Ken Blanchard est connu comme auteur de nombreux ouvrages, conférencier éminent et expert en gestion recherché. Ken Blanchard est l'auteur ou co-auteur de près d'une quarantaine de livres. Parmi eux, pas moins de 30 best-sellers, traduits dans de nombreuses langues, dont le best-seller The One Minute Manager, vendu à 13 millions d'exemplaires.

Ken Blanchard est également connu pour la théorie du leadership situationnel, ou théorie du cycle de vie, qu'il a développée avec Paul Hersey. Ils l'ont décrit en 1960 dans le livre Management of Organizational Behaviour. Blanchard et Hersey ont découvert que tout ne dépend pas de l'employé ou du manager. Il s'agit d'un contre-travail actif : l'employé a besoin de grandir professionnellement, psychologiquement et motivationnellement, et le leader doit postuler. style souhaité leadership : donner des instructions, des conseils et un soutien en temps opportun, et offrir une liberté d'action au bon moment. Le plus Leadership efficace n’est possible que si les dirigeants sont « mûrs ».

La maturité dans ce cas implique la capacité d'assumer la responsabilité de son comportement, le désir d'atteindre un objectif fixé, ainsi que l'éducation et l'expérience concernant la tâche spécifique qui doit être accomplie. Selon Hersey et Blanchard, le concept de maturité n'est pas une qualité permanente d'un individu ou d'un groupe, mais plutôt une caractéristique d'une situation spécifique. Autrement dit, selon la tâche accomplie, les individus et les groupes présentent différents niveaux de « maturité ».

La théorie implique qu’il n’existe que quatre styles de leadership correspondant à un niveau particulier de maturité et quatre niveaux de développement des subordonnés. Le premier style est directif. Il s’agit d’un leadership au travers d’instructions spécifiques, fixant des objectifs stricts et surveillant la manière dont ils sont atteints. Ce style convient aux subordonnés de faible maturité qui ne veulent pas ou ne peuvent pas prendre en charge une tâche spécifique et qui nécessitent une instruction, une direction et une supervision étroite appropriées. Cela implique une forte orientation vers les tâches et une faible orientation vers les relations humaines de la part du leader.

Le deuxième style est le mentorat. Il s’agit du leadership par la « vente d’idées ». Cela implique que le manager continuera à donner des instructions précises à ses subordonnés et à surveiller leur mise en œuvre. Mais le manager invite également les collaborateurs à exprimer leurs idées et accompagne leur envie et leur enthousiasme d'accomplir la tâche sous leur propre responsabilité. Dans cette situation, les subordonnés veulent accepter des responsabilités, mais ne le peuvent pas, car ils ont un niveau de maturité moyen. Ainsi, ce style de leadership est également et fortement axé sur les tâches et sur les relations.

Le troisième style est favorable. Dans une plus large mesure, le style est basé sur la participation des subordonnés à la prise de décision, car ils savent ce qui doit être fait et comment, et n'ont pas besoin d'instructions spécifiques. Cependant, il est nécessaire que les subordonnés veuillent et comprennent leur implication dans l’accomplissement de cette tâche. Par conséquent, le style se caractérise par un degré de maturité de leader modérément élevé. Cela signifie que le leader ne fait que soutenir ses subordonnés, augmente leur motivation et leur implication, leur apporte son aide, sans leur imposer aucune instruction. Essentiellement, le manager et ses subordonnés prennent des décisions ensemble, ce qui encourage une plus grande participation et appropriation. Ce style se caractérise par une forte orientation vers les relations humaines et une faible orientation vers la tâche.

Le quatrième style est la délégation. Le style se caractérise par un haut degré de maturité, car dans cette situation, les subordonnés savent quoi et comment faire, sont conscients de leur haut degré d'implication dans la tâche et veulent être responsables de sa mise en œuvre.

Par conséquent, ce style est approprié dans une situation avec un leader mature. Il permet aux subordonnés d'agir par eux-mêmes : ils n'ont besoin d'aucun soutien ni instruction.

Le leadership s'effectue par délégation ; le comportement du leader combine un faible degré de concentration à la fois sur la tâche et sur les relations humaines.

Le modèle de Blanchard est apprécié pour son style de leadership flexible et adaptatif, son approche pratique et sa simplicité.

En sélectionnant un style de leadership pour chaque niveau de développement des employés par rapport à la tâche, le modèle aboutit à :

• solution optimale au problème de travail,
• libérer du temps pour le manager,
• interaction de travail psychologiquement confortable,
• le développement professionnel et l'épanouissement du salarié,
• maintenir la forme managériale du leader.

La règle universelle de la théorie de Blanchard est que le leadership est un partenariat dans lequel les deux parties, le leader et celui qui le suit, sont responsables du résultat. « Ne pensez pas que vous pouvez tout faire vous-même. Lorsque vous créez un projet, vous commencez à avoir besoin d’autres personnes pour mettre en œuvre votre idée.

Vous ne devriez pas vous considérer comme le plus intelligent et les autres comme de simples travailleurs techniques. Laissez les gens utiliser leur cerveau et pas seulement leurs mains. Laissez-les faire partie de votre rêve et faites de votre rêve leur rêve. Il faut des gens pour atteindre le sommet, puis pour y rester », professe Blanchard.

Préparé par Natalia Yakovleva

Il existe 5 niveaux de maturité humaine.

Niveau de maturité #1 – Programmable.

Si vous êtes manager, vous devrez alors travailler avec ces niveaux de maturité demain, lorsque vous viendrez travailler et commencerez à analyser le type d'employés dont vous disposez. À quel niveau de maturité appartiennent-ils ?

Vous n'y trouverez pas le 5ème et le 4ème. Si vous possédez une grande entreprise, vous trouverez probablement des employés du quatrième niveau de maturité. Mais il n’y a certainement pas de cinquième niveau là-bas. Le cinquième, c’est souvent vous. Si vous réussissez.

