So werden Sie einen unvorsichtigen Mitarbeiter los. Nutzlose Mitarbeiter. Wie kann man sie loswerden? Die Demotivation der Mitarbeiter kann die Folge einer ungesunden Atmosphäre im Team sein.

Guten Tag!
Ein solcher Artikel in Arbeitsgesetzbuch Nein. Für diese Situation ist Artikel 81 Absatz 5 Teil 1 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation mehr oder weniger anwendbar – „wiederholtes Versäumnis eines Arbeitnehmers, seine Arbeitspflichten ohne triftigen Grund zu erfüllen, wenn gegen ihn eine Disziplinarstrafe verhängt wird.“ Aber selbst das ist nur indirekt. Hierzu ist es zunächst äußerst wünschenswert, dass entweder im Arbeitsvertrag oder in der Stellenbeschreibung des Arbeitnehmers oder in den örtlichen Gesetzen des Arbeitgebers (interne Arbeitsvorschriften, Ethikkodex oder andere interne Dokumente, mit denen der Arbeitnehmer vertraut gemacht wird) unterschrieben wird ) Die Verpflichtung des Mitarbeiters, ein gesundes moralisches und psychologisches Klima im Team aufrechtzuerhalten, Konfliktsituationen mit Mitarbeitern vorzubeugen usw. usw. wird so weit wie möglich festgelegt.
Zweitens ist es erforderlich, dass solche Tatsachen des Verhaltens des Arbeitnehmers ordnungsgemäß schriftlich festgehalten werden. Dabei kann es sich um Berichte von Mitarbeitern oder (noch optimaler) um Berichte über unangemessenes Verhalten zwischen einem Mitarbeiter und Kollegen handeln, die im Beisein uninteressierter Zeugen erstellt wurden. Drittens muss der Arbeitgeber über ausreichende, ordnungsgemäß dokumentierte Beweise dafür verfügen, dass ein solches Verhalten des widersprüchlichen Arbeitnehmers tatsächlich die Fähigkeit anderer Arbeitnehmer, ihre Arbeitspflichten zu erfüllen, beeinträchtigt.
Gleichzeitig muss vor der Entscheidung über Disziplinarmaßnahmen zur Einhaltung der Anforderungen des Artikels 193 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation eine schriftliche Erklärung des Arbeitnehmers eingeholt werden. Als nächstes erteilen Sie einen Verweis oder eine Abmahnung und warten auf die Reaktion des Mitarbeiters, inkl. der Ablauf der Frist, innerhalb derer der Arbeitnehmer gegen die Strafe Berufung einlegen kann. Wenn keine Berufung eingelegt wird und sich das Verhalten des Arbeitnehmers wiederholt, nehmen Sie erneut eine Erklärung von ihm entgegen und entlassen Sie ihn dann gemäß Abschnitt 5, Teil 1, Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation.
Für den Arbeitgeber ist dies jedoch äußerst riskant. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitnehmer gegen eine solche Kündigung vor Gericht Berufung einlegt und seine Unschuld beweist, inkl. Er argumentierte, dass die Entlassung nicht auf seine geschäftlichen Qualitäten zurückzuführen sei, sondern auf eine voreingenommene Haltung des Arbeitgebers und einer Reihe von Kollegen ihm gegenüber aufgrund persönlicher Feindseligkeit. Darüber hinaus erfüllt er, wie Sie selbst angedeutet haben, seine Hauptaufgaben ordnungsgemäß. Nach der Wiedereinstellung besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass dieser Mitarbeiter noch konfliktreicher wird.
In solchen Situationen ist es effektiver, das für den Arbeitgeber teure Verfahren des Personalabbaus und der Entlassung gemäß Artikel 81 Absatz 2 Teil 1 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation anzuwenden, wobei alle Verfahrensaspekte sorgfältig zu beachten sind.
Die meiner Meinung nach optimalste Lösung in dieser für den Arbeitgeber sicherlich schwierigen Situation liegt immer noch nicht auf der rechtlichen, sondern auf der moralischen und psychologischen Ebene. Versuchen Sie, einen kollektiven Boykott gegen den Mitarbeiter auszurufen: völlige Ignoranz. Oft sind solche Mitarbeiter Energievampire und verlassen das Team, sobald sie „ignoriert“ werden.
Viel Glück!

Ein Mitarbeiter, der sich ständig über schüchternere Kollegen lustig macht und über das Privatleben des Managements oder der Kollegen spricht, fühlt sich im Team wohl. Das Gleiche gilt nicht für andere Vertreter des Unternehmens und insbesondere für den Vorgesetzten dieses Mitarbeiters. Solche Menschen sollen eine „böse Zunge“ haben. Lohnt es sich, „böse Zungen“ im Team zu bekämpfen, warum und mit welchen Methoden? Dies sind die Themen unseres Artikels.

„Böse Zungen“ – schädlich oder gut fürs Geschäft?

In dem Artikel werden wir unter „bösen Zungen“ Handlungen und Äußerungen einzelner Teammitglieder gegenüber anderen verstehen, die auf ihre unbegründete und unkonstruktive Kritik, die Diskussion ihrer Qualitäten und ihres Lebensstils abzielen und negative Folgen für die psychologische Atmosphäre haben Das Team.

Die schädlichen Auswirkungen „böser Zungen“ können sich auf unterschiedliche Weise äußern. Zum Beispiel:

häufiges Auftreten von Ressentiments bei Mitarbeitern, gegen die sich ätzende Bemerkungen richteten;
Manifestation von Antagonismus zwischen Teammitgliedern;
Zerstörung eines geschlossenen Arbeitsteams;
spontane Bildung ungeplanter und ungenehmigter Wettbewerbsqualitäten bei einzelnen Teammitgliedern;
Zurückhaltung, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem es verleumderische Mitarbeiter gibt, und infolgedessen erhöhte Personalfluktuation;
das Verschwinden unternehmensüblicher Phänomene wie gegenseitige Unterstützung, Assistenz und Mentoring.

Alle diese Konsequenzen, die durch das Auftreten „böser Zungen“ im Team entstanden sind, weisen auf eine ungesunde Situation in der Organisation hin, die sich sowohl auf den Arbeitsprozess als auch auf dessen Ergebnis negativ auswirkt. Wie können wir dieses Phänomen bekämpfen und kann es ganz ausgerottet werden?

Zur Bekämpfung „böser Zungen“ gibt es zwei Gruppen von Maßnahmen: psychologische und rechtliche.

Psychologische Gegenmaßnahmen

öffentliche Kritik am Verhalten von Mitarbeitern, die Klatsch verbreiten;
scharfe Unterdrückung von Intrigen im Team;
die Verleumder gerieten bei der Geschäftsleitung in Ungnade;
Ignorieren der Verdienste eines Mitarbeiters mit „böser Zunge“;
fehlende Angebote des Managements für beruflichen Aufstieg oder Zusatzausbildung;
erhöhte Aufmerksamkeit für die Qualität der Erfüllung der Amtspflichten des Klatschers usw.

Wie die Praxis zeigt, führen diese Maßnahmen jedoch nicht zum Erfolg, das Phänomen der „bösen Zungen“ in einem Team ohne den Einsatz legaler Kampfmethoden auszurotten.

Rechtliche Kampfmethoden

Der Begriff der rechtlichen Kampfmethoden umfasst alle Arten von Disziplinarmaßnahmen nach Art. 192 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. Dies ist eine Rüge, ein Verweis und eine Entlassung. Und hier stellt sich die Frage: Ist es möglich, einen Mitarbeiter für die Verbreitung von Klatsch und die Anstiftung zu Intrigen zu bestrafen? Dies kann schließlich nicht als Disziplinarverstoß gewertet werden! Lassen Sie uns herausfinden, wie rechtliche Maßnahmen zur Bekämpfung dieses Phänomens eingesetzt werden können.

Um zu erfahren, wie Sie ein Rauchverbot und eine Kleiderordnung festlegen, lesen Sie den Artikel „Kleiderordnung und Rauchverbot: Wir stellen fest und bestrafen Verstöße“ in der Zeitschrift Nr. 6‘ 2012

Wir kündigen eine Bemerkung an

Arbeitgeber müssen bedenken, dass ein Verweis ausgesprochen werden kann, wenn folgende Komponenten zusammen vorliegen:

Die Organisation muss in Übereinstimmung mit dem Arbeitsrecht eine Ethikverordnung oder einen Kodex für Unternehmensethik erlassen und genehmigen, die die entsprechenden Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters direkt regelt, zum Beispiel:
- Seien Sie höflich gegenüber Firmenkunden und Kollegen.
- erlauben Sie keine Demütigung von Ehre und Würde, wenn Sie mit ihnen kommunizieren;
- keine Handlungen zu begehen, die einen Skandal oder einen nicht wettbewerbsorientierten Kampf innerhalb des Teams hervorrufen könnten;
- Bewerten und steuern Sie stets Ihr Verhalten, um das Image des Unternehmens und ein günstiges psychologisches Umfeld im Team aufrechtzuerhalten;
- Vermeiden Sie Konflikte zwischen Kollegen über nicht arbeitsbezogene Themen.
- Verwenden Sie bei der Lösung eines kontroversen Problems im Zusammenhang mit Meinungsverschiedenheiten am Arbeitsplatz nur im Unternehmen akzeptable Methoden: Verhandlungen, schriftliche Korrespondenz, Diskussion auf einer Konferenz.
Die Stellenbeschreibung und der Arbeitsvertrag müssen die Verpflichtung des Arbeitnehmers widerspiegeln, die örtlichen Vorschriften des Arbeitgebers einzuhalten. Es können direkte Verweise auf die Ethikvorschriften und andere Gesetze gemacht werden, oder es kann nur ein allgemeiner Hinweis auf die Verpflichtung zur Einhaltung aller örtlichen Gesetze, welcher Art auch immer, belassen werden.
Der Mitarbeiter muss mit den Ethikvorschriften (anderen lokalen Gesetzen, die den Stil und die Grenzen des Verhaltens des Mitarbeiters festlegen) und der Stellenbeschreibung unter seiner persönlichen Unterschrift vertraut gemacht werden.
Fälle der Beleidigung von Kollegen, der Anstiftung zu einem Skandal am Arbeitsplatz oder der Verbreitung von Klatsch und Tratsch müssen gemäß den Anforderungen des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation erfasst werden. Zum Beispiel eine Handlung. Dieses Dokument muss das Verhalten des Verleumders detailliert beschreiben, woraus die Untersuchungskommission schließen kann, dass er gegen die Disziplin (Amtspflichten und Anforderungen lokaler Vorschriften) verstoßen hat.
Die Handlungen des Täters wurden eingestellt, es gab keine negativen Folgen für die Situation im Team oder das Außenbild des Unternehmens, der Verstoß war unbedeutend. In diesem Fall kann der Arbeitgeber eine dem Verstoß angemessene Strafe in Form einer Rüge wählen.
Um eine Strafe in Form einer Bemerkung zu verhängen, wird das übliche Verfahren zur disziplinarischen Haftung gemäß Art. durchgeführt. 193 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.

