taklif qila olasiz? Bu shimlarni oling, ularni yirtqichlardan qaynatib oling va birinchi taom o'rniga stolga qo'ying, keyin boshqalarni olib, solishtiring: hidi bir xilmi yoki yo'qmi va ularni eyish mumkinmi? Hammasi mutlaqo to'g'ri - xarajatlar daromadga qarab ko'payadi, qancha ko'p ishlasangiz, pul sarflash va o'zingizni ko'proq va ko'proq moddiy manfaatlar bilan o'rab olish vasvasasi shunchalik kuchayadi. Ammo hamma narsa g'amxo'rlik qilishni talab qiladi. Shunday qilib, agar sizda bitta mashina bo'lsa, siz faqat bittasiga g'amxo'rlik qilishingiz kerak, agar sizda uchta bo'lsa, sizda allaqachon uchtasi bor. Shunga qaramay, siz uchta mashinani yolg'iz boshqara olmaysiz, ya'ni siz haydovchilar va avtomexaniklarni yollashingiz kerak, shuningdek, ko'plab qo'riqchilar ham yollanishi kerak. Va nima uchun? Bularning barchasi nega kerak? Har bir inson o'zi uchun muhimroq narsani tanlaydigan toifalarga ega va agar u hamma narsani tanlasa, umuman olganda, unga boshqalarning tashqi fikrlaridan boshqa hech narsa kerak emas. Shuning uchun, siz har doim o'zingizdan boshlashingiz kerak - kim uchun harakat qilayotganingizni va bularning barchasini kim uchun qilayotganingizni aniq tushuning. Axir, agar siz hayotdan faqat kerakli narsani olsangiz, afsuski, siz o'zingizni hamma narsada topa olmaysiz. Odobli, madaniyatli, bilimli bo'l, o'z ishingga qo'sh - va kuning oxirigacha ishla. O'zingizni biling, cho'qqilarni zabt eting, shuning uchun moddiy boylik ishlab chiqaring - sabzi etishtiring yoki farzandlaringizga nabiralarini tarbiyalashda yordam bering.
Butun hayotingizning ma'nosi o'sib borayotganini ko'rish haqiqatan ham mukofotdir!
O'tgan 50 yil ichida, megapolislar davrida qadriyatlar ko'lami keskin o'zgargani aniq. Garchi chet elda bo'lsa-da, ishonamanki, hozir ham ular munosib munosabatlar, do'stlik, halollik va mehnatni qadrlashadi. Mehnat juda qadrlanadi, ayniqsa tirikchilik iqtisodiyoti mavjud bo'lgan joyda, ishga munosabat mos keladi, lekin odamlar ko'pincha qilgan mehnatiga umuman mos kelmaydigan pul oladigan megapolislarda qadriyatlar ko'lami katta. yo'qolgan. Va shuning uchun odamlar tobora ko'proq o'z hayotlarini maqsadsiz sarflashmoqda.
Malumot
Dmitriy Jitomirskiy, general va Artkom SPb asoschisi. 1972 yil 30 avgustda tug'ilgan. Ta'lim: Moskva fizika-texnika instituti, radiotexnika va kibernetika fakulteti. Ish tajribasi: 2001–2003 - “Texnokom” MChJ bosh direktori. 2003 yil - "Canoset" MChJ savdo bo'limi boshlig'i. 2004–2007 - “Larga” MChJ tarmoq bo‘limi boshlig‘i. 2007 yilda u "ARTKOM" kompaniyalar guruhi sifatida o'zining "Artkom SPb" kompaniyasiga asos solgan - Rossiyadagi rasmiy LG-Ericsson.
Menejerning etakchilik fazilatlarini aniqlash va rivojlantirishni boshlash mumkinmi? mumkin. Birinchidan, xodimlarni va kompaniyani boshqarish uchun etakchilik fazilatlarini aniqlash va keyin rivojlantirish kerak. Buni qanday qilish kerak? O'zingizda etakchini topish va "o'stirish" mumkinmi?
