Ken Blanchard es conocido como autor de numerosas obras, un destacado orador y un solicitado experto en gestión. Ken Blanchard es autor o coautor de casi cuarenta libros. Entre ellos se encuentran nada menos que 30 bestsellers, traducidos a muchos idiomas, incluido el bestseller The One Minute Manager, que vendió 13 millones de copias.

Ken Blanchard también es conocido por la teoría del liderazgo situacional o teoría del ciclo de vida, que desarrolló con Paul Hersey. Lo describieron en 1960 en el libro Management of Organizational Behavior. Blanchard y Hersey descubrieron que no todo depende del empleado o del directivo. Se trata de un contratrabajo activo: el empleado necesita crecer profesional, psicológica y motivacionalmente, y el líder debe esforzarse. estilo deseado Liderazgo: dar instrucciones, orientación y apoyo oportunos, así como brindar libertad de acción en el momento adecuado. lo mas liderazgo efectivo Sólo es posible si los líderes son “maduros”.

La madurez en este caso implica la capacidad de asumir la responsabilidad de su comportamiento, el deseo de lograr una meta y la educación y experiencia con respecto a la tarea específica que debe completarse. Según Hersey y Blanchard, el concepto de madurez no es una cualidad permanente de un individuo o grupo, sino más bien una característica de una situación específica. Es decir, dependiendo de la tarea que se realice, los individuos y los grupos exhiben diferentes niveles de “madurez”.

La teoría implica que sólo hay cuatro estilos de liderazgo que corresponden a un nivel particular de madurez y cuatro niveles de desarrollo subordinado. El primer estilo es directivo. Se trata de liderazgo a través de instrucciones específicas, estableciendo objetivos estrictos y monitoreando cómo se logran. Este estilo es apropiado para subordinados de baja madurez que no quieren o no pueden hacerse cargo de una tarea específica y requieren instrucción, dirección y supervisión estrecha apropiadas. Esto implica una alta orientación a la tarea y una baja orientación a las relaciones humanas por parte del líder.

El segundo estilo es la tutoría. Esto es liderazgo a través de “vender ideas”. Implica que el gerente continuará dando instrucciones específicas a sus subordinados y monitoreará su implementación. Pero el gerente también invita a los empleados a expresar sus ideas y apoya su deseo y entusiasmo de completar la tarea bajo su propia responsabilidad. En esta situación, los subordinados quieren aceptar la responsabilidad, pero no pueden, ya que tienen un nivel medio de madurez. Por lo tanto, este estilo de liderazgo está altamente orientado a las tareas y a las relaciones.

El tercer estilo es de apoyo. En mayor medida, el estilo se basa en la participación de los subordinados en la toma de decisiones, porque saben qué hacer y cómo, y no requieren instrucciones específicas. Sin embargo, es necesario que los subordinados quieran y comprendan su participación en la realización de esta tarea. Por tanto, el estilo se caracteriza por un grado moderadamente alto de madurez del líder. Esto significa que el líder sólo apoya a sus subordinados, aumenta su motivación e implicación, les proporciona asistencia, sin imponerles ninguna instrucción. En esencia, el gerente y los subordinados toman decisiones juntos y esto fomenta una mayor participación y propiedad. Este estilo se caracteriza por una alta orientación hacia las relaciones humanas y una baja orientación hacia la tarea.

El cuarto estilo es delegar. El estilo se caracteriza por un alto grado de madurez, ya que en esta situación los subordinados saben qué y cómo hacer, son conscientes del alto grado de implicación en la tarea y quieren ser responsables de su implementación.

Por tanto, este estilo es apropiado en una situación con un líder maduro. Permite que los subordinados actúen por sí mismos: no necesitan ningún apoyo ni instrucciones.

El liderazgo se produce a través de la delegación; el comportamiento del líder combina un bajo grado de concentración tanto en la tarea como en las relaciones humanas.

El modelo de Blanchard es apreciado por su estilo de liderazgo flexible y adaptable, su enfoque práctico y su simplicidad.

Al seleccionar un estilo de liderazgo para cada nivel de desarrollo de los empleados en relación con la tarea, el modelo da como resultado:

• solución óptima al problema laboral,
• liberando tiempo del gerente,
• interacción laboral psicológicamente cómoda,
• desarrollo profesional y crecimiento del empleado,
• Mantener la forma gerencial del líder.

La regla universal de la teoría de Blanchard es que el liderazgo es una asociación en la que ambas partes, el líder y el seguidor, son responsables del resultado. “No creas que puedes hacer todo por tu cuenta. Cuando creas un proyecto, comienzas a necesitar que otros implementen tu idea.

No debes considerarte el más inteligente y a los demás simplemente como mano de obra técnica. Dejemos que la gente use su cerebro y no sólo sus manos. Déjalos ser parte de tu sueño y haz de tu sueño el suyo. Se necesita gente para llegar a la cima y luego permanecer allí”, profesa Blanchard.

Preparado por Natalya Yakovleva

Hay 5 niveles de madurez humana.

Nivel de madurez #1 – Programable.

Si eres directivo, tendrás que trabajar con estos niveles de madurez mañana, cuando vengas a trabajar y empieces a analizar qué tipo de empleados tienes. ¿A qué nivel de madurez pertenecen?

No encontrarás el quinto y el cuarto allí. Si tiene una gran empresa, probablemente encontrará empleados del cuarto nivel de madurez. Pero allí definitivamente no existe un quinto nivel. El quinto suele ser usted. Si tienes éxito.

