Materyalde tartışılan konular:

• Kaizen nedir?
• Kaizen'in temel prensipleri nelerdir?
• Kaizen sistemi nasıl ortaya çıktı?
• Bir işletmede Kaizen sistemini uygularken ne gibi sonuçlar beklenebilir?
• Bir işletmede Kaizen sistemi nasıl uygulanır?

Bugün Japon üreticiler çeşitli endüstrilerde lider konumdadır ve bu nedenle Japonya, GSYİH açısından dünya sıralamasında dördüncü sırada yer almaktadır. Birçoğu başarıyı Japonların artan verimliliğine ve aynı zamanda doğru yönetim stratejisinin uygulanmasına bağlıyor. Bu yazımızda bir işletmede Kaizen sisteminin ne olduğundan, gerçekte benzer sonuçlara yol açıp açamayacağından, temel prensiplerinin neler olduğundan ve bir şirkette nasıl uygulanabileceğinden bahsedeceğiz.

Kaizen Nedir?

Kaizen, üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, yönetimin optimizasyonuna ve çalışan yaşamının çeşitli yönlerinin iyileştirilmesine vurgu yapan belirli bir Japon felsefesini veya uygulamasını ifade eder. Japonlar, sistemi, başarıya ulaşmak için üretimi uygun şekilde organize etmenin ve çalışanlar arasında etkileşim kurmanın bir yolu olarak görüyorlar. Kaizen iş dünyasının, hükümetin ve hatta günlük yaşamın her alanına uygundur.

1. Kaizen felsefesi.

Japonya'da etkin bir şekilde uygulanan uygulamalar başarı odaklı ilkelere dayanmaktadır. Takipçilerine göre her çalışanın çalıştığı iş yeri, onun düşünme yeteneğini ortaya koyuyor ve bu da iş verimliliğini doğrudan etkiliyor. Kaizen sisteminde işletme, çalışma zamanını ve alanını düzenlemeye yardımcı olan ve “5S” olarak adlandırılan beş kural kullanır.

• Seiri – düzenlilik. Bu kural, tüm gereksiz ayrıntıların ve süreçlerin çalışma alanından hariç tutulmasını içerir.
• Seiton - sipariş. İşyerinde kullanılan tüm araçların doğru ve anlaşılır bir şekilde dağıtılması gerekmektedir. Değişikliklere yalnızca iş süreçlerini optimize etmek amacıyla izin verilir.
• Seiso – saflık. Çalışma alanınızı temiz tutmanız önemlidir.
• Seiketsu - standardizasyon. İşyerinin organizasyonu ve üretim süreçleri katı kurallara uygun olarak yürütülür.
• Shitsuke – disiplin. Sapmalara izin vermeyen bu kural, çalışanların işletme kurallarına sıkı sıkıya uymasını gerektirir.

2. Kaizen Psikolojisi.

Japon felsefesi sadece profesyonel hayatta değil kişisel yaşamda da etkili bir şekilde uygulanabilir. Çeşitli ülkelerden psikologlar bu görüşe geldi. Bunun nedeni insanların önemli değişikliklerden korkmasıdır, oysa Kaizen sisteminin bir işletmede kullanılması sadece başarıya giden küçük adımların atılmasını gerektirmez, bu da tam tersine kişiye özgüven aşılar, onu daha fazlasını yapmaya teşvik eder. Daha fazla çaba gösterin, rasyonel ve yaratıcı düşünceyi kullanın.

Kaizen'in temel ilkeleri

Kaizen sistemi nasıl ortaya çıktı?

Dünya, Kaizen sisteminin ilkelerini ilk olarak 1986 yılında İngiltere'de "Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı" adlı bir kitap yazıp yayınlayan Japon Masaaki Imai sayesinde öğrendi. 1997 yılında, Masaaki'nin üretim yönlerinden (genba veya gemba, ister atölye, ister atölye olsun, ürünlerin doğrudan üretildiği yer anlamına gelir) bahseden ikinci kitabı "Gemba Kaizen: Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi İyileştirme Yolu" yayınlandı. ofis, laboratuvar) Kaizen sisteminde yer almaktadır.

Imai'nin kendisine gelince, kendisi bir danışmanlık şirketinin kurucusudur, işe alım ve personel seçimi alanında uzun yıllar çalışmış, Kaizen sistemini kullanarak yönetimi öğreten Kaizen Enstitüsünü kurmuş ve aynı zamanda bu sistemi uygulayan kuruluşlara danışmanlık yardımı da sağlamaktadır. . Felsefe.

Şu anda bir işletmede Kaizen sistemini anlatan çok sayıda makale, kılavuz, ders kitabı bulabilirsiniz; bunlar hem Masaaki Imai'nin kitaplarına hem de sistemi faaliyetlerinde uygulayan şirketlerin deneyimlerine dayanmaktadır.

Sistemin ana fikri, üretimin öncelikle müşterinin ihtiyaçlarına odaklanmasıdır. Müşterilerin ihtiyaç ve gereksinimlerini karşılamak, kârın artmasına katkıda bulunur.

Kaizen sistemi aynı zamanda işletmelerin belirli sorunların varlığını fark etmesini (Kaizen felsefesine göre sorunsuz şirket olmaz) ve çalışanların bilinç sisteminin, korkudan değil, çalışacak şekilde yeniden yapılandırılmasını içermektedir. yapılan hatalardan dolayı para cezası almak, ancak bunları kabul etmemek için.

Kaizen bir işletmede hangi hedeflere ulaşır?

Bir işletmede Kaizen sisteminin kullanılmasının temel amacı sürekli iyileştirme, çeşitli süreçlerin sürekli iyileştirilmesidir. Bu nihai hedefe ulaşmak şu yollarla sağlanır:

Kaizen sisteminin nelerden oluştuğu hakkında daha fazlasını okuyun

Disiplin olmadan, bir işletmenin çalışanları dedikleri gibi “bazıları ormana, bazıları ormana, bazıları ormana, bazıları ormana, bazıları yakacak oduna."

Bir işletmede Kaizen sisteminden ne gibi sonuçlar beklenebilir?

Modern trendler arasında artan rekabet ve tüketici talepleri yer alıyor. Ancak şunu anlamakta fayda var ki bir işletmede Kaizen sisteminin kullanılması, şirketin ve çalışanlarının hayatında bir hafta, bir ay ara vermeden sürekli ve her gün uygulanan uzun vadeli bir projedir. başlangıç ​​​​seviyesine geri dönüşlerle doludur. Rakiplerinizden her zaman en az bir adım önde olabilmek için her gün iyileştirmeler yapılmalıdır. Mevcut çeyreğin sonuçlarına göre kazançların hemen iyileşmeyeceğini unutmayın.

Ancak sistemin daha uzun süre kullanılması verimlilikte %50-100, hatta daha fazla bir artışa yol açacaktır. Uzun yıllar boyunca operasyonel verimliliği artırmaya yönelik eylemlerin sürekli uygulanması, şirketin her zaman rakiplerinden önde olmasını ve pazarda lider konuma gelmesini sağlayacaktır. Bunun harika bir örneği, 70 yılı aşkın süredir Kaizen konseptini takip eden Toyota'dır.

Tek tek ele alındığında iyileştirmelerin her biri çok büyük olmayabilir, ancak önemli stratejik zaferlere yol açan şey birlikte atılan küçük adımlardır. Geleneksel organizasyonlarda çalışanlar her gün kendilerine verilen işleri yerine getirirken, Kaizen sistemini kullanan işletmelerde, işini iyileştirme fırsatını fark eden çalışan, hayatında bu iyileşmeyi sağlayacak değişiklikleri uygular. Sistemin kullanılması, şirketlerin rakiplerine kıyasla daha küçük bir kadroyla bile (%10-20, bazen %50) etkin bir şekilde çalışmasına olanak tanır.

Çoğu zaman bu tür değişiklikler hiçbir yatırım gerektirmez; insanların yalnızca kendi işlerine odaklanmaları ve bunu iyileştirmenin yollarını düşünmeleri gerekir.

Geçen yüzyılın yetmişli yıllarında, Toyota şirketinin liderleri arasında yetenekli bir üst düzey yönetici vardı - tüm astlarının gerekli güce ve yeteneğe sahip olduğundan emin olan Taiichi Ohno ve eğer yetkiye sahiplerse, yapabileceklerinden emindi. herhangi bir sorunla başa çıkmak. Bu yaklaşımı çok sık kullandı. Örneğin şirketin hedefi saatte 100 adet üretim yapmaktı.

Bu durumda Ono, mühendislere yalnızca 90 adet üretmeyi mümkün kılan ancak 100 adet gerektiren kaynak miktarını sağladı. Bu siparişi hemen yerine getirmek imkansız olduğundan, çalışanların iki seçeneği vardı: fazla mesai veya iyileştirmeler yapılması. görevle %100 başa çıkmayı sağlayacak süreç.

Mühendisler sorunu çözdükten sonra işçilerin %10'u üretim alanından uzaklaştırılarak başka bir hatta nakledildi. Geriye kalanlara ise yine 100 adet ürün üretmekle görev verildi.

Japon sistemi nasıl uygulanır? Kaizen saldırısı kurtarmaya!

Kaizen sisteminin bir işletmede uygulanması uzun bir süre için tasarlanmıştır, ancak oldukça hızlı bir şekilde iyileştirmelerin sağlanabileceği seçenekler de vardır. Kaizen saldırısı - buna denir uygulamalı seminer Kısa sürede radikal değişiklikler elde etmek, sonuçları ve performansı iyileştirmek için tasarlanmıştır. Çalışma, verimli bir çalışma makinesi oluşturmaya yardımcı olmak için tüm şirket personelini kapsayacak şekilde tasarlanmıştır. Kaizen saldırısının yardımıyla faaliyetlerin ve yapılan değişikliklerin etkinliğini anında doğrulayabilirsiniz.

Kaizen saldırısının gerçekleştirilmesi:

#1: Planlama ve Hazırlık
üretimin özellikleri inceleniyor; değişiklik yapılacak alanın seçilip hazırlanması; sorunlar belirlenir; ekip üyeleri seçilir; faaliyetler geliştiriliyor
No. 2. Kaizen saldırısının gerçekleştirilmesi
İlk tanışma şunlardan oluşur: ekip üyelerinin tanıtılması ve sorumlulukların aralarında dağıtılması; hedeflerin tanımlanması; gerekli malzemelerin dağıtımı; gerekirse eğitim
Gerçek durumu anlamak şu şekildedir: veriler toplanır ve çalışma gözlemlenir; süreç haritaları oluşturulur; işin tamamlanması için harcanan süre hesaplanır; uygula çeşitli metodlar analiz	(Her biri 3 saat + bilgi toplamak için ek süre gerekir)
İyileştirmelerin uygulanması aşağıdakilerden oluşur: yeni fikirler önermek ve bunların uygulanabilirliğini test etmek; planların koordinasyonu; geliştirilen fikirlerin uygulanması; yeni standartlar üzerinden düşünmek	(her biri 3 saat)
Numara 3. Sonuçların sunumu
Bu aşamada: sunum hazırlanıyor; sonuçlar dağıtılır; seçkin çalışanların meziyetleri tanınır; Planların uygulanması izleniyor	(Her biri 1,5 saat)
	Toplam zaman:

Kaizen kullanarak insan yönetiminin incelikleri

İşletmedeki Kaizen sistemi insan odaklıdır. Japon yönetimi, çalışanın işe karşı tutumunu ön plana çıkarıyor. Cezalandırılamazlar veya emir verilemezler. Desteklenmeleri, teşvik edilmeleri gerekiyor (Batılı yönetim “havuç-sopa” yöntemine dayalıdır). Çalışanlara danışılır; yönetimin görevi astlara yardım etmek, açıklamak, öğretmek ve belirli kararları ortaklaşa almaktır. Amaç, iç motivasyonu, kuruma olan değeri ve bağlılığı artırmak, çalışanların %100 verimliliğini sağlamak ve neyin, nasıl geliştirilebileceğinin (bağımsız olarak veya küçük gruplar halinde) araştırılmasıdır.

Hatalardan korkmayın. Yöneticiler ise çalışanlarını harekete geçmeye ve hata yapmaya teşvik ederek deneyim kazanmalarını sağlar.

• Bunun NEDEN yapılamayacağını düşünmemelisiniz. Tam tersine, bunu NASIL yapacağınızı düşünmeniz gerekir.
• Özür dilemenize gerek yok, başlamanız gerekiyor.
• Hatalar derhal düzeltilmelidir.
• Kaizen'e para harcamamalısınız, kendi beyninizi kullanmak daha iyidir.
• Bilgeliğe ulaşmak için kişinin zorluklarla yüzleşmesi gerekir.
• NEDEN dahil olmak üzere soruların sorulması gerekir? Ve özü çıkarın.
• Bunu hemen mükemmel bir şekilde yapmanıza gerek yok; yüzde elli sonuç yeterli olacaktır.

Kaizen'de sıfır atık

Şirket içinde olup biten her şey, değer getiren ve getirmeyen eylemlere bölünmüştür. Örneğin, bir çalışan sigara içiyorsa, onun eylemleri işe fayda (değer) getirmez, aksine müdahale eder. İşletmenin yönetimi bu tür maliyetleri veya kayıpları ortadan kaldırmakla ilgilenmektedir.