Environ 70 % des habitants de la planète sont programmables.

Qu'est-ce que ça veut dire?

Une personne programmée n'agit que dans le cadre du programme qui lui a été imposé par quelqu'un d'autre ou par elle-même.

Par exemple, j'ai vécu une situation dans mon entreprise il y a très longtemps.

Je suis assis au bureau, je suis en négociation, je ne peux pas partir et j'envoie un employé prendre le thé dans notre entrepôt. Il vient sans thé. C'était l'hiver, il y avait une tempête de neige dehors. Il est arrivé couvert de neige.

Je parle:

-« Où étais-tu? Tu es parti pendant 20 minutes. Où est le thé ?»

Il dit:

-« Je suis venu à l'entrepôt, il était fermé».

Je parle:

-« As-tu essayé de venir de l'autre côté ? Où l’entrée ne se fait pas par le cadre, là où les marchandises sont acceptées, mais par l’autre côté ?»

Il dit:

-« Non, je ne l'ai pas essayé».

Je parle:

-« Eh bien, va le faire, apporte du thé».

Il n’est pas resté là pendant encore 15 minutes, il est venu et a dit que là aussi c’était fermé.

Je parle:

-« Vous souvenez-vous qu'il y a une cloche là-bas et que vous pouvez appeler ?»

Il dit:

– « Il est tard, le soir, le commerçant est probablement déjà parti».

Je parle:

– « Avez-vous appelé ou frappé, au moins d'une manière ou d'une autre, pour montrer que vous étiez là ?»

Il dit:

– « Non».

Je parle:

-« Écoutez-moi bien : vous allez à l'entrepôt, montez jusqu'à la porte, la cloche est à droite en haut, tendez la main, appuyez sur le bouton, si personne ne répond, commencez à frapper. Si personne ne l’ouvre, voici votre téléphone, appelez le commerçant, il est peut-être quelque part dans les locaux, compris ?»

Il dit:

-« Compris».

Je parle:

-« Dis-moi comment tu as compris».

Vous n’allez pas le croire, l’homme a répété mot pour mot ce que je lui ai dit une huitième fois. Avant cela, il avait tout raconté de manière erronée.

Par conséquent, si vous travaillez avec des personnes programmables, la règle clé est de demander des commentaires !

N'envoyez cette personne nulle part sans recevoir un retour miroir à 100 %. Parce qu'il fera une erreur, et vous en serez alors responsable. C'est comme ça que ça se passe, vous commencez à corriger les erreurs.

C'est une des raisons pour lesquelles les pays déjà avancés recrutent des employés et les refusent ensuite, car ils doivent faire leur propre travail et le refaire à leur place. Cela se produit parce qu'un tel leader ne connaît pas les types de maturité et ne sait pas comment travailler avec eux. Il ne sait pas comment nouer des relations.

Niveau de maturité n°2 - Problème.

Ces niveaux de maturité sont tous hiérarchiques. Chacun de nous passe par tous ces niveaux de maturité à un moment donné. Quelqu'un reste pour toujours à l'un de ces niveaux et ne veut pas grandir davantage. Soit il choisit des situations qui ne le stimulent pas à poursuivre sa croissance, il choisit des situations qui lui permettent de rester au niveau de maturité qu'il a.

Il y a environ 15 % de personnes chargées de tâches sur la planète.

En prenant ce thé comme exemple, si cette personne était orientée tâche, elle irait faire la même chose que la personne programmable, mais lorsqu'elle me rappellerait, elle me proposerait immédiatement 2-3 solutions.

Si vous embauchez de nouveaux employés, n’embauchez jamais de personnes programmables, oubliez-les complètement.

Si vous voyez une personne programmable, commencez à l'élever et s'il ne grandit pas, conduisez-le jusqu'au cou. C’est la personne qui vous tirera constamment vers le bas. Vous ne le remarquerez peut-être même pas vous-même à cause de la routine avec laquelle vous êtes occupé. Vous devez rester loin d'eux.

Le type de tâche, face à un problème, propose 2-3 solutions, mais n'en est pas responsable. Il propose 2-3 solutions, dont l'une que vous devez approuver : donner le feu vert.

Ceux qui résolvent les problèmes valent la peine d’être embauchés ; ils peuvent être élevés au troisième niveau.

Que ferait la personne chargée de la tâche dans une situation avec du thé ?

Il serait venu et aurait dit : « Je suis venu, c'était fermé, j'ai essayé de l'autre côté, j'ai frappé, j'ai appelé. Je suggère de procéder de cette façon. Laisse-moi aller au magasin. Ou donnez-moi le numéro du commerçant et je l’appellerai.

Si vous avez un employé ou un assistant de tâche, il vient vers vous et vous dit : « J'ai rencontré le client, il ne veut pas signer de contrat d'exclusivité avec nous. Vous demandez : « Que proposez-vous de faire ? » Il propose plusieurs de ses propres options. Et vous vous demandez déjà de quelles ressources il a besoin pour cela. Il exprime les ressources nécessaires, puis vous choisissez. La décision vous appartient, vous ne devez pas lui confier la responsabilité, car il n'y fera pas face.

Niveau de maturité n°3- Problème.

La majorité des salariés et collègues que j’ai rencontrés sont au troisième niveau de maturité. Vous et moi sommes nous-mêmes à ce niveau, certains constamment, d'autres y tombent périodiquement.

C’est une personne qui ne peut agir le plus efficacement que lorsque le délai est déjà arrivé.

Pourquoi est-ce problématique ?

Parce qu'il remet tout à plus tard. C'est exactement la personne qui aime et qui a l'habitude de remettre les choses à plus tard. S’il résout ce problème, il atteindra le prochain niveau de maturité. S'il ne prend pas de décision, il « éteindra constamment les incendies ».