Alrededor del 70% de las personas en la Tierra son programables.

¿Qué significa?

Una persona programada actúa sólo dentro del marco del programa que le fue puesto por otra persona o por él mismo.

Por ejemplo, hace mucho tiempo tuve una situación en mi empresa.

Estoy sentado en la oficina, estoy negociando, no puedo irme y envío a un empleado a nuestro almacén a tomar el té. Viene sin té. Era invierno y afuera había una tormenta de nieve. Llegó cubierto de nieve.

Yo hablo:

-« ¿Dónde has estado? Te ausentaste durante 20 minutos. ¿Dónde está el té?»

Él dice:

-« Llegué al almacén, estaba cerrado.».

Yo hablo:

-« ¿Has probado a venir desde el otro lado? ¿Dónde la entrada no es por el marco, por donde se acepta la mercancía, sino por el otro lado?»

Él dice:

-« No, no lo he probado».

Yo hablo:

-« Bueno, hazlo, trae un poco de té.».

No estuvo allí hasta dentro de 15 minutos, vino y dijo que allí también estaba cerrado.

Yo hablo:

-« ¿Recuerdas que hay un timbre allí y puedes llamar?»

Él dice:

– « Ya es tarde, el tendero probablemente ya se ha ido.».

Yo hablo:

– « ¿Llamaste o llamaste, al menos demostraste de alguna manera que estabas allí?»

Él dice:

– « No».

Yo hablo:

-« Escúchame con atención: vas al almacén, subes a la puerta, el timbre está en el lado derecho arriba, extiendes la mano, presionas el botón, si nadie responde, comienza a tocar. Si nadie abre, aquí tienes tu teléfono, llama al tendero, tal vez esté en algún lugar del local, ¿entiendes?»

Él dice:

-« Comprendido».

Yo hablo:

-« Dime como entendiste».

No lo vas a creer, el hombre repitió palabra por palabra lo que le dije por octava vez. Antes de eso, volvió a contar todo mal.

Por lo tanto, si trabaja con personas programables, ¡la regla clave es buscar comentarios!

No envíe a esta persona a ningún lado sin recibir comentarios 100% espejo. Porque él cometerá un error y entonces tú serás responsable de ello. Así sucede, vas y empiezas a corregir errores.

Esta es una de las razones por las que los ya avanzados reclutan empleados y luego los rechazan, porque tienen que hacer su propio trabajo y rehacerlo por ellos. Esto sucede porque dicho líder no conoce los tipos de madurez y no sabe cómo trabajar con ellos. No sabe cómo construir relaciones.

Nivel de madurez No. 2 - Problema.

Estos niveles de madurez son todos jerárquicos. Cada uno de nosotros pasa por todos estos niveles de madurez en algún momento. Alguien permanece en uno de estos niveles para siempre y no quiere crecer más. O elige situaciones que no le estimulan a seguir creciendo, elige aquellas situaciones que le permiten permanecer en el nivel de madurez que tiene.

Hay alrededor del 15% de las personas con nivel de tarea en el planeta.

Usando este té como ejemplo, si esta persona estuviera orientada a tareas, iría y haría lo mismo que el programable, pero cuando me devolviera la llamada, inmediatamente me ofrecería 2-3 soluciones.

Si contratas nuevos empleados, nunca contrates gente programable, olvídate de ellos por completo.

Si ve una persona programable, comience a criarla y, si no crece, llévela hasta el cuello. Esta es la persona que constantemente te derribará. Es posible que ni siquiera lo notes debido a la rutina en la que estás ocupado. Tienes que mantenerte alejado de ellos.

El tipo de tarea, ante un problema, ofrece 2-3 soluciones, pero no es responsable de ellas. Ofrece 2 o 3 soluciones, una de las cuales usted debe respaldar: dar el visto bueno.

Vale la pena contratar solucionadores de problemas; pueden ascender al tercer nivel.

¿Qué haría la persona encargada de la tarea en una situación con té?

Habría venido y habría dicho: “Vine, estaba cerrado, probé del otro lado, toqué, llamé. Sugiero hacerlo de esta manera. Déjame ir a la tienda. O dame el número de la tendera y la llamo”.

Si tienes un empleado o asistente de tareas, él se acerca a ti y te dice: "Me reuní con el cliente, él no quiere firmar un contrato exclusivo con nosotros". Preguntas: "¿Qué te propones hacer?" Ofrece varias de sus propias opciones. Y ya te estarás preguntando qué recursos necesita para ello. Él expresa los recursos necesarios y luego tú eliges. La decisión depende de usted, no debe confiarle la responsabilidad, porque no podrá afrontarla.

Nivel de madurez No. 3- Problema.

La mayoría de los empleados y colegas con los que me he encontrado se encuentran en el tercer nivel de madurez. Tú y yo estamos en este nivel, algunos constantemente, otros caemos periódicamente en él.

Se trata de una persona que sólo puede actuar con mayor eficacia cuando ya ha llegado el plazo.

¿Por qué es problemático?

Porque deja todo para más tarde. Esta es exactamente la persona que ama y está acostumbrada a dejar las cosas para más tarde. Si resuelve este problema, alcanzará el siguiente nivel de madurez. Si no se decide, estará constantemente "apagando incendios".

Se trata de una persona que constantemente “apaga incendios”. Si algo sucede en su negocio, resuelve y “resuelve” estos problemas, logra resultados exitosos antes de la próxima emergencia.