Zu Ihrer Information

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Bedenken Sie, dass sich das Gericht bei Streitigkeiten über Strafen für zwischenmenschliche Konflikte in einem Team möglicherweise von der Position des Europäischen Gerichtshofs leiten lässt, wonach die Haftung des Antragstellers und Disziplinarmaßnahmen für die Äußerung einer kritischen Meinung gleichbedeutend sind mit .

Wir tadeln

Eine Rüge kann unter den gleichen Voraussetzungen wie eine Rüge ausgesprochen werden. Eine unansehnliche Handlung muss jedoch schwerwiegendere Folgen für den Arbeitgeber haben, zum Beispiel einen Skandal, einen Streit im Büro, die Entlassung eines guten Spezialisten, Unzufriedenheit mit einem Kunden oder seinen Beschwerden. Für die Angemessenheit der Verhängung einer härteren Strafe in Form eines Verweises ist daher Folgendes erforderlich:

Böswilliges Verhalten (nicht das erste Mal, dass er wegen „böser Sprache“ bestraft wurde).
Mangelndes Bewusstsein für die Unrichtigkeit und Unethik des eigenen Verhaltens.
Der Mitarbeiter beleidigt Kollegen und Kunden, anstatt nur ätzende, aber völlig harmlose Bemerkungen zu machen.
Negative Folgen einer Handlung. Darüber hinaus sollte der Arbeitgeber in diesem Fall einen ursächlichen Zusammenhang zwischen den Aussagen des Arbeitnehmers und den eingetretenen negativen Folgen herstellen.
Es müssen nicht nur allgemein anerkannte Moral- und Verhaltensnormen verletzt werden, sondern auch die Normen der örtlichen Vorschriften des Arbeitgebers (z. B. Code of Corporate Ethics), d. h. Der Disziplinarverstoß des Mitarbeiters muss dokumentiert werden (analog zum vorherigen Absatz).

Die disziplinarische Haftung eines Arbeitnehmers erfolgt auf die gleiche Weise wie bei der Bekanntgabe eines Verweises (d. h. gemäß Artikel 193 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation). Es ist zu bedenken, dass sich der Arbeitnehmer höchstwahrscheinlich dazu entschließen wird, die Strafanordnung anzufechten, insbesondere wenn diese wegen eines so „unverständlichen“ Disziplinarverstoßes wie der Verbreitung von Klatsch, der Auslösung eines Skandals usw. verkündet wurde zwischenmenschliche Konflikte im Team und wird (oder kann) in der Zukunft zur Entlassung führen. Und das Gericht erkennt nicht immer an, dass der Arbeitgeber Recht hat, sowohl aus formalen Gründen (z. B. Nichteinhaltung des Verfahrens zur disziplinarischen Haftung) als auch im Wesentlichen, ohne dass im Handeln des Arbeitnehmers ein Verstoß gegen Verhaltensnormen festgestellt wird .

Schiedsgerichtspraxis

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Der Kläger legte Berufung beim Gericht ein und forderte, die vom Arbeitgeber, dem Innenministerium, erlassene Anordnung zur Verhängung einer Disziplinarstrafe als unbegründet und rechtswidrig anzuerkennen. In diesem Beschluss wurde sie mit der Formulierung „wegen Verstoßes gegen die Anforderungen des Art. 2 des Berufsethikkodexes für Mitarbeiter der Organe für innere Angelegenheiten der Russischen Föderation, genehmigt durch die Verordnung des Innenministeriums Russlands vom 24. Dezember 2008 Nr. 1138, bezüglich der Nichteinhaltung von Grundsätzen, Normen und Regeln des im Kodex festgelegten Verhaltens, das die moralische Pflicht jedes Mitarbeiters der Organe für innere Angelegenheiten ist, unabhängig von seiner Position; Verstoß gegen die Anforderungen von Absatz 4 der Kunst. 15 des genannten Kodex, die dem moralischen und psychologischen Klima im Team schaden, einschließlich: Erörterung von Befehlen, Entscheidungen und Handlungen höherer Vorgesetzter, die im Rahmen ihrer Befugnisse umgesetzt werden; Verbreitung von Gerüchten, Klatsch und anderen unbestätigten Informationen zweifelhafter Art und Irreführung der Führung des Innenministeriums der Republik Karatschai-Tscherkess.“ Die Klägerin war mit der Anordnung nicht einverstanden; sie war der Ansicht, dass sie keine Handlungen begangen hatte, die zu einem Verstoß gegen die Anforderungen des Berufsethikkodex für Beamte für innere Angelegenheiten führten.

Das Gericht stellte nach Prüfung der der Anordnung zugrunde liegenden Materialien der offiziellen Prüfung fest, dass diese nicht zu einer eindeutigen Schlussfolgerung über den kausalen Zusammenhang zwischen den Handlungen des Klägers und dem Zustand des moralischen und psychologischen Klimas in der Region führten Team. Die Tatsachen der Erörterung von Befehlen, Entscheidungen und Handlungen hochrangiger Kommandeure sowie die Verbreitung von Gerüchten wurden bei der Prüfung nicht erfasst, und die Parteien legten dem Gericht keine weiteren Beweise dafür vor. Basierend auf den Bestimmungen des Kodex folgt daraus, dass nicht jeder Verstoß, einschließlich eines formellen Verstoßes gegen ethische Standards, eine disziplinarische Haftung eines Polizeibeamten nach sich ziehen kann, sondern nur ein Disziplinarvergehen, das mit einem Verstoß gegen berufsethische Grundsätze und Normen verbunden ist. Im vorliegenden Fall wurden solche Umstände auch im Ergebnis der internen Revision nicht festgestellt. Auf der Grundlage des Vorstehenden kam das Gericht zu dem Schluss, dass die Schlussfolgerung der internen Prüfung unbegründet und rechtswidrig war. Das Gericht kam den Forderungen des Arbeitnehmers nach und erkannte sowohl die Abmahnung selbst als auch den Abschluss der internen Revision, die als Grundlage für Disziplinarmaßnahmen diente, als rechtswidrig und unbegründet an (Entscheidung des Stadtgerichts Tscherkessk der Republik Karatschai-Tscherkess vom 22. März). , 2011 im Fall 2-634/2011).

Wie Sie sehen, ist ein rechtlich bedeutsamer Umstand für die Bestrafung eines Arbeitnehmers die Tatsache, dass die Handlungen des Arbeitnehmers ein Disziplinarvergehen darstellen (siehe Beschluss des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation vom 25. Februar 2010 Nr. 377-О-О).

Lasst uns schießen

Stellen wir gleich fest: Es ist unmöglich, einen Mitarbeiter wegen Verleumdung und Klatsch zu entlassen, selbst wenn er wiederholt unethische Aussagen gemacht hat. Schließlich gibt es im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation keine solche Grundlage. Die einzige sinngemäß am besten geeignete Grundlage ist in Absatz 8 von Teil 1 der Kunst vorgesehen. 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation – die Begehung einer sittenwidrigen Straftat durch einen Arbeitnehmer, der Bildungsaufgaben wahrnimmt, die mit der Fortsetzung dieser Arbeit unvereinbar ist. Es kann jedoch nicht auf Mitarbeiter angewendet werden, die keine pädagogischen Funktionen wahrnehmen. Darüber hinaus muss noch die Unmoral von Klatsch und ätzenden Äußerungen nachgewiesen werden. Vergiss es nicht ganz kurzfristig(Teil 5 von Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation). Wie kann man sich dann von einem Mitarbeiter trennen, der sich gegenüber Kollegen ständig taktlos verhält und nicht auf verbale Kommentare des Managements und offiziell verkündete Strafen reagiert?

Es ist traurig, aber in den meisten Fällen muss der Arbeitgeber den langen Weg gehen: für jeden Fall von Disziplinarverstößen, die sich sowohl in einem Verstoß gegen die Normen des Kodex der Unternehmensethik als auch in anderen Verstößen äußern, Verweise und Verweise aussprechen. Ziel ist es, im Laufe des Jahres mehrere Strafbefehle zu sammeln und den nächsten Verstoß gegen solche Kündigungsgründe wie Absatz 5 von Teil 1 der Kunst anzuwenden. 81 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation - wiederholtes Versäumnis eines Arbeitnehmers, seine Arbeitspflichten ohne triftigen Grund zu erfüllen, wenn gegen den Arbeitnehmer eine Disziplinarstrafe verhängt wurde. Eine solche Grundlage kann jedoch in der Regel in Bezug auf einen böswilligen Täter genutzt werden.

Und welche Grundlage kann man bei einem Mitarbeiter anwenden, der scharfe Äußerungen in sanfter und verschleierter Form macht, sodass diese nicht als Verstoß gegen örtliche Vorschriften, beispielsweise die Ethikvorschriften, eingestuft werden können? Und für den Fall, dass er keine anderen Disziplinarverstöße begeht (z. B. Verspätung und Fehlzeiten)? Um sich von einem so „schlüpfrigen“ Mitarbeiter zu trennen, der eine „schlechte Sprache“ hat, können zwei Gründe angeführt werden:

auf Initiative des Arbeitgebers;
nach Vereinbarung der Parteien.

Auf Initiative des Arbeitgebers

Ist eine weitere Zusammenarbeit mit dem Verleumder im Team nicht möglich, kann einer der in Teil 1 der Kunst vorgesehenen Gründe vorliegen. 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation (mit Ausnahme von Absatz 1, Teil 1, Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, sofern die Organisation natürlich weiterhin tätig ist). Bei der Nutzung sollten Sie jedoch immer sowohl die tatsächliche Möglichkeit der Nutzung der Basis als auch die Risiken negativer Folgen abwägen.

