Олександр Тищенко, експерт і речник заходів академії менеджменту ІНТАЛЄВ відповів на популярні питання, з якими приходять керівники російських компаній на майстер-клас «5 кроків до працюючих KPI. Як підвищити ефективність бізнесу».

Чи вирішить усі проблеми в компанії використання системи управління на базі KPI?

Система KPI – це лише один із інструментів для побудови ефективної системи управління. Чи можна однією сокирою звести будинок? Так можна. Але це буде тривалий та неефективний процес. Для оптимізації будівництва необхідно використовувати інші інструменти. Чи можна звести будинок без сокири? Так можна, але це теж буде неефективним. Необхідно використовувати якнайбільше інструментів для оптимізації процесів управління підприємством.

Чи можна створити ефективну систему стимулювання персоналу без розробки системи KPI?

Побудувати можна, але чи працюватиме вона? Чи стимулюватиме персонал виконувати поставлені перед ним завдання? Система стимулювання на базі KPI неодноразово довела свою спроможність та ефективність. Але потрібно бути обережними, невмілі дії з сокирою можуть призвести до того, що ми замість того, щоб побудувати будинок, втратимо важливу для нас частину тіла. При створенні системи стимулювання важливо дотримуватися поетапності та максимального залучення співробітників у розробку, обговорення та затвердження нової системи стимулювання. Правильний підхіддозволяє не лише зняти ефект неприйняття працівників до нововведень, а й налаштувати їх на очікування нової «справедливої» системи винагороди за працю. Тому важлива участь у таких проектах не тільки економістів, аналітиків, програмістів, а й співробітників HR підрозділів.

Чи можна розпочинати проект з розробки KPI, якщо немає чітко сформульованої мети?

Без чітко сформульованої мети не повинен розпочинатися жоден проект. В основі дерева KPI лежить інтегральний результат – мета діяльності компанії. Саме від інтеграла починається побудова дерева показників, «розшивка» цілей для інших співробітників компанії. Перед початком розробки системи управління KPI слід провести стратегічну сесію, на якій необхідно:

• затвердити місію компанії;
• виробити/оновити мету на середню та дальню перспективу;
• визначити стратегію досягнення поставленої мети.

Як донести до власника необхідність застосування системи управління на базі KPI?

"Вода камінь точить". У деяких випадках переговори щодо формування технічного завдання для проекту затягуються на кілька років. Важливо розуміти, в якій стадії розвитку знаходиться компанія, скільки трудових та фінансових ресурсів знадобиться на реалізацію проекту і що це дасть на виході.

Необхідно визнати й те, що через менталітет російський підприємець швидше «наламає дров» і «наб'є шишок» сам, аніж звернутися до професіоналів/консультантів. У Росії витрачається у 30 разів (!) менше коштів на консалтинг, ніж у США. Не дивно, що у них ефективність підприємств значно вища, ніж у Росії.

Чому не реалізуються проекти щодо впровадження системи керування через KPI?

• Немає чітко сформульованих цілей, бачення, місії компанії;
• Опір менеджменту, що звик жити в умовах «каламутної водиці», відсутності планових показників та відповідальності за їх досягнення;
• Відсутність зацікавленості власника у реалізації проекту: «що робити треба, спробуємо, ну а там подивимося…»
• "Мозаїчність" у підході до вироблення KPI, коли йде опис ключових показників діяльності по підрозділах, а потім намагаються "зліпити" це в єдину систему. При такому підході часто до зони відповідальності конкретного виконавця не потрапляють показники, що перебувають на «стиках» між підрозділами, або за один і той самий показник призначають відповідальним двох і більше співробітників (за фактом ніхто не відповідає). Саме ці точки і є «вузькими шийками» у компанії та точками серйозних втрат. Важливий комплексний підхіддо розробки системи KPI, від інтеграла до показника найнижчого рівня.

Протягом якого терміну можна розробити та впровадити систему KPI?