¿Cómo reacciona un tipo de problema ante un problema que surge?

En cuanto aparece un problema, lo observa, lo tiene presente, piensa cómo solucionarlo, desarrolla diversas herramientas, diseña, planifica y espera hasta que llega la fecha límite, cuando llega la situación en la que ya no es posible no hacerlo. resolver el problema.

Son personas que empiezan a prepararse para los exámenes en un día.

Esta es una persona que tiene un trato mañana, pero solo hoy comienza a recordar qué documentos se necesitan, quién se necesita para este trato, puede preparar un plan de conversación, etc. Este es un nivel de madurez problemático.

Te ves obligado a alcanzar un nivel de madurez problemático cuando tienes muchos proyectos que no delegas. No quieres, no sabes cómo, no sabes cómo delegar, cómo confiar estos proyectos a otras personas y dónde encontrarlas, cómo establecer relaciones con ellas, cuánto pagarles.

Cargas todos los proyectos sobre ti mismo y, como resultado, no logras hacer nada.

Esta situación me pasa a mí también. Todavía está sucediendo. Dirijo dos negocios al mismo tiempo, por eso ahora estoy ampliando el equipo, estoy aumentando la plantilla de autónomos a los que se les puede confiar todo esto y que afrontarán estas tareas mejor que yo.

¿Qué debe hacer un gerente problemático?

Si eres un líder problemático, si estás enterrado bajo un montón de cosas que hacer, lo cargas todo sobre ti mismo. En primer lugar, comience a encontrar personas que sean mejores vendedores que usted, ya sea que se trate de vender bienes o servicios. Encuentre vendedores más experimentados, encuentre empleados más geniales.

No temas que estas personas puedan expulsarte a alguna parte. Nadie te obligará a abandonar tu negocio.

El gerente tiene miedo inconsciente de contratar personas con mayor potencial de liderazgo, con mayor potencial de ventas que él. Porque teme que estas personas puedan apoderarse de parte de su negocio o incluso robarle su negocio, robarle su base de clientes, robarle tecnologías, habilidades, de hecho, hacer crecer un competidor.

Probablemente muchos se reconocieron en el nivel problemático.

Nivel de madurez No. 4 - Buscando un problema.

Este es exactamente el nivel de madurez por el que debes esforzarte.

Estos son los empleados que debes buscar.

Y, a menudo, es necesario superar la oferta y atraer a estos empleados.

Para nadie será un secreto que los grandes vendedores y los grandes especialistas siempre están ocupados con algo. Rara vez se da una situación en la que esté libre en el mercado. Quizás tengas suerte cuando una persona cambie de campo de actividad o de ciudad y la interceptes en ese momento. Esta es una feliz coincidencia. A menudo, los empleados de este nivel de madurez necesitan ser cazados, observados y atraídos para que puedan trabajar en su negocio.

Esta es una estrategia normal, así es como funcionan la mayoría de las empresas. Sólo así funcionan los grandes. Todos los directivos TOP están bajo la estrecha supervisión de cazatalentos.

Tan pronto como esta persona se encuentra en una situación en la que se puede establecer contacto con él, el cazatalentos se pone en contacto con él inmediatamente. diferentes caminos, le ofrece condiciones muy favorables para la solución y lo arrastra a otra empresa. Esta es una búsqueda de mentes, de talentos.

Y recientemente este problema se ha agudizado aún más que hace 10 años.

¿En qué se diferencia este tipo de madurez?

Hay pocas personas así.

Se diferencia en que es un sistema humano.

Si la persona problemática es la persona que crea las condiciones, esa persona es un “akhtung”. Por cierto, quien crea las condiciones también es el quinto nivel de madurez. El tercer y quinto nivel de madurez son algo similares.

¿Por qué los números 3 y 5 son personas achtung?

Porque siempre tiene muchas ideas, hace muchas cosas, las implementa y lleva a cabo muchos proyectos. Necesita empleados clave, socios con un nivel de madurez... buscador de problemas.

El buscador de problemas, cuando se enfrenta a problemas en su sector de responsabilidad, los resuelve. Ni siquiera habla de ello, a menudo ni siquiera sabes qué problemas resolvió. Simplemente viene y dice que surgió algún problema, lo solucionó, todo está bien.

Un buscador de problemas es una persona que ha hecho todo en el sector de trabajo que se le ha confiado.

Si tiene un sistema de sucursales, entonces hay directores en la sucursal a quienes todo les va muy bien en la agencia.

Buscando un problema No se debe permitir que una persona se quede allí, porque es necesario enviarla a aquellos territorios donde todo está mal, pero que se necesita y en los que hay potencial. Se trata de territorios, proyectos, instalaciones, etc. potencialmente rentables. Aquí es donde hay que enviar a esa persona. No puede vivir sin él.

El buscador de problemas tiene la creencia básica de que crece a partir de los problemas. No necesita que se le convenza de esto, no necesita que se lo digan, vive de acuerdo con ello. Vive creciendo con problemas.

Cómo identificar un problema en el que creces al 100% y distinguirlo de los problemas de otras personas que ni siquiera necesitan solución.

El problema en el que creces tiene una cualidad: cuando te enfrentas a un problema así, en el primer momento no sabes cómo resolverlo. Entiendes que si lo resuelves obtendrás muchos recursos, pero no sabes cómo solucionarlo. No sabes cómo resolver este problema ahora.