Somit ist die Entlassung gemäß Absatz 2, Teil 1, Kunst. 81 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation - Zahl oder Personal zu reduzieren. Bei der Verwendung dürfen wir jedoch Folgendes nicht vergessen:

die Reduzierung muss real und nicht eingebildet sein;
der entlassene Arbeitnehmer sollte keine Vorteile gegenüber anderen haben, d.h. die Voraussetzungen des Art. 179 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation;
ein Klatsch fällt nicht in eine der in Art. 261 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, in Bezug auf das ein Kündigungsverbot auf Initiative des Arbeitgebers besteht;
Ein Arbeitnehmer kann während des Urlaubs und der vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit nicht auf Initiative des Arbeitgebers entlassen werden (Artikel 81 Teil 6 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

Sie können einen Mitarbeiter entlassen, einschließlich einmalige grobe Verletzung der Arbeitspflichten durch einen Arbeitnehmer(jeder der in Abschnitt 6, Teil 1, Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation genannten Gründe). Wenn es dem Arbeitgeber natürlich gelingt, den Verleumder bei einem einmaligen groben Verstoß zu „erwischen“. Erwischen Sie beispielsweise am Geburtstag eines Mitarbeiters, wie er bei der Arbeit Alkohol trinkt oder betrunken ist. Was im Allgemeinen nicht schwierig sein wird, da der Alkoholkonsum am Arbeitsplatz oft inoffiziell erlaubt ist. Wie Sie sehen, ist das Schlüsselwort hier informell. Ja, solche Aktionen des Arbeitgebers mögen hässlich erscheinen, aber es wird ein Grund gefunden, sich vom Verstoß gegen das Arbeitsklima im Team zu trennen. Gegenüber Mitarbeitern, die wiederholte Kommentare des Managements nicht beherzigen, sind solche Methoden auch gut.

Nach Vereinbarung der Parteien

Arbeitgeber, die aus der bitteren Erfahrung langer Rechtsstreitigkeiten mit Arbeitnehmern, die aus umstrittenen Gründen entlassen wurden, gelernt haben, ziehen es oft vor, eine Einigung zu erzielen und die Verleumder gemäß Klausel 3, Teil 1, Kunst zu entlassen. 77 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation ( Von nach Belieben ) oder gemäß Satz 1, Teil 1, Kunst. 77 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation ( nach Vereinbarung der Parteien). In diesem Fall ist vor allem die Fähigkeit des Managers erforderlich, kompetent zu verhandeln, Beleidigungen des Mitarbeiters zu vermeiden, aber letztendlich sein Ziel zu erreichen. Stimmen Sie zu, das ist eine seltene Fähigkeit. Das kann nicht jeder HR-Manager oder normale HR-Mitarbeiter. Durch Studium der einschlägigen Literatur und gewisse Erfahrungen ist dies jedoch erreichbar.

Beispiel 1

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Um sich von einem ehrgeizigen Mitarbeiter zu trennen, der seinen Kollegen gegenüber illoyal ist, aber keine Disziplinarverstöße begeht oder Führungsaufgaben nicht erfüllt, können Sie das folgende Gesprächsszenario nutzen.

Teil 1. Positive Beurteilung der geschäftlichen Qualitäten des Mitarbeiters. Beispielformulierung: „Als Führungskraft sehe ich Ihre Bemühungen und schätze den Erfolg, den Sie bei der Erfüllung meiner letzten Aufgabe erzielt haben.“ Es war schwierig, aber sehr wichtig für das Unternehmen. Du hast damit einen tollen Job gemacht!“

Teil 2. Notizen im Werk. Formulierungsbeispiel: „Gleichzeitig kann man aber nicht umhin zu bemerken, dass bei Ihrem Auftritt im Team eine gewisse Spannung und Stille aufkam und die Initiative der Mitarbeiter stark nachließ.“ Darüber hinaus ist die Personalfluktuation gestiegen, und die Gründe für die Notwendigkeit einer freiwilligen Entlassung sind unklar. Bei der Erledigung Ihrer letzten Aufgabe konnten Sie die Arbeitslast und Verantwortung nicht richtig auf das Ihnen anvertraute Personal verteilen. Dadurch blieben viele unbemerkt, viele werden am Jahresende keine Prämien erhalten.“

Teil 3. Ungerechtfertigte Erwartungen. Beispielformulierung: „Als wir Sie eingestellt haben, war es unser oberstes Ziel, den Leiter der Abteilung/des Bereichs weiterzuentwickeln, worüber wir im Vorstellungsgespräch kurz gesprochen haben.“ Allerdings haben wir auch die Qualitäten zum Ausdruck gebracht, die wir von einer solchen Führungskraft erwarten. Es ging uns nicht nur um die geschäftlichen Qualitäten, die wir wirklich in Ihnen gefunden haben, sondern auch um persönliche Qualitäten Leiter einer großen Abteilung/eines großen Bereichs: die Fähigkeit, mit jedem Untergebenen Kontakt aufzunehmen und Aufgaben je nach Qualifikationsniveau und Arbeitsgeschwindigkeit richtig auf die Mitarbeiter zu verteilen. Allerdings haben wir diese Eigenschaften noch nicht bei Ihnen gesehen. Sie sind ein Anführer, aber anstatt ein starkes Team aufzubauen, agieren Sie alleine und bleiben nicht im Mittelpunkt, sondern irgendwo parallel zum Team. Man spürt sogar die negative Atmosphäre im Team. Angesichts der Tatsache, dass wir klare Parameter für einen Anführer haben, müssen wir zugeben, dass es uns nicht gelungen ist, einen solchen Anführer aus Ihnen zu erziehen. Natürlich hat auch die Position, die Sie einnehmen, Gewicht und Sie sind mit der Führung darin durchaus zufrieden. Aber mehr können wir Ihnen nicht bieten. Wie sehr Sie einen Arbeitsplatz ohne Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung benötigen, liegt in Ihrer Entscheidung. Aber was hält Sie andererseits an diesem Ort ohne Perspektive?“

Teil 4. Vorschlag zur Trennung. In der Regel versteht der Arbeitnehmer zu diesem Zeitpunkt den verborgenen Kündigungswillen des Arbeitgebers. Wenn ein Mitarbeiter direkt die Frage stellt: „Soll ich gehen?“, ist es wichtig, loyal zu antworten. Zum Beispiel: „Wir haben das nicht gesagt, aber wir denken, dass es die richtige Entscheidung wäre.“

Teil 5. Lösung. Es kommt nicht immer vor, dass ein Mitarbeiter mit einer „bösen Zunge“ sich aus freien Stücken dazu entschließt, das Unternehmen zu verlassen. In diesem Fall ist nicht alles für eine friedliche Trennung von ihm verloren. Wenn der Arbeitgeber über materielle Mittel verfügt, kann er dem Arbeitnehmer durchaus anbieten, sich im Einvernehmen der Parteien zu trennen (Absatz 1, Teil 1, Artikel 77 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation) mit Zahlung einer Entschädigung (in der Regel nicht mehr als 2- 3 Gehälter).

Wie die Praxis zeigt, ist eine Kündigung gerade wegen Unethik und Unverschämtheit immer noch möglich.

Beispiel 2

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Die Medien diskutierten heftig über die Entlassung der Moderatoren des Mayak-Radiosenders, V. Kolosova und A. Veselkin, deren Arbeitsverträge aufgrund einer On-Air-Diskussion in spöttischem Ton über die Symptome einer schweren Krankheit gekündigt wurden, die oft dazu führte Tod in Kindheit. Zu einem skandalösen Vorfall kam es im Oktober letzten Jahres, als im Rahmen der Morgenshow die Sendung „Sores“ ausgestrahlt wurde, in der die Moderatoren mit einem Gastarzt über die Probleme der Mukoviszidose diskutierten. Während des Gesprächs machten sich die Moderatoren über die Krankheitssymptome lustig und man hatte den völligen Eindruck, dass sie verrückt waren, so zynisch waren die Witze. Natürlich haben sich sowohl die Moderatoren selbst als auch die Leitung des Radiosenders auf Wunsch der Öffentlichkeit öffentlich entschuldigt. Dies hatte jedoch keinen Einfluss auf die Entscheidung des Managements, sich von den Mitarbeitern zu trennen. Die Gründe, die der Arbeitgeber für die Entlassung dieser Personen anführte, wurden nicht öffentlich bekannt gegeben.

Die Reaktion ist unerwartet

Eine Analyse der gerichtlichen Praxis zeigt, dass ein Arbeitnehmer nicht nur die rechtlich bedeutsamen Maßnahmen des Arbeitgebers (Disziplinarmaßnahmen bis hin zur Entlassung), sondern auch die Kampfmethoden anfechten kann. Insbesondere können sie seiner Meinung nach seine Ehre und Würde beeinträchtigen und beleidigend sein. Daher gehen Arbeitnehmer häufig vor Gericht, um Schadensersatz für moralische Schäden zu fordern. Allerdings ist es sehr, sehr schwierig, die Beeinträchtigung von Ehre und Würde durch Handlungen und Äußerungen nachzuweisen.

Gerichte kommen bei der Prüfung aller in dem Fall vorgelegten Beweise häufiger zu dem Schluss, dass ein Schaden, der dem Arbeitnehmer zugefügt wurde, gegen den rechtliche Maßnahmen zur Bekämpfung seiner Klatsch- und Skandalgewohnheiten ergriffen wurden, nicht nachgewiesen ist. Dennoch kommt es auch bei solch negativer Praxis für Arbeitnehmer regelmäßig zu Streitigkeiten mit ähnlichen Anspruchsgegenständen.

Schiedsgerichtspraxis

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Der Arbeitnehmer reichte gegen den Arbeitgeber einen Anspruch auf Schutz der Ehre und Würde sowie auf Schadensersatz wegen moralischen Schadens ein. Der Kern des Falles lautete wie folgt: Der Kläger wurde wegen Abwesenheit von der Arbeit entlassen, vom Gericht jedoch aufgrund eines Verstoßes gegen das Disziplinarverfahren wieder eingestellt. Nach seiner Wiedereinsetzung wegen Disziplinarverstoßes erhielt er einen Verweis, der auf Protest des Staatsanwalts aufgrund der Strafverzögerung für rechtswidrig erklärt wurde. Nachdem die rechtswidrige Anordnung erlassen worden war, wurden viele Mitarbeiter auf deren Inhalt aufmerksam, Gerüchte und Klatsch verbreiteten sich, was dem Kläger enorme Not und moralisches Leid bereitete, in dessen Zusammenhang er vom Beklagten Schadensersatz für moralischen Schaden forderte. Darüber hinaus gab der Kläger an, dass seine Arbeit derzeit umfasst moralische Erziehung Kadetten, die sich möglicherweise eine negative Meinung über seinen geschäftlichen Ruf gebildet haben. Das Gericht prüfte die vorgelegten Beweise und konnte in den Handlungen des Arbeitgebers weder die Verbreitung von Informationen über den Antragsteller noch den verleumderischen Charakter dieser Informationen feststellen. Der Antragsteller hat keine wesentlichen Beweise zur Bestätigung dieser Tatsachen vorgelegt, weshalb der Klage nicht stattgegeben wurde (Entscheidung des Bezirksgerichts Pawlowski der Region Krasnodar vom 03.03.2011).