C’est une personne qui « éteint constamment les incendies ». Si quelque chose se produit dans son entreprise, il résout et « résout » ces problèmes, il obtient des résultats positifs avant la prochaine urgence.

Comment un type de problème réagit-il à un problème qui survient ?

Dès qu'un problème apparaît, il l'observe, le garde à l'esprit, réfléchit à la manière de le résoudre, il développe divers outils, conceptions, plans et attend que l'échéance arrive, lorsque survient la situation où il n'est plus possible de ne pas résoudre le problème.

Ce sont des gens qui commencent à préparer les examens en une journée.

Il s'agit d'une personne qui a un accord demain, mais ce n'est qu'aujourd'hui qu'elle commence à se rappeler quels documents sont nécessaires, qui est nécessaire pour cet accord, peut préparer un plan de conversation, etc. Il s’agit d’un niveau de maturité problématique.

Vous êtes contraint à un niveau de maturité problématique lorsque vous avez de nombreux projets que vous ne déléguez pas. Vous ne voulez pas, vous ne savez pas comment, vous ne savez pas comment déléguer, comment confier ces projets à d’autres personnes et où trouver ces personnes, comment établir des relations avec elles, combien les rémunérer.

Vous chargez tous les projets sur vous-même et du coup, vous ne faites rien.

Cette situation m'arrive aussi. Cela se produit toujours. Je dirige deux entreprises en même temps, j'élargis donc désormais l'équipe, j'augmente le staff d'indépendants à qui on peut confier tout cela, qui sauront faire face à ces tâches mieux que moi.

Que doit faire un manager problématique ?

Si vous êtes un leader problématique, si vous êtes submergé par beaucoup de choses à faire, vous tirez tout sur vous-même. Tout d’abord, commencez à trouver des personnes qui sont de meilleurs vendeurs que vous, qu’il s’agisse de vendre des biens ou de vendre des services. Trouvez des vendeurs plus expérimentés, trouvez des employés plus cool.

N'ayez pas peur que ces personnes puissent vous expulser quelque part. Personne ne vous forcera à quitter votre entreprise.

Le manager a inconsciemment peur d'embaucher des personnes ayant un plus grand potentiel de leadership, avec un plus grand potentiel de vente que lui. Parce qu'il a peur que ces personnes puissent reprendre une partie de son entreprise ou même voler son entreprise, voler sa clientèle, voler des technologies, des compétences, en fait - développer un concurrent.

Beaucoup se sont probablement reconnus au niveau problématique.

Niveau de maturité n°4 - Vous cherchez un problème.

C’est exactement le niveau de maturité que vous devriez atteindre.

Ce sont les employés que vous devez rechercher.

Et souvent, ces employés doivent être surenchéris et attirés.

Ce n’est un secret pour personne : les grands vendeurs et les grands spécialistes sont toujours occupés par quelque chose. Il est rare qu’il soit gratuit sur le marché. Vous pourriez avoir de la chance lorsqu'une personne change de domaine d'activité ou de ville et que vous l'interceptez à ce moment-là. C'est une heureuse coïncidence. Souvent, les employés de ce niveau de maturité doivent être traqués, observés et attirés pour pouvoir travailler dans votre entreprise.

C’est une stratégie normale, c’est ainsi que fonctionnent la plupart des entreprises. C'est la seule façon dont fonctionnent les grands. Tous les TOP managers sont sous la supervision étroite de chasseurs de têtes.

Dès que cette personne se trouve dans une situation où un contact peut être établi avec elle, le chasseur de têtes la contacte immédiatement différentes façons, lui propose des conditions très favorables pour la solution et entraîne cette personne vers une autre entreprise. C'est une chasse aux esprits, aux talents.

Et récemment, ce problème est devenu encore plus aigu qu'il y a 10 ans.

En quoi ce type de maturité est-il différent ?

Il y a peu de telles personnes.

Il en diffère en ce qu’il s’agit d’un système humain.

Si la personne problématique est celle qui crée les conditions, cette personne est un « akhtung ». D'ailleurs, celui qui crée les conditions est aussi le 5ème niveau de maturité. Les troisième et cinquième niveaux de maturité sont quelque peu similaires.

Pourquoi le n°3 et le n°5 sont-ils des personnes achtung ?

Parce qu'il a toujours beaucoup d'idées, il fait beaucoup de choses, les met en œuvre et réalise de nombreux projets. Il a besoin d'employés clés, de partenaires avec un niveau de maturité - chercheur de problèmes.

Le chercheur de problèmes, confronté à des problèmes dans son secteur de responsabilité, les résout. Il n’en parle même pas, souvent on ne sait même pas quels problèmes il a résolus. Il vient juste et dit qu'un problème est survenu, il l'a résolu, tout va bien.

Un chercheur de problèmes est une personne qui a tout fait dans le secteur de travail qui lui a été confié.

Si vous avez un système d'agences, alors il y a des directeurs d'agence pour qui tout va bien dans l'agence.

À la recherche d'un problème une personne ne devrait pas être autorisée à s'y attarder, car elle doit être envoyée dans ces territoires où tout va mal, mais dont vous avez besoin et dans lesquels il y a du potentiel. Il s’agit de territoires, de projets, d’installations potentiellement rentables, etc. C'est là qu'une telle personne doit être envoyée. Il ne peut pas vivre sans.

Celui qui cherche des problèmes a la conviction fondamentale qu’il grandit à partir des problèmes. Il n’a pas besoin d’en être convaincu, il n’a pas besoin qu’on lui dise cela, il vit selon cela. Il vit en grandissant avec des problèmes.

Comment identifier un problème sur lequel vous évoluez à 100% et le distinguer des problèmes des autres qui n’ont même pas besoin d’être résolus.