Yomon askarlar yo'q, faqat yomon qo'mondonlar borligini eshitgandirsiz. Bu falsafa barcha harbiy maktab o'quvchilarining boshiga uriladi. U erda ular buyruq berish va ularni bajarish orqali etakchilik qobiliyatlarini o'rganadilar. Bu harbiy muhitda odatiy hayot tarzidir. Buyruq berishni va ularni bajarishni bilmagan odam u yerda ildiz otmaydi. Bu muhitda intizom hukm suradi va hech kim uchun istisno qilinmaydi.
Biznes haqida ham shunday deyish mumkin: yomon bo'ysunuvchilar yo'q, faqat yomon boshliqlar.
Hurmatli kitobxonlar! Maqolada huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Qanday qilib bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni aniq hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:
MUROJAAT VA QO'NG'IROQLAR 24/7 va haftasiga 7 kun qabul qilinadi..
Bu tez va TEKINGA!
Etakchilik fazilatlarini rivojlantirish: buning uchun nima kerak
Siz ishlagan barcha kompaniyalar haqida o'ylab ko'ring. Agar ulardan birortasi moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelsa, yomon ruhiy holat, past mahsuldorlik, sotishning pasayishi yoki umumiy xarajatlarning ko'tarilishi odatda yomon boshqaruv bilan bog'liq edi. nafaqat jamoaning muvaffaqiyati, balki mumkin bo'lgan xatolar uchun ham javobgarlikni o'z zimmasiga olishi kerak. Ko'pincha tadbirkorlar o'zlarining muvaffaqiyatsizliklarini o'zlariga bo'ysunuvchilarning yomon ishlashi, iqtisodiyotning holati yoki raqobatchilarning harakatlari bilan izohlashadi. Biroq, eng yaxshi ishbilarmonlar, birinchi navbatda, bunday holatlarda o'zlariga qarashadi va ulardan saboq olish uchun o'z xatolarini qidiradilar.
Bundan tashqari, etakchilik qobiliyatlarini egallash uchun sizdan ishdan ketishingiz, kompaniyangizni yopishingiz va harbiy maktabga kirishingiz shart emas. Hayotda bu mahoratni egallash va vazifani bajarish uchun jamoani qanday qurish va ilhomlantirishni o'rganish uchun boshqa ko'plab imkoniyatlar mavjud.
Bunga yaxshi misol sport bo'lishi mumkin. Mahalliy futbol jamoasining sardori bo'ling. Boshqa imkoniyatlar orasida cherkov cherkov qo'mitalaridan biriga, tashkilotning kuzatuv kengashiga qo'shilish yoki xayriya tadbirini tayyorlash uchun mas'ul bo'lish kiradi. Ushbu etakchilik lavozimlaridan birini egallab, siz nafaqat o'zingizda kerakli fazilatlarni rivojlantirasiz, balki biznesda hech qachon ortiqcha bo'lmagan kerakli aloqalarni qo'lga kiritasiz.
Shuni ta'kidlash kerakki, etakchilik nafaqat buyruq berish, balki ularni bajarish qobiliyatini ham nazarda tutadi. Yaxshi rahbar bo'lish uchun avvalo yaxshi izdosh bo'lishni o'rganishingiz kerak. Faqat bu holatda siz atrofingizdagilar bilan birga bo'lasiz va ularni sizga ergashishga ishontira olasiz. Ko'pgina kichik tadbirkorlar katta biznesga kirishga urinishlarida muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, chunki ular etarli malakaga ega emaslar shaxslararo muloqot. Ular haligacha o‘zlariga ruhan yaqin bo‘lgan 10-20 kishilik guruhni boshqarishga qodir, lekin ta’lim va tarbiyada bir-biridan juda farq qiladigan odamlardan tashkil topgan katta jamoalarga bardosh bera olmaydi.
Menejment gurusi iqtisodiy qiyinchiliklar paytida asosiy raqobatdosh ustunliklaringizni qanday yo'qotmaslik kerakligini tushuntiradi.