Ключовий етап проекту триває 4-12 тижнів. Правильно розроблена система KPI в прив'язці до системи матеріального стимулювання є системою, що самовдосконалюється. Якщо співробітник зацікавлений у виконанні планових ключових показників, він намагається розкласти фактори на нижчі рівні, налагодити за ними контроль або делегувати відповідальність на підлеглих, пов'язані підрозділи. Формуються регламенти, становища, накази, що дозволяють контролювати процеси. Дерево показників "розростається". Зусилля співробітників спрямовуються на «вузькі місця», туди, де йдуть основні втрати, після «розшивки» яких з'являються нові, що вимагають чергових заходів щодо виправлення ситуації.

11.04.2018

Рада майстрів у ПАТ ААК «ПРОГРЕС», лідируючому підприємстві Приморського регіонального відділення Спілки машинобудівників Росії відіграє у виробничому процесі. Маючи організаторські здібності, майстри ділянок можуть досить ефективно керувати виробничим процесом, що призводить до виконання плану і високих показників якості.

Які зміни відбулися за останній рік у Раді майстрів і як ведеться робота серед особового складу, розповіла голова Ради майстрів «Прогресу», член Спілки машинобудівників Росії, заступник директора з виробництва по роботі з персоналом Тетяна Дєєва.

- Тетяно Анатоліївно, яку роль зараз відведено майстрам на підприємстві?

Саме виробничий майстер повинен грамотно та ефективно керувати довіреним йому трудовим колективомта ділянкою виробництва. Він повинен правильно вибудовувати роботу з персоналом та організовувати її, тим самим домагаючись високих техніко-економічних показників, виконуючи виробничу програму. Результат роботи виробничої ділянки та цеху загалом багато в чому залежить від майстра. Адже майстер фактично замкнутий на виробництво. Він працює у тій заданій системі, яку йому визначає вище керівництво, при цьому, звичайно, сам повинен проявляти ініціативу, щоб виконати поставлені завдання.

- Які зміни відбулися у складі президії Ради майстрів?

У зв'язку з переходом деяких членів президії на нові посади та нові підрозділи, у складі Ради майстрів відбулися зміни. Начальник підготовки виробництва вийшов із пропозицією про заміну Романа Коваля, який раніше перебував у президії і пішов на підвищення за посадою, на кандидатуру виробничого майстра цеху стапельної оснастки Дениса Товпеко. А Віталій Митрофанович Поляков вийшов на пенсію. Таким чином зараз до президії Ради майстрів входять десять майстрів: Юрій Алейник, Юрій Іванов, Ірина Злобіна, Наталія Українець, Ольга Нікейцева, Василь Прохватилов, Володимир Стасинець, Олександр Фролов, Людмила Тарасова, Денис Товпеко.

- Як побудовано роботу президії?

Робота побудована відповідно до структури організації управління Ради майстрів, де питання поділяються та вирішуються за секторами. Раніше за кожним сектором закріплювався член президії, який входить до президії Ради майстрів і чітко веде свій, закріплений за ним напрям. Але з минулого року внесено зміни до роботи у цьому напрямі, тепер членів президії закріплено за виробничими цехами. Складачі курирують збирачів, механозбірне виробництво – цехи механообробки, підготовка виробництва – свої цехи, виробництво ПКМ та РТІ – свої, механіки – службу головного механіка, і у допоміжному виробництві є свій куратор виробничих майстрів. Нині всі вони вирішують питання щодо секторних напрямів, чи то організація виробництва, наставництва, підвищення кваліфікації, мотивація праці та інші в рамках своїх виробництв. Це стало набагато зручніше і для інших майстрів, і для робітників. Скоротилася втрата робочого часу, немає необхідності йти в інше виробництво та шукати відповідального за потрібним сектором, і у людей виникає більше довірче ставленнядо людини, йому знайомого, ніж до стороннього майстра, що прийшов вирішувати його питання.

– Останнім часом усі робочі місця майстрів оснастили електронними модулями «Виробничі питання». Як їм це допомагає у роботі?

Ідея створення модуля «Виробничі питання» розпочалася з концепції розвитку виробничої системи холдингу «Гіртоли Росії» ще минулого року. На підставі цієї концепції було розроблено план заходів, першим пунктом якого є створення «ланцюжка допомоги» для працівників підприємства, головна мета якого – ефективне вирішення будь-якого виробничого питання найбільш оперативним способом.