Zusammenfassend stellen wir fest, dass die Anwesenheit von Mitarbeitern mit „bösen Zungen“ in einem Team zweifellos schädlich für das Arbeitsklima ist. Im Gegensatz zum Konkurrenztrieb wirkt sich die bewusste und unangemessene Herabwürdigung der Verdienste eines Kollegen nicht positiv auf den Arbeitsprozess im Allgemeinen und die Entwicklung des Einzelnen im Besonderen aus.

Es gibt psychologische und rechtliche Methoden zur Bekämpfung „böser Zungen“. Letztere erzielen schneller und effektiver Ergebnisse in Form der Unterbindung bzw. Reduzierung von Klatsch, Skandalen und Missständen im Team. Sie basieren auf der Verhängung einer Bestrafung für bestimmte Handlungen des Arbeitnehmers, die als Verstoß gegen die örtlichen Gesetze des Arbeitgebers angesehen werden können, die die im Unternehmen festgelegten Standards für Ethik, Verhalten und Behandlung von Kollegen enthalten. Es ist zu bedenken, dass ein rechtlich bedeutsamer Umstand für die Bestrafung eines Arbeitnehmers die Tatsache ist, dass die Handlungen des Arbeitnehmers ein Disziplinarvergehen darstellen.

Bei der Anwendung rechtlicher Maßnahmen hat der Arbeitgeber das Recht, verschiedene im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehene Kündigungsgründe anzuwenden und je nach den konkreten Umständen des Einzelfalls den geeignetsten auszuwählen. Wenn jedoch ein Arbeitnehmer wegen „böser Zunge“ bestraft wird und es zu einem Rechtsstreit kommt, besteht die Gefahr, dass das Gericht die Handlungen des Arbeitgebers als rechtswidrig anerkennt, wenn die Justizbehörde die Position des Europäischen Gerichtshofs in einem ähnlichen Streit anwendet, heißt es Demnach ist es gleichbedeutend mit einem Eingriff in sein Recht auf freie Meinungsäußerung, einen Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen und disziplinarische Maßnahmen wegen der Äußerung einer kritischen Meinung zu verhängen.

Generell ist es möglich, das Phänomen der „bösen Zungen“ im Team auszurotten, wenn der Wunsch dazu besteht und psychologische und juristische Methoden kombiniert eingesetzt werden.

Fußnoten

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Wenn jemand auf Initiative des höheren Managements entlassen wird, bedeutet das für ihn fast immer psychischen Stress, schmerzhafte Erfahrungen und einen verletzten Stolz. Irritationen und Unmut können schwerwiegende Folgen für die Organisation haben – von einem negativen Image in Fachkreisen bis hin zu langwierigen Gerichtsverfahren. Ein verärgerter Mitarbeiter rächt sich oft am Unternehmen, indem er seinen Kundenstamm an die Konkurrenz weitergibt oder geheime Finanzinformationen an die Steuerbehörden weitergibt. Darüber hinaus führt eine grobe, „ungeschickte“ Entlassung zu Stress für die übrigen Mitarbeiter. Den verbleibenden Mitarbeitern ist klar, dass sie früher oder später genauso behandelt werden. Im Team lässt die Arbeitsmotivation nach, die Loyalität gegenüber dem Management schwindet und eine heimliche Suche nach einem neuen Job beginnt.

Daher ist die psychologische Unterstützung bei der Entlassung eines Arbeitnehmers wichtig. Der Entlassungsprozess selbst sollte im Hinblick auf den Austritt des Mitarbeiters aus der Organisation nach Möglichkeit so schonend wie möglich gestaltet werden. Es ist notwendig, negative psychologische Folgen zu minimieren. Für beide Seiten gibt es mehrere Möglichkeiten, übermäßigen Stress bei der Kündigung zu vermeiden, damit der Arbeitnehmer nicht verbittert nach Hause geht und keine weiteren Intrigen gegen den ehemaligen Arbeitgeber schmiedet.

Psychologische Studien haben ergeben, dass die psychische Belastung durch eine Kündigung bei Männern stärker ausgeprägt ist als bei Frauen. Männer neigen aufgrund ihrer psychophysiologischen Eigenschaften und der vorherrschenden Stereotypen in der Gesellschaft eher zu sozialem Erfolg und beruflichen Erfolgen. Sie empfinden eine Entlassung häufiger als den Zusammenbruch all ihrer Lebenspläne und Hoffnungen und neigen häufiger zu unangemessenen Reaktionen. , sind auch bei Männern stärker ausgeprägt. Frauen reagieren flexibler darauf stressige Situation und sich schnell an neue Bedingungen anpassen. Deshalb brauchen Männer, egal wie seltsam es aus spießbürgerlicher Sicht erscheinen mag, beim Verlassen eines Arbeitsplatzes einen aufmerksameren und „sanfteren“ Umgang als Frauen.

Es gibt mehrere psychologische Regeln, die bei der Entlassung eines Mitarbeiters hilfreich sind.

Das bevorstehende Kündigungsverfahren kann dadurch abgemildert werden, dass für jede Woche/jeden Monat/jedes Quartal konkrete Aufgaben festgelegt und deren Umsetzung mit dem Arbeitnehmer besprochen werden. Ein Mitarbeiter, der die ihm übertragenen Aufgaben systematisch nicht erfüllt, ist mental auf eine Entlassung vorbereitet. Noch bevor die Entscheidung verkündet wird, versteht er, dass er damit nicht zurechtkommt und möglicherweise von ihm getrennt wird, und er weiß auch, warum. Deshalb kommt die Kündigung für ihn nicht überraschend und verursacht auch keinen Stress. Der Stressfaktor ist in diesem Fall nicht der Arbeitsplatzverlust selbst, sondern die ständige Gefahr, dass dieser unmittelbar bevorsteht. Und die bloße Tatsache, den Arbeitsplatz zu verlieren, wird oft mit Erleichterung wahrgenommen – als Befreiung von ständiger Unsicherheit und Unbehagen.

In einigen Fällen ist es für den Fall künftiger Rechtsstreitigkeiten erforderlich, alle dem Mitarbeiter übertragenen Aufgaben und das Ergebnis ihrer Erledigung schriftlich festzuhalten. Zur Vorbereitung einer Kündigung kann auch die Durchführung einer Leistungsbeurteilung und die Mitteilung des (negativen) Ergebnisses an den Arbeitnehmer gehören. Sie machen ihm klar, dass es an der Zeit ist, sich einen anderen Job zu suchen.

Das Gespräch, in dem die Kündigung verkündet wird, muss psychologisch kompetent gestaltet werden. Am besten verwenden psychologische Technik„PNP“. (Positiv-Negativ-Positiv). Das heißt, Sie müssen zunächst die positiven Eigenschaften des entlassenen Mitarbeiters auflisten, dann erklären, warum die Person nicht mehr im Unternehmen arbeiten kann, und am Ende des Gesprächs müssen Sie die Person beruhigen und ihre Stärken noch einmal hervorheben.

Stufe 1, positiv. Im ersten Schritt ist es wichtig, einen positiven emotionalen Hintergrund zu schaffen und Respekt vor der Person und ihrer Persönlichkeit zu zeigen. Dadurch werden bevorstehende negative Erfahrungen abgemildert.

Stufe 2, negativ. Kündigungsschreiben. Die Reaktion darauf hängt vom Temperament und Charakter der Person ab. Bei manchen kann die Reaktion sehr heftig ausfallen – der Mitarbeiter „explodiert“, schreit (Frauen weinen vielleicht) und bezichtigt den Chef aller Todsünden. In dieser Situation ist es wichtig, ihn nicht zu unterbrechen, sondern ihn „austoben“ zu lassen. Hören Sie ihm ruhig zu, bevor Sie das Gespräch fortsetzen. Es wird nicht empfohlen, einem Mitarbeiter aktives Mitgefühl auszudrücken – dies wird seine Emotionen nur verstärken. Es ist auch unangemessen, nach dem Grundsatz „Du bist ein Narr“ zu reagieren – die negativen persönlichen Eigenschaften der entlassenen Person zu betonen und ihr Faulheit, Schlamperei und mangelnde Professionalität vorzuwerfen. Dies macht den Mitarbeiter noch wütender und kann zu einem langwierigen Konflikt führen. Bleiben Sie im Rahmen höflicher und ruhiger Kulanz.

Nachdem Sie die ganze Negativität „herausgeschrien“ haben, wird der Mitarbeiter Ihre Argumente wieder verstehen. Darüber hinaus kann ein solcher anklagender Impuls eines Mitarbeiters, der „nichts zu verlieren“ hat, für das Unternehmen sehr nützlich sein. So können Sie jene negativen Meinungen und Stimmungen im Team herausfinden, die normalerweise verschwiegen und gegenüber Vorgesetzten nicht laut geäußert werden. Kluger Anführer Ich werde auf jeden Fall Schlussfolgerungen aus den erhaltenen Informationen ziehen.

Wer schnell aufgeregt ist, beruhigt sich normalerweise schnell. Solche Menschen überwinden Stress recht schnell. Innerhalb weniger Tage nach der Entlassung kehren sie zur Normalität zurück und beginnen, nicht in der Vergangenheit, sondern in der Zukunft zu leben.

Bei ruhigeren, phlegmatischen und melancholischen Menschen wird die Kündigung keine so scharfe äußere Reaktion hervorrufen. Ihre inneren psychologischen Erfahrungen sind jedoch viel stärker als die des „Sprengstoffs“. Negative Folgen halten länger an, neigen dazu, sich zu häufen und können zu chronischer Depression und Sinnverlust im Leben führen. Es sind auch Selbstmordfälle bekannt, bei denen entlassene Mitarbeiter einen Selbstmordversuch unternommen haben.