Es sobre este tipo de problemas que crece tu “yo”.

Si, ante un problema, lo sabes y puedes resolverlo fácilmente, entonces no creces a partir de estos problemas, retrocedes y te degradas como persona. Al resolver problemas de la misma complejidad cada vez, no se desarrolla, se pierde. Incluso si ganas dinero, no es más que una ilusión. Porque estás perdiendo lo más importante, estás desperdiciando tu potencial.

En lugar de invertir tu potencial razonable, todas tus fuerzas, en resolver los problemas en los que realmente creces, lo desperdicias en aquellos problemas que deben afrontar las personas a quienes se lo confías. Empieza a hacerlo tú mismo.

Y después de un tiempo te atascas en esos problemas y caes a un nivel más bajo de madurez, a uno problemático.

Su objetivo es alcanzar el nivel de “búsqueda de problemas”. Busque problemas, busque problemas en los que crezca.

Una vez que te encuentres con un problema de este tipo, debes bailar con alegría por haberlo encontrado.

Otras personas se rascan la cabeza, no saben qué hacer al respecto, intentan evitarlo, pero tú tienes una sonrisa con 55 dientes y estás feliz y bailando de alegría porque existe tal problema. Te costará solucionarlo, esto es normal. La dificultad es un indicador de que has elegido el problema correcto.

Pero tan pronto como resuelves un problema así, tan pronto como implementas un proyecto así, literalmente sientes físicamente cuánto más grande te has vuelto. Aquellos que resolvieron tal problema físicamente sintieron que tenían mayor fuerza, su espalda se enderezó y ganaron dinero.

Este problema no siempre está relacionado con ganar dinero.

Trate de buscar solo esos problemas, es a partir de ellos que crece. Todos los demás problemas que pueda resolver fácilmente, confíelos a personas que los resuelvan.

La mayoría de los proyectos consisten en una serie de acciones operativamente primitivas y ya familiares: rutinarias.

¿En qué consiste la rutina?

La rutina consiste en tareas operativas que usted mismo realiza: imprimir algo, publicar algo. Todas estas son tareas rutinarias que no deberías haber realizado durante mucho tiempo. La mayoría de ustedes han estado trabajando en el mercado durante más de un año o más de una docena de años; no deberían haber estado ocupándose de estas tareas durante mucho tiempo; Al hacerlo, pierde tiempo, potencial y se priva de la oportunidad de crecer realmente y ganar mucho dinero.

Volvamos a la regla: no pospongas las cosas. Acompañaré cada regla con una parábola, porque una parábola hace que sea fácil y figurado entender lo que se dice y entender el significado de cada regla.

Parábola sobre un general griego.

Por alguna razón, el rey en algún momento se volvió contra este general. Algún tipo de conspiración palaciega, algún tipo de intriga. Fue en el cumpleaños del general.

Estaba celebrando con sus amigos, cuando de repente vino el enviado del rey y le dijo al general:

-« Lo siento, es difícil para mí decir esto, pero el rey ha decidido que te ahorquen a las 6 en punto. Prepárate para ser colgado durante 6 horas.».

Básicamente, a la persona se le dijo la fecha y hora de su muerte.

El general reunió a sus amigos y organizó un banquete. Sonaba música, todos bebían, cantaban, bailaban. Este mensaje del mensajero cambió toda la atmósfera. Sin embargo, no todos estaban contentos; festejaron, sino que estaban tristes.

Entonces el general dijo:

-« No estéis tristes, porque ésta es la última fiesta de mi vida. Terminemos el baile que hemos estado haciendo. Y no me despidas en un ambiente tan triste, de lo contrario mi mente anhelará la vida una y otra vez. La música parada y la celebración interrumpida se convertirán en una carga en mi mente. Terminemos esto, ahora no es momento de parar, ahora no es momento de estar triste, solo me quedan 2 horas de vida.».

Gracias a él continuaron bailando, fue difícil, pero aun así de alguna manera bailaron y festejaron. Sólo el general bailaba con mayor fervor. Sólo él estaba de humor más festivo, pero el resto del grupo estaba intranquilo. Su esposa lloró, pero él siguió bailando, hablando con amigos y divirtiéndose.

Estaba tan feliz que el mensajero regresó al rey y le dijo:

-« Señor, vi al general después de darle la triste noticia de su muerte. ¡Esta es una persona única! Escuchó mi mensaje y no se puso triste. ¡Él lo percibió de otra manera, absolutamente incomprensible para mí! Él ríe, baila, está en Actitud festiva. Dice que estos momentos son los últimos y que ahora no tiene futuro, no puede desperdiciarlos. Debe vivirlos aquí y ahora, sin demora.».

El propio rey vino a ver lo que estaba pasando. Vio a los invitados entristecidos, todos lloraban y sólo el general bailaba, bebía, cantaba y se divertía.

El rey le preguntó:

-« ¿Qué estás haciendo?».

El general respondió:

-« Éste era el principio de mi vida: darme cuenta constantemente de que la muerte es posible en cada momento. Gracias a este principio viví cada momento lo más plenamente posible. Hoy lo dejé absolutamente claro. Siempre pensé y asumí que la muerte era posible, pero esperaba que no sucediera. Pero usted, Soberano, con su orden desperdició por completo mi futuro. Esta noche es la última de mi vida. La vida es tan corta ahora que no puedo posponerla».