На першому етапі запуску модуль «Виробничі питання» відпрацьовувався на ділянці розкрою у заготівельно-штампувальному цеху, а потім його частково модернізували та вивели на рівень цеху. Сьогодні він є подібністю електронної записника з елементами термінової та виконавської дисципліни. Все працює досить просто: будь-який співробітник підрозділу може направити запит із зазначенням конкретного терміну до будь-якої служби – ПДБ, БТК, БТЗ або технологічного бюро. А в одержувача є можливість або призначити виконавця з числа працівників служби, або перевести питання до іншого структурного підрозділу, якщо він не входить до компетенції цієї служби.

У теперішній моментспівробітники заготівельно-штампувального цеху вже активно користуються даним модулем, пишуть свої запити, відстежують процес їх вирішення. Зокрема, програма допомагає оперативно вирішувати питання, пов'язані, наприклад, із забезпеченням виробництва чи роботою устаткування. Для працівників підрозділів модуль є інструментом, який дозволяє зробити свій внесок у поліпшення виробничих та організаційних процесів і тим самим підвищити ефективність своєї роботи, отримати зворотний зв'язок із керівниками підприємства.

Більше того, всі питання збираються, класифікуються і створюється певна довідка, де вказані всі питання виробничого характеру, що задаються, і відповіді на них. Переглянувши службовий діалог, майстер може знайти відповідь на своє запитання, навіть не поставивши його.

- Які зміни в питанні мотивації майстерень груп?

Продовжується робота з мотивації співробітників – відповідно до Положення про Фонд майстра, кращій майстерні групи за виробничими показниками нараховується премія. Так, за підсумками лютого 2018 року за виробничими показниками найкращими стали: група майстра Євгена Думбровського (механічний цех), Олексія Іванова (слюсарно-зварювальний цех), Юрія Алейника (заготівельно-штампувальний цех), Дмитра Яковенка (агрегатно-складальний цех), Ірини Злобиної (цех контрольних випробувань та електричних систем), Людмила (цех з виготовлення електромонтажних частин авіаційної техніки) і далі цехами.

У березні минулого року на президії Ради майстрів було ухвалено рішення про заохочення майстрів, чиї групи визнані найкращою майстернею групою, раніше преміальний фонд розподілявся лише між робітниками. У процесі змагання між майстерними групами майстер грає важливу роль, і таким чином ми прийняли рішення його теж преміювати.

– Торік стартував великий проект «Школа майстрів». Чи дало це навчання результати?

Так, безумовно. Школа майстрів дала свої результати, і майстри, які пройшли навчання, стали застосовувати на робочих місцях нові інструменти, що значно підвищило рівень культури виробництва та охорони праці, кваліфікацію, а головне – якість продукції, що випускається. За чотири місяці із запланованих 120 осіб навчання пройшли більше половини, решта відвідають «Школу майстрів» цього року.

Майстри здобули знання в галузі економіки, виробничих відносин, психології, структурі підприємства, плануванні, навчилися працювати з базою АСУ «ПРОГРЕС», здобули навички з основ ощадливого виробництва, розвитку виробничої системи, основних аспектів трудового законодавства.

Сьогодні майстри задіяні не лише у виробництві продукції, а й у заходах щодо реконструкції цехів. Відволікання від прямих обов'язків відбуваються досить серйозні, що накладає подвійний обсяг робіт та вантаж відповідальності.

– Які подальші плани?

Минулого року в основному виробництві проводилася планова атестація майстер-складу на відповідність займаній посаді у відповідність до СТО-317, де з метою підвищення ефективності процесу атестації з ініціативи директора з виробництва внесено зміни до проведення атестації – внесено процедуру атестації на робочому місці. Під час проведення цієї процедури робочому місці майстер наочно показує рівень своїх професійних компетенцій, і члени комісії формують оцінку по атестируемому не формально. Так би мовити, краще один раз побачити, ніж сто разів почути. Цього року ця практика знайде своє продовження. Також цього року спільно з профспілковою організацією підприємства ми хочемо запустити змагання серед бригад, що входять до майстер-груп. На підприємстві існують великі за чисельним складом майстерні групи, особливо у складальному виробництві, які всередині діляться на бригади. У змаганнях візьмуть участь усі охочі бригади, а майстерний склад братиме безпосередню участь. Наразі формуються нормативні документи та розробляється Положення про проведення змагань.