Le problème sur lequel vous grandissez a une qualité : face à un tel problème, au premier instant, vous ne savez pas comment le résoudre. Vous comprenez que si vous le résolvez, vous obtiendrez beaucoup de ressources, mais vous ne savez pas comment le résoudre. Vous ne savez pas comment résoudre ce problème maintenant.

C’est sur ce type de problèmes que votre « je » grandit.

Si, face à un problème, vous le connaissez et pouvez facilement le résoudre, alors vous ne grandissez pas à partir de ces problèmes, vous en régressez et vous vous dégradez en tant que personne. En résolvant à chaque fois des problèmes de même complexité, on ne développe pas, on perd. Même si vous gagnez de l’argent, ce n’est qu’une illusion. Parce que vous perdez la chose la plus importante, vous gaspillez votre potentiel.

Au lieu d'investir votre potentiel raisonnable, toutes vos forces, dans la résolution des problèmes sur lesquels vous grandissez réellement, vous le dispersez sur les problèmes que doivent résoudre les personnes à qui vous le confiez. Vous commencez à le faire vous-même.

Et après un certain temps, vous vous enlisez dans de tels problèmes et tombez à un niveau de maturité inférieur, à un niveau problématique.

Votre objectif est d’atteindre le niveau « recherche de problèmes ». Recherchez les problèmes, recherchez les problèmes sur lesquels vous grandissez.

Une fois que vous rencontrez un tel problème, vous devriez danser avec joie d’avoir rencontré un tel problème.

D’autres personnes se grattent la tête, ne savent pas quoi faire, essaient de l’éviter, mais vous avez un sourire avec 55 dents et vous êtes heureux et dansez de joie qu’il y ait un tel problème. Il vous sera difficile de le résoudre, c'est normal. La difficulté est un indicateur que vous avez choisi le bon problème.

Mais dès que vous résolvez un tel problème, dès que vous mettez en œuvre un tel projet, vous ressentez littéralement physiquement à quel point vous êtes devenu plus grand. Ceux qui ont résolu physiquement un tel problème ont senti qu'ils avaient augmenté leur force, que leur dos s'était redressé et qu'ils gagnaient de l'argent.

Ce problème n’est pas toujours lié au fait de gagner de l’argent.

Essayez de rechercher uniquement de tels problèmes, c'est à partir d'eux que vous grandissez. Tous les autres problèmes que vous pouvez facilement gérer, confiez-les à des personnes qui les résoudront.

La plupart des projets consistent en une série d'actions opérationnellement primitives et déjà familières - routinières.

En quoi consiste la routine ?

La routine consiste en des tâches opérationnelles que vous effectuez vous-même : imprimer quelque chose, publier quelque chose. Ce sont toutes des tâches routinières que vous n’auriez pas dû effectuer depuis longtemps. La plupart d’entre vous travaillent sur le marché depuis plus d’un an ou plus d’une douzaine d’années ; vous n’auriez pas dû vous occuper de ces tâches depuis très longtemps. En les faisant, vous perdez du temps, du potentiel et vous vous privez de la possibilité de vraiment grandir et de gagner vraiment beaucoup d'argent.

Revenons à la règle : ne tergiversez pas. J'accompagnerai chaque règle d'une parabole, car une parabole permet de comprendre de manière simple et figurative ce qui est dit et de comprendre le sens de chaque règle.

Parabole à propos d'un général grec.

Pour une raison quelconque, le roi s'est retourné contre ce général à un moment donné. Une sorte de conspiration de palais, une sorte d'intrigue. C'était le jour de l'anniversaire du général.

Il faisait la fête avec ses amis, quand soudain l'envoyé du roi vint et dit au général :

-« Désolé, c'est difficile pour moi de dire ça, mais le roi a décidé que tu serais pendu à 6 heures. Préparez-vous à être pendu pendant 6 heures».

La personne a essentiellement été informée de la date et de l'heure de son décès.

Le général rassembla ses amis et organisa un festin. La musique jouait, tout le monde buvait, chantait, dansait. Ce message du messager a changé toute l'atmosphère. Cependant, tout le monde n’était pas content ; ils se régalaient, mais ils étaient tristes.

Alors le général dit :

-« Ne soyez pas triste, car c'est la dernière fête de ma vie. Finissons la danse que nous avons fait. Et ne me quittez pas dans une atmosphère aussi triste, sinon mon esprit aspirera encore et encore à la vie. La musique arrêtée et la célébration interrompue deviendront un fardeau pour mon esprit. Finissons-en, ce n'est pas le moment de s'arrêter, ce n'est pas le moment d'être triste, il ne me reste que 2 heures à vivre».

Grâce à lui, ils ont continué à danser, c'était difficile, mais néanmoins ils ont dansé et se sont régalés. Seul le général dansait avec plus de ferveur encore. Lui seul était d'humeur plus festive, mais le reste du groupe était inquiet. Sa femme a pleuré, mais il a continué à danser, à parler avec ses amis et à s'amuser.

Il était si heureux que le messager revint vers le roi et lui dit :

-« Monsieur, j'ai vu le général après lui avoir annoncé la triste nouvelle de sa mort. C'est une personne unique ! Il a entendu mon message et n'était pas triste. Il l'a perçu différemment, absolument incompréhensible pour moi ! Il rit, il danse, il est dedans Ambiance festive. Il dit que ces moments sont ses derniers et qu'il n'a plus d'avenir, il ne peut pas les gâcher. Il doit les vivre ici et maintenant, sans attendre».

Le roi lui-même est venu voir ce qui se passait. Il vit les invités attristés, tout le monde pleurait et seul le général dansait, buvait, chantait et s'amusait.

Le roi lui demanda :

-« Que fais-tu?».

Le général répondit :

-« C'était mon principe de vie : réaliser constamment que la mort est possible à tout moment. Grâce à ce principe, j'ai vécu chaque instant le plus pleinement possible. Aujourd’hui, je l’ai dit très clairement. J’ai toujours pensé et supposé que la mort était possible, mais j’espérais qu’elle n’arriverait pas. Mais vous, Souverain, avec votre ordre, avez complètement gâché mon avenir pour moi. Cette soirée est la dernière de ma vie. La vie est si courte maintenant que je ne peux pas la remettre à plus tard».