Bei diesen Menschen entwickelt sich psychischer Stress tendenziell zunehmend. Mit der Zeit nehmen negative Erfahrungen nicht ab, sondern werden stärker. Die entlassene Person häuft über mehrere Wochen oder Monate hinweg Unmut an, und als dieser unerträglich wird, beschließt er plötzlich, sich an seinen ehemaligen Arbeitgebern zu rächen, und beginnt, einen ausgeklügelten Racheplan zu entwickeln.

Für solche Personen ist die Anpassungsphase besonders wichtig. Sie müssen über „ihren eigenen Wunsch“, das Unternehmen zu verlassen, im Voraus informiert werden und ihnen die Möglichkeit gegeben werden, noch einige Zeit (2-4 Wochen) im Unternehmen zu arbeiten, um die Zeit der akuten psychischen Krise abzumildern. In dieser Zeit wird sich der Arbeitnehmer mit dem Unvermeidlichen auseinandersetzen und sich auf die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz vorbereiten.

Stufe 3, positiv („rehabilitierend“). Nachdem der „Satz“ ausgesprochen wurde, empfiehlt es sich, eine Pause einzulegen, damit die Person Zeit hat, zur Besinnung zu kommen, alles zu realisieren, was ihr gesagt wurde, oder „Dampf abzulassen“ und dann noch ein paar letzte „Schläge“ zu machen .“ Drücken Sie beispielsweise die Zuversicht aus, dass er sein großes Potenzial an einem anderen Arbeitsplatz auf jeden Fall entfalten kann. Um die bittere Pille zu versüßen, ist es in dieser Phase angebracht, die Höhe der Abfindung („n-ter Gehaltsbetrag“) zu besprechen, die der Arbeitnehmer bei der Entlassung erhalten wird.

Es ist besser zu betonen, dass die Kündigung auf äußere Gründe zurückzuführen ist und nicht auf die persönlichen Qualitäten des Arbeitnehmers. Dies geschieht aufgrund objektiver Umstände und der Arbeitnehmer selbst hat damit nichts zu tun. Diese. In der dritten (positiven) Phase des Gesprächs müssen Sie sagen: „...das Unternehmen befindet sich einfach in einer solchen Situation, dass wir gezwungen sind, Personal abzubauen“ oder „Sie sind ein guter Spezialist, aber Sie müssen neue Probleme lösen.“ Unter neuen Bedingungen brauchen wir Menschen mit anderen Fähigkeiten und anderen Herangehensweisen.“ Sie können auch mit den Ambitionen des entlassenen Mitarbeiters spielen und seine Überqualifizierung betonen: „Sie sind zu gut für uns.“ Sie sind längst über die Grenzen unseres Unternehmens hinausgewachsen, Sie können mehr und für Sie ist die Entlassung ein guter Grund, noch weiter aufzusteigen und alle Ihre Neigungen, die Sie an Ihrem bisherigen Arbeitsplatz nicht genutzt haben, voll auszuleben.“

Das „PNP“-Prinzip gilt auch dann, wenn der entlassene Mitarbeiter nicht mit geschäftlichen Qualitäten glänzt und es grundsätzlich nichts zu loben gibt. Bekanntlich muss ein Arbeitnehmer nach dem Arbeitsgesetzbuch vorab über die bevorstehende Entlassung informiert werden. Daher kann das entsprechende Gespräch zwischen einem Chef und einem unvorsichtigen Untergebenen wie folgt aufgebaut sein:

„Lieber Name! Sie sind ein guter Mensch (positive persönliche Eigenschaften werden aufgeführt). Aber wenn Sie Ihre Einstellung zur Arbeit und zu Ihren finanziellen Ergebnissen nicht radikal ändern, werden wir gezwungen sein, uns von Ihnen zu trennen. Ich gebe dir zwei Wochen. Wenn Sie nach Ablauf der zweiwöchigen Frist zeigen, dass die Arbeit in Ihren Händen liegt (und wir beide ganz genau wissen, dass Sie dazu in der Lage sind), wird alles gut. Wenn sich nach zwei Wochen nichts ändert, dann schreiben Sie „in Eigenregie“ eine Stellungnahme und suchen Sie sich einen anderen Ort. Oder ich selbst werde Ihnen offiziell mitteilen, dass Sie gefeuert sind! In der Zwischenzeit können Sie mich jederzeit um Hilfe und Rat bitten! Ich werde mich Ihnen gegenüber so verhalten, als ob nichts passiert wäre und Sie gerade erst mit der Arbeit begonnen hätten, und ich werde alles in meiner Macht Stehende für Sie tun.“

Dieser Text muss vollständig und in genau der gleichen Reihenfolge ausgesprochen werden, um die maximale psychologische Wirkung zu erzielen. Wenn sich die Situation nach zwei Wochen nicht geändert hat, kündigt der fahrlässige Mitarbeiter.

Große und erfolgreiche Unternehmen können sich das sogenannte leisten. - Arbeiten mit reduziertem Personal. Outplacement ist eine Form der Beratungsleistung und wird von Personal- und Personalvermittlungsagenturen angeboten. Es umfasst die psychologische Betreuung und letztendlich die Beschäftigung des Arbeitnehmers, der aufgrund von Umstrukturierungen oder anderen organisatorischen Veränderungen entlassen wurde.

Weniger erfolgreiche Unternehmen beschränken sich möglicherweise darauf, ein gutes Empfehlungsschreiben für zukünftige Arbeitgeber zu verfassen, mit dem sich der entlassene Arbeitnehmer auf die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz begibt. Natürlich nur, wenn der Arbeitnehmer einer ruhigen und skandalfreien Kündigung zustimmt. Im Abschlussgespräch empfiehlt es sich, Abschiedsworte und Hinweise zur künftigen Anstellung zu geben: Wo bewirbt man sich am besten, wo kann man sich kurzfristig weiterbilden, seine Einstufung verbessern usw. Es ist wichtig, der Person zu erklären, dass der Verlust eines Arbeitsplatzes und die Suche nach einem neuen keine Tragödie, sondern ein normaler Schritt in jeder Geschäftskarriere ist. Deshalb müssen wir optimistisch in die Zukunft blicken. Früher oder später wird er auf jeden Fall einen Job finden, der ihm neue Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung eröffnet. Zeigen Sie Sorge um sein Schicksal, damit sich die Person nicht wie eine unnötige Sache fühlt, die herzlose Arbeitgeber ohne Reue herausgedrückt und auf die Straße geworfen haben.

In vielen Unternehmen gibt es eine gute Tradition: In einem Abschiedsgespräch dankt einer der Unternehmensleiter dem Mitarbeiter für seine Arbeit und überreicht ihm „Austrittsdokumente“. Dies hat einen guten psychologischen Effekt, aber nur, wenn die Person, die sich bedankt, eine wirklich wichtige Person in der Organisationshierarchie ist und kein normaler Sachbearbeiter aus der Personalabteilung.

Wenn eine Person lange Zeit gearbeitet und der Organisation erhebliche Vorteile gebracht hat, ist es ratsam, sie öffentlich und ehrenhaft zu verabschieden. Arrangieren Sie zum Beispiel ein kleines Abschiedsbuffet und überreichen Sie ihm in feierlicher Atmosphäre ein unvergessliches Geschenk. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Entlassung aufgrund des Ruhestands einer Person erfolgt. In diesem Fall werden die Sachkosten durch das günstige psychologische Klima in der Organisation mehr als ausgeglichen. Nicht nur die entlassenen, sondern auch die verbleibenden Mitarbeiter werden sich ruhig und zuversichtlich fühlen. Die Leute werden wissen, dass das Unternehmen, dem sie spenden, es ist beste Jahre Leben, wird sie nicht gleichgültig behandeln, sondern ihnen Respekt und Unterstützung entgegenbringen. Dies wirkt sich positiv auf die Arbeitsmotivation und die Loyalität gegenüber dem Management aus.

Ein solches Verhalten Ihrerseits sorgt für eine, wenn nicht positive, so doch zumindest nicht aggressive Haltung gegenüber Ihrem Unternehmen. Mitarbeiter neigen eher dazu, ihre Entlassung als ehrliche und erzwungene Handlung zu betrachten und nicht als Gemeinheit des Managements. Sie sprechen oft weiterhin gut über das Unternehmen und äußern keine Absicht, es wegen unrechtmäßiger Kündigung zu verklagen oder auf andere Weise Vergeltungsmaßnahmen gegen ehemalige Arbeitgeber zu ergreifen.

Basierend auf den Materialien des Schulungsseminars erstellt:

Die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers ist ein äußerst schwieriger und oft schmerzhafter Prozess, der nicht nur psychologische Kenntnisse, sondern auch die Feinheiten der Arbeitsgesetzgebung erfordert.

Wie kann man einen Mitarbeiter entlassen, wenn dieser nicht kündigen möchte?

Eine eigene Bewerbung kann ein kostspieliger Fehler sein. Einen Mitarbeiter zu zwingen, aus freien Stücken eine Erklärung zu unterzeichnen, ist eine wirksame, aber absolut illegale Option. Nach der Unterzeichnung eines solchen Antrags kann sich der Arbeitnehmer an die Arbeitsaufsichtsbehörde wenden und das Unternehmen auf Schadensersatz für moralischen Schaden, Schadensersatz für erzwungene Ausfallzeiten und Wiedereinstellung am Arbeitsplatz verklagen.

In diesem Fall muss das Unternehmen wegen Verstoßes gegen das Arbeitsgesetzbuch eine Verwaltungsstrafe von bis zu 50.000 Rubel zahlen. Wie kann man einen Arbeitnehmer auf Initiative des Arbeitgebers legal entlassen?

Das Arbeitsgesetz legt bereits rechtliche Methoden für die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers fest – dazu gehört die Entlassung von Arbeitnehmern wegen Abwesenheit, Personalabbau, Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften usw. Sie sollten verwendet werden, wenn ein Mitarbeiter unehrlich handelt. Schauen wir sie uns genauer an.