Bir kuruluştaki Kaizen sisteminde bu tür maliyet veya kayıpların (muda olarak da adlandırılır) tam bir listesi bulunur:

• depoların aşırı üretimi ve stoklanması;
• boş durmak, beklemek;
• nakliye sırasındaki kayıplar;
• işe yaramaz eylemler gerçekleştirirken kayıplar;
• kusurlu ürünlerden kaynaklanan kayıplar;
• ve diğerleri.

Kaizen'de Gemba Nedir?

Kaizen sistemini Rus işletmelerinde uygulamaya karar veren bir yöneticinin, üretimde, ürünlerin yaratıldığı veya hizmetlerin sağlandığı yerlerde neler olup bittiğini iyi bilmesi önemlidir. Kaizen konseptinde bu yere “gemba” adı verilmektedir.

Patronun üretimi düzenli olarak ziyaret etmesi ve sorunlar ortaya çıkarsa sorunlara neyin sebep olduğunu ve bunları ortadan kaldırmak için neyin gerekli olduğunu anlaması gerekir. Aksi takdirde durum, işletmenin tüm göstergelerinde kademeli bir bozulmaya yol açacaktır - artan maliyetler, azalan ürün kalitesi, ekipteki ahlaki iklimin bozulması, siparişleri tamamlama süresinin artması ve müşterilerden gelen şikayet ve şikayetlerin artması .

Gemba kuralları aşağıdaki gibidir:

• Gemba'yı yalnızca sorunlar ortaya çıktığında değil, her gün ziyaret edin.
• Şikayetleri kontrol etmek ve kusurları tespit etmek.
• Doğrudan sahada geçici karşı önlemlerin alınması.
• Başarısızlıkların temel nedenini bulmak.
• Sorunun tekrarlanma olasılığını ortadan kaldırmak için standardizasyon yapılması.

Kaizen sistemi, büyüklüğü ve faaliyet alanı ne olursa olsun işletmelerde ve şirketlerde kullanılabilir. Sistem ilk olarak otomobil fabrikalarında (Toyota) piyasaya sürüldü, ancak her üretim organizasyonuna, kendi mal/hizmetini yaratan her şirkete uygundur. Örneğin, bir bankadaki mücevher ameliyathane, bir oteldeki ziyaretçilerin kayıtlı olduğu yer, bir çevrimiçi mağazadaki bir web sitesi olacaktır.

Yani iş dünyasında gemba, bir ürünün üretildiği/hizmetin sağlandığı yerdir. Çeşitli metodolojiler (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA döngü yönetimi) işletmelerin kayıpları önlemesine ve kalite, güvenlik, teslimat, üretkenlik konularında sürekli iyileştirmeler gerçekleştirmesine olanak tanır. Sonuç, artan rekabet gücü, artan müşteri memnuniyeti ve artan kar olacaktır.

İyileştirme döngüsü PDCA, SDCA

Her işlem aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:

• Plan (planlama)/Standart (standartlaştırma);
• Yap (yürütme);
• Kontrol et (kontrol et);
• Kanun (iyileştirme);

Bazen planlamanın yerini standardizasyon (SDCA) alır. Bu kavramların her ikisi de birbiriyle ilişkilidir. Planlama yardımıyla iş süreçleri iyileştirilir, standardizasyon yardımıyla desteklenir.

Bu döngü, klasik yönetim ekolünde kullanılan planlama, motive etme, organize etme ve kontrolden oluşan geleneksel yönetim şemasına benzemektedir.

Günlük yaşamda Kaizen ilkeleri

Kaizen öncelikle bir kuruluştaki bireysel iş süreçlerini iyileştirmeye yardımcı olan bir sistem olarak görülse de, felsefe günlük yaşamda da rahatlıkla uygulanabilir. Her insanın iyileştirilmesi gereken alanları vardır. Ve bu durumda, yukarıda listelenen teknikleri kişisel sorunları çözmek için uyarlamaya değer.

Rusya'da işler genellikle kritik bir noktaya geliyor ve sonrasında sektörde devrim niteliğinde atılımlar yapmak için kahramanca çabalar sarf ediliyor. Bir dizi kitap Rus işletme yönetimi modelini analiz ediyor. Kaizen sisteminin temel farkı küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasıdır. Yani, devrim niteliğindeki şoklardan ziyade, işleri geliştirmek için evrimsel süreçler kullanılıyor.

Bir işletmede Kaizen sistemi ancak üst düzey yöneticilerden bölüm yöneticilerine kadar tüm şirket çalışanlarının bu sistemi takip etmesi durumunda işe yarayacaktır. Kaizen, iş süreçlerini iyileştirmeye, her seviyedeki personeli geliştirmeye ve günlük iyileştirmeleri uygulamaya odaklanarak bir organizasyonun performansının kalitesini en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır.

Geleneksel yönetim sistemleri ile Kaizen sistemi arasındaki farklar

Birçok organizasyonda üretim ve satış departmanları arasında yanlış anlaşılmalar yaşanmaktadır. İdeal üretim, malların pazar gereksinimlerine uygun olarak ön sipariş üzerine piyasaya sürülmesidir.

Şirket bunun tersi yönde çalışırsa, yani önce satışları tahmin eder, ardından pazarın gerçekte neye ihtiyacı olduğuna bakılmaksızın ürünün üretimini başlatırsa, bu yaklaşım kaçınılmaz olarak üretim maliyetlerinde bir artışa, fazlalığın oluşmasına yol açacaktır. İşletmedeki stoklar, geniş depolama alanları gerektirir. Sonuç olarak işletmenin kârlılığında bir azalma olacaktır.

Başarılı şirketlerin çabaları, üretim ve satışı birbirine yakınlaştırmayı amaçlıyor. Piyasanın ihtiyacı olanı ve satılması kolay miktarlarda üretmeyi hedefliyorlar.

Kaizen, hedeflere ne pahasına olursa olsun ulaşmayı ve olası kayıpları dikkate almadan yeni projeler başlatmayı varsayan klasik Sovyet yönetim sisteminden kesinlikle farklıdır. Kaizen, en önemsiz süreçlerin bile önemli sayıldığı bambaşka bir felsefedir. Takipçileri, küçük gibi görünen eksikliklerin zamanla büyük sorunlara dönüşeceği görüşünde.

Avrupa ve Japon şirketleri arasındaki fark, öncelikle ikincisinin sürekli olarak şu veya bu rasyonalizasyon fikirlerini sunması ve bunların yöneticilerden değil sıradan çalışanlardan gelmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Bir işletmedeki Kaizen sistemi, problemlerin olduğunu varsayar. Ve sorunlar sayesinde daha fazla gelişme için bir teşvik olduğu için bunlara olumlu bir anlam veriliyor. Bu felsefe yalnızca ekonomik hedefler peşinde koşmaz; aksine şirket içindeki yönetim hiyerarşisini yumuşatmak, çalışanların işe katılımını en üst düzeye çıkarmak, müşteri memnuniyeti vb. sosyal sorunları çözmeyi amaçlamaktadır.

Kaizen felsefesi sadece para ve işle ilgili değildir; işin özüne iner, beceriyi ve mükemmelliği geliştirir.

Rusya koşullarında Kaizen

Japon okullarında çocuklara "küçük işletme" adı verilen bir disiplin öğretiliyor. Önemli olanın sadece büyük şeyler olmadığı, küçük eksikliklerin sonuçta ciddi sorunlara yol açtığı, eksikliklerin sistemli bir şekilde ortadan kaldırılması gerektiği ve iyileştirmelerin sürekli uygulanması gerektiği anlatılıyor.

“Nehirleri geri çevirme” ideolojisiyle gündeme gelen Japon ve Rus girişimciler arasındaki fark, ikincisinin hemen sonuç alma arzusunda yatıyor. Ancak sonucun temeli sürekli iyileştirmedir. Elbette bir işletmede Kaizen sistemini yenilikçi yaklaşımlarla birleştirirseniz en iyi sonuçları alabilirsiniz (Japon felsefesini uygulayarak yükselin ve yenilikleri getirerek ileriye doğru keskin bir adım atın).

Bununla birlikte, Kaizen sisteminin Rus işletmelerinde geniş uygulama alanı bulamamasının nedenleri arasında, Imai'nin kitabının önsözünde yer alan şu söylenebilir: “Kaizen, dürüst işler ve başarıyı temeller üzerine inşa eden saygın insanlar için mükemmel bir stratejidir. ortaklık ve güven. Geri kalanı için lütfen önemsiz şeyler için endişelenmeyin.

Ülkemizde işletmelerde Kaizen sistemi pratikte kullanılmadığından firmalarımızın verimliliği, verimliliği ve rekabet gücü çok yüksek değildir.

Ancak Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank ve diğerleri gibi Kaizen sistemini uygulamaya başlamış çok sayıda Rus şirketi var. Sonuçta, on yıldan fazla dayanacak şekilde tasarlanmış bir işletme kurarken alanınızda lider olmak istersiniz.

Modern dünyada, Japon üreticiler çeşitli alanlarda dünyada lider konumdadır ve bu da ülkenin GSYİH açısından dünya sıralamasında dördüncü sırada yer almasına yardımcı olmaktadır. Birçoğu başarının büyük ölçüde nüfusun yüksek verimliliği ve doğru yönetim stratejisiyle ilişkili olduğuna inanıyor.

Kaizen - nedir bu?

Üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini, yönetimin optimizasyonunu ve çalışan yaşamının tüm yönlerinin iyileştirilmesini vurgulayan bir Japon felsefesi veya uygulaması kaizendir. Japonlar için bu, başarıya ulaşmak için üretimi uygun şekilde organize etmenin ve işçiler arasında etkileşim kurmanın bir yoludur. Herhangi bir iş alanında, hükümette ve hatta günlük yaşamda kullanılabilir.

Kaizen felsefesi

Japonya'da etkili bir şekilde işleyen uygulamalar, başarıya odaklı önemli ilkelere dayanmaktadır. Taraftarları, her çalışanın çalışma ortamının, düşünme yeteneklerini anlamak için kullanılabileceğini ve bunun iş verimliliğini doğrudan etkilediğini iddia ediyor. Kaizen sistemi 5S olarak adlandırılan beş kural ve alan sunar.

1. Seiri– düzgünlük. Gereksiz tüm ayrıntıları ve süreçleri çalışma alanından çıkarma ihtiyacı.
2. Seiton- emir. İşyerindeki tüm araçların doğru ve net bir şekilde dağıtılmasını ifade eder. Değişiklikler yalnızca optimizasyon amacıyla yapılabilir.
3. Seiso- saflık. Bir kişinin çalıştığı yer her zaman temiz olmalıdır.
4. Seiketsu– standardizasyon. İşyerini ve üretim süreçlerini düzenlemek için katı kurallar kullanılır.
5. Shitsuke- disiplin. Tüm çalışanlar işletmenin kurallarına hiçbir sapma olmaksızın uymak zorundadır.

Kaizen Psikolojisi

Teknik sadece mesleki alanda değil kişisel yaşamda da etkilidir. Farklı ülkelerden psikologlar bu konuda hemfikir. Mesele şu ki, insanlar ciddi değişikliklerden korkuyor ve psikolojideki kaizen tekniği, başarıya giden yolda küçük adımlar atmayı içeriyor; bu, tam tersine, bir kişiye rasyonel ve yaratıcı düşünceyi kullanarak onu daha da fazla denemeye zorlayacak. .

Kaizen Blitz nedir?

Japon yönetim felsefesinin bir şirkette uygulanması uzun zaman alır, ancak hızlı bir şekilde iyileştirmeler yapmak için seçenekler vardır. Kaizen Blitz, sonuçları ve performansı kısa sürede iyileştirmek için radikal değişikliklere yönelik pratik bir atölye çalışmasıdır. Verimli çalışan bir makine oluşturmak için tüm personel çalışmaya dahil olur. Kaizen saldırısı, yapılan işin ve yapılan değişikliklerin etkili olduğundan anında emin olmanızı sağlar.

Kaizen saldırısının gerçekleştirilmesi

#1 – Planlama ve Hazırlık
üretim özelliklerinin incelenmesi; değişiklik yapılacak alanların seçimi ve hazırlanması; sorunun belirlenmesi; ekip üyelerinin seçimi; olay gelişimi.
No. 2 – Kaizen saldırısının gerçekleştirilmesi
İlk tanışma: ekibin tanıtılması ve sorumlulukların dağıtılması; hedeflerin tanımlanması; gerekli malzemelerin dağıtımı; gerekiyorsa eğitimler düzenlemek.
Gerçek durumu anlamak: veri toplama ve iş gözlemi; süreç haritası oluşturmak; iş yaparken zamanı saymak; Farklı analiz yöntemlerinin uygulanması.	Bilgi toplamak için ek süre
İyileştirmelerin uygulanması: yeni fikirler önermek ve uygulanabilirliğini kontrol etmek; planların koordinasyonu; geliştirilen fikirlerin uygulanması; yeni standartlar üzerinde düşünüyorum.
No. 3 – Sonuçların sunumu
sunum hazırlamak; sonuçların yayılması; seçkin çalışanların tanınması; Planların uygulanması üzerinde kontrol.
	Toplam zaman:

Kaizen konsepti

Eşsiz Japon uygulaması, özünü ortaya çıkaran birkaç temel fikre dayanmaktadır.