El rey, al oír estas palabras, se alegró tanto que se convirtió en discípulo de este hombre.

Él dijo:

-« Enseñame. Así se debe vivir la vida, es arte. Sé mi maestro, enséñame a vivir el momento.».

Creo que esta parábola será un motivo para que pienses en lo que pierdes cuando dejas la vida y los asuntos para “más tarde”.

Estás perdiendo lo más importante que tienes: el momento actual, este segundo que estás viviendo ahora al máximo, pensando que podrás vivirlo mañana. Y vives el mañana pensando que puedes vivirlo pasado mañana y así sucesivamente.

Como resultado, una persona no vive, sino que existe en algún lugar del futuro y del pasado, pero no en el presente.

¿Cómo deshacerse del hábito de dejar las cosas para “más tarde”?

Con esta parábola también quería mostrar el quinto nivel de madurez: crear condiciones.

Nivel de madurez No. 5 – Creador de condiciones.

Esta es una persona que crea algo nuevo de la nada.

Se trata de personalidades como Steve Jobs, Isaac Newton.

Todas las personas destacadas que cambiaron el curso de la humanidad se encontraban en el nivel de madurez: crearon las condiciones. No le repugna la situación en la que se encuentra ahora. No le importa en qué territorio se encuentra, en qué mercado se encuentra, esto no le interesa en absoluto. No le interesa cómo trabajan los demás, cómo trabajan los competidores, qué hacen, si lo hacen bien o mal. A él no le importa, simplemente lo mira. Él hace todo a su manera.

Y si se encuentra en un territorio donde no hay negocio, comienza a crear las condiciones para que este negocio se desarrolle aquí. Una persona no sólo viene y resuelve algunos problemas, los crea en cualquier lugar. mejores condiciones para ti y para los demás.

Un día tomé la firme decisión de que no trabajaría de otra manera, no quería. Trabajaré a mi manera. Tomaré como base ciertos factores y a partir de esto haré mi propia tecnología que se adapte a mí, a mi equipo, a mi empresa en la ciudad en la que trabajo.

Ya han pasado 6-7 años y todavía no hay personas en mi ciudad que trabajen a fondo según mi sistema.

Entonces mi intuición me dio una pista de que había encontrado el núcleo en el que necesitaba invertir todos mis esfuerzos, todo mi dinero, todo mi tiempo para aprender a hacer esto y mejorar este método por mí mismo.

¡Siempre hay una opción! ¡Y debes elegir lo mejor! No es necesario aceptar todo lo que se le presente. La mayoría de la gente toma todo lo que puede conseguir.

La cuestión es que fue durante ese período que creé las condiciones para el desarrollo de mi negocio, en el que ahora se desarrolla mi negocio. En estas condiciones, crecemos, desarrollamos, ampliamos y al mismo tiempo compartimos estas tecnologías con nuestros amigos, incluso con la competencia. Te cuento todo lo que hacemos. No escondo nada.

Puedes hacerme cualquier pregunta, te la responderé. Y no tendré miedo de que compitas más tarde. Esto no me molesta en absoluto.

El caso es que no todo el mundo los toma. Se ve obligado a permanecer en el antiguo canal, en el viejo pantano familiar en el que vive, y resolver aquellos problemas que ni siquiera requieren. esfuerzo especial. Es decir, quédate en tu zona de confort, no la abandones, no entres en una zona de confort aún más interesante y de mayor calidad.

Y durante la crisis, muchos decidieron quedarse donde estaban y trabajar como trabajaban. La mayoría se fusionó con el mercado durante ese período, mientras que el resto ahora se lleva una existencia miserable en su mayor parte.

Esto es lo que sucede en nuestra ciudad, es decir, hay muchos ejemplos que entonces estaban en su apogeo, logrando avances colosales, pero que ahora se han perdido de vista. Ahora no se sabe nada de ellos, no son visibles.

Porque no han cambiado la tecnología. Los tiempos han cambiado, pero la gente no ha cambiado.

Lo mismo ocurrió con los nuevos rusos. Cuando llegaron otros tiempos, se extinguieron como los dinosaurios.

Alguien fue encarcelado, alguien murió, alguien se volvió alcohólico, alguien fumó, rompió, etc. Un segmento bastante grande de la sociedad de la “chaqueta frambuesa” prácticamente ha desaparecido.

Solo quedaron aquellos que pudieron cambiarse a sí mismos, que pudieron reclutar en el equipo a los especialistas más fuertes, que pudieron alcanzar un nivel completamente diferente, que pudieron cambiar sus hábitos anteriores. Lo hicieron un nuevo estilo vida. Los tiempos han cambiado y ellos se han adaptado a estos tiempos.

Estas son las personas que crean las condiciones. Deseo que sean las personas que creen las condiciones. ¡Esfuérzate por ello! Este es uno de los principales objetivos de la vida.

Debe entenderse que hay muchas personas bastante ricas que no siguieron las reglas de las que hablamos hoy. Ni siquiera os podéis imaginar cuántas enfermedades y desgracias hay en sus familias. Y ellos mismos tienen graves problemas de salud. Hay problemas en sus familias que ni siquiera le desearías a tu enemigo.

La vida es muy económica y hay que pagar por todo en la vida. Si cometió errores, tomó la propiedad de otra persona, definitivamente pagará por ello.

Incluso las personas más TOP de nuestro país tienen tantos problemas que Dios no lo quiera.