Le roi, entendant ces paroles, fut si heureux qu'il devint le disciple de cet homme.

Il a dit:

-« Enseigne moi. C’est ainsi qu’il faut vivre la vie, c’est de l’art. Sois mon professeur, apprends-moi à vivre l'instant présent».

Je pense que cette parabole sera pour vous une raison de réfléchir à ce que vous perdez lorsque vous remettez votre vie et vos affaires à « plus tard ».

Vous perdez la chose la plus importante que vous ayez - le moment présent, cette seconde que vous vivez maintenant pleinement, en pensant que vous pourrez le vivre demain. Et vous vivez demain en pensant que vous pourrez le vivre après-demain et ainsi de suite.

En conséquence, une personne ne vit pas, mais existe quelque part dans le futur et dans le passé, mais pas dans le présent.

Comment se débarrasser de l’habitude de remettre les choses à « plus tard » ?

Avec cette parabole, je voulais aussi montrer le cinquième niveau de maturité : la création de conditions.

Niveau de maturité n°5 – Créateur de conditions.

C'est une personne qui crée quelque chose de nouveau à partir de rien.

Ce sont des personnalités comme Steve Jobs, Isaac Newton.

Toutes les personnes exceptionnelles qui ont changé le cours de l'humanité étaient au niveau de maturité - créant des conditions. Il n’est pas rebuté par la situation dans laquelle il se trouve actuellement. Peu importe dans quel territoire il se trouve, sur quel marché il se trouve, cela ne l’intéresse absolument pas. Il ne s'intéresse pas à la manière dont les autres travaillent, à la façon dont fonctionnent les concurrents, à ce qu'ils font, qu'ils le fassent bien ou mal. Il s'en fiche, il regarde juste. Il fait tout à sa manière.

Et s'il se trouve sur un territoire où il n'y a pas d'entreprise, il commence à créer les conditions pour que cette entreprise se développe ici. Une personne ne vient pas seulement résoudre des problèmes, elle les crée n’importe où meilleures conditions pour vous et pour les autres.

Un jour, j’ai pris la ferme décision de ne pas travailler différemment, je ne le voulais pas. Je vais travailler à ma façon. Je prendrai certains facteurs comme base et j'en ferai ma propre technologie qui me convient, à mon équipe, à mon entreprise dans la ville dans laquelle je travaille.

6 à 7 ans se sont déjà écoulés et il n'y a toujours personne dans ma ville qui travaille à fond selon mon système.

Puis mon intuition m'a laissé entendre que j'avais trouvé le noyau dans lequel je devais investir tous mes efforts, tout mon argent, tout mon temps pour apprendre à faire cela et améliorer cette méthode par moi-même.

Il existe toujours un choix! Et il faut choisir le meilleur ! Il n’est pas nécessaire de prendre tout ce qui vous tombe sous la main. La plupart des gens prennent ce qui leur tombe sous la main.

Le fait est que c'est durant cette période que j'ai créé les conditions du développement de mon entreprise, dans laquelle mon entreprise se développe aujourd'hui. Dans ces conditions, nous grandissons, développons, élargissons et en même temps partageons ces technologies avec nos amis, voire avec nos concurrents. Je vous dis tout ce que nous faisons. Je ne cache rien.

Vous pouvez me poser n'importe quelle question, j'y répondrai. Et je n’aurai pas peur que vous concouriez plus tard. Cela ne me dérange pas du tout.

Le fait est que tout le monde ne les prend pas. Il est obligé de rester dans l'ancien canal, dans le vieux marais familier dans lequel il vit, et de résoudre les problèmes qui ne nécessitent même pas effort particulier. Autrement dit, restez dans votre zone de confort, ne la quittez pas, n’entrez pas dans une zone de confort encore plus intéressante et de qualité.

Et pendant la crise, beaucoup ont décidé de rester là où ils étaient et de travailler comme ils le faisaient. La majorité a fusionné avec le marché au cours de cette période, tandis que le reste mène désormais pour la plupart une existence misérable.

C’est ce qui se passe dans notre ville, c’est-à-dire qu’il existe de nombreux exemples qui étaient alors à leur apogée, réalisant des gains colossaux, mais qui sont aujourd’hui perdus de vue. On n'en entend plus rien à leur sujet, ils ne sont pas visibles.

Parce qu'ils n'ont pas changé la technologie. Les temps ont changé, mais les gens n’ont pas changé.

La même chose s’est produite avec les nouveaux Russes. À d’autres époques, ils ont disparu comme les dinosaures.

Quelqu'un a été emprisonné, quelqu'un est mort, quelqu'un a bu, quelqu'un a fumé, a rompu, etc. Une couche assez importante de la société des « vestes framboise » a pratiquement disparu.

Il ne restait que ceux qui étaient capables de se changer, qui étaient capables de recruter les spécialistes les plus forts dans l'équipe, qui étaient capables d'atteindre un niveau complètement différent, qui étaient capables de changer leurs habitudes antérieures. Ils l'ont fait un nouveau style vie. Les temps ont changé et ils se sont adaptés à cette époque.

Ce sont eux qui créent les conditions. Je souhaite que vous soyez ceux qui créent les conditions. Efforcez-vous d'y parvenir ! C'est l'un des principaux objectifs de la vie.

Il faut comprendre qu'il existe de nombreuses personnes assez riches qui n'ont pas suivi les règles dont nous parlons aujourd'hui. Vous ne pouvez même pas imaginer combien de maladies et de malheurs il y a dans leurs familles. Et eux-mêmes ont de graves problèmes de santé. Il y a des problèmes dans leurs familles que vous ne souhaiteriez même pas à votre ennemi.