- Як триває підготовка до звітно-виборчої конференції?

Цього року звітно-виборча конференція Ради майстрів буде проводитись у вересні. Нині ми вже розпочали підготовку. По виробничим підрозділам збираються питання, які цікавлять майстрів, готуємо звіт про виконану роботу минулий період, оскільки конференція проводиться щорічно. І традиційно, окрім виробничих питань, на порядку денному стоятиме питання про переобрання президії Ради майстрів.

На будь-якому підприємстві громадського харчування є людина, яка відповідає абсолютно за всі процеси, що протікають на виробництві. На його плечах лежить велика ноша, але він із честю виконує свої обов'язки.

Професія технолог має на увазі не лише важку працю, а й безмежні можливості для впровадження нових ідей та починань, політ творчої фантазії, а також величезні перспективи для кар'єрного зростання.

Професійні обов'язки

Опис обов'язків технолога займе чимало рядків, оскільки щороку до них додаються нові й нові. Раніше до підприємств громадського харчування висувались менші вимоги, ніж сьогодні. Тому наявність технолога кожному з них було необов'язковим. Рецептури роками не змінювалися, впровадження нових страв мало вироблялося. Кухарі просто готували за напрацьованими схемами, а паперовою тягарем займався завідувач виробництва.

У сучасному світів умовах жорсткої конкуренції без технолога не обійтися, оскільки саме від нього залежить, наскільки кафе, їдальня, ресторан користуватимуться популярністю серед споживачів, і який дохід вони приноситимуть.

До основних обов'язків техніка-технолога або інженера громадського харчування належать:

• розробка нових страв та складання технологічних карток до них;
• складання графіка роботи всіх цехів на виробництві;
• контроль якості продукції;
• вивчення ринку послуг комунального харчування;
• розподіл обов'язків серед персоналу;
• вивчення та впровадження нових технологій;
• контроль справності обладнання та наявності необхідного інвентарю;
• організація постачання сировини на виробництво;
• робота із документацією;
• контроль за дотриманням норм санітарії та гігієни;
• організація банкетів та презентацій;
• розробка плану реконструкції виробничих цехів

Навчання

Вивчитися на техніка-технолога можна у коледжі чи технікумі. Процес здатний зайняти від трьох до п'яти років. При цьому спочатку потрібно отримати спеціальність кухаря та кухаря-кондитера, а потім можна ставати техніком-технологом. Без знання рецептур, принципу приготування страв, навчання даної професії буде недоцільним. Після закінчення спеціального навчального закладу надається п'ятий розряд. Після цього можна буде працювати технологом чи зав. виробництвом у будь-якому закладі громадського харчування (ресторан, кафе, їдальня), а також на м'ясокомбінатах, консервних заводах, рибопереробних цехах, молокозаводах, цехах з виробництва напівфабрикатів.

Крім особливостей кулінарії, майбутні техніки-технологи та інженери громадського харчування вивчають такі предмети, як:

• фізіологія харчування;
• мікробіологія;
• санітарія та гігієна;
• зарубіжний сервіс;
• хімія (органічна, неорганічна, аналітична та фізколоїдна);
• біохімія;
• організація підприємств;
• процеси та апарати;
• обладнання;
• товарознавство;
• менеджмент;
• маркетинг;
• основи економіки;
• стандартизація та метрологія;
• психологія ділових відносин.

Інженером-технологом стають, закінчивши вищий навчальний заклад. Обсяг одержуваних знань у разі буде значно більше, а й освоювати професію доведеться 5 – 6 років. Після закінчення ВНЗ інженери-технологи можуть не лише працювати за спеціальністю, а й зайнятися викладацькою діяльністю. Крім того, їх раді бачитимуть у лабораторіях при великих заводах та фабриках як наукові співробітники.