1. Kaizen, hiçbir işletmenin sorunsuz olmadığını varsayar ancak sorunlar ortaya çıktığında çalışanlara ceza verilmez, ancak sorun yaşanmayacağının garantisi verilir.
2. İşletmenin amacı kar etmek değil, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır.
3. Önemli kavramlardan biri hiçbir şeyin mükemmel olmadığı ve her şeyin iyileştirilmesi gerektiğidir.
4. Japon kaizen sistemi yaratıcı bir yaklaşım içerir.

Kaizen hedefleri

Sayesinde doğru kullanım Japon felsefesi kısa sürede birçok yönde sonuç üretebilmektedir.

1. Şirketin çalışanları, işyerlerine iyi bakma konusunda eğitimlidir.
2. Yetkinlikler tüm çalışanlar için genişletiliyor.
3. Kaizen tekniği, az yatırım ve zaman harcamasıyla finansal fayda elde etme şansı sağlar.
4. İşletmenin gelişmesine yol açan artan işgücü verimliliği, artan kar ve seçilen alanda konsolidasyonu.

Kaizen araçları

Değişiklikleri uygulamak ve üretim kalitesini artırmak için bir dizi aracın kullanılması gerekir.

1. Maliyetleri azaltmak. Bunu başarmak için iş gücü verimliliğini sürekli artırmak, yönetim ve üretim maliyetlerini azaltmak gerekir.
2. Emek sürecinin organizasyonu. İşyerinde ideal düzeni sağlayarak her çalışanın verimliliği ve verimliliği önemli ölçüde artırılabilir.
3. Kalite kontrol. Kaizen teknikleri, yüksek kaliteli ürünlerin üretilmesine ve her bir işletme için uygun işgücü verimliliğinin seçilmesine katkıda bulunur.
4. Sistemleştirme. Bir işletmenin verimliliği, çalışanların eğitimi ve yüksek disiplini ile sağlanabilir.

Kaizen Uygulaması

Japon yönetim felsefesini kullanarak üretim verimliliğini ve üretkenliğini önemli ölçüde artırabilir, ayrıca iş süreçlerini iyileştirebilirsiniz. Kaizen stratejisi belirli adımların gerçekleştirilmesini içerir:

1. Belge tabanının oluşturulması. Geliştirilen kılavuzlar, direktifler, kurallar ve diğer belgeler sayesinde üretim ve yönetim süreçlerini sistematize etmek mümkündür.
2. İşyerinde düzeni sağlamak. Her çalışan, işte kullanılan tüm aletlerin yerinde olduğundan emin olmalıdır.
3. Sorumlulukların net dağılımı. Tüm üretim çalışanları neyin kendi yetkinlikleri dahilinde olduğunu ve ne tür bir iş yaptıklarını anlamalıdır. Bu, boşuna zaman ve emek harcamanızı önleyecektir.
4. Çalışanlar için nesnel gereksinimler. Yönetim net performans standartları belirlemeli ve çok fazla talepte bulunmamalıdır.

İş hayatında Kaizen

Japonya tarafından önerilen uygulama sürekli iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Her hevesli iş adamı, kendi girişimini kurarken Kaizen yöntemini kullanma fırsatına sahiptir. Bu amaçla 5S kurallarına uymak gerekir ve bunlar çalışırken şöyle görünürler:

1. Şirketteki her çalışan, hangi konuların öncelikli olduğunu, hangilerinin hiç dikkat gerektirmediğini anlamalıdır.
2. Kaizen uygulamasının ikinci aşamasında işleri düzene koymak ve öncelikleri belirlemek gerekir. Öncelikle görev zamanlamasını kullanmak, yani her görev için harcanan zamanı kaydetmek daha iyidir.
3. Sadece iş yerinizi değil, kafanızdaki düşünceleri de düzenlemeniz gerekiyor. Günlük tutmak bu konuda yardımcı olacaktır.
4. Daha önce yapılan değişiklikleri dikkate alarak tüm süreci sistemleştirmenin zamanı geldi.
5. Japon kaizen felsefesi, hiçbir durumda kişinin seçilen yoldan sapmaması veya geri çekilmemesi gerektiğini ima eder.

İşletmede Kaizen

İş için açıklanan tüm kurallar diğer alanlarla da ilgilidir. Sunulan yönetim metodolojisinin çok sayıda ilkesi vardır, ancak bunların arasında üretimdeki ana kaizen fikirlerini vurgulayabiliriz.

1. Mevcut sorunları belirlemek ve açıkça kabul etmek.
2. Üretimin müşteri odaklı yani onların ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olması gerekiyor.
3. Tüm departmanlar ve hizmetler arasında yakın etkileşim.
4. Destekleyici ilişkiler geliştirmek.
5. Çalışanların öz disiplini.
6. Deneyim ve bilgi alışverişi.
7. En ünlü uygulamaları kullanma.
8. Birçok uzmanlık alanında personel eğitimi.
9. Sorunları bulan ve çözen işlevler arası ekipler oluşturun.

Günlük yaşamda Kaizen

Daha önce de belirtildiği gibi psikologlar, uyum ve başarıya ulaşmak amacıyla hayatınızda değişiklikler yapmak için Japon yönetim felsefesinin ilkelerini kullanmanızı tavsiye ediyor. Yaşam için kaizen düzen kurmaya dayalı olduğundan ilk yapmanız gereken değişiklik yapmak istediğiniz alanları yazmaktır. Bir sonraki aşamada görevleri çözmenin yollarını düşünmeniz ve onlara adım adım yaklaşmaya başlamanız gerekiyor. Dikkate alınması gereken birkaç alan vardır:

1. Fiziksel gelişim, uygun bir spor yönünün seçilmesini içerir.
2. Kişisel gelişim, seçilen yaşam alanını iyileştirmeye yardımcı olacak etkinliklerin seçilmesine dayanır.
3. Kurtulmak Stresli durumlar ve sakin.

Kişisel yaşamda Kaizen

Japonların önerdiği eşsiz felsefe hayatın her alanında kullanılabilir. Kaizen'in hayatta nasıl çalıştığını anlamak için kişinin bağlı kalma arzusuna dayanan bir örneğe bakalım.

1. Yararlı ve tam tersine zararlı şeyleri belirlemek için beyin fırtınası yaparız. Herşeyi yazmak en iyisi.
2. Bir sonraki kaizen ilkesi, örneğin diyetinizin kalori içeriğini azaltmak, tatlılardan vazgeçmek ve fiziksel aktivite Asansörü unutun ve daha fazla hareket edin. Küçük başlamanız tavsiye edilir.
3. Temizlik kuralını unutmamalıyız, bu nedenle evin kirli olmadığından emin olmalısınız ve ayrıca gereksiz tüm eşyaların atılması da tavsiye edilir.
4. Kesinlikle takip edilmesi gereken bir plan geliştirin.
5. Disiplin çok önemlidir, bu yüzden kendinize iyilik yapmayın ve seçilen yoldan sapmayın.

Kaizen teknolojisi (Kaizen, Japonca sürekli iyileştirme)- Felsefeyi, teoriyi ve yönetim araçlarını kapsayan, mevcut aşamada rekabet avantajı elde etmenizi sağlayan kapsamlı bir konsept. Yönetim sistemi uygulamasında bu kavramın eşanlamlısı vardır: sürekli iyileştirme süreci ( Almanca - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, İngilizce. - CIP, Sürekli İyileştirme Süreci).

Ekonomik anlamda kavram, bir işletmenin üretimden yönetime kadar tüm fonksiyonlarını sürekli iyileştirmeye yönelik eylemleri ifade etmektedir. Kaizen, Japonca kai = değişim ve zen = iyi ya da daha iyiye doğru sözcüklerinden türetilmiş bir kavramdır. Kaizen, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki ekonomik toparlanma sırasında ilk olarak birkaç Japon fabrikasında tanıtıldı ve o zamandan beri dünya çapındaki fabrikalara yayıldı. Bu konseptin en ünlü pratik uygulaması Japon şirketi Toyota Motor Corporation için geliştirildi. Yöntemin temeli budur Toplam Kalite Yönetimi (İngilizce - Toplam Kalite Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi) israfın, kaybın önlenmesine yönelik faaliyetlerin yanı sıra inovasyon ve yeni standartlarla çalışmayı da içermektedir.

Kaizen sisteminin fikirleri Masaaki Imaia tarafından 1986 yılında İngiltere'de basılan aynı isimli kitapta sunulmuştur. Başlıcaları:

• “Kaizen hiçbir işletmenin sorunsuz olmadığı gerçeğine dayanmaktadır. Kaizen, her çalışanın bir sorun için ceza almadığı ancak bunun gerçekleşmeyeceğinin garanti edildiği bir çalışma kültürü geliştirerek bu sorunların çözülmesine yardımcı oluyor."
• “Kaizen stratejisi, amacı kâr elde etmek olan yönetimin, müşterinin ve onun gereksinimlerinin memnuniyetini hedef olarak belirlemesi gerektiğinin tanınmasına dayanmaktadır.”
• “Kaizen müşteri odaklı bir iyileştirme stratejisidir.”
• “Kaizen, tüm kurumsal faaliyetlerin sonuçta artan müşteri memnuniyetine yol açması gerektiği fikrine dayanıyor. Aynı zamanda iç ve dış müşterilerin felsefesi de farklılık gösteriyor.”

Sürekli iyileştirme sürecinde (CIP), merkezde şirketin en önemli sermayesi olan yetenek ve bilgiye sahip bir kişi bulunur. Buna kuruluşun olumlu sorun algısı da eklenebilir, çünkü bunlar iyileştirme için bir teşviktir. Ön planda, sorunların suçluları değil, bunları temelden çözmeye yönelik ortak çabalar sorunu var. Şirketin düşünce tarzına rehberlik etmesi gereken şey, geçmişteki hataların cezası değil, ortak bir gelecek yararına iyileştirme olanağıdır. Gerçek sorunları tanıma ve bunları uzun süre ortadan kaldırma arzusu belirleyicidir!

Böylece çalışanlardan oluşan ekip, motivasyon, özdeşleşme, zihinsel enerji, sinerji ve artan yaratıcılığın kaynağı olarak görülmektedir. NPU, aşağıdaki konularda sürekli, sistematik ve tutarlı çalışma anlamına gelir:

• Hedefleri belirlemek ve takip etmek,
• paraziti ortadan kaldırmak
• İyileştirme fırsatlarını aramak,
• Tüm departmanlarda, atölyelerde ve ofislerde, her seviyedeki çalışanların yardımıyla israfın önlenmesi.

Sürekli iyileştirme süreci

Sürekli iyileştirme süreci- bu sadece yeni yöntem ve araçların incelenmesi değil, aynı zamanda farklı bir işbirliği biçimidir. Yetenekli çalışanların yardımıyla daha fazla yerel öz-örgütlenme, tüm katılımcılar için daha fazla kişisel sorumluluk, işletmede yenilikçi potansiyelin daha fazla geliştirilmesi. Ayrıca, yönetim gereklilikleri ek önem kazanmaktadır. Başarı, mesleki ve metodolojik yetkinliğin yanı sıra, yöneticilerin sosyal yetkinliğe de sahip olmasına bağlıdır. Tutumları değiştirme süreci yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir ve NPM aracılığıyla başarının en iyi garantisi örnek liderlik yönetimidir. İşe yaklaşımda gerekli değişiklikler yönetim tarafından gerçekleştirilerek, bu değişiklikleri öğrenen ve benimseyen çalışanlara örnek olunmaktadır. Kaizen sürecinin ekonomik ve sosyal hedefleri Diyagram 1'de gösterilen hedeflerdir.

Diyagram 1. Sürekli İyileştirme Hedefleri.

Mükemmellik arayışı, en önemlileri Diyagram 2'de sunulan çeşitli yöntemlerle gerçekleştirilir.

Şema 2. Kaizen konseptinde yöntemlerin uygulanması.

Kaizen teknolojisini kullanan işletmelerde sürekli iyileştirme süreci, üretim yönetiminin işleyişinin hayati bir parçasıdır. Kapsar:

• organizasyon (organizasyon yapısı, sorumlulukların dağılımı, koordinasyon, kontrol mekanizması);
• yönetim (hedeflerin belirlenmesi, konuların seçilmesi, ekip oluşturulması);
• yeterlilik faaliyetleri (davranış eğitimi, metodolojik eğitim);
• sistematik (düzenlilik, dokümantasyon, çalışma ekiplerinin kapsamı, araçlar);
• teşvik sistemi (yeniliğin teşvik edilmesi, özel manevi ve maddi teşvik sistemleri).

Alman Siemens şirketinde Kaizen

Alman Siemens firmasında “Daha iyi olmayı bırakan, iyi olmayı da bırakır!” sloganıyla sürekli iyileştirme anlayışı hayata geçiriliyor. Başarılı iyileştirme için tüm çalışanlara aşağıdaki kurallar önerilmektedir:

• Geleneksel düşüncenizden vazgeçmeye istekli olun.
• Bir şeyin nasıl yapılabileceğini düşünün ve neden yapılamayacağını sormayın.
• Bahane yok! Olan her şeyi sorgulayın.
• Hemen %50 çözüm, asla %100 çözümden daha iyidir!
• Hataları derhal düzeltin.
• Mümkün olduğunca az maliyetli çözümler arayın!
• Sorun çözme yeteneği başlangıçta bir sorundan gelişir.
• Defalarca soru sorun ve sorunun gerçek nedeninin ne olduğunu öğrenin.
• On kişi bir sorunu bir uzmandan daha iyi çözer.
• NPU'nun sonu yok!