Entlassung eines Arbeitnehmers im gegenseitigen Einvernehmen mit dem Arbeitgeber

Artikel 78 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation besteht nur aus einem Satz: „Ein Arbeitsvertrag kann jederzeit durch Zustimmung der Arbeitsvertragsparteien gekündigt werden“ und gibt dem Arbeitgeber enorme Spielräume. Es ist die beste Möglichkeit für einen Arbeitgeber, zu kündigen und eignet sich, wenn kein offizieller Kündigungsgrund, aber ein Grund vorliegt. Der Grund für die Entlassung eines Arbeitnehmers liegt auf Initiative des Arbeitgebers und wird im persönlichen Gespräch mit dem Arbeitnehmer besprochen. Der Arbeitnehmer erwartet jedoch in der Regel eine Entschädigung für die erzwungene Entlassung oder zumindest bezahlten Urlaub. Daher muss sich der Arbeitgeber auf zusätzliche Kosten einstellen. Durch die Dokumentation der einvernehmlichen Kündigung minimiert der Arbeitgeber jedoch das Risiko, dass der Arbeitnehmer vor Gericht geht.

Kündigung aufgrund geänderter Arbeitsbedingungen

Artikel 74 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation sieht vor, dass der Arbeitgeber den Arbeitsplan und die Arbeitsbedingungen ändern kann. Außerdem kann der Arbeitgeber den Standort des Unternehmens oder den Eigentümer wechseln oder eine Umstrukturierung durchführen. Aufgabe des Arbeitgebers ist es, den Arbeitnehmern die Gründe und Änderungen rechtzeitig, und zwar schriftlich, spätestens jedoch zwei Monate im Voraus mitzuteilen. Und Mitarbeiter können den Änderungen entweder zustimmen oder kündigen.

Kündigung wegen Personalabbau

Die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers wegen Personalabbau (Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuchs, Absatz 2) ist eine der beliebtesten Formen der rechtlichen Trennung. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Arbeitnehmer mindestens 2 Monate im Voraus schriftlich über die Entlassung zu informieren und ein Jahr lang keine Entlassungsstelle zu eröffnen. Zwar ist es ohne Erklärungen und Alternativen nicht möglich, das Personal um eine bestimmte Einheit zu reduzieren. Der Arbeitgeber muss dem Arbeitnehmer eine Liste mit weiteren offenen Stellen anbieten, die seinen Kompetenzen entsprechen. Der Mitarbeiter weigerte sich – sie dokumentierten dies und führten die Entlassung durch. In diesem Fall ist es erforderlich, dem entlassenen Arbeitnehmer eine Abfindung zu zahlen und den Personalabbau dem Arbeitsamt anzuzeigen.

Bei der Bestimmung von Arbeitnehmern, mit denen der Arbeitsvertrag gemäß Abschnitt 2, Teil 1, Kunst nicht gekündigt werden kann. 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation (Reduzierung der Anzahl oder des Personals der Mitarbeiter einer Organisation) muss man sich an Art. 81 orientieren. Kunst. 261, 264 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.

Untauglichkeit

Eine weitere Lücke für den Arbeitgeber ist die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers wegen Unzulänglichkeit der Stelle (Artikel 81 Absatz 3). Bei der Einstellung muss jeder Mitarbeiter eine Stellenbeschreibung unterzeichnen. Der Arbeitgeber hat jedoch das Recht, dies im Laufe der Zeit zu ändern, indem er den Arbeitnehmer 2 Monate im Voraus benachrichtigt. Führen Sie beispielsweise individuelle Arbeitskriterien ein – Bearbeitung einer bestimmten Anzahl von Dokumenten usw. Geben Sie in der Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag an, unter welchen Bedingungen die Leistung des Arbeitnehmers als nicht erfüllt gilt, und entlassen Sie ihn dann.

Der Mitarbeiter hat die Zertifizierung nicht bestanden

Eine weitere Möglichkeit, die Unfähigkeit eines Arbeitnehmers nachzuweisen und ihn auf Initiative des Arbeitgebers zu entlassen, ist die Durchführung einer Bescheinigung. Für den Arbeitgeber ist dies jedoch aufgrund der Arbeitskosten und der hohen Kosten eine extreme Maßnahme. Die Zertifizierung erfolgt nicht nur für den unerwünschten Mitarbeiter, sondern auch für andere in einer ähnlichen Position. Es ist notwendig, eine Kommission aus Personen zusammenzustellen, die über ein fachliches Verständnis für die Arbeit der zertifizierungspflichtigen Mitarbeiter verfügen. Schlechte Folgen sind die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers, jedoch nur dann, wenn dieser eine andere seiner Qualifikation entsprechende freie Stelle im Unternehmen ablehnt.

Kündigung wegen Abwesenheit und Verspätung

Die Entlassung eines Mitarbeiters wegen Abwesenheit ist eine der beliebtesten Möglichkeiten, sich von einem skrupellosen Mitarbeiter eines Unternehmens zu trennen. Eine Abwesenheit (von 4 Stunden am Stück oder über den gesamten Arbeitstag) reicht aus, um ihn zu entlassen, weil... Hierbei handelt es sich um eine grobe Verletzung der Arbeitspflichten des Arbeitnehmers (Artikel 81 Absatz 6).

Es ist schwieriger, einen Mitarbeiter zu entlassen, der ständig zu spät kommt, aber es ist auch möglich. Sie können nicht wegen einer einzigen Verspätung entlassen werden; Sie müssen mehrere Begründungen für die Verspätung einholen und eine Disziplinarstrafe verhängen. Gleichzeitig muss der Arbeitsplan in der Betriebsordnung und im Arbeitsvertrag festgelegt werden.

Rausch

Für eine Kündigung genügt auch das einmalige Erscheinen eines Arbeitnehmers im Zustand einer Vergiftung – Alkohol, Drogen oder andere giftige Substanzen (Artikel 81 Absatz 6). Doch ein Unternehmen, das einen Mitarbeiter auf Initiative des Arbeitgebers entlassen möchte, muss vor Arbeitsende einen Krankenwagen ins Büro rufen, um die Vergiftung des Mitarbeiters zu erfassen und das Ergebnis einer ärztlichen Untersuchung zur Hand zu haben.

Nichteinhaltung interner Arbeitsvorschriften

Neben dem Gesetz gibt es auch Regeln, die das Unternehmen selbst festlegt. Was darf man zum Beispiel bei der Arbeit tragen (Kleiderordnung), darf man rauchen und wenn ja, wo. Solche Regeln sollten in einem Dokument mit der Bezeichnung „Interne Arbeitsvorschriften“ klar beschrieben werden. Alle Mitarbeiter melden sich bei der Einstellung dafür an. Wird der Arbeitnehmer benachrichtigt, verstößt er jedoch gegen die Regeln, kann der Arbeitnehmer auf Initiative des Arbeitgebers entlassen werden.

Offenlegung von Geheimnissen

Erlangt ein Arbeitnehmer Kenntnis von einem gesetzlich geschützten Geheimnis (Staats-, Handels-, Amtsgeheimnis usw.), einschließlich der Offenlegung personenbezogener Daten eines anderen Arbeitnehmers, kann ihm gekündigt werden (Artikel 81 Absatz 6). Gleichzeitig kann auch die Telefonnummer eines anderen Mitarbeiters unter personenbezogene Daten fallen.

Nichterfüllung von Pflichten

Die Entlassung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers ist gemäß Artikel 81 Absatz 5 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation möglich, der die Entlassung eines Arbeitnehmers bei wiederholter Nichterfüllung seiner Pflichten ermöglicht. Um einen skrupellosen Arbeitnehmer zu entlassen, kann der Arbeitgeber ihn mit Aufgaben „überfordern“, die nicht innerhalb der vorgegebenen Zeit erledigt werden können, und ihn dann bitten, eine Begründung über die Gründe für die Nichterfüllung zu verfassen.

Leistungen der KG ETALON zur Unterstützung bei der Entlassung von Personal

Vergessen Sie nicht, dass es immer noch nicht einfach ist, einen Mitarbeiter zu entlassen. Dazu müssen Sie die Dokumente ordnungsgemäß vorbereiten und alle formellen Verfahren befolgen, denn Geht der Arbeitnehmer anschließend vor Gericht, nehmen Richter meist die Position des Arbeitnehmers ein und prüfen die Aussage des Arbeitgebers „unter die Lupe“. Damit die Kündigung von Arbeitnehmern auf Initiative des Arbeitgebers nicht zu Problemen für Ihr Unternehmen führt, empfehlen wir Ihnen, sich an erfahrene Rechtsanwälte zu wenden.

Die Kündigung eines Arbeitnehmers auf Initiative des Arbeitgebers, sei es wegen Pflichtverletzung, Trunkenheit oder Kündigung wegen Fehlzeiten, ist eine der Hauptspezialisierungen der Anwälte für Arbeitsrecht bei KG ETALON. Der Preis für Dienstleistungen wird nach einer kostenlosen Erstberatung und Analyse der Unterlagen festgelegt und ändert sich während des Arbeitsprozesses nicht.

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Kann man den Erscheinungsformen von Mobbing wirksam entgegentreten?
Was trägt zur Verschlechterung der Beziehungen innerhalb des Teams bei?
Wie verhandelt man mit einem Mitarbeiter über eine Kündigung, um keine Konfliktsituation zu schaffen?

Wenn man die Gleichgültigkeit der Mitarbeiter gegenüber der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben oder einen Rückgang der geplanten Wirtschaftsindikatoren bemerkt, sollte man keine voreiligen Schlussfolgerungen ziehen: Möglicherweise liegt der Grund für diese negativen Erscheinungen nicht in der Nachlässigkeit der Mitarbeiter, sondern in der Existenz interner Konflikt ein Team. Ein weiterer Grund kann das unangemessene Verhalten des Managers sein. Eine Analyse der aktuellen Situation und ihrer Ursachen wird dazu beitragen, einen Weg zu finden, Widersprüche aufzulösen und eine effektive Interaktion zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens wiederherzustellen.

Die Demotivation der Mitarbeiter kann die Folge einer ungesunden Atmosphäre im Team sein.

Ungünstiges sozialpsychologisches Klima im Team, Entstehung von Konflikten, verminderte Effizienz Arbeitstätigkeit Mitarbeiter können häufig mit Erscheinungsformen von Mobbing im Team in Verbindung gebracht werden. Dieses negative Phänomen in Organisationen wurde im Westen bereits in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts aktiv diskutiert. In Deutschland und einigen anderen europäischen Ländern wird der Arbeitgeber für Mobbing-Erscheinungen im Arbeitsablauf haftbar gemacht und im tatsächlichen Fall zu einer erheblichen Schadensersatzpflicht verpflichtet. Nach Angaben des Forschungsunternehmens Management Issues machen Mobbingvorwürfe in Europa etwa 10 % aller Fälle aus, die vor Gericht verhandelt werden. Mobbing ist heute nicht nur eine westliche, sondern auch eine russische Realität. Unter diesem Begriff (aus dem Englischen to mob – von einer Menschenmenge angreifen, vergiften) versteht man eine Form psychischer Gewalt in Form von Mobbing eines Mitarbeiters in einem Team mit dem Ziel seiner anschließenden Entlassung.