La vie est très économique et il faut tout payer dans la vie. Si vous avez commis des erreurs et pris la propriété de quelqu'un d'autre, vous en paierez certainement le prix.

Même les personnes les plus TOP de notre pays ont tellement de problèmes que Dieu nous en préserve.

Nous ne parlons même pas des majors. J'ai des problèmes de santé spécifiques, ceux qui sont incurables ou qui causent de grandes souffrances à cette personne. Il a l'air riche, il a tout, mais il souffre tellement que Dieu préserve que cela n'arrive à personne ! Ceci n'est pas visible de l'extérieur.

Cependant, tous les VIP ne s’en sortent pas mal. Il y a des VIP qui passent un moment très agréable, car ils ne font pas d’erreurs, ne prennent pas celle des autres et sont constamment occupés à concevoir quelque chose de nouveau.

En communiquant avec certains d'entre eux, vous grandissez déjà rapidement, votre cadre de réflexion s'élargit. Ils ont une énorme échelle de pensée et de plans. Le fait est qu’ils commencent à mettre en œuvre ces plans très rapidement.

Et il semble qu’une personne ne fasse absolument rien 24 heures sur 24. Il voyage, vole différents pays, voyage quelque part, s'occupe de ses affaires, fait diverses randonnées. Dans le même temps, il possède un grand nombre d'entreprises qui se développent, grandissent, réalisent des bénéfices et augmentent leurs revenus.

À suivre….

Les styles de leadership les plus efficaces dépendent de la « maturité » des interprètes

P. Hairsey et K. Blanchard, dans le cadre de leur « Théorie du Cycle de Vie », ont défini la notion de maturité du groupe de travail :

« La maturité ne doit pas être définie en termes d’âge. La maturité des individus et des groupes implique la capacité d’assumer la responsabilité de leur comportement, le désir d’atteindre un objectif donné, ainsi que l’éducation et l’expérience concernant la tâche spécifique à accomplir.

Qu'est-ce que la "maturité"

La notion de maturité n'est pas une qualité permanente d'un individu ou d'un groupe, mais plutôt une caractéristique d'une situation spécifique. Selon la tâche accomplie, les individus et les groupes présentent différents niveaux de maturité. L'évaluation de cette maturité est possible à travers le désir de réussir, la capacité à assumer la responsabilité de son comportement, ainsi que le niveau d'éducation et l'expérience passée de travail sur les tâches assignées.

Après avoir terminé les processus de formation, le groupe commence à résoudre de manière constructive les tâches qui lui sont assignées. Son efficacité est déterminée par le degré de maturité du groupe de travail, qui est le rapport entre le besoin d'aide du groupe dans son ensemble et le besoin de soutien psychologique.

« Aide » signifie ici fournir des instructions, des plans, des ressources et un contrôle spécifiques pour atteindre un objectif.

Quatre degrés de maturité du groupe

Élémentaire. A ce niveau de maturité, le groupe éprouve un fort besoin d’aide et un moindre besoin de soutien psychologique. Les membres d'un tel groupe n'ont pas les capacités et les capacités suffisantes pour accomplir la tâche, mais sont motivés pour l'accomplir. Classiquement, ce style de leadership peut être appelé « Donner des instructions ».

Court. Au deuxième niveau de maturité, le groupe conserve un fort besoin d’aide, mais acquiert également un fort besoin de soutien psychologique.

Les membres du groupe possèdent déjà certaines capacités, mais n’ont pas encore toutes les connaissances et compétences nécessaires pour accomplir la tâche. De plus, ils ont besoin d’une motivation supplémentaire pour gagner et maintenir confiance en eux.

Moyenne. Le niveau moyen de maturité du groupe suggère une diminution du besoin d’aide réelle et un besoin élevé de soutien psychologique. À ce stade, les membres du groupe ont acquis les capacités, connaissances et compétences nécessaires pour résoudre le problème. Ils ont besoin d’un véritable soutien motivationnel et d’un renforcement de leur confiance en eux.

Haut. Un degré élevé de maturité caractérise un groupe qui a également peu besoin d’aide extérieure et de soutien psychologique individuel pour atteindre ses objectifs. Les membres du groupe à ce stade peuvent et veulent être responsables des actions du groupe, ils ont toutes les capacités et capacités nécessaires pour atteindre leurs objectifs et ont confiance dans la capacité du groupe à atteindre ces objectifs.

Fixer de nouvelles tâches, modifier la composition numérique ou personnelle du groupe, les changements structurels dans l'organisation, la maîtrise de nouveaux processus technologiques entraînent une diminution inévitable du degré de maturité du groupe de travail - au moins d'un niveau.

Plus les changements sont importants, plus la baisse peut être marquée.

Comportement du leader

A chaque niveau de maturité du groupe de travail, il est conseillé d'utiliser des styles de leadership et des canaux d'influence appropriés sur les processus de groupe. Le manager, connaissant le degré de maturité de son groupe de travail, a la possibilité d'utiliser efficacement son propre potentiel de management.

Le style de leadership le plus efficace dépend de la maturité de l'interprète.

Le comportement du leader dans le modèle Hersey/Blanchard est considéré comme une relation entre l'orientation relationnelle et l'orientation tâche.

Orientation des tâches implique la mesure dans laquelle le leader est impliqué dans la définition des rôles de travail au sein du groupe. Il détermine entièrement les actions de ses subordonnés : quoi, comment, quand et où faire. Le manager fixe les objectifs, organise les procédures, détermine les délais, gère le processus et les contrôles.

Orientation relationnelle implique la mesure dans laquelle le leader participe à la communication : écouter, apporter un soutien social et émotionnel. Le leader facilite, communique, aide à organiser les interactions, écoute activement et fournit des commentaires.