(Japonca: 改善) odaklanan bir Japon felsefesi/uygulamasıdır. devamlı gelişmeüretim, geliştirme, yönetim süreçlerinin yanı sıra yaşamın tüm yönleri.

“Kaizen” terimi, Masaaki Imai'nin “Kaizen” adlı aynı adlı kitabı sayesinde yaygın olarak tanındı. Japon şirketlerinin başarısının anahtarı” (1986, Kaizen: Japonya’nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı), daha önce Rusça olarak çeşitli baskılardan geçmiştir:

Kaizen felsefesini (sürekli iyileştirme) uygulamaya, Imai'nin kitabını okuyarak bu terimi tanımadan çok önce başladım. Prensip olarak, sürekli bir gelişme süreci olarak hayata yönelik tutum, çok sayıda insanın karakteristik özelliğidir. Kaizen tanımı aynı zamanda hayata karşı bu tutumu sistemleştirmenize, yeni yönleri belirlemenize ve felsefenizi ve uygulamanızı Imai'nin yaklaşımıyla karşılaştırmanıza olanak tanır.

Word2007 formatında kısa bir özeti indirin

Bu terimi Rus gerçekliğinde kullanmak gerekli mi, yoksa belki de onu kulaklarımıza daha uygun bir şeyle değiştirmeye çalışmak gerekli mi? Bazı yazarlar, anlaşılmaz bir Japonca terimin potansiyel takipçileri korkutabileceğine inanıyor, ancak ben "kaizen" kelimesini kullanmanın kökleri korumanıza izin verdiğine ve orijinali kullanarak öğrenme sürecini kolaylaştırdığına inanıyorum (anlamında İngilizce veya Rusça'ya çevrilmiş :) ) malzemeler.

Kaizen Rusya'da neden yaygınlaşamadı? Bana göre cevap V.A. Lapidus'un Imai kitabının önsözünde söylediği şu sözlerde saklı: “Kaizen, başarıyı ortaklık ve güven temelinde inşa eden dürüst işler ve düzgün insanlar için mükemmel bir stratejidir. Geri kalanı için lütfen önemsiz şeyler için endişelenmeyin. Ne yazık ki ülkemizde REST çoğunlukta...

Kaizen neden baskın yönetim paradigmasını yenebiliyor? Dünya değiştiği için iş yapmanın dış koşulları da değişti. Yu.P. Imai kitabın önsözünde bunun hakkında yazıyor. Adler: “... çalışanlara sömürü nesneleri olarak davranmanın... iş dünyası için kârlı olmadığı açıkça ortaya çıkıyor. Çalışanlarını... ortakları yaparsa daha fazla şeye güvenebilir...". Bu yaklaşım, kimsenin işini icracıdan daha iyi bilemeyeceği anlayışıyla ilişkilidir. Eğer icracılar onunla işbirliği yapmazsa, bir yöneticinin işin tüm inceliklerine “ulaşabileceğini” düşünmek saflık olur. Yakın zamanda aynı soruna bakmanın başka bir yoluna rastladım: Etkinliği (üretkenliği) artırmak için, modası geçmiş (ve daha az etkili) "anlatmak" yerine "sormak" yaklaşımını kullanın. Çalışanları zorlamak yerine iyileştirme sürecine dahil edin.

Japon deneyimiyle ilgili olarak genellikle "bir kişi ile bir kuruluş arasında ilişkiler kurmaya yönelik beş harika sistemden" bahsederler (Yu.P. Adler):

• Ömür boyu istihdam sistemi
• İş başında eğitim sistemi
• Döndürme sistemi
• Avantaj sistemi
• Ödül sistemi

Bu listede yerli işlerde uygulanamayacak bir şey var mı? Belki de “ömür boyu istihdam” en fazla tartışmaya neden olacaktır. Bu fikrin aşırıya kaçılmaması gerektiğini düşünüyorum. Tamam, ömür boyu değil... ama eğer çalışanlarla da uzun dönemli işe alınan insanlarla olduğu gibi ilişkiler kurarsanız, bu kaizeni uygulamanıza olanak tanıyacaktır. Ve o zaman, görüyorsunuz, ömür boyu istihdam tuhaf görünmeyecek. Mesela babam tüm çalışma hayatını (30 yıl) bir araştırma enstitüsünde çalışarak geçirdi! Sovyet döneminde bunun şimdi olduğundan daha az şaşırtıcı olduğuna katılıyorum.

Yeni paradigmanın başka hangi unsurları kaizenle ilk kez tanıştırıldığında soruları gündeme getiriyor? (Y.P. Adler):

• Çalışanlar cezalandırılamaz. Bu hiç de bir lütuf değil. Bu, yönetimin işlerini kurtarmak için yaptığı son girişimdir. Cezalandırılma korkusu yalanlara yol açar ve yalanlar, zamanında etkili kararlar almayı imkansız hale getirir, bu da işin kaderini şüpheli hale getirir.
• Çalışanlara emir verilmiyor. Onlara danışılır, yardım edilir, açıklanır, öğretilir ve kararlar onlarla birlikte alınır. Bu sayede çalışanlarınızın %100'e yakın verimlilikle çalışmasını sağlayabilirsiniz! Bu onların dahil olduğu ve onlar için hiçbir engel olmadığı anlamına gelir. Anladığınız gibi, modern kontrol yöntemleri, bir buharlı lokomotifin yaklaşık% 3-10'luk verimliliğiyle çalışmayı mümkün kılmaktadır...

Bölüm 1. Kaizen kavramı

Kaizen'in ana fikri, şirkette gelişme olmadan bir günün geçmemesidir. Kaizen sadece bir teknik değil, çoğu “Japonya'ya özgü” uygulamanın altında yaşadığı şemsiyedir:

Japonların yönetim anlayışı şu şekilde özetlenebilir: Standartları korumak ve geliştirmek. Bakımda yönetimin görevi şirketteki herkesin standart çalışma prosedürünü takip edebilmesini sağlamaktır. Çalışanlar standart bir prosedürü takip edemiyorsa, yönetim ya onları eğitmeli ya da standarda uygun hareket edebilmeleri için standardı gözden geçirip düzeltmelidir. Yönetim seviyesi ne kadar yüksek olursa, iyileştirmeye o kadar fazla zaman ayrılır:

İyileştirmenin başlangıç ​​noktası bir sorun olduğunu kabul etmektir. Kayıtsızlık ve kayıtsızlık kaizenin yeminli düşmanlarıdır. Bu yüzden . Şikayetin bir sorunla ilgili olduğunun farkına vararak ürün/hizmetin kalitesini artırma şansı yakalarsınız. Şikayeti görmezden gelerek bu şansı kaybedersiniz.

Kaizen'in en önemli unsuru. Ayrıca önemli bir kalite yönetimi aracı Deming-Shewhart döngüsüdür:

Bu döngüdeki en önemli şey. Geri bildirim olmadan kontrol - gözleriniz kapalı sürüş... 🙁

Japon yönetimi, çalışanları bir teklif sistemi aracılığıyla kaizene dahil eder. Tanıtılan her yenilik standardın revizyonuna yol açar. Ama o zamandan beri yeni standart işçinin iradesiyle kurulmuş, bununla gurur duyuyor ve buna isteyerek uyuyorlar. Bir kişi yönetim tarafından belirlenen standartlara uymaya zorlanırsa daha az şevkle çalışacaktır.

Kaizen süreç odaklı bir zihniyet yaratır çünkü daha iyi sonuçlar elde etmek için öncelikle süreci iyileştirmeniz gerekir. Japon yönetimi, çalışan performansını değerlendirirken kişinin işe karşı tutumuna özel önem veriyor. Süreç odaklı bir yönetici (P kriterleri) şunlarla ilgilenir: disiplin, zaman yönetimi, beceri geliştirme, katılım ve katılım, moral, iletişim:

2. Bölüm. Doğu ve Batı'da Yetiştirme

Kaizen uygulayıcıları standartların doğası gereği geçici olduğuna inanırlar. Kaizenin bir diğer özelliği de her bireyin kişisel çaba göstermesinin gerekli olmasıdır. Yönetim, iyileştirme ruhunu sürdürmek için bilinçli ve sürekli bir çaba sarf etmelidir. Kaizen insanlara odaklanırken inovasyon teknoloji ve paraya odaklanır. Batı yönetiminin en önemli başarısızlığı, bir iyileştirme felsefesinin olmayışıdır.

Verimlilik bir göstergedir, bir gerçeklik değildir. Ancak verimliliğin “sırrını” ararken, sanki asıl mesele onu nasıl ölçeceğimizmiş gibi davranıyoruz. Bu, odanın çok soğuk olduğunu fark edip sebebini bulmak için termometreye bakan bir kişinin davranışını anımsatır... Sonuç odaklı yöneticiler de benzer şekilde davranır. Son rakamlara bakıyorlar ve onları geliştirmeye çalışıyorlar! Mümkün olan tek yol üretim sürecini iyileştirmektir. Gerçek, kaliteyi ve üretkenliği artırmak için gösterilen çabadır.

Amerikalı yöneticiler toplantılarda kendi fikirlerini savunuyorlar ve nadiren diğer insanların görüşlerine güveniyorlar. Kaizen, insanların doğasında olan kalite ve mükemmellik arzusuna olan inanca dayanmaktadır.

Bölüm 3. Kaizen ve Toplam Kalite Kontrol

Toplam kalite kontrol (TQC), insanların kalitesine odaklanır. Bir insanı damla damla değiştirmek her zaman TQC'nin temel prensibi olmuştur. Çalışanların öncelikle sorunları tanımlama konusunda eğitilmesi ve daha sonra bu sorunların nasıl çözüleceğini öğrenmesi gerekir. Bir sonraki adım, sorunların tekrarlanmasını önlemek için sonuçları standartlaştırmaktır. TQC'nin amacı şu şekilde ifade edilebilir: politika yayılımı ve gönüllü eylem gibi hususlara özel önem vererek, şirketin hedefine ulaşmak için çalışanların potansiyelinin gerçekleştirilmesini teşvik etmek. TQC, kaizen ve problem çözmeye yönelik istatistiksel ve sistematik yaklaşımı ifade eder. Metodolojik temeli, istatistiksel verilerin kullanımı ve analizi de dahil olmak üzere kalite kontrol kavramının istatistiksel uygulamasıdır. TQC şu şekilde ifade edilebilecek bir düşünce biçimidir: “Süreçleri iyileştirelim!”

Batı'da süreçler bilgi sahibi mühendisler tarafından geliştiriliyor. Japonya'da bu tür bilgilerin üretim çalışanları da dahil olmak üzere herkese ulaştırılması ve böylece mevcut sorunları çözme yeteneklerinin artırılması için pek çok çalışma yapılıyor. Kalite kontrol eğitimle başlar!

Verilerle konuşun.

Kâr değil, kalite önce gelir. Yönetilmesi gereken ana unsurlar kalite (ürünler, işler, hizmetler), miktar, teslimat (zaman), güvenlik, maliyetler ve çalışanların moralidir.

Önceki süreci yönetin. Bir sonraki süreç tüketicinizdir. Komşu atölyedeki işçiler ürünlerinizin tüketicileridir. TQC üreticiye değil tüketiciye odaklıdır. Departmanlar arasındaki engelleri yıkın!

SDCA (standartlaştır - yap - kontrol et - harekete geç) ve PDCA (planla - ...) döngüleri arasındaki ilişki:

Bakım, süreci istikrara kavuşturmanıza (değişimleri azaltmanıza) olanak tanır ve kaizen de süreci iyileştirmenize olanak tanır.

Kaizen, unvan veya pozisyona bakılmaksızın herkesin hataları açıkça kabul etmesi gerektiği anlamına gelir.

Standartların olmadığı yerde gelişme olamaz. Herkesin işi standartlara göre düzenlenmelidir ve herkesin belirlenen standartlara uygun çalışmasını sağlamak yöneticinin sorumluluğundadır. Buna disiplin denir.

Yönetim, personelin yerleşik kurallara ve düzenlemelere uymasını sağlayamazsa hiçbir şey yapamaz.

PENTEL'de TQC sloganları:

• Bir sonraki teknolojik işlemi gerçekleştirecek olan tüketicinizdir.
• Sorunların olmadığı yerde gelişme mümkün değildir.
• PDCA çarkını döndürelim ve yaptığımız işe yaklaşım şeklimizi değiştirelim.
• Kronik sorunlar size aniden ortaya çıkanlardan daha fazlasını öğretebilir.
• Düzeltme ve ayarlama, yönetim ihmallerinden kaynaklanan sorunlardır. Bu sorunların çözümü artık yönetim değil, manipülasyondur.
• Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın. Sezgilerinize veya iç sesinize güvenmeyin.
• Ortalamaları artırmaktansa sapmaları ortadan kaldırmak daha önemlidir.
• Sınıflandırma daha iyi anlaşılmasına yardımcı olur.
• Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın.
• Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın.
• Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Denetim kalite yaratmaz.
• Standardizasyonu unutmayın. Başarımızı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var.
• Kişisel deneyim tüm şirketin malı haline gelmelidir.
• Atölyede keyifli ve anlamlı çalışma, karşılıklı öğrenmeyi ve kişisel gelişimi teşvik eden aktif bir Kalite Kontrol çemberiyle başlar.

Bölüm 4. Kaizen Uygulaması

Batı'da teklifi yapan çalışan uygulamanın ekonomik etkisini garanti edemiyorsa teklif rafa kaldırılıyor. Sağduyu, girişimin süreç iyileştirmesine yol açacağını belirttiğinde bir kaizen girişimi başlatılır.