Навчальна програма, крім вищезгаданих предметів, включає такі дисципліни як інженерна графіка, теплотехніка, електротехніка, теоретична механіка. Після закінчення навчального процесу інженер-технолог отримує звання кухаря шостого розряду.

Робота та кар'єра

Без досвіду організувати роботу підприємства комунального харчування буде досить складно. Тому, навіть маючи освіту, у невеликому кафе чи ресторані фахівцю спочатку доводиться показати свої професійні навички, працюючи кухарем. Виявивши достатню ініціативу та прагнення в роботі порівняно короткі терміни, можна стати шеф-кухарем та технологом в одній особі. Згодом такий фахівець може зрости до керуючого або директора компанії, що діє у сфері громадського харчування.

На великих підприємствах інженеру-технологу-початківцю спочатку доведеться бути помічником більш досвідченого колеги. Потім він приступає до самостійного виконаннясвоїх безпосередніх обов'язків. Піднімаючись кар'єрними сходами, можна стати головним технологом, завідувачем виробництва, заступником директора або директором підприємства.

Головною перевагою роботи технолога є можливість робити улюблену справу, отримуючи гідну зарплату. Важливий факт: навчанням та вдосконаленням навичок доводиться займатися все життя, відкриваючи для себе нові горизонти та впроваджуючи новаторські ідеї.

Ще одним позитивним моментом є висока затребуваність техніків та інженерів-технологів у зв'язку з відкриттям великої кількостікафе, ресторанів, супермаркетів, цехів із переробки м'яса, птиці, риби.

Особисті якості

Для роботи на будь-якому підприємстві громадського харчування необхідно мати певні особистісними якостями. У інженера-технолога має бути відмінна пам'ять, яскраво виражені творчі здібності, чудовий естетичний смак. Комунікабельність і вміння знаходити розумні компроміси потрібні підтримки у колективі доброзичливої ​​атмосфери. Тим не менш, технолог та інженер повинні бути максимально вимогливими до підлеглих. Уміння швидко і креативно мислити стане в нагоді при виникненні форс-мажорних обставин.

Інженер або технік-технолог повинен мати високорозвинену чутливість до найтонших відтінків запаху та смаку. Високо цінується здатність візуально визначати, скільки важить товар. Наявність організаторських здібностей дозволить легко налагодити бездоганну роботу всіх цехів підприємства громадського харчування.

Ще одним головним критерієм професіоналізму інженера-технолога є відмінна фізична витривалість, оскільки для досягнення хороших результатівйому часто доводиться працювати понад норму, знаходиться тривалий час на ногах або сидячому положенні, перебувати в приміщеннях з високою або низькою температурою, а також у місцях з підвищеною вологістю. Тому людям із захворюваннями серцево-судинної, травної системи, опорно-рухового апарату та органів дихання рекомендується зупинити свій вибір на іншій спеціальності. Особам, які мають в організмі джерело хронічної інфекції, працювати на підприємстві комунального харчування категорично заборонено.

Щоб стати справжнім професіоналом у своїй справі, слід повністю віддавати себе роботі. Потрібно обмінюватися досвідом із колегами, читати статті, стежити за новинками кухарської та кондитерської галузі в мережі Інтернет, виписувати спеціалізовані видання, відвідувати виставки та професійні конкурси – тоді результат не забариться!

Чому жінок треба хвалити частіше, ніж чоловіків; яким тоном віддавати накази та інші тонкощі, яким не навчать у жодній бізнес-школі.

Ефективне керівництво людьми вимагає специфічних навичок, які, на жаль, не розвиваються у звичайному житті. Формула проста: відсутність управлінських навичок = відсутність результативного керівництва. І якщо не дотримуватись цієї аксіоми, ваша робота на керівній посаді стане тортурою і для підлеглих, і особисто для вас. Використовуючи ці поради, ви навчитеся виконувати її швидко, чітко, результативно.