Ernst & Young konsalting firmasi ma’lumotlariga ko‘ra, kompaniyalar moliyaviy inqirozga oldindan taxmin qilinadigan usullar bilan javob berishmoqda: ular odamlarni ishdan bo‘shatib, reklama, o‘qitish va konsalting, tadqiqot va ishlanmalarga sarflanadigan xarajatlarni qisqartirmoqda. Bu ham to'g'ri, ham noto'g'ri qaror.
Meksikada men ko'chmas mulk bozorida ishlaydigan juda katta kompaniyaga maslahat berdim. Ushbu kompaniyaning xatosi inqiroz davriga xos edi. Uning rahbarlari bankni yangi kreditlar berish uchun ko'p vaqt sarflashdi. Vaziyatni tahlil qilib, kapitalni jalb qilish kompaniya uchun juda qimmat ekanligini aniqladik. Xarajatlarning asosiy qismi avvalroq olingan kreditlar bo'yicha foizlarni to'lash edi. Bunday vaziyatda qila oladigan eng yomon narsa bu qarzni to'ldirishdir. Kompaniya kreditlar uchun pul sarflashi va qo'shimcha foizlar to'lashi shart emas edi. Uning bunga qurbi yetmasdi.
Men boshqa yo'ldan borishni va inventarning bir qismini sotishni taklif qildim. Nima uchun? Pul oqimini oshirish uchun. Aktivlarni tannarxida sotishga to'g'ri kelganda ham, o'zgaruvchan xarajatlarni qoplagan holda pul yo'qotganingizda ham, qo'shimcha xarajatlarni qisman qoplaysiz. Bu yondashuv uzoq muddatda ishlamaydi, lekin bu sizga vaqt sotib oladi.
Kompaniya rahbarlari deyarli yana bir xatoga yo'l qo'yishdi. Ular allaqachon xodimlarni ishdan bo'shatishni rejalashtirishgan!
Albatta, siz o'z tashkilotingizni o'rganib chiqib, samarali ishlamayotgan va nonini bekorga yeydiganlarni aniqlashingiz kerak bo'ladi. Ulardan qutuling. Ammo bu uzoq vaqt oldin amalga oshirilishi kerak edi. Nima uchun balast kerak? Nima uchun foydali bo'lmagan odamlarni ushlab turish kerak? Nega sizni tartibsizlikni tozalashga majbur qilish uchun inqiroz kerak edi? Balki sizning muammoingiz doimiy ravishda barmog'ingizni tashkilotning zarbasida ushlab turmasligingizdir? Sizni kompaniya muammolariga e'tibor berishga majbur qilish uchun haqiqatan ham inqiroz kerakmi?
Biroq, faqat xarajatlarni kamaytirish uchun yaxshi xodimlarni ishdan bo'shatib yubormang. Ko'pgina an'anaviy maslahatchilar buni tavsiya qiladilar. Ular sizning juda ko'p xarajatlaringiz borligini ko'rishadi. Ular sizni taroziga qo'yishadi va aytadilar. "Bilasizmi nima? Ammo sizda 20 funt bor ortiqcha vazn! Siz ularni qayta tiklashingiz kerak." Shundan so'ng ular bir oyog'ingizni kesib tashlashdi. Endi sizning vazningiz ideal, ammo oyog'ingiz yo'q. Men kompaniya bankrotlikka duchor bo'lgan vaziyat haqida gapirmayapman. Agar gangrena paydo bo'lsa, oyog'ini kesish kerak bo'ladi. Ammo vazningizni ideal qilish uchun sog'lom oyog'ingizni kesib tashlamasligingiz kerak.
Siz yog'ni yo'qotishingiz kerak, ammo mushaklar emas. Hisobot raqamlarini yanada optimistik ko'rsatish uchun yaxshi odamlar - tashkilotning mushaklari bilan xayrlashib, siz o'zingizni aldayapsiz. Inqiroz ortda qolganda va ular yana kerak bo‘lganda, yangi ishchilarni yollash va o‘qitish uchun qancha mablag‘ kerak bo‘ladi?