Mitsubishi Motors Avustralya Genel Müdürü Graham Sperling: “Japon işçinin Avustralyalı meslektaşından daha verimli veya kendini adamış olmadığına, ancak daha ustalıkla yönlendirildiğine ve daha iyi yönetildiğine kesinlikle inanıyorum. Japon fabrikalarındaki yönetim, işçilerin alışık olduğu ve takdir ettiği daha yüksek kalitede çalışır. En iyi liderlerüretkenliği ve ürün kalitesini artıran daha iyi motivasyon ve daha iyi eğitim sağlar."

Taiichi No (Toyota) maliyetleri aşağıdaki şekilde sınıflandırmıştır:

• Aşırı üretim
• Makine zamanı kayıpları
• Ürünlerin taşınmasıyla ilgili kayıplar
• İşleme kayıpları
• Stok Kayıpları
• Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar
• Arızalı parçalardan kaynaklanan kayıplar

Taiichi No, kanban (etiketler) kullanan bir çekme sistemi (itme sistemi yerine) önermedi. Jidoka (özerklik), tasarımı bir sorun meydana geldiğinde mekanizmanın otomatik olarak durdurulmasını içeren ekipmandır. Görselleştirilmiş yönetim - süreci kontrol etmek için kullanılabilecek kartlar / ekranlar / diğer cihazlar.

Bilgiler de bozuluyor. Toplanır ancak uygun şekilde kullanılmazsa çok çabuk bozulur. Birçok yöneticinin sorunu, bilgiyi bir güç kaynağı olarak görmeleri ve astlarını tekel altına alarak kontrol etmeye çalışmalarıdır.

Yönetim, çabalarını sistemleri iyileştirmeye odaklamalıdır (bu, yönetim için kaizenin en önemli görevidir).

Temelde bir denetim olan geleneksel kalite kontrolünü terk eden Japon yönetimi, bu zorluğu üretim süreci ve ürün geliştirme sırasında ele aldı. Kalite kontrol kavramı artık tedarikçileri ve taşeronları da içerecek şekilde daha geniş bir şekilde anlaşılmaktadır.

İşletmeler giderek daha karmaşık hale geldikçe, yöneticiler planlamak, emir vermek ve sonuçları takip etmek için ihtiyaç duydukları gerçeklere ve rakamlara her zaman sahip olmadıklarını fark ederler. Günlük faaliyetler bu sorunlara çok daha yakın olan çalışanlar tarafından yürütüldüğünden, genellikle onların karar vermesi bir yöneticiye göre daha kolaydır... Eğer çalışanlar fikir sunmuyorsa, büyük ihtimalle karar vermemektedir. onların sorunu ama yöneticinin sorunu.

Kalite kontrol çemberlerinin çalışmaları, TQC çalışmalarının yalnızca yaklaşık %10'unu oluşturur. Çalışanlar, kalite kontrol çemberine katılma ve önerilerinin uygulamaya konduğunu görme fırsatının kendilerine verilmesinden memnuniyet duyarlar. Hatta bazı insanlar artık işe gitmekten keyif aldıklarını ve işin derinliklerine indiklerini söylüyor.

Mühendisler atölyede neler olup bittiğini her zaman bilemezler. Mevcut kılavuzlar ve prosedürler genellikle güncelliğini kaybetmiştir veya çalışanların bakış açısından kullanıcı dostu değildir. Kullanım kılavuzu güncellense bile kullanmak zorunda kalan kişiler sıklıkla eleştirmektedir. Ancak talimatlar işçilerin inisiyatifiyle yeniden yazılarak kendilerine ait hale geldikten sonra keyifle kullanılmaktadır.

Bireysel kaizen. Başlangıç ​​noktası, çalışma şeklinizi değiştirmeye ve geliştirmeye yönelik olumlu bir tutumdur. Yönetim tüm tekliflerin etkisini beklemiyor. Bir yönetici, çalışanlarının iş uygulamalarında sürekli iyileştirme için çabalayan "düşünürler" olmasını istiyorsa dikkatli ve empatik olmalıdır. Teklif sistemi genellikle üç aşamadan geçer:

• En basit olanları bile fikirlerin sunulması
• Öğrenmeye vurgu; Kaliteli önerilerde bulunmak için çalışanların çevrelerindeki sorunları analiz edebilmeleri gerekir ve bu da özel bir eğitim gerektirir.
• Sunulan tekliflerin ekonomik etkisinin analizi

Japonya İnsan İlişkileri Derneği Genel Müdürü Kenjiro Yamada: “...öneriler, kişinin yetenekleri ile gerçekleştirilen iş arasındaki boşluğu doldurmaya yardımcı oluyor. Dolayısıyla çalışanın vasıflarının işinin gerektirdiğinden daha yüksek olduğunu gösteriyor.”

Bölüm 5. Kaizen Yönetimi

TQC açısından bakıldığında yönetimin iki yönü vardır:

1) Sonuçları ve kârı garanti eden mevcut iş işleyişi düzeyini sürdürmek

2) süreçleri ve sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan kaizen yönetimi.

Kaizen'i hedefleyen yönetim ve sürdürmeyi amaçlayan yönetim:

Fonksiyonlar arası yönetim (kalite, maliyet, teslimat disiplini) ve politika dağıtımı, TQC stratejisini destekleyen iki kritik yönetim kavramıdır.

Tüketici ihtiyacı olan ürünü istenilen miktarda ve zamanında alamazsa sistem çöker. "Teslim disiplini"nin anlamı budur ve disiplinle ilişkili hedeflere ulaşmak, işlevler arası büyük bir çaba gerektirir. Ancak tedarik sorunları çözüldükten sonra şirket rekabet gücünü etkileyen faktörlere (kalite ve maliyetler) geçebilir. Departman hedefleri tanımlanmadan önce işlevler arası hedefler tanımlanmalıdır.

Toyota: Yönetim sistemindeki herhangi bir ciddi kusur kaliteye yansır; Düşük kalite - kusurlu yönetimin sonucu - gizlenemez.

Politika yayılımı (Japonca: hoshin kanri), benimsenmiş bir kaizen programının yukarıdan aşağıya doğru bir şirketin tüm seviyelerinde uygulanması sürecidir. Politika dağıtımının önemli bir yönü öncelik ayarıdır (Pareto). Politika yayılımı, üst yönetim tarafından ana hatlarıyla belirtilen programın organizasyonel hiyerarşinin daha alt seviyelerine aktarılmasıdır. İlke dağıtımlarına ilişkin koşullar:

1) şirket için belirlenen hedeflere ulaşmada ve faaliyetlerini iyileştirmede (kaizen) her yöneticinin rolünün net bir şekilde anlaşılması

2) hedeflere ulaşmak için belirlenen yönetim noktaları ve kontrol noktalarının (farklı seviyelerdeki yöneticiler için) net bir şekilde anlaşılması

3) mevcut statükoyu korumayı amaçlayan istikrarlı bir mevcut yönetim sisteminin şirkette varlığı

Kontrol şu şekilde gerçekleştirilir: Belirlenen sınırların dışındaki noktaları tespit ettiğimizde, anormalliğe yol açan faktörleri tanımlamalıyız. Sonuçtan yola çıkarak soruna yol açan etkenleri düzeltir veya ortadan kaldırırız.

Kontrol noktası veriler yardımıyla yönetilir, kontrol noktası ise astları aracılığıyla yönetilir. Kontrol noktası – P kriteri, kontrol noktası – P kriteri:

Herhangi bir hedefe, onu başaracak araçlar eşlik etmelidir. Bunlar olmadan bir yöneticinin yapabileceği tek şey çalışanlarına şunu söylemektir: "Umarım elinizden gelenin en iyisini yaparsınız" veya "Çok çalışmalısınız!" Bir yönetici ve astları bir hedefe ulaşmak için özel yöntemler geliştirdikleri zaman, onlara çağrılar yerine açık talimatlar verebilirler.

Buradaki “amaç” kontrol noktasını, “araç” ise kontrol noktasını ifade etmektedir. Amaç sonuç odaklı, araçlar ise süreç odaklıdır. Politika yayılımı devrim niteliğindedir çünkü tabandan yöneticilerin hedefleri belirleme ve uygulama sürecine dahil edilmesini içerir. Bunun temeli, birlikte çalışmanın belirlenen hedefe ulaşma çabasına önemli ölçüde katkıda bulunduğu inancıdır. Politikanın yayılması, hedeflerden (kontrol noktaları veya kriterleri) araçlara (kontrol noktaları veya P kriterleri) doğru ilerler ve üst yönetimden başlayıp atölyedeki ustabaşı ve işçilerle sona erer.

Yönetimin sorunlarından biri çalışanların ürettikleri ürünlerin düşük standartlarına katlanmaya istekli olmalarıdır. Kalite fonksiyonunu yapılandırmanın (yaylandırmanın) faydası, satış ve pazarlama çalışanları ile geliştirme ve üretim çalışanları arasındaki iletişimin iyileştirilmesidir.

Bölüm 6. Problem Çözmede Kaizen Yaklaşımı

Günlük aktivitelerde zorluklarla karşılaşıldığında ilk dürtü, onların varlığını açıkça kabul etmek yerine onları gizlemek veya görmezden gelmektir. Çünkü “sorunun varlığı bile sorundur” ve kimse onu yaratmakla suçlanmak istemez. Ancak bakış açısına geçilirse olumlu düşünme, ele alınması gereken her konuyu iyileştirme için değerli bir fırsata dönüştürebiliriz. Sorunun olduğu yerde iyileştirme potansiyeli de vardır.

Çözülemeyen bir sorunun bir sonraki aşamaya aktarılamayacağını kesinlikle anlamalıyız. TQC'de varusa-kagen terimi oldukça popülerdir ve henüz bir sorun yokmuş gibi görünen ancak artık her şeyin yolunda gittiğinin söylenemeyeceği bir durumu ifade eder. Yöneticiler işçileri varus kagen'i tanımlamaya teşvik etmelidir. Batılı yönetimde, ne işçi ne de yöneticiler beladan hoşlanmadığı için pek çok fırsat kaçırılıyor.

Yönetim sorunlarının çoğu işlevler arası alanlarda ortaya çıkar. Japon yöneticiler diğer departmanların taleplerine karşı oldukça duyarlıdır. Batılı şirketlerde işlevler arası sorunlar çatışma olarak algılanıyor ve çözülüyor.

Verimlilik, maddi ve manevi olarak sürekli ilerleme kavramıdır. Verimliliği artırmak için çalışanların desteğini almanız ve işbirliği temelinde etkileşimde bulunmanız gerekir.

Kaizen'i birinci öncelik olarak ele almazsanız, onu uygulamaya yönelik her türlü girişim başarısızlığa mahkumdur. Kaizen'in uygulanması ve yönetimi yukarıdan aşağıya doğru yapılmalıdır. Ancak iyileştirme önerilerinin aşağıdan yukarıya doğru gelmesi gerekir.

Bölüm 7: Kurum Kültürünü Değiştirmek

Kaizen bakış açısına göre müşteri memnuniyeti kalite, maliyet ve teslimat disiplini gibi kavramlarla belirlenir. Kusurlar ppm (milyonda adet) cinsinden ölçülür. Yüzdelerle ilgilenen bir yönetmenin müzeye ihtiyacı vardır.

Kurumsal strateji bir avuç üst yönetimin tekelinde olmamalıdır. İş yapısındaki tüm bireyler arasındaki iletişimin temeli olmalıdır. Strateji onların ihtiyaçlarıyla bağlantılı olmalı ve çalışmalarını motive etmelidir. İşbirliği atmosferi ve yeni bir kurum kültürü yaratmak kaizenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Eğer yönetim kârı performansın tek kriteri olarak görürse, P kriterlerini kullanmak konusunda isteksiz olacaktır.

Uygulamalar

3- M.Ü.– kaizen eylemlerinin kontrol listesi (muda - kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan eylemler, muri - aşırı yükleme, gerilimle çalışma, mura - süreçten sapma): insan kaynakları, teknoloji, yöntem, zaman, ekipman, demirbaşlar ve araçlar, malzemeler , üretim hacmi, envanter, konum, düşünce tarzı.

5- S- organize edin, sıraya koyun, temizlik, kişisel temizlik, disiplin getirin.

5- K + 1- H- kim ne nerede ne zaman neden nasıl.

5- M– operatör, ekipman, malzeme, çalışma yöntemi, ölçüm.

Kaizen araçları: Pareto çizelgeleri, neden-sonuç çizelgeleri, histogramlar, kontrol çizelgeleri, dağılım çizelgeleri, grafikler, kontrol listeleri.

Tanımların öneminden daha önce bahsetmiştim. Robin Williams bu konuda şöyle diyor: “Bir şeyin adını koyabiliyorsanız, onun farkındasınız demektir. Onun üzerinde güç kazanırsın. Sen ona sahipsin. Her şey kontrolünüz altında."

Imai'nin kitabında dört önsöz var... J

Robin Stewart-Kotze'nin "Performans" kitabında. Etkili davranışın sırları"

Deming'in 14 ilkesinden biri.

"Kaizen" yaşamın her alanında sürekli iyileştirmeye odaklanan bir Japon yönetim anlayışıdır. Kelime iki tane daha içeriyor: "kai" (değişim) ve "zen" (bilgelik). Bu yönetim anlayışının yazarı Masaaki Imai'dir. Kaizen'in hem iş hem de yaşamda eşit derecede başarıyla uygulanabileceğine inanıyor.