Mobbing ist in der Regel ein systematischer Ausdruck einer unfreundlichen Haltung gegenüber einem Mitarbeiter. In einer Situation, in der ein Mitarbeiter am Arbeitsplatz ständig „gemobbt“ wird, kann es sein, dass er sich entfremdet, deprimiert und demotiviert. Der ständige Kampf ums Überleben am Arbeitsplatz kann zu Frustration, Stress, somatischen und psychischen Erkrankungen führen. Es ist zu beachten, dass Mobbing nicht nur negative Auswirkungen auf den Mitarbeiter hat, gegen den sich negative Äußerungen richten, sondern auch auf das normale Funktionieren des Unternehmens als Ganzes. Die Verschlechterung des psychologischen Klimas innerhalb der Organisation führt zu einem starken Anstieg der Personalfluktuation. Die Mitarbeiter versuchen, einen anderen Ort zu finden, an dem es nicht nur ein gutes Gehalt, sondern auch eine korrekte Einstellung gegenüber dem Personal gibt. Die Beteiligung von Teammitgliedern an der Konfliktinteraktion verringert die Wirtschaftsindikatoren. Das Risiko von Klagen entlassener Mitarbeiter steigt und es entsteht ein negativer Ruf des Unternehmens.

Neidische Mitarbeiter sind eine Quelle unfreundlichen Verhaltens

Es gibt verschiedene Arten von Mobbing: horizontal, vertikal und gemischt. Vertikales Mobbing kann auf der Ebene der Interaktion zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen auftreten. Kommt es zu Mobbing unter Untergebenen, ohne dass sich dies unmittelbar auf die Führung auswirkt, handelt es sich um horizontales Mobbing. Die komplexeste und problematischste Form des Mobbings ist das gemischte Mobbing, das sowohl Elemente vertikalen als auch horizontalen psychischen Drucks umfasst.

Die Gründe für die Entstehung einer unkonstruktiven Konfliktinteraktion sind vielfältig und sehr vielfältig. Gemeinsamkeiten für Mobbing in einer Organisation können jedoch sein: Unsicherheit in der Organisationsstruktur, unklare „schwebende“ Aufgabenverteilung, ein verschwommener Verantwortungsbereich und ein widersprüchlicher Führungsstil.

Zu den häufigsten Ursachen für Mobbing gehören die folgenden.

Neid.„Neid ist noch unversöhnlicher als Hass“, sagte Francois de La Rochefoucauld. Wie Sie wissen, kann man alles beneiden - effizientes Arbeiten, Jugend, beruflicher Erfolg, Karriere usw.? Es ist das Gefühl des Neids, das Menschen oft zum Handeln drängt psychische Aggression. Gleichzeitig sind die Initiatoren von Mobbing in den meisten Fällen nicht bereit, sich das überhaupt einzugestehen der wahre Grund ihre Konfliktmanifestationen. Dies macht die Situation noch komplizierter.

Furcht. Nicht weniger mächtig als Neid, ist der Motivator des Psychoterrors Angst – Angst um seinen Platz, um seine berufliche Zukunft, Angst, die Gunst des Managements zu verlieren usw.? Wenn Angst in geringem Maße zum Ausdruck kommt und sich in Form von Befürchtungen äußert, kann sie durchaus konstruktiv sein und zur Entwicklung und beruflichen Weiterentwicklung beitragen. Wenn Angst stark zum Ausdruck kommt, nimmt sie eine destruktive Form an – sie ist ein Katalysator für Mobbing. Wenn der Mitarbeiter Angst verspürt, beginnt er nach dem Prinzip zu handeln „ bester Schutz„ist ein Angriff“, auch wenn keine wirkliche Bedrohung besteht. In vielen Fällen sind die Auslöser von Mobbing Mitarbeiter, die schon lange in einer bestimmten Organisation arbeiten, Angst haben, ihren Platz zu verlieren und danach streben, jeden zu überleben, der behaupten kann, potenzielle Konkurrenten zu sein.

Der Kampf um „Gerechtigkeit“. Kommt es in einer Organisation zu gravierenden personellen Veränderungen, kann Mobbingopfer ein Mitarbeiter sein, der unerwartet in eine hohe Position berufen wird, von außen kommt oder ein Mitarbeiter, der nach Meinung von Kollegen keinen Anspruch auf diese Position hat.

Unähnlichkeit von anderen, Demonstrativität. In einer Situation, in der sich ein Mitarbeiter stark von seinen Kollegen unterscheidet sozial Je nach Verhalten, Bildungsniveau oder Berufserfahrung steigt die Mobbinggefahr. Jede Struktur mit großen Schwierigkeiten enthält „fremde“ Elemente. Die Flexibilität eines „anderen“ Mitarbeiters, seine Bereitschaft, sich in ein neues Umfeld zu integrieren, seine Loyalität gegenüber dem neuen Team und seinen Werten zu zeigen, eliminiert die potenzielle Gefahr, „Opfer“ von Mobbing zu werden, deutlich. Demonstratives Verhalten, übermäßige Betonung der eigenen Verdienste und Unterschiede zu anderen, Prahlen, Ignorieren von Firmenessen, trotziges Verhalten, bewusste Isolation von Kollegen – im Gegenteil, drängen das Team zum Mobbing.

Ein Mitarbeiter kann Mobbing nicht nur von Kollegen, sondern auch vom Management ausgesetzt sein

Spannungen im Team erfordern emotionale Entspannung, die Freisetzung negativer Emotionen, und wenn es keine konstruktiven Möglichkeiten gibt, emotionale Spannungen in der Organisation abzubauen, geht das Team einen destruktiven Weg und findet einen „Sündenbock“, dies wird insbesondere durch die Opfer erleichtert ( auch bekannt als provozierender Angriff) Verhalten des „Opfers“ selbst. Gleichzeitig gibt es für Mobbing keine rationale Rechtfertigung; Mobbingteilnehmer können ihr Verhalten oft nicht motiviert erklären, indem sie darauf hinweisen, dass das „Opfer“ einen schrecklichen Charakter hat oder sogar einfach nur geistig behindert ist, wodurch es einfach alle irritiert ihre bloße Anwesenheit.

In den Erscheinungsformen des Mobbings in ausländischen und russischen Unternehmen lassen sich einige Unterschiede feststellen. So ist in ausländischen Unternehmen die häufigste Form des psychologischen Terrors das horizontale Mobbing, bei dem das Team einen „Sündenbock“ findet. In Russland hingegen kommt es viel häufiger zu vertikalem Mobbing. Der Hauptgrund für psychischen Druck ist der Wunsch, einen Mitarbeiter loszuwerden, ihn zu entlassen, wenn dafür keine Rechtsgrundlage besteht. Die Motive dafür können unterschiedlich sein: persönliche Feindseligkeit, verletzter Stolz (wenn der Mitarbeiter seine Überlegenheit gezeigt hat), Vertrauen der Führungskraft in die Ineffektivität des Mitarbeiters, Wunsch nach Personalabbau usw.?

Am häufigsten gibt es drei persönliche Hauptgründe für vertikales Mobbing:

Freude an der Macht. Der Manager hat Spaß an „Spielen mit der Belegschaft“; er liebt es, zu dominieren, Zwietracht zu stiften und die Interessen der Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen.

Das Bedürfnis nach Selbstbestätigung. Mangelndes Selbstvertrauen, eine negative Einstellung und Misstrauen, die dazu führen, dass man alle als „Feinde“ betrachtet, der Wunsch, sich ständig auf Kosten der Untergebenen durchzusetzen.

Führungsinkompetenz. Unfähigkeit, Managementprobleme konstruktiv zu lösen, mangelnde Fähigkeiten zur friedlichen Konfliktlösung, Probleme bei der Festlegung beruflicher Aufgaben und der Überwachung ihrer Umsetzung.

In letzter Zeit wird die Büroumgebung zunehmend als „Plankton“ bezeichnet. In direktem Zusammenhang damit steht das Phänomen des vertikalen Mobbings. Schließlich handelt es sich bei Plankton in einem biologischen Ökosystem um heterogene, meist kleine Organismen, die frei in der Wassersäule treiben und der Strömung keinen Widerstand leisten können. Plankton ist Nahrung für größere Wassertiere. Betrachtet man diese Definition als Allegorie, dann sind alle Voraussetzungen für die Entstehung von vertikalem Mobbing ersichtlich – vor dem Hintergrund des „Büroplanktons“ fällt es jedem „größeren Fisch“ leicht, seine inneren psychologischen Bedürfnisse zu erkennen: sich durchzusetzen sich selbst, um Macht um der Macht willen auszuüben, zu befehlen, zu unterdrücken. Verfügbarkeit in der Organisation große Menge„Plankton“ ist der Lackmustest für vertikales Mobbing.

Wie sollte sich eine Führungskraft in einer Konfliktsituation mit einem Mitarbeiter verhalten?

Um mögliche Erscheinungsformen von Mobbing zu vermeiden, kann im Falle einer Konfliktsituation der Unternehmensleiter oder der für die Organisation der Personalarbeit verantwortliche Mitarbeiter (Personalfachmann, Personalleiter, Rechtsanwalt) die im Folgenden kurz beschriebene Technik anwenden.

Sammeln Sie möglichst umfassende Informationen zur aktuellen Situation.

Versuchen Sie anhand der erhaltenen Informationen möglichst unparteiisch Ihre Ziele und die Ziele des Mitarbeiters zu ermitteln. Halten Sie das erzielte Ergebnis auf Papier fest und stellen Sie die Frage „Was kann mich außer den Interessen der Organisation noch leiten?“, „Was erwartet der Mitarbeiter von mir als Führungskraft?“ In dieser Phase ist es wichtig, über die Grenzen der eigenen Stereotypen hinauszugehen, über den Tellerrand zu schauen und die Situation aus der „Außenperspektive“ zu beurteilen. Es wird empfohlen, alle aufkommenden Annahmen, auch solche, die unbedeutend erscheinen, auf demselben Blatt Papier zu notieren.