Men bir marta Porsche kompaniyasi asoschisining o'g'li Ferdinand Porschedan so'radim: "Ferdinand, agar siz odamlarni yo'qotish yoki jihozlarni yo'qotish o'rtasida tanlov qilishingiz kerak bo'lsa, birinchi navbatda nimadan voz kechgan bo'lardingiz?" - "Uskunadan!" Nima uchun? Siz mashinalarni sotib olasiz, ularni dasturlash uchun biroz vaqt sarflaysiz va ular ishlashga tayyor. Tasavvur qiling-a, odamlarni qayta yollash, ularni o‘qitish, munosabatlarni tiklash, madaniyatni qayta yaratish kerak...”
E'tibor bering, kompaniyaning eng qiyin vazifasi bu tashkiliy madaniyatni yaratishdir. Ba'zida dushmanlik ko'rsatmasdan e'tiroz bildirishni biladigan munosib xodimlarni topish uchun yillar kerak bo'ladi. O'nlab abituriyentlardan uchtasi mos bo'lishi dargumon, lekin birinchi navbatda siz ularni abituriyentlarning umumiy massasidan tanlab olishingiz, ularni o'qitishingiz, ularni rivojlantirish va tarbiyalash bilan shug'ullanishingiz va odamlar o'rtasidagi munosabatlar muhitini yaratishingiz kerak. konstruktiv. Va keyin siz ularni ishdan bo'shatasizmi?
Ba'zi menejerlar menga: "Tushundim, lekin xodimlarni qisqartirish menga juda qimmatga tushadi", dedilar. Inqiroz davridagi mehnat xarajatlari haqiqatan ham siz uchun mos bo'lmasligi mumkin. Ammo ishdan bo'shatish yagona yo'lmi?
Shunday bo'ladiki, kompaniya kapital ko'p emas, balki mehnatni ko'p talab qiladigan sanoatda ishlaydi va ishchilarning to'lovlari haqiqatan ham uning xarajatlarining asosiy manbai hisoblanadi, lekin ayni paytda xodimlar iqtidorli va samarali mutaxassislardir va muammo shundaki. bozorda uning mahsulotlariga talabning pasayishi. Bunday hollarda men hammani ishdan bo'shatish o'rniga qisqaroq ish soatlariga o'tkazishni tavsiya qilaman. Sizning kompaniyangiz qishda ayiqlar kabi qishlashiga yo'l qo'ying va ish hajmining pasayishi va daromadning pasayishi bilan bog'liq muammolar butun tashkilot, shu jumladan yuqori rahbariyat uchun umumiy baxtsizlikka aylansin. Agar siz ishni hamma o'rtasida taqsimlasangiz, hamma zarar ko'radi, lekin kamroq darajada, bu sizga mehnat resurslarini tejash imkonini beradi.
Yaponlardan misol keltiring. Yaponiya kompaniyasi og'ir ahvolga tushib qolganda, birinchi bo'lib maoshini kamaytiruvchi uning prezidenti bo'ladi. Vaziyat yanada jiddiylashsa, u birinchi bo'lib iste'foga chiqadi. Yaponiyada ular oddiy xodimlarni ishdan bo'shatishdan boshlamaydilar - yaponlar yomon askarlar yo'q, faqat yomon generallar bor deb hisoblashadi.
Xarajatlarni kamaytirish uchun odamlarning ish vaqtini qisqartirganingizdan keyin ular bilan nima qilasiz? Ijodiy fikrlash vaqti keldi. Ilgari, mahsulot va xizmatlaringizga talab yuqori bo‘lganida, kompaniyada ijodkorlik bilan shug‘ullanish – u yana nima qila olishi yoki o‘z ishini qanday qilib yaxshiroq bajarish haqida o‘ylash uchun yetarlicha vaqt yo‘q edi. Endi iqtisodiy o'sish sekinlashdi va xodimlar bor bo'sh vaqt, ularga innovatsiyalar oqimini ta'minlaydigan ishlarni ishonib topshirish vaqti keldi.
Ushbu maqola Mann, Ivanov va Ferber tomonidan nashr etilgan Itzhak Adizesning "Inqiroz davrida menejment" kitobidan parcha.