Ara sıra GELİŞMELER
İyileştirmeler küçük olabilir ve her biri ayrı ayrı o kadar da fark edilmeyebilir. Ancak bir araya getirildiğinde önemli bir etkiye sahip olacaklar. Bazı şirketlerde çalışanlar yalnızca mevcut süreçleri sürdürmeye odaklanır; iyileştirmeyi düşünmeden her gün aynı işlemleri yaparlar. Kaizen'in kullanıldığı diğer firmalarda ise her şey farklıdır. Bir kişi işini daha iyi yapmak için bir fırsat gördüğünde, bu değişiklikleri uygulamalı ve bireysel operasyonların gerçekleştirilme standartlarını buna göre değiştirmelidir. Şirket Kaizen kullanıyorsa personel sayısı %10-20, bazen %50 oranında azaltılabilir.
Günlük iyileştirmeler önemli finansal maliyetler gerektirmez. Kaizen'i uygulamak için insanların akıllarını kullanmaları ve yaptıkları işe konsantre olmaları gerekir. Ancak Kaizen süreçleri çoğunlukla görünmez veya incelikli olup sonuçları nadiren hemen belli olur. Küresel inovasyon her zaman yeni teknolojiler, ekipmanlar vb. satın almak için büyük yatırımlar gerektirir. Bu nedenle inovasyonu düşünmeden önce öncelikle Kaizen uygulayarak mevcut potansiyelden yararlanmak daha doğru olacaktır.

Kaizen ve inovasyon
Bir şirketi geliştirmek için hem Kaizen sistemine hem de inovasyona ihtiyacınız var. En iyi sonuçları elde etmenizi sağlayan bu iki yaklaşımın birleşimidir. Hayal edin: Kaizen'in yardımıyla yavaş yavaş yükseliyorsunuz. Daha sonra büyük bir “sıçrayış” yaparsınız; yeniliği tanıtmış olursunuz. Daha sonra bu yeni yükseklikten tekrar kademeli olarak yukarı doğru hareket etmeye devam edersiniz ve yine bir sarsıntı yaparsınız. Sonuç olarak, kendinizi yalnızca yenilikçi bir yaklaşım uygulayan ve hızla ilerleyenlerden üstün buluyorsunuz. Ayrıca yeniliğin getirilmesi sonucu oluşturulan sistem, önce onu korumak ve sonra iyileştirmek için çaba gösterilmezse kaçınılmaz olarak bozulacaktır. Yoğun rekabet ve standartların eskimesi nedeniyle inovasyonun etkisi giderek azalıyor. "Kaizen" istikrarlı bir yükselişin sağlanmasına yardımcı olur.

"Kaizen": üretim ve pazarlama
Birçok şirkette üretim departmanı ile satış departmanı arasında gerçek bir boşluk vardır. Üretimde nasıl satılabileceğini düşünmeden üretmesi en kolay olanı yapıyorlar. Ve satış departmanı, mümkün olduğu kadar çok ürün satmaya çalışarak müşterilere her şeyi sunmaya hazırdır. Aynı zamanda şirketin gerçek üretim yeteneklerinin ne olduğu hakkında da çok az düşünüyorlar. İdeal üretim, bir ürünü ancak o ürün için gerçekten sipariş aldıktan sonra üretmeye başlamanızdır. Çoğu şirket işleri farklı şekilde yapar. Her şey bir satış tahminiyle başlar, ardından pazarın gerçekte neye ihtiyacı olduğuna bakılmaksızın ürün üretime alınır. Sonuç olarak, üretim maliyetleri çok yüksek oluyor ve ayrıca şirket, geniş üretim alanları gerektiren devasa stoklar biriktiriyor. Bunun sonucunda işletmenin karlılığı azalır ve şirket kârsız hale gelebilir.
Kaizen sisteminin Rus girişimciliği için önemi çok büyük. Başarılı şirketlerin yöneticileri finansal ve pazarlama sorunlarını çözmeyi zaten öğrenmişlerdir. Ancak yerli ürünler büyük ölçüde üretimlerinin çok yüksek maliyetler içermesi nedeniyle rekabet edemiyor. Ayrıca üretilen ürünlerin çoğu uluslararası kalite standartlarını karşılamıyor. Ancak şirket bunu yapsa bile Kaliteli ürünler makul fiyatlara satıyor ama hâlâ dünya iş liderlerinin gerisinde kalıyor. Sonuçta, malzeme ve bileşenlerin satın alınmasından bitmiş ürünlerin müşterilere teslimine kadar tüm lojistik konular Rusya'da emekleme aşamasındadır.
Kaizen uygulamasının ülkemizde yaygınlaşmasının önünde engel olabilecek en büyük engel girişimcilerin kendi zihinlerinde yatmaktadır. Geçtiğimiz yıllarda birçok şirket gelişimlerinde devasa atılımlar yaptı. Sadece birkaç yıl önce bunlardan bazıları mevcut değildi, ancak şimdi tüm pazarları ele geçirdiler ve neredeyse "harika" olarak adlandırılıyorlar. Doğal olarak hızlı başarıdan ilham alarak, her şeyi hemen, burada ve şimdi ele geçirmek için çabalamaya devam ediyorlar. “Kaizen” ideolojisi metodik, kademeli ve uzun vadeli iyileştirmeyi içerir bireysel unsurlar. Bu sistemin devreye girmesi birkaç yıl içinde gözle görülür bir etki yaratabilir. Birçok yerli girişimcinin söylediği: “Hayır. Yarın sonuç almak istiyoruz."

Kaizen'in kalbi- katma değerin yaratıldığı bir işyeri (“gemba”). Aynı zamanda kendi ürün veya hizmetini yaratan her firmada etkin bir şekilde çalışabilir. Örneğin bir bankada “mücevher bölgesi” ameliyathanedir. Otel müşterilerin karşılandığı yerdir...

"Kaizen", Japonya'da geliştirilen faaliyetleri organize etmeye yönelik aşağıdakilere dayalı bir yaklaşımdır:
. sağduyu;
. öz disiplin;
. Tamam;
. tasarruf.
İşletmelerde “Kaizen”, üretimden başlayarak üst yönetime, direktörden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirmedir. Kaizen'in amacı, standartlaştırılmış faaliyet ve süreçleri iyileştirerek israfsız üretim sağlamaktır.
Onlarca yıl boyunca her gün iş verimliliğinizi artırmak için bir şeyler yaparsanız ne kadar yükseklere ulaşabileceğinizi hayal edin! Toyota'nın deneyimi bunu doğruluyor: Şirket inanılmaz bir iş başarısı elde etti. Firma sektöründe lider konuma ulaşmış olup, günümüzde bununla rekabet etmek oldukça zordur. Son zamanlarda tüketiciler giderek daha talepkar hale geldi. Bu nedenle şirketlerin faaliyet gösterdiği koşullar giderek daha katı hale geliyor. Gelecekte çok daha şiddetli rekabetle karşı karşıya kalacağız. Bu nedenle başarılı olmak isteyenlerin yapması gereken tek şey var: Rekabette her zaman bir adım önde olmak.

Kaizen ilkeleri
Kaizen'in dayandığı temel ilkeler şunlardır:
1. Müşterilere odaklanın - Kaizen kullanan bir şirket için ürünlerinin (hizmetlerinin) müşteri ihtiyaçlarını karşılaması çok önemlidir.
2. Sürekli değişiklikler - "Kaizen" in özünü karakterize eden bir ilke, yani organizasyonun tüm alanlarında (tedarik, üretim, satış, kişisel ilişkiler vb.) sürekli küçük değişiklikler.
3. Sorunların açıkça tanınması - tüm sorunlar açıkça tartışmaya sunulur. Sorunların olmadığı yerde gelişme mümkün değildir.
4. Açıklığın teşvik edilmesi - departmanlar ve işyerleri arasında düşük düzeyde bir ayrım (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında).
5. Çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (kuruluşta yeni olan bir çalışan aynı zamanda "birinci yıl" kulübünün de üyesidir).
6. Projeleri Çapraz Fonksiyonlu Ekiplerle Yönetmek - Yalnızca tek bir fonksiyonel grup içinde faaliyet gösteren hiçbir ekip etkili bir şekilde çalışamaz. Japon yönetiminin doğasında olan rotasyon bu prensiple yakından ilgilidir.
7. "Destekleyici ilişkilerin" oluşturulması - kuruluş için yalnızca finansal sonuçlar değil, aynı zamanda çalışanların faaliyetlerine katılımı ve çalışanlar arasında iyi ilişkiler de önemlidir, çünkü bu kaçınılmaz olarak (bu raporlama döneminde olmasa da) yol açacaktır. Organizasyonun yüksek sonuçlara ulaşması.
8. Yatay gelişme. Kişisel deneyim tüm şirketin malı haline gelmelidir.
9. Öz disiplinin geliştirilmesi - kendini kontrol etme ve hem kendine hem de diğer çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa saygı duyma yeteneği.
10. Kişisel gelişim. Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın.
11. Her çalışanın bilgilendirilmesi - Tüm personel, şirketi hakkında tam olarak bilgilendirilmelidir.
12. Her çalışana yetki devri - her çalışana belirli miktarda yetki devri. Bu, birçok uzmanlık alanında eğitim, geniş beceri ve yeteneklere sahip olma vb. sayesinde mümkün olur.
13. Yönetmek, planlamayla başlamak ve planı sonuçla karşılaştırmak anlamına gelir.
14. İşletmede olup bitenlerin analizi ve gerçeklere dayalı eylem. Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın.
15. Temel nedeni ortadan kaldırın ve nüksetmeyi önleyin. Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın.
16. Kaliteyi mümkün olduğu kadar erken bir zamanda sürece dahil edin. Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Test etmek kalite yaratmaz.
17. Standardizasyon. Elde edilen başarıyı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var.

İÇİNDE Japonca"Kaizen" kelimesi sürekli iyileştirme anlamına gelir. Kaizen sistemi bilimsel bir yaklaşıma dayanmaktadır: Öncelikle üretim sürecinin bireysel unsurları analiz edilir ve ardından bu unsurları iyileştirmenin yolları önerilir. Yalın üretime kaizen fikri nüfuz etmiştir veya sürekli iyileştirme - sürekli olarak yapılan ve üretimin genel sağlığı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olan küçük, kademeli ve tutarlı değişiklikler.

Üretimi sürekli iyileştirmek için bilmeniz gerekenler nelerdir?

Sürekli iyileştirme programına başlamadan önce en basit fikirlerin bile büyük sonuçlara yol açabileceğini anlamak önemlidir. Yalın üretim yöntemlerinin tümü kaizene dayanmaktadır; Sürekli iyileştirme, üretim süreci iyileştirme yöntemlerinin temelidir. Aşağıda, uyulması üretimin iyileştirilmesinde başarıyı garanti eden on ilke bulunmaktadır.

Üretim İyileştirmesine İlişkin On Temel İlke

1. Stereotipleri bırakın.
2. Bir yöntemin neden işe yaramayacağını değil, işe yaraması için ne yapılması gerektiğini düşünün.
3. Bahaneleri kabul etmeyin. Mevcut durumdan memnun olmayın.
4. Mükemmellik için çabalamayın. Planınızı %50 oranında ama hemen uygularsanız bu mükemmel bir göstergedir.
5. Hataları yerinde düzeltin.
6. İyileştirmelere çok fazla para harcamayın.
7. Sorunları iyileştirme fırsatları olarak görün.
8. Bir sorunun temel nedenini bulmak için “neden?” sorusunu sorun. en az beş kez.
9. Lütfen dikkat: bir iyidir, ancak on daha iyidir.
10. Mükemmelliğin sınırı olmadığını unutmayın.

Kaizen operasyonlarınızı nasıl geliştirebilir?

Şirketiniz daha önce hiç kaizen uygulamadıysa, bu sistem işin organize edilmesine yönelik yaklaşımları önemli ölçüde etkileyecektir. Kaizen, operasyonlar hakkında düşünmeyi içerir ve en iyi çalışma yöntemlerini bilinçli olarak seçmeyi öğrenmek için biraz zaman gerektirir. Üretimi iyileştirmeye yönelik fikirleri analiz etmek için yeni araçlar kullanmanız gerekecek. Kaizen uygulamaya başladığınızda bu fikirlerinizi özel kartlara veya bir deftere yazın (her zaman tulum cebinizde taşıyın). Zamanla, tüm üretim aşamalarının ve bireysel operasyonların özünü daha iyi anlamanıza yardımcı olacak birçok yeni teknik öğreneceksiniz. Makinelerin ve mekanizmaların işleyişini daha iyi anlayabilecek ve değer akışını oluşturan tüm süreçler arasındaki ilişkiyi hissedebileceksiniz.

Değer akışı, bir ürünün üretilmesi ve tüketiciye sunulmasıyla ilgili tüm faaliyetlerdir. Operasyonların ve süreçlerin yürütülmesini iyileştirerek değer akışına "değer katacak" ve "israfı ortadan kaldıracaksınız". Aşağıdaki şekil böyle bir akışın diyagramını göstermektedir.

Kaizen'in amacı nedir?

Kaizen eylemleri, her operasyon ve süreçteki israfı ortadan kaldırmayı ve değer katma süresini artırmayı amaçlar.