1. Люди не працюють самі собою, їх треба в роботу «запускати». З ранку людині складно розпочати, а пізніше – коли вона вже «увійшла до колії» – зупинитися. Тому, з ранку та після обіду привчіть себе обходити робочі місця, і своєю присутністю стимулювати підлеглих до початку роботи. Слідкуйте за тим, щоб підлеглі виходили на обід та залишали робоче місцепізніше, ніж зазначено у їх графіці (за умови відсутності авральних ситуацій). Таким чином, ви вбережете співробітників від перевтоми, що є певною профілактикою помилок.
2. Дотримуйтесь цього алгоритму: спочатку роздали або підтвердили завдання і тільки потім починаєте виконувати власні завдання. Не змушуйте підлеглих чекати ваших завдань, це їх дратує!
3. Вказівки щодо завдань повинні озвучуватися максимально чітко, гучно, директивно. Вони повинні кардинально відрізнятись від звичайної розмовної манери. Полагоджені не повинні роздумувати та обговорювати, що «це було» – завдання, побажання, жарт гумору.
4. Плануйте свою роботу завтра. Виділіть для вирішення цього завдання конкретний час, наприклад, з 14:00 до 15:00. І тоді о 15:00 ви вже повинні точно знати, хто і чим у вас займатиметься завтра.
5. Відокремлюйте працюючих від непрацюючих, оскільки одна людина, яка безпритульно хитається, може відволікати від роботи до шести інших. Непрацюючих необхідно привчати ховатися. Заведіть правило: зустрівши ледаря, організуйте йому найнеприємніше, брудне і тупе завдання.
6. Слідкуйте за організацією робочого ритму. Підганяйте занадто повільних і дотримуйте тих, хто занадто поспішає. Ваш обов'язок – створити баланс. Якщо ви не підганятимете колектив, то невитрачену енергію люди будуть реалізовувати на стороні: пити, гуляти, перевиховувати дружину, програвати в азартні ігри особисте та чуже майно. Але якщо ж ви гнатимете колектив занадто сильно, тоді перед вами виникнуть дорогі і складні у виправленні помилки.
7. Застосовуйте правило «батога і пряника». Демонструйте публічно, що ведете облік усіх косяків та заслуг ваших підлеглих. Вмійте, за потреби, похвалити: це мотивує працівника, показує йому, що його роботу цінують. І користуйтеся «батогом», коли поведінка не відповідає належному. Цей прийом виробляє дисципліну. Академік Іван Павлов, експериментуючи на собаках, встановив, що ідеальна пропорція між заохоченням та покаранням 7 до 1.
8. Не лізьте до підлеглих зі своєю допомогою, якщо цього не вимагає. Пам'ятайте, що ваше основне завдання – організувати роботу таким чином, щоб вона виконувалася без прямої участі. Адже як казав Карл Маркс: «Якщо ти хочеш впливати на інших людей, то ти маєш бути людиною, яка дійсно стимулює і рухає вперед інших людей».
9. Жінок треба особливо часто хвалити. Організм жінок влаштований дуже вдалим для керівництва способом: що більше хвалиш і демонстративно цінуєш, то краще вони працюють. Використовуйте цей прийом завжди. Метод подарунків та частування теж годиться. Не скупіться: подаруйте кожній жінці по одному мандарину на місяць або по цукерці – і результати перевершать найсміливіші ваші очікування.
10. Не соромтеся нагадувати людям, що вони прийшли працювати працювати. Людина, на жаль, про це забуває, якщо не нагадувати бодай раз на тиждень. Робіть це максимально коректно та ввічливо.
11. У п'ятницю записуйте те, з чого потрібно розпочати робочий понеділок: заощадите мінімум годину робочого часу. За два дні вихідних оперативні завдання йдуть кудись на задвірки пам'яті та спливають не одразу.
12. Вчіться лаяти та вичитувати людей без емоцій. Пам'ятайте, що ви домовилися з підлеглим (у рамках трудового договору), що ви старші за його посаду, але абсолютних прав на його виховання вам ніхто не видавав.
13. Пам'ятайте, що максимальний результат за підсумками місяця досягає той, хто організував оптимальний робочий ритм, а не той, хто найбільше вимагав. Ваше завдання – завантажити людей так, щоб вони трохи втомлювалися до обіду, а після обіду їм вистачило б енергії до кінця робочого дня. За ніч вони повинні встигнути відновити сили, щоби працювати наступного дня. Вижимаючи з людей усі сили, ви дуже недовго отримуватимете потрібні результати. Якщо ваш бізнес-процес не передбачає регулярну заміну персоналу, не займайтеся цим. До речі, цікаво, що в російській діловій культурі не прийнято спати роботі під час обідньої перерви: мабуть, у ціннісній базі готовність виконати роботу все ж таки на вищому пріоритеті, ніж продуктивність праці.
14. Щоб чимось управляти, необхідно знати об'єкт управління. Ви повинні знати про ваших підлеглих базову інформацію: одружений, діти, основні захоплення, інтереси. Коли розмовляєте з людиною, сприймайте її не як «Васю Пупкіна», а як «Вася + дружина + двоє дітей + томик власних віршів у руках». Запевняю вас: якість спілкування, розуміння та ефективність вашого спілкування будуть на порядок кращими.
15. Змиріться з двома речами: гроші та відповідальність розподілені несправедливо. Якщо ви керівник, з вас вимагатимуть відповідальність за те, на що ви не можете вплинути, вимагати неможливих фінансових результатів. Якщо ви прямо і раціонально доводитимете, що це неможливо, вас запишуть у противники. Якщо ви будете висловлювати згоду, вас сприйматимуть як «терпилу». Потрібно знайти свою стратегію донесення сумнівів у реальності планів.
16. Прислухайтеся до зауважень вищого посібника. З вищого рівня видно ваші хибні дії, які з вашого рівня непомітні в принципі.
17. Приділяйте особливу увагу передачі інформації суміжним підрозділам організації, спеціалістам. Необхідна інформація повинна передаватися у потрібний час та місце у потрібній формі. Інформація, що передається повинна бути достатньою, але не надмірною. Якщо передавати інформацію надто рано про неї з великою ймовірністюзабудуть. Якщо передавати надто пізно, то на неї не зможуть належним чином відреагувати. Форма передачі інформації повинна забезпечувати стороні, що приймає, зручність роботи з нею.