Ni siquiera estamos hablando de mayores. Tengo problemas de salud específicos, aquellos que son incurables o causan un gran sufrimiento a esa persona. Parece rico, lo tiene todo, pero sufre tanto que ¡Dios no permita que a nadie le pase esto! Esto no es visible desde el exterior.

Sin embargo, no todos los VIP lo pasan mal. Hay VIP que lo pasan muy bien, porque no cometen errores, no toman el de otra persona y están constantemente ocupados diseñando algo nuevo.

Al comunicarse con algunos de ellos, ya está creciendo rápidamente, su marco de pensamiento se está expandiendo. Tienen una enorme escala de pensamientos y planes. La cuestión es que están empezando a implementar estos planes muy rápidamente.

Y es que parece que una persona no hace absolutamente nada las 24 horas del día. El viaja, vuela diferentes paises, viaja a algún lugar, se ocupa de sus propios asuntos, realiza varias caminatas. Al mismo tiempo, tiene una gran cantidad de empresas que se están desarrollando, creciendo, obteniendo ganancias y aumentando los ingresos.

Continuará….

Los estilos de liderazgo más efectivos dependen de la "madurez" de quienes los ejecutan.

P. Hairsey y K. Blanchard, en el marco de su “Teoría del ciclo de vida”, definieron el concepto de madurez del grupo de trabajo:

“La madurez no debería definirse en términos de edad. La madurez de los individuos y de los grupos implica la capacidad de asumir la responsabilidad de su comportamiento, el deseo de lograr una meta determinada y la educación y experiencia respecto de la tarea específica a realizar”.

que es "madurez "

El concepto de madurez no es una cualidad permanente de un individuo o de un grupo, sino más bien una característica de una situación específica. Dependiendo de la tarea que se realice, los individuos y los grupos exhiben diferentes niveles de madurez. La evaluación de esta madurez es posible a través del deseo de lograr logros, la capacidad de asumir la responsabilidad del comportamiento, así como el nivel de educación y la experiencia pasada de trabajar en las tareas asignadas.

Luego de culminados los procesos de formación, el grupo comienza a resolver constructivamente las tareas que le sean asignadas. Su eficacia está determinada por el grado de madurez del grupo de trabajo, que es la relación entre la necesidad de ayuda del grupo en su conjunto y la necesidad de apoyo psicológico.

Aquí se entiende por “ayuda” el suministro de instrucciones, planes, recursos y control específicos para lograr un objetivo.

Cuatro grados de madurez grupal

Elemental. En este nivel de madurez, el grupo experimenta una alta necesidad de ayuda y una menor necesidad de apoyo psicológico. Los miembros de dicho grupo no tienen suficientes habilidades y capacidades para completar la tarea, pero están motivados para completarla. Convencionalmente, este estilo de liderazgo puede denominarse "dar instrucciones".

Corto. En el segundo nivel de madurez, el grupo conserva una gran necesidad de ayuda, pero también adquiere una gran necesidad de apoyo psicológico.

Los miembros del grupo ya tienen algunas habilidades, pero aún no tienen el conocimiento y las habilidades completos para completar la tarea. Además, requieren cierta motivación adicional para ganar y mantener la confianza en sí mismos.

Promedio. El nivel medio de madurez del grupo sugiere una disminución de la necesidad de ayuda real y una elevada necesidad de apoyo psicológico. En este punto, los miembros del grupo han adquirido las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para resolver el problema. Necesitan apoyo motivacional real y fortalecimiento de la confianza en sí mismos.

Alto. Un alto grado de madurez caracteriza a un grupo que tiene una necesidad igualmente baja de ayuda externa y apoyo psicológico individual para lograr sus objetivos. Los miembros del grupo en esta etapa pueden y quieren ser responsables de las acciones del grupo, tienen todas las habilidades y capacidades para lograr sus objetivos y confían en la capacidad del grupo para lograr estos objetivos.

Establecer nuevas tareas, cambiar la composición numérica o personal del grupo, cambios estructurales en la organización, dominar nuevos procesos tecnológicos conduce a una disminución inevitable en el grado de madurez del grupo de trabajo, al menos en un nivel.

Cuanto mayores sean los cambios, más pronunciada puede ser la caída.

Comportamiento del líder

En cada nivel de madurez del grupo de trabajo, es recomendable utilizar estilos de liderazgo y canales de influencia adecuados en los procesos del grupo. El directivo, conociendo el grado de madurez de su grupo de trabajo, tiene la oportunidad de utilizar eficazmente su propio potencial de gestión.

El estilo de liderazgo más eficaz depende de la madurez del ejecutante..

El comportamiento del líder en el modelo de Hersey/Blanchard se considera una relación entre la orientación a las relaciones y la orientación a las tareas.

Orientación a la tarea Implica el grado en que el líder participa en la definición de los roles de trabajo en el grupo. Él determina completamente las acciones de sus subordinados: qué, cómo, cuándo y dónde hacer. El directivo fija objetivos, organiza procedimientos, determina plazos, gestiona el proceso y controla.

Orientación relacional Implica el grado en que el líder participa en la comunicación: escuchando, brindando apoyo social y emocional. El líder facilita, comunica, ayuda a organizar las interacciones, escucha activamente y proporciona retroalimentación.

Estilo directivo ("Dar instrucciones")

Esto es liderazgo a través de instrucciones específicas: usted establece objetivos estrictos, asigna tareas específicas y realiza un seguimiento de cómo se logran. Esto implica una alta orientación hacia las tareas y una baja orientación hacia las personas por parte del líder.