Kaizen - akıllı bir Japon yalın üretim sistemi

Bu kavramlara daha detaylı bakalım.

Süreç ve operasyon

Süreç, hizmet sağlamak veya bir ürün yaratıp onu tüketiciye ulaştırmak için belirli bir sırayla gerçekleştirilen bir dizi işlemdir. Süreci gerçekleştirmek için personel, ekipman ve malzemelerin yanı sıra uygun tekniklere de sahip olmanız gerekir.

Operasyon, bir makine veya işçi tarafından gerçekleştirilen, bir ürün yaratmak veya bir hizmet sağlamak için yapılan spesifik bir eylemdir.

Değer ve değer katma

Değer şudur faydalı özellikler Tüketicinin bakış açısından ürün veya hizmet.

Katma değerli faaliyetler, hammaddelerin bitmiş ürüne dönüştürülmesi sürecinde tüketici açısından çekiciliğini ve kullanışlılığını artıran her türlü faaliyettir.

kayıplar

Atık, ürüne değer katmadan maliyet ekleyen veya zaman israfına yol açan her türlü faaliyettir. Yalın üretimin temel amacı israfın tamamen ortadan kaldırılmasıdır.

Toyota üretim sisteminin yaratıcıları yedi ana kayıp türünü belirledi:

1. Aşırı üretim, tüketicinin ihtiyaç duyduğu miktardan daha fazla ürün üretilmesidir.
2. Envanterler - ürünlerin depolanması ve devam eden çalışmalar.
3. Ulaşım ve malzemeler.
4. Boşta kalma süresi - bir işlemin tamamlanması bekleniyor.
5. Düşük kaliteli takımlar kullanıldığında ortaya çıkan veya iş parçasının özelliklerinden kaynaklanan gereksiz işleme adımları.
6. İşçilerin gereksiz hareketleri, ör. İşlemleri gerçekleştirirken veya alet, malzeme vb. ararken kötü düşünülmüş hareketler.
7. Yeniden çalışma ve evlilik.

Kaizen ve yalın üretimin genel olarak temel görevi, üretim sürecinde ortaya çıkan her türlü kaybı ortadan kaldırmaktır.

İşinizi nasıl yaptığınızı ve onu nasıl geliştirebileceğinizi düşünmek, süreçlerin birbirine bağlılığını ve işinizin diğer operasyonları nasıl etkilediğini anlamanıza yardımcı olur. Çalışanların operasyonları nasıl gerçekleştirdiğini analiz ettikten sonra kaizen ekiplerinin çalışmalarını organize etmeye başlayabilirsiniz. Kaizen ekipleri yalın üretimde ve kurumsal operasyonların sürekli iyileştirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Meslektaşlarınızla bir ekip olarak çalışarak operasyonlarınızdaki ve diğer çalışanlarla paylaştığınız süreçlerdeki zayıflıkları tespit edebilirsiniz. Kaizen ekiplerinde üretim sorunlarının tartışılması, farklı üretim alanlarındaki işin özelliklerinin daha iyi anlaşılmasına ve en uygun etkileşim yollarının belirlenmesine yardımcı olur. Ayrıca, kaizen saldırılarındaki ekip çalışması, mevcut sorunları çözmenize (örneğin, çalışma alanlarındaki ekipmanın en iyi şekilde nasıl düzenlenebileceği) ve operasyonları ve süreçleri iyileştirmeye yönelik fikirler geliştirmenize olanak tanır.

Kaizen saldırısının rolü

İşçileri üretimin sürekli iyileştirilmesine dahil etmenin biçimlerinden biri, düzenli olarak gerçekleştirilen ve her seferinde belirli hedefleri olan kaizen saldırısıdır (fırtına atılımı). Önemli kararlar alma ve aynı zamanda bu kararları uygulamaya geçirme fırsatı sağlayan kaizen saldırısına tüm ekip katılır (değişikliklere başlarken belirli bir üretim sahasındaki bir hücrenin veya hattın çalışmasının durdurulması gerekir) ). Her kaizen saldırısı dikkatlice düşünülmeli ve hazırlanmalıdır; Kaizen saldırısının başarısı, tüm eylemlerin ne kadar koordine edildiğine ve tamamlanıp tamamlanmadığına bağlıdır.

Ayrıca ilginizi çekebilir:

Kaizen konseptine dayalı personel yönetimi

Saleeva L.A.

Bilimsel danışman Strokina L.A.

Donetsk Ulusal Ekonomi Üniversitesi

ve Mikhail Tugan-Baranovsky'nin adını taşıyan ticaret

Zor ekonomik koşullarda bile personelin eğitimi ve geliştirilmesi, başarılı bir işletmenin gelişiminin önemli bir bileşenidir. Kaizen kavramı şu anda özellikle alakalı. Tüm Kaizen araçları sağduyuya dayalıdır ve çalışanın rahat bir ortamda kaliteli iş yapmasını amaçlamaktadır.

Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. gibi bilim insanları kaizen kavramının araştırmalarını ele almıştır. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Ancak bu kavramın asıl araştırmacısı Masaaki Imai'dir.

Çalışmanın amacı, Japonların ilerleme ve iyileştirme yaklaşımını ve ayrıca personeli kaizen faaliyetlerine dahil etme konusundaki pratik deneyimleri dikkate almaktır.

Bu çalışmanın amacı kaizen kavramının Toyota, Canon, Hitachi Tochigi ve Mitsubishi Electric gibi işletmelerde kullanılmasıdır.

Kaizen stratejisi Japon yönetiminin merkezi konseptidir. Bu, iyileştirme anlamına gelir ve herkesin (üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar) dahil olduğu sürekli bir iyileştirme süreci olarak anlaşılır. Kaizen hareketi çoğu Japon şirketini ele geçirdi ve sürekli gelişiyor.

Kaizen, süreç odaklı bir düşünme biçimi (süreç düşüncesi) oluşturur ve çalışanların bu yöndeki çabalarının farkına vararak mükemmellik arayışını destekleyen bir yönetim sistemi oluşturur. Bu nokta onu, çalışanların harcanan çabalar dikkate alınmaksızın yalnızca sonuçlar için ödüllendirildiği Batı yönetim uygulamasından önemli ölçüde ayırmaktadır.

Kaizen kavramının merkezinde bir kişi vardır; bu, pazardaki rekabetçiliği mümkün olduğu kadar uzun süre korumaya çalışan herhangi bir kuruluşun ana değeri ve en yüksek varlığıdır ve dolayısıyla işler ve iyi bir yaşam beklentisidir. Japon deneyimiyle ilgili olarak genellikle "bir kişi ile bir kuruluş arasında ilişki kurmak için beş harika sistemden" bahsederler:

· Ömür boyu istihdam sistemi.

· İş başında eğitim sistemi.

· Döndürme sistemi.

· Avantajlar sistemi.

· Ödül sistemi.

Kaizen programında karmaşıklık ve iyileştirme düzeyi açısından farklılık gösteren üç alan ayırt edilebilir: 1) yöneticiler için kaizen; 2) grup için kaizen ve 3) birey için kaizen.

1) Yöneticiler için kaizen.

Programın ilk bileşeni, lojistik ve strateji, genel ilerleme ve moral gibi temel sorunları çözmeyi hedeflediği için yönetim odaklı kaizendir. Kaizen herkesin işi olduğundan performansını artırmak yöneticinin sorumluluğundadır. Japon yöneticiler zamanlarının en az %50'sini iyileştirmeye ayırmaları gerektiğine inanıyor. Yönetimin dikkate alması gereken Kaizen projeleri, bazen Yedi İstatistiksel Araç yeterli olsa da, teknik ve mühendislik bilgisinin yanı sıra en üst düzeyde problem çözme becerilerini de gerektirir. Açıkça bir yöneticinin işiyle ilgilidirler ve genellikle bir ekip olarak birleşerek işlevler arası sorunları çözen farklı departmanlardan çalışanların etkileşimini içerirler.

İyileştirme fırsatları her yerdedir. Japon fabrikalarının atölyelerinde, zemine genellikle bileşenler, hammaddeler ve devam eden işler için ayrılan yerleri işaretleyen sayıların bulunduğu özel bir ızgara uygulanır. Toyota'dan Taiichi Ohno şöyle diyor: "Fabrikamızda kaizen faaliyetlerine insanların işlerini nasıl yaptıklarını gözlemleyerek başladık çünkü hiçbir maliyet söz konusu değil." Bu nedenle kaizenin başlangıç ​​noktası işçi hareketlerindeki “israfları” tespit etmektir. Pratikte bunları tanımlamak en zor sorunlardan biridir çünkü bu irrasyonel hareketler eylem dizisinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yönetim için kaizen aynı zamanda kaizen ekipleri, proje ekipleri ve problem çözme grupları gibi grup çalışma biçimlerini de içerebilir. Bununla birlikte, esas olarak yönetimi içermeleri ve faaliyetlerinin organizasyonunun işin bir parçası olması nedeniyle kalite kontrol (kalite kontrol) çevrelerinden farklılık gösterirler.

2) Grup için Kaizen.

Grup için Kaizen, kalıcı bir çalışma biçimi olarak, QC çevreleri, JK ekipleri (jishu kanri - kendi kendini yöneten) ve sorunları çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup türleri tarafından temsil edilir. Ekip için kaizen, PDCA döngüsünün tamamının uygulanmasını gerektirir ve ekip üyelerinin yalnızca sorunları tanımlamasını değil aynı zamanda nedenlerini bulup analiz edebilmesini, karşı önlemleri benimseyip test edebilmesini ve yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturabilmesini gerektirir.

Devam eden bu çalışmanın bir parçası olarak grup üyeleri problem çözme ve karar alma süreçlerine dahil edilir. Bu, PDCA döngüsünün Yap aşamasında bir iç PDCA döngüsü içerdiğini göstermektedir (Şekil 1). Kalite Kontrol çevrelerinin ve diğer grupların çalışmaları, atölyede ortaya çıkan çeşitli sorunlarla sınırlıdır, ancak herkesin bunları çözme sanatında usta olması nedeniyle kaizenin insanların morali üzerinde olumlu bir etkisi vardır.

Pirinç. 1. PDCA döngüsüne dahil edilen iç PDCA döngüsü

Belirli bir vaka için özel olarak oluşturulmuş küçük ekiplerin sunduğu tekliflerden bahsediyorsak, grup çalışması doğası gereği geçici de olabilir.

Kaizen, Japon yönetiminin uzun vadeli bir stratejisidir

Çoğu zaman üyeleri istatistiksel ve analitik araçların kullanımı konusunda eğitilir, ancak hedefe ulaşıldığında çemberin varlığı sona erer.

Kaizen uygulanırken yönetimin çalışanların rolünü doğru anlaması ve bu tür faaliyetleri tam olarak desteklemesi hem grup hem de birey için çok önemlidir.

Tipik olarak bir Japon fabrikasında, her üretim katında, teklif sunma ve küçük grup çalışması gibi işyeri faaliyetleri hakkında bilgi sağlayan bir köşe bulunur. Bazen işçilerin önerisiyle geliştirilen aletler burada toplanıyor ve diğer atölyelerin temsilcileri yoldaşlarının fikirlerini ödünç alabiliyor.

Mitsubishi Electric'te bu yerlere Kaizen Köşeleri adı veriliyor ve burada çeşitli araç ve mekanizmalar seçilerek, küçük grup veya bireylerin önerdiği iyileştirmelerden herkesin faydalanması sağlanıyor.

Her Mitsubishi Electric fabrikasında birkaç “kaizen çalışanı” bulunmaktadır. Bunlar, günlük görevlerinden geçici olarak uzaklaştırılan ve iyileştirme fırsatları arayarak fabrikada dolaşan uzun süreli üretim işçileridir. Deneyimli çalışanlar yaklaşık altı ay süreyle kaizen personeli olarak atanır ve daha sonra yerlerine başkaları atanır.

CC çevreleri de dahil olmak üzere küçük gruplar, Japonya'daki kaizen stratejisinde çok önemli bir rol oynamaktadır.

3) Birey için Kaizen.

Üçüncü seviye, bireysel odaklı kaizendir. Kendini, insan yeteneklerini gerçekleştirmenize ve daha çok değil, daha akıllı çalışmanız gerektiğine dair maksimumu uygulamanıza olanak tanıyan tekliflerin sunulması için bir sistem biçiminde gösterir. Burada iyileştirme olanakları neredeyse tükenmez. Dolayısıyla, ofis eşleştirilmiş telefonlar kullanıyorsa, çalışan kolaylık sağlamak amacıyla ortak numaraya sahip telefonların aynı renkte olmasını önerebilir. Canon'da lensleri özel, oldukça pahalı bir kağıt kullanarak temizleyen bir uzman, süpermarkette satılan pamuklu çubukların kullanılmasının bu işi hem daha iyi hem de daha ucuz hale getirebileceğini keşfetti. Hitachi Tochigi fabrikasında iyileştirilmiş ekipmanlar, işçinin adının ve katkısını anmak amacıyla teklifin sunulduğu tarihin yazılı olduğu metal bir plaketle donatıldı.

Kişisel inisiyatif durumunda kaizenin başlangıç ​​noktası, çalışanın çalışma yöntemlerini değiştirmeye ve geliştirmeye yönelik olumlu tutumudur.