Analysieren Sie die aufgezeichneten Informationen und formulieren Sie eine neue Sicht auf das Problem. Schwierigkeiten bei dieser Arbeit können ein Hinweis darauf sein, dass zusätzliche Maßnahmen erforderlich sind.

Die Ursache für das psychische Unbehagen eines Mitarbeiters ist nicht immer die negative Einstellung des Vorgesetzten oder der Kollegen

Von Mitarbeitern festgestellte Mobbing-Situationen kommen in der objektiven Realität nicht immer vor. Daher ist es wichtig, bereits im ersten Schritt echtes und imaginäres Mobbing zu trennen. Imaginäres Mobbing liegt vor, wenn psychischer Druck am Arbeitsplatz ein persönliches subjektives Empfinden des Arbeitnehmers darstellt. In einer Situation, in der sich die bisherigen Berufserfahrungen stark von den neuen Anforderungen unterscheiden. Ein Spezialist, der es gewohnt ist, in einem eher ruhigen Tempo zu arbeiten, findet sich beispielsweise in einem Unternehmen wieder, in dem strenge Geschwindigkeitsanforderungen gelten und es keine Möglichkeit zum Entspannen gibt. Dieser Mitarbeiter beginnt aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen zu vermuten, dass man ihm absichtlich die freie Atmung verweigert. Eine ähnliche Situation ergibt sich im Falle einer drastischen Änderung der Führungspolitik, der „Wiederherstellung der Ordnung“ und des „Anziehens der Schrauben“.

Auch der Einstellungseffekt spielt eine wichtige Rolle: Wenn dem Unternehmen bereits Informationen über Fälle realer Mobbing-Erscheinungen vorliegen, neigen Mitarbeiter eher dazu, negative Handlungen als Manifestationen von „psychologischem Terror“ zu betrachten.

Situationen des imaginären Mobbings entstehen oft aufgrund der Manifestation situativer und persönlicher Faktoren (Anspannung, Misstrauen, Angst, Müdigkeit usw.).

Ein Mitarbeiter kann zu dem Schluss kommen, dass das Team ihn nicht mag, wenn ein Kollege plötzlich „an ihn herangeht“, wenn er plötzlich eine beispiellose Anzahl von Beschwerden erhält oder wenn Dokumente von seinem Schreibtisch verschwinden. All diese Ereignisse können jedoch nicht als Bestätigung dafür dienen, dass der Mitarbeiter zum Ziel von Mobbing geworden ist. In dieser Situation sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter beruhigen und in Arbeitsstimmung versetzen, denn der Zustand einer Person am Arbeitsplatz kann von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden, von den Wetterbedingungen bis hin zu persönlichen Problemen.

Auch das Ausmaß der Reizbarkeit und des Misstrauens nimmt mit der Anhäufung von Müdigkeit und Anspannung zu und geht häufig mit einer deutlichen Steigerung der Arbeitsbelastung und Aktivitätsintensität einher. In einer Situation chronischer Müdigkeit oder ständigem Stress ist ein Mensch nicht in der Lage, die Realität um ihn herum angemessen einzuschätzen.

Es gibt noch einen weiteren Grund für das Auftreten von imaginärem Mobbing – „bewusst zielgerichtet“. Übermäßiger Verdacht und eine besondere Suche nach Erscheinungsformen von Mobbing in einer Organisation können von Mitarbeitern genutzt werden, um bestimmte persönliche Ziele zu erreichen, wie z. B. die Aufmerksamkeit des Managements auf sich zu ziehen, sich vom allgemeinen Hintergrund der Mitarbeiter abzuheben, die Situation im Team zu destabilisieren, eine zu schaffen Konfliktsituation usw.?

Regeln für eine konfliktfreie Entlassung

Bei einer Kündigungsentscheidung ist es wichtig, die Kündigung informiert und für die Arbeitnehmer „transparent“ zu gestalten. Mitarbeiter müssen sich über die Gründe für die Entlassung ihrer Kollegen im Klaren sein, sonst braut sich Unzufriedenheit im Unternehmen zusammen und es droht ein destruktiver Konflikt.

In einem möglicherweise konfliktreichen Gespräch können Sie die psychologische Technik „PNP“ (positiv – negativ – positiv) anwenden. Listen Sie zu Beginn die positiven Eigenschaften des entlassenen Mitarbeiters auf und erklären Sie dann, warum die Person nicht mehr für das Unternehmen arbeiten kann. Am Ende des Gesprächs können Sie auf die positiven Eigenschaften des Mitarbeiters und seine Perspektiven zurückkommen. Sie sollten sich um sein Schicksal sorgen und versprechen, ein gutes Empfehlungsschreiben für zukünftige Arbeitgeber zu verfassen. Die Unfähigkeit, die PNP-Technik richtig anzuwenden, führt oft zu Situationen, in denen der Arbeitgeber scheinbar versuchte, die schlechte Nachricht über seine Entlassung für den Arbeitnehmer abzumildern, aber genau das Gegenteil erreichte.

Feedback von Mitarbeitern hilft, Konflikte frühzeitig zu diagnostizieren

Der Arbeitgeber sollte eine negative Einstellung gegenüber Klatschern und Intriganten am Arbeitsplatz entwickeln und aufrechterhalten. Es ist notwendig, friedensstiftende Initiativen zu fördern, Ihre Meinung über jeden einzelnen Mitarbeiter zu verteidigen, trotz der Versuche von Mitarbeitern, einen ihrer Kollegen in den Augen des Managements zu verunglimpfen, und auch das Opfer von Mobbing zu unterstützen. Letzteres bedarf einer besonderen Erklärung: Die aktive Unterstützung eines bestimmten „schwachen“ Mitarbeiters durch das Management, seine offensichtliche Vormundschaft wird vom Team oft als Schützling wahrgenommen und es entsteht die Meinung, er sei jemandes Schützling. Es ist bekannt, dass „Favoriten“ in keinem Team beliebt sind und daher auch diejenigen, die zuvor mit ihm sympathisierten, gegen diesen Mitarbeiter zu den Waffen greifen. Die Mobbing-Situation wird sich noch weiter verschärfen und in eine Phase übergehen, die dem Management verborgen bleibt. In einer solchen Situation wird es noch schwieriger, den Konflikt konstruktiv zu lösen. Um diese negativen Folgen zu vermeiden, ist es wichtig, die Demonstration der Mitarbeiterunterstützung klar und visuell an das gesamte Team zu kommunizieren.
und konkrete Mobbing-Erscheinungen gegen ihn. Eine wirksame Unterstützung sollte konstruktiv sein und auf eine sinnvolle Analyse spezifischer Arbeitssituationen abzielen.

Um Feedback zu erhalten, führt die Unternehmensleitung sehr häufig interne Kommunikationsregeln ein. Werden solche Technologien in einem Unternehmen eingesetzt, muss der Arbeitgeber die Gründe für die Verletzung von Informationsübermittlungskanälen überwachen. Die Verfälschung oder Verschleierung von Informationen ist oft ein Mobbing-Instrument, das eine Diagnose des Problems ermöglicht Erstphase. Regulierung des Informationsflusses, Überwachung von Informationsüberflutungen, Situationen von „Informationshunger“ oder Orten, an denen Informationen „stecken bleiben“, Schaffung zusätzlicher Kanäle zur Beseitigung von Informationsverzerrungen, Schaffung einer offenen Informationskultur durch die Einführung moderner Informationstechnologien, Informationsmanagementsysteme – all dies Aktionen ermöglichen die Vermeidung vieler Konfliktsituationen und sind auch eine gute Mobbing-Prävention. Wenn ausreichend objektive Informationen vorhanden sind, tauchen Gerüchte in einer Organisation deutlich seltener auf und werden weniger als Instrument genutzt
„psychologischer Terror“ ist nicht sehr wirksam. Darüber hinaus müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Erhalt objektiver Rückmeldungen der Mitarbeiter gewährleisten. Der Arbeitgeber sollte sich bereit erklären, jede Meinung anzuhören, auch wenn sie von seiner eigenen abweicht. Eine wirksame Maßnahme gegen Mobbing kann die Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung von Ideen und Vorschlägen zur Optimierung des Arbeitsablaufs und der Teaminteraktion sein. Daher liegt es nahe, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu konstruktivem Dialog und Zusammenarbeit zu fördern.

Konstruktive Kritik an einem Mitarbeiter erhöht seine Arbeitseffizienz

Konstruktive Kritik weckt den Wunsch, Fehler zu korrigieren, stärkt das Selbstvertrauen und motiviert Sie, Ihre Aufgaben zu erledigen. Diese Art der Kritik stellt keine Beleidigung oder Herabwürdigung der Würde einer Person dar. Kritik muss aktuell und aktuell sein, da verspätete Kritik die Mitarbeiter oft verärgert und als Abrechnung angesehen werden kann und sogar Konflikte provozieren kann. Es ist notwendig, die Person vom Problem zu trennen – das heißt, man muss eine Verallgemeinerung und eine zu persönliche Darstellung vermeiden. Sie sollten den Mitarbeiter auffordern, seine eigene Entscheidung über das besprochene Problem zu treffen, und ihn fragen, was er einem Kollegen raten würde, der sich in einer ähnlichen Situation befindet.

Die Ernennung interner Organisationsberater zur Mobbing-Problematik und die Schaffung von Bedingungen für Einzel- und Gruppengespräche mit Mitarbeitern tragen dazu bei, das psychologische Klima im Team nicht nur zu überwachen, sondern auch rechtzeitig zu korrigieren. Die Umsetzung von Bildungsprogrammen und Schulungen, die in erster Linie auf die Entwicklung von Fähigkeiten zur effektiven Interaktion und Teamarbeit sowie von Methoden zur konstruktiven Konfliktlösung abzielen, wird zur Einheit des Teams beitragen. Es ist auch wichtig, das System in der Organisation zu implementieren psychologische Erleichterung: Entspannungsbereiche schaffen, Entspannungstechniken anwenden und Autotraining. Um die Komplexität des Aufbaus effektiver Beziehungen in einem Team zu verstehen, können Manager von einer Coaching-Methode (externes Mentoring) profitieren, die ihnen dabei helfen soll, Ziele festzulegen und zu erreichen. Es ermöglicht Ihnen, den Zielhorizont zu erweitern und die notwendigen Ressourcen für effektive und konfliktfreie Managemententscheidungen in sich selbst zu finden.
Aufgaben.