¿Cuándo es relevante?: el estilo directivo es más apropiado cuando poca madurez grupo de trabajo.

Peculiaridades: Este estilo está orientado al máximo a las tareas y mínimamente a las relaciones. En este caso, el directivo toma decisiones de forma individual e independiente. Proporciona a sus subordinados instrucciones precisas y supervisa cuidadosamente su ejecución. Dice qué se debe hacer y cómo, conduce a la meta, gestiona procesos, establece reglas y regulaciones. Convencionalmente, este estilo de liderazgo puede denominarse “dar instrucciones”.

Estilo de tutoría ("Vender")

Esto es liderazgo a través de “vender ideas”. Supone un alto enfoque tanto en la tarea como en las personas. Tú, como gerente, continúas dando instrucciones, monitoreando el cumplimiento de las tareas, pero aquí se agrega un elemento de justificación: explicas las decisiones tomadas al empleado y lo invitas a expresar sus ideas.

¿Cuándo es relevante?: En la etapa inicial de madurez, un líder es más eficaz si se concentra por igual tanto en la tarea como en la relación.

Peculiaridades: en este estilo, la decisión la toma el líder y se discute o explica al subordinado. Es decir, el directivo comunica sus decisiones, pero da a los empleados la oportunidad de aclararlas. Convence de la necesidad de determinadas acciones, explica el significado y los principios del trabajo, aclara la relación y persuade si hay tensión en la relación. Este estilo se puede llamar "Vender".

Estilo de apoyo ("Participar")

Se trata de liderazgo a través de la participación en la organización del proceso de trabajo. Este estilo se caracteriza por una alta orientación a las personas y una baja orientación a las tareas. Esto significa que el líder solo apoya a sus subordinados, participa en la toma de decisiones y ayuda, pero en mayor medida las decisiones las toman los propios empleados.

¿Cuándo es relevante?: cuando el grupo llega madurez media, es decir, ya domina las habilidades laborales y los métodos para tomar decisiones tácticas, es aconsejable que el líder pase a un estilo de apoyo.

Características: mi Este estilo implica un mayor enfoque en las relaciones y menos atención al desempeño de funciones y tareas conocidas por los empleados. En esta situación, el líder toma decisiones junto con sus subordinados o los apoya en la toma de decisiones independientes. El papel del directivo aquí se acerca cada vez más al papel de liderazgo real. Comparte ideas, inspira a las personas a dar lo mejor de sí, ayuda a gestionar las relaciones y participa en actividades grupales. Este es el estilo de liderazgo más colaborativo. Nombre del estilo "Participar".

Estilo de delegación ("Delegar")

Lidera a través de la delegación, centrándose poco tanto en las personas como en las tareas, es decir, delega en los empleados el derecho a tomar decisiones y la responsabilidad de realizar el trabajo.

¿Cuándo es relevante?: un alto grado de madurez del grupo de trabajo le permite gestionar sus actividades utilizando un estilo de liderazgo delegante.

Peculiaridades: el gerente en este caso no necesita hacer esfuerzos constantemente para crear relaciones o lograr una tarea. La toma de decisiones se delega a los subordinados y el gerente también les delega la responsabilidad de implementar las decisiones tomadas. Observa las actividades del grupo, registra los resultados más exitosos y, si es necesario, puede dar consejos sobre una forma alternativa de resolver el problema. El nombre del estilo de liderazgo es “Delegar”.

Al igual que otros modelos situacionales, el enfoque de P. Hairsey y K. Blanchard recomienda que el gerente determine su estilo de liderazgo predominante y trabaje para dominar otros estilos. Es la flexibilidad y adaptabilidad del estilo de liderazgo lo que constituye la esencia del enfoque situacional.

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Sólo el líder que logra convertir el fenómeno del poder en un medio comunicacion de negocios, dado para convertirse en un líder eficaz

Un negocio se desarrolla a pasos agigantados si todos los involucrados en él ponen el máximo esfuerzo en su promoción. Además, estamos hablando de todas las categorías de recursos humanos: alta dirección, mandos directos, especialistas y trabajadores o empleados ordinarios. El desempeño de cada empleado individual está influenciado por muchos factores y motivos.

Detengámonos en una de las condiciones más importantes que literalmente impregna cualquier negocio, a saber, la gestión por parte del gerente del trabajo de sus subordinados.

Hay cuatro niveles de desarrollo de los subordinados, que se denominan madurez del empleado (teoría de Paul Ghersi y Kenneth Blanchard). Dependiendo del nivel en el que se encuentre la madurez del subordinado, el supervisor inmediato debe elegir un método para gestionar sus actividades. Algunos líderes empresariales pueden considerar que este tema no merece atención. Pero, lamentablemente, un subordinado en diferentes etapas de su madurez tiende a escuchar efectivamente sólo el método apropiado para establecer tareas.

Consideremos los niveles de madurez del empleado de acuerdo con el método más adecuado para gestionar las actividades de un subordinado en esta etapa.

1) Nivel bajo. El subordinado todavía sabe y sabe poco para involucrarse efectivamente en el trabajo. La razón puede ser la falta de conocimientos y habilidades en este tipo de actividad o la falta de confianza en las propias capacidades. Muy a menudo, los recién llegados entran en esta categoría de empleados. Por supuesto, necesitan instrucciones, indicaciones y órdenes claras y coherentes.