Bir birey için kaizen genellikle ahlaki bir teşvik olarak görülür ve yönetim, sunulan tekliflerden her zaman anında geri ödeme beklemez. Bir yönetici, çalışanlarının iş uygulamalarında sürekli iyileştirme için çabalayan "düşünen işçiler" olmasını istiyorsa dikkatli ve empatik olmalıdır.

Dolayısıyla Kaizen hümanist bir yaklaşımdır çünkü abartısız herkesin katılımını içerir. Temelinde herkesin hayatının üçte birini geçirdiği işyerini iyileştirebileceği inancı yer alıyor. Bu nedenle kaizen konseptinin uygulanması maliyetleri, kusur yüzdesini azaltabilir, çalışan bağlılığını artırabilir ve sermaye devir hızını artırabilir.

Edebiyat:

1. Imai Masaaki Kaizen: Japon Şirketlerinin Başarısının Anahtarı / Masaaki Imai; Başına. İngilizceden – 2. baskı. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.

2. [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: http://ru.wikipedia.org

3. [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: Japon yönetim modelinin başarısını garantileyen 5 ilke

Hizmetin ve sonuçların açıklaması

Standart eylem planı ve hataları

Tipik olarak toplu eğitimler gerçekleştirilir, ayrıca yöneticiler için bağımsız olarak (uzmanların yardımıyla) kendi bölümleri için uygulama planları geliştirdikleri stratejik oturumlar düzenlenir ve ayrıca gönüllülerden birkaç kaizen ekibi oluşturulur. Bu kaizen ekipleri daha sonra uzmanlardan eğitim alıyor.

Bu seçenek, çalışanlarınızın en fazla etkinlik ve bağımsızlığa sahip olacağını ve en az düzeyde uzman müdahalesini varsayar. Biz bu şekildeyiz tavsiye etmiyoruzÇoğu şirket, düşüncelerini hemen değiştirebildikleri için büyük miktar insanlar zordur, başarısızlık riskleri en yüksektir. Bu yol ancak ekibin başlangıçta yüksek bir bağlılığa sahip olması, projeye karşı olumlu bir tutum sergilemesi veya başlatan lidere büyük saygı duyması ve yönetimin kendisinin de değişimin temsilcisi olması durumunda mümkündür.

Kaizen sistemi hakkında

Böyle bir durumla hiç karşılaşmadık.

Şirketimizle yalın üretim projesinin özellikleri

Pahalı büyük projelere veya yalnızca eğitime odaklanan bu alanda çalışan çoğu danışmanlık şirketinin aksine (biz öğreteceğiz diyorlar ve bunu bir şekilde kendiniz uygularsınız - yukarıda açıklandığı gibi), çeşitli uygulama seçenekleri sunuyoruz.

Adım adım yol.

Proje, her biri kendi içinde değerli olan ve ölçülebilir bir sonuç üreten adımlara ayrılmıştır. İkinci adım hayata geçirildiğinde, ilk adımın faaliyetleri zaten ticari etkisini getiriyor.

Kendiniz için bir plan örneği Yalın üretimin uygulanmasına yönelik adımlar Kaizen Grup hizmetimizde verilmektedir.

Bu adımlar tek bir grupta, tüm departmanlarda aynı anda veya yalnızca seçilen departmanlarda gerçekleştirilebilir.

Bölüme göre yol. Bir pilot üniteyle başlıyoruz, ardından başarılı modelleri diğer alanlara yayıyoruz.

Pilot proje. Oldukça sorunlu (hatta belki de en sorunlu) bir müdahale alanı alınır, ancak böylece kendini kaptırabilecek veya bir şeyi değiştirmeye önceden kararlı en az 2-3 potansiyel aktif insan olur. İdeal olarak sorun tüm ekip tarafından bilinir ve aynı zamanda hızlı bir şekilde çözülebilir ( en iyi yer Denetimden sonra size bilgi vereceğiz).

Daha sonra yalın üretim ve kaizen yöntemleri kullanılarak bir sonuç elde edilir (kusurların azaltılması, maliyetlerin azaltılması, hızın veya verimliliğin artırılması) ve bu sonuç faaliyette pekiştirilir, yani stabil hale gelir.
Bu sonuç şirket içinde geniş çapta "tanıtılıyor". Katılımcılar teşvikler ve ek yetkiler alırlar. Böylece yönetimin işbirliği yapmaya ve sonuçları ödüllendirmeye hazır olduğunu herkes görebilir.

Çığır açan ekip üyeleri daha sonra diğer departmanlarda değişim temsilcileri haline gelir. Yeni birime tüm ekibi veya birkaç kişiyi gönderebilirsiniz.

İlk aşamanın beklenen sonuçları (pilot proje için maksimum program)

İyileştirme önerileri toplandı
İş sonuçlarını ve süreç kalitesini takip etmek için bir gösterge sistemi oluşturuldu
Bir sorun çözme prosedürü uygulamaya konuldu ve birçok “eski” sorun başarıyla çözüldü
İyileştirilmiş bir işletim prosedürü uygulandı (çalışma standardı)
Kayıpların azalması (duruma bağlı olarak zaman, işçilik, malzeme vb.)
Disiplin arttı (çalışanlar ekipman ve kaynaklar konusunda daha dikkatli, temizliği koruyor, standart çalışma prosedürlerini takip ediyor) İnsanlar iyileştirme sorunlarını çözme konusunda deneyim kazandı ve bundan hoşlandılar
Geliştirilen faaliyetlerin en az %30'unun uygulanması mümkün olmuş, geri kalanlar analiz edilerek eylem planı düzenlenmiştir.
Evlilik azaldı
Kural olarak, çalışanların zamanı ve atölye veya depodaki alan serbest bırakılır.

Kaizen

Wikipedia'dan materyal - özgür ansiklopedi

Kaizen, kaizen (Japonca: 改善 kaizen, romaji Kaizen; bazen yanlış bir şekilde "kaizen" olarak anılır), üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, geliştirilmesine, iş süreçlerinin ve yönetimin desteklenmesinin yanı sıra üretim süreçlerinin tüm yönlerine odaklanan bir Japon felsefesi veya uygulamasıdır. hayat.

İşletmelerde “Kaizen”, üretimden başlayarak üst yönetime, direktörden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirmedir. Standartlaştırılmış faaliyetleri ve süreçleri iyileştirerek kaizenin hedefi israfsız üretimdir (bkz. Yalın Üretim).

Kaizen felsefesi ilk olarak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki toparlanma döneminde bir dizi Japon şirketine (Toyota dahil) uygulandı ve o zamandan beri tüm dünyaya yayıldı. “Kaizen” terimi, Masaaki Imai'nin aynı adlı kitabı (1986, Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı) sayesinde yaygın olarak tanındı.

Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı kitabının yayınlandığı 1986 yılından bu yana, "kaizen" terimi temel yönetim kavramlarından biri için bir isim olarak benimsenmiştir. 1993 yılında kaizeni çalışma yöntemlerinin, kişisel etkinliğin vb. sürekli iyileştirilmesi, yani bir iş felsefesi olarak tanımlayan New Shorter Oxford English Dictionary'nin yeni baskısına dahil edildi.

Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir.

Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden çalışanlara kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve bunun uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini öne sürüyor.

Proje yönetimi alanında Kaizen, yenilikçi proje ve programların yönetimine yönelik Japon metodolojisi olan P2M'yi geliştirmiştir.

Kaizen ilkeleri

1. Müşterilere odaklanmak - Kaizen kullanan bir şirket için en önemli şey, ürünlerinin (hizmetlerinin) müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamasıdır.
2. Sürekli değişim, kaizenin özünü karakterize eden bir ilkedir, yani organizasyonun tüm alanlarında (tedarik, üretim, satış, kişisel ilişkiler vb.) sürekli küçük değişiklikler.
3. Sorunların açıkça tanınması - tüm sorunların açıkça tartışılması (Sorunların olmadığı yerde iyileştirme imkansızdır)
4. Açıklığın teşvik edilmesi: Departmanlar ve işyerleri arasında düşük düzeyde bir ayrım (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında).
5. Çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (kuruluşta yeni olan bir çalışan aynı zamanda "birinci yıl" kulübünün de üyesidir).
6. Projeleri Çapraz Fonksiyonlu Ekiplerle Yönetmek - Yalnızca tek bir fonksiyonel grup içinde faaliyet gösteren hiçbir ekip etkili bir şekilde çalışmayacaktır. Japon yönetiminin doğasında olan rotasyon bu prensiple yakından ilgilidir.
7. “Destekleyici ilişkilerin” oluşturulması - kuruluş için yalnızca finansal sonuçlar değil, aynı zamanda çalışanların faaliyetlerine katılımı ve çalışanlar arasında iyi ilişkiler de önemlidir, çünkü bu kaçınılmaz olarak (bu raporlama döneminde olmasa bile) yüksek sonuçlara ulaşmak için organizasyon.
8. Yatay gelişme. (Kişisel deneyim tüm şirketin malı olmalıdır)
9. Öz disiplinin geliştirilmesi - kendini kontrol etme ve hem kendine hem de diğer çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa saygı duyma yeteneği.
10. Öz gelişim. (Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın)
11. Her çalışanın bilgilendirilmesi - Tüm personel, şirketleri hakkında tam olarak bilgilendirilmelidir.
12. Her çalışana yetki devri - her çalışana belirli miktarda yetki devri. Bu, birçok uzmanlık alanında eğitim, geniş beceri ve yeteneklere sahip olma vb. sayesinde mümkün olur.
13. Yönetmek, planlamayla başlamak ve planla sonucu karşılaştırmak anlamına gelir.
14. İşletmede olup bitenlerin analizi ve gerçeklere dayalı eylem. (Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın)
15. Temel nedeni ortadan kaldırın ve tekrarlamayı önleyin. (Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın).
16. Kaliteyi mümkün olduğunca erken bir sürece dahil etmek. (Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Denetim kaliteyi yaratmaz)
17. Standardizasyon. (Elde edilen başarıyı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var)

Yazılım geliştirmede Kaizen

2000'li yılların sonlarında kaizen, yazılım geliştirme endüstrisinde popülerlik kazanmaya başladı. Özellikle Scrum metodolojisinin yaratıcılarından biri olan Jeff Sutherland, kaizeni engellerin bir ekip (ve sadece bir Scrum Master değil) tarafından ortadan kaldırılması süreci olarak görüyor. Geriye dönük toplantıda, en ciddi engel belirlenir ve onu ortadan kaldırma görevi, diğer kullanıcı hikayeleriyle birlikte, yani maliyet tahminleri ve kabul testleriyle birlikte bir sonraki sprint biriktirme listesine dahil edilir.

Psikolojide Kaizen

Psikologlara göre kaizen ilkelerinin uygulanması, iş alanındaki uygulamanın yanı sıra, hem mesleki hem de kişisel yaşamda gelişmeye ve başarıya ulaşılmasına katkıda bulunuyor. Herhangi bir değişiklik insanları korkutur; belirlenen hedeflere ulaşmanın radikal veya devrimci yolları çoğu zaman başarısız olur çünkü bu korkuyu artırır. Ancak kaizenin küçük adımları beynin olumsuz tepkisini yumuşatarak hem rasyonel hem de yaratıcı düşünmeyi teşvik eder.

Notlar

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Bölüm 4: Ön test kusurlarının giderilmesi // Yazılım Kalitesinin Ekonomisi. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc. Sprint 2 Retrospektifi: Mutluluk Metriği. Jeff Sutherland'ın blogu (27 Aralık 2010). Erişim tarihi: 16 Ağustos 2012. 18 Ağustos 2012 tarihinde kaynağından arşivlendi.
3. Maurer, Robert, 2014, s. 39

Edebiyat

• Robert Maurer. Hedefinize ulaşmak için adım adım: Kaizen Yöntemi = Küçük Bir Adım Hayatınızı Değiştirebilir. - M .: Alpina Yayınevi, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırmanın Yolu = Gemba Kaizen: Sağduyulu, Düşük Maliyetli Bir Yönetim Yaklaşımı. - M.: "Alpina Yayınevi", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Japon şirketlerinin başarısının anahtarı = Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı. - M.: “Alpina Yayınevi”, 2011. - S. 280.

  Kaizen sistemi ve iş hayatındaki uygulaması

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japon mucizesi / M. Imai // Kendi işi. - 2007. - No. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, İ. Japon yöntemleri kalite yönetimi / I. Kaoru. - M .: Ekonomi, 1988. - 215 s.
• P. Wellington. Başarılı Satışlar için Kaizen Stratejileri = Müşteri Hizmetleri için Kaizen Stratejileri. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Başarılı organizasyonel değişim için Kaizen stratejisi / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, G.V. Japon yönetimi ve uluslararası rekabet gücü teorisi. - M.:: Ekonomi, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Kaizen tarzında iyileştirmeler / E. V. Melnikova // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2007. - No. 3. - S. 8-11.
• Personel motivasyonu. Yönetimin temel faktörü / ed. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Öncelik", 2002. - 206 s.
• Ben. Ah. Japon yönetimi: geçmiş, bugün ve gelecek = Japon Yönetimi: Geçmiş, Bugün ve Gelecek. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• İşçiler için Kaizen / Üretkenlik Basın Geliştirme Grubu. - M. Yayınevi ICSI, 2007. - 152 s.

Ayrıca bakınız

• P2M - Yenilikçi proje ve programları yönetmek için Japon metodolojisi
• Kanban, “tam zamanında” ilkesine dayalı olarak üretim ve tedariki organize etmeye yönelik bir sistemdir.
• Yönetim Sistemi