Style directif (« Donner des directions »)

Il s'agit d'un leadership à travers des instructions spécifiques : vous fixez des objectifs stricts, confiez des tâches spécifiques et suivez comment elles sont accomplies. Cela implique une forte orientation vers les tâches et une faible orientation vers les personnes de la part du leader.

Quand est-ce pertinent ?: le style directif est le plus approprié lorsque faible maturité groupe de travail.

Particularités : Ce style est axé au maximum sur les tâches et au minimum sur les relations. Dans ce cas, le manager prend des décisions individuellement et indépendamment. Fournit à ses subordonnés des instructions précises et surveille attentivement leur exécution. Il dit ce qui doit être fait et comment, mène à l'objectif, gère les processus, établit les règles et réglementations. Classiquement, ce style de leadership peut être appelé « Donner des instructions ».

Style de mentorat (« Vendre »)

Il s’agit du leadership par la « vente d’idées ». Cela suppose une grande concentration sur la tâche et sur les personnes. Vous, en tant que manager, continuez à donner des instructions, contrôlez l'accomplissement des tâches, mais ici un élément de justification s'ajoute : vous expliquez les décisions prises au salarié et l'invitez à exprimer ses idées.

Quand est-ce pertinent ?: Au stade initial de maturité, un leader est plus efficace s'il se concentre à parts égales sur la tâche et sur la relation.

Particularités : dans ce style, la décision est prise par le leader et discutée ou expliquée au subordonné. Autrement dit, le manager communique ses décisions, mais donne aux salariés la possibilité de les clarifier. Il convainc de la nécessité de certaines actions, explique le sens et les principes du travail, clarifie la relation et persuade s'il y a des tensions dans la relation. Ce style peut être appelé « Vendre ».

Style solidaire (« Participer »)

Il s'agit du leadership par la participation à l'organisation du processus de travail. Ce style se caractérise par une forte orientation vers les personnes et une faible orientation vers les tâches. Cela signifie que le leader ne soutient que ses subordonnés, il participe à la prise de décision et aide, mais dans une plus large mesure, les décisions sont prises par les salariés eux-mêmes.

Quand est-ce pertinent ?: lorsque le groupe atteint maturité moyenne, c'est-à-dire qu'il maîtrise déjà les compétences de travail et les méthodes de prise de décisions tactiques, il est conseillé au leader de passer à un style de soutien.

Caractéristiques : e Ce style implique une plus grande concentration sur les relations et moins d'attention à l'exécution des fonctions et des tâches connues des employés. Dans cette situation, le manager prend des décisions avec ses subordonnés ou les aide à prendre des décisions indépendantes. Le rôle du manager se rapproche ici du véritable rôle de leadership. Il partage des idées, incite les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes, aide à gérer les relations et participe aux activités de groupe. C’est le style de leadership le plus collaboratif. Nom du style « Participer ».

Style de délégation ("Délégué")

Vous dirigez par délégation, en vous concentrant peu sur les personnes et les tâches, c'est-à-dire que vous déléguez aux employés le droit de prendre des décisions et la responsabilité de faire le travail.

Quand est-ce pertinent ?: un haut degré de maturité du groupe de travail permet de gérer ses activités en utilisant un style de leadership déléguant.

Particularités : le manager dans ce cas n'a pas besoin de faire constamment des efforts pour créer des relations ou accomplir une tâche. La prise de décision est déléguée aux subordonnés et le manager leur délègue également la responsabilité de mettre en œuvre les décisions prises. Il observe les activités du groupe, enregistre les résultats les plus réussis et, si nécessaire, peut donner des conseils sur une autre manière de résoudre le problème. Le nom du style de leadership est « Délégué ».

Comme d'autres modèles situationnels, l'approche de P. Hairsey et K. Blanchard recommande au manager de déterminer son style de leadership prédominant et de travailler à la maîtrise d'autres styles. C'est la flexibilité et l'adaptabilité du style de leadership qui constituent l'essence de l'approche situationnelle.

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Seul le leader qui parvient à faire du phénomène de pouvoir un moyen communication d'entreprise, donné pour devenir un leader efficace

Une entreprise se développe à pas de géant si toutes les personnes impliquées dans cette entreprise consacrent le maximum d'efforts à sa promotion. De plus, nous parlons de toutes les catégories de ressources humaines : la haute direction, la direction hiérarchique, les spécialistes et les ouvriers ou employés ordinaires. La performance de chaque employé est influencée par de nombreux facteurs et motivations.

Arrêtons-nous sur l'une des conditions les plus importantes qui imprègnent littéralement toute entreprise, à savoir la gestion par le manager du travail de ses subordonnés.

Il existe quatre niveaux de développement des subordonnés, appelés maturité des employés (théorie de Paul Ghersi et Kenneth Blanchard). Selon le niveau auquel se situe la maturité du subordonné, le supérieur immédiat doit choisir une méthode de gestion de ses activités. Certains chefs d’entreprise peuvent considérer que cette question ne mérite pas qu’on s’y intéresse. Mais, hélas, un subordonné à différents stades de sa maturité a tendance à n'écouter efficacement que la méthode appropriée de définition des tâches.

Considérons les niveaux de maturité du salarié en fonction de la méthode la plus appropriée de gestion des activités d'un subordonné à ce stade.

1) Niveau faible. Le subordonné sait encore et sait peu de choses pour s'impliquer efficacement dans le travail. La raison peut être soit un manque de connaissances et de compétences dans ce type d’activité, soit un manque de confiance en ses capacités. Le plus souvent, les nouveaux arrivants entrent dans cette catégorie de salariés. Bien entendu, ils ont besoin d’instructions, de directives et d’ordres clairs et cohérents.