2) Nivel relativamente bajo. Cuando un empleado ya está ansioso por completar una tarea de forma independiente, o está listo para correr riesgos y asumir la responsabilidad total de la tarea asignada, pero aún tiene poca experiencia, el nivel de dicho empleado aún no se puede considerar lo suficientemente alto, pero se debe tener iniciativa. soportado. El apoyo en esta etapa debe combinar tanto la aprobación de las acciones correctas como consejos en situaciones difíciles para el subordinado.

3) Nivel relativamente alto. A medida que un empleado adquiere experiencia, acepta fácilmente la responsabilidad de completar las tareas que se le delegan o evita esta responsabilidad. Si no hay voluntad de participar activamente en el logro de los objetivos comerciales, un subordinado inevitablemente cae en la categoría de empleados condicionalmente maduros. Si la experiencia de dicho empleado es valiosa para el desarrollo del negocio, la dirección utiliza de su reserva un método de gestión llamado participación. No se permiten instrucciones en esta etapa. Un gerente puede interesar a un subordinado y "encender" su idea para que un empleado experimentado se ponga manos a la obra con entusiasmo.

4) Nivel alto. Los subordinados caracterizados por un alto nivel de madurez son capaces y están dispuestos a ser responsables de completar tareas complejas e importantes para el negocio. Lo principal para un líder empresarial es no pasar por alto ni ignorar esta disposición. Una vez que se haya asegurado de la confiabilidad del empleado, el supervisor inmediato puede delegarle con seguridad la realización de tareas particularmente importantes.

El liderazgo es la actividad de gestionar el trabajo conjunto de las personas, la influencia personal sobre el comportamiento de los subordinados para lograr los objetivos establecidos y se basa en las normas oficiales, el ejemplo personal y el respeto mutuo.

La guía incluye:

1) establecimiento de tareas,

2) coordinación,

3) trabajar en la creación de un equipo motivador.

Formularios de guía:

un poder,

b) influencia personal.

El poder es la capacidad y capacidad de influir y determinar las acciones de otras personas, y puede relacionarse con una persona o grupo u organización. Este es el potencial que tiene su usuario. El poder existe no sólo cuando se ejerce. El poder puede existir sin el uso de ciertas herramientas. El poder es siempre una función de interdependencia; cuanto más depende una persona de otra, más poder tiene la otra. El gerente tiene poder sobre sus subordinados: salario, ascensos, pero también puede ser al revés. El directivo depende de sus subordinados para obtener la información necesaria y establecer contactos. Eso. cualquier líder debe mantener un equilibrio de poder, es decir el poder debe ser suficiente para lograr los objetivos marcados y no debe causar un efecto negativo entre los subordinados. Por lo tanto, para liderar es necesario influir, y para influir es necesario tener una base de poder. La base de cualquier poder es la capacidad de influir en la satisfacción de las necesidades de otras personas.

El poder puede ser: formal: el poder de un puesto, está determinado por el lugar oficial de posesión del poder en la estructura organizacional sin conexión con sus cualidades personales, medido por el número de subordinados o el volumen de recursos materiales que tiene una persona determinada. puede disponer de; real: el poder del cargo y la autoridad, determinado por el lugar en el sistema oficial y no oficial, medido por el número de subordinados que están dispuestos a obedecer voluntariamente a una persona determinada. Los límites del poder formal e informal rara vez coinciden. La cantidad de potencia real es siempre constante.

El poder existe en forma de varios tipos: poder de coerción, competencia, autoridad, posición, información. El poder coercitivo es el incentivo de los trabajadores a actuar en contra de sus deseos. Bajo este poder, los subordinados obedecen al líder por temor a diversas sanciones oficiales. La organización otorga a cualquier director de una empresa el poder de coerción. Herramientas: comentarios, amonestaciones, multas, despidos. El poder basado en la coerción legislativa se llama poder administrativo. El poder coercitivo puede provocar rotación de personal y este poder también requiere un control constante sobre los subordinados. Competencia de poder: cualquier líder actúa como el especialista más competente. Los subordinados perciben la competencia como una forma de poder. Este poder es menos estable y se adquiere más lentamente. Consecuencia negativa– al tomar una decisión grupal, los subordinados pueden aceptar el punto de vista de su líder y no expresar su opinión. El poder de la autoridad: el líder puede carecer de información. El poder del puesto oficial: cuanto más alto es el puesto, más poder, esta forma de poder es impersonal. El poder es una forma de poder basada en la capacidad de la dirección para acceder a información necesaria e importante.

Los líderes deben usar el poder dependiendo de la madurez del grupo. La madurez del grupo es la capacidad del grupo para asumir la responsabilidad de su comportamiento y el deseo de completar el trabajo encomendado.

Todos los grupos se dividen en 4 tipos:

1) bajo nivel de madurez: el grupo no quiere ni puede completar el trabajo asignado,

2) con un grado transitorio de madurez: el grupo percibe, pero no es capaz de completar una tarea específica, es aconsejable utilizar el poder del cargo oficial + el poder de coerción,

3) nivel medio de madurez: el grupo percibe y es parcialmente capaz de realizar una tarea específica; dicho grupo requiere el poder de un cargo oficial, el poder de la autoridad;

4) alto nivel de madurez: el grupo es capaz y está dispuesto a realizar el trabajo asignado, se aplican el poder de la competencia y el poder de la información.

Atentamente, joven analista