2) Niveau relativement bas. Lorsqu'un employé est déjà désireux d'accomplir une tâche de manière indépendante ou est prêt à prendre des risques et à assumer l'entière responsabilité de la tâche assignée, mais qu'il a encore peu d'expérience, le niveau d'un tel employé ne peut pas encore être qualifié de suffisamment élevé, mais l'initiative doit être prise en charge. Le soutien à ce stade doit combiner à la fois l'approbation des actions correctes et des conseils dans les situations difficiles pour le subordonné.

3) Niveau relativement élevé.À mesure qu'un employé acquiert de l'expérience, soit il accepte facilement la responsabilité d'accomplir les tâches qui lui sont déléguées, soit il évite cette responsabilité. S'il y a une réticence à participer activement à la réalisation des objectifs de l'entreprise, un subordonné tombe inévitablement dans la catégorie des employés conditionnellement matures. Si l'expérience d'un tel salarié est précieuse pour le développement de l'entreprise, la direction utilise de sa réserve une méthode de management appelée implication. Aucune instruction n’est autorisée à ce stade. Un manager peut intéresser un subordonné et « enflammer » son idée afin qu'un employé expérimenté se mette au travail avec enthousiasme.

4) Haut niveau. Les subordonnés caractérisés par un haut niveau de maturité sont capables et désireux d'être responsables de l'exécution de tâches complexes et importantes pour l'entreprise. L’essentiel pour un chef d’entreprise est de ne pas rater ou ignorer cette préparation. Après s’être assuré de la fiabilité de l’employé, le supérieur immédiat peut lui déléguer en toute sécurité l’exécution de tâches particulièrement importantes.

Le leadership est l'activité de gestion du travail commun des personnes, l'influence personnelle sur le comportement des subordonnés pour atteindre les objectifs fixés et repose sur les réglementations officielles, l'exemple personnel et le respect mutuel.

Le guide comprend :

1) définir des tâches,

2) coordination,

3) travailler à la création d'une équipe de motivation.

Formulaires de guidage :

un pouvoir,

b) influence personnelle.

Le pouvoir est la capacité et la capacité d'influencer et de déterminer les actions d'autres personnes et peut concerner une personne, un groupe ou une organisation. C'est le potentiel dont dispose son utilisateur. Le pouvoir n’existe pas seulement lorsqu’il est exercé. Le pouvoir peut exister sans l’utilisation de certains outils. Le pouvoir est toujours fonction de l’interdépendance ; plus une personne dépend d’une autre, plus l’autre a de pouvoir. Le manager a du pouvoir sur ses subordonnés - salaire, promotions, mais cela peut aussi être l'inverse. Le manager dépend de ses subordonnés pour obtenir les informations nécessaires et établir des contacts. Que. tout leader doit maintenir un équilibre des pouvoirs, c'est-à-dire le pouvoir doit être suffisant pour atteindre les objectifs fixés et ne doit pas avoir d'effet négatif parmi les subordonnés. Ainsi, pour diriger, vous devez influencer, et pour influencer, vous devez avoir une base de pouvoir. La base de tout pouvoir est la capacité d’influencer la satisfaction des besoins d’autrui.

Le pouvoir peut être : formel - le pouvoir d'un poste, il est déterminé par le lieu officiel de possession du pouvoir dans la structure organisationnelle sans lien avec ses qualités personnelles, mesurées par le nombre de subordonnés ou le volume de ressources matérielles qu'une personne donnée peut disposer ; réel - le pouvoir de position et d'autorité, déterminé par sa place dans le système officiel et non officiel, mesuré par le nombre de subordonnés prêts à obéir volontairement à une personne donnée. Les frontières du pouvoir formel et informel coïncident rarement. La quantité de puissance réelle est toujours constante.

Le pouvoir existe sous plusieurs types : pouvoir de coercition, de compétence, d'autorité, de position, d'information. Le pouvoir coercitif consiste à inciter les travailleurs à agir contre leur gré. Sous ce pouvoir, les subordonnés obéissent au chef par crainte de diverses sanctions officielles. L'organisation confère à tout dirigeant d'entreprise le pouvoir de coercition. Outils - commentaires, réprimandes, amendes, licenciements. Le pouvoir fondé sur la coercition législative est appelé pouvoir administratif. Le pouvoir coercitif peut entraîner une rotation du personnel, et ce pouvoir nécessite également un contrôle constant sur les subordonnés. Compétence de pouvoir - tout leader agit comme le spécialiste le plus compétent. La compétence est perçue par les subordonnés comme une forme de pouvoir. Ce pouvoir est moins stable et s’acquiert plus lentement. Conséquence négative– lors de la prise d'une décision de groupe, les subordonnés peuvent accepter le point de vue de leur leader et ne pas exprimer leur opinion. Le pouvoir de l'autorité - le leader peut manquer d'informations. Le pouvoir de la position officielle - plus la position est élevée, plus il y a de pouvoir, cette forme de pouvoir est impersonnelle. Le pouvoir est une forme de pouvoir basé sur la capacité de la direction à accéder aux informations nécessaires et importantes.

Les dirigeants doivent utiliser leur pouvoir en fonction de la maturité du groupe. La maturité du groupe est la capacité du groupe à assumer la responsabilité de son comportement et la volonté de mener à bien le travail confié.

Tous les groupes sont divisés en 4 types :

1) faible niveau de maturité - le groupe est à la fois réticent et incapable de terminer le travail assigné,

2) avec un degré de maturité transitoire - le groupe perçoit, mais n'est pas en mesure d'accomplir une tâche spécifique, il est conseillé d'utiliser le pouvoir de position officielle + le pouvoir de coercition,

3) niveau de maturité moyen - le groupe perçoit et est partiellement capable d'accomplir une tâche spécifique, un tel groupe nécessite le pouvoir de position officielle, le pouvoir d'autorité,

4) niveau élevé de maturité - le groupe est à la fois capable et disposé à effectuer le travail assigné, le pouvoir de la compétence et le pouvoir de l'information sont appliqués.

Cordialement, Jeune Analyste