Дякую за увагу! Щиро сподіваюся, що цей матеріал буде для вас корисним, а головне – використаний у роботі. Конструктивна критика та значні доповнення у коментарях вітаються!

Коментарі

Джерело: "Новини в деталях. Газета селища Новосиньоглазовське", березень 2013р.

Дякуємо Прес-центру компанії ОМК за надання даного матеріалу.

- «Дошки вирішення проблем» - це один із інструментів доведення інформації від робітників до начальства. Сьогодні це вже ні для кого не є секретом. Наскільки активно вони використовуються на заводі?

Дуже активно. У нас накопичилася ціла база різних питань, які сьогодні турбують робітників.

Деякі їх вирішуються дуже швидко. Якісь повільніші. Але в міру накопичення досвіду з опису та вирішення проблем вносяться певні зміни до процедури пошуку алгоритмів правильних рішень, першопричин ситуацій. Це потрібно для того, щоб був єдиний стандартизований, а отже, більш ефективний підхід до вирішення цих завдань, щоб унеможливити повторення таких питань або виникнення схожих ситуацій.

- Скільки ми пройшли часу з моменту появи першої такої дошки?

Три місяці вже минуло. За цей час з'явилися свої лідери у висвітленні та вирішенні проблем. Це механічна ділянка 1.5, ділянка забарвлення та пакування з'єднувальних деталей 3.2. Наприклад, на ділянці 1.5 робітниками було озвучено 59 проблем, 41 з яких вирішили, а решта перебуває у роботі.

Але на деяких ділянках не все гладко. Іноді майстри недостатньо оперативно реагують на сигнали, позначені на дошках. Як правило, це відбувається тому, що не вистачає досвіду, а запитати, як правильно застосовувати цей інструмент, соромляться. У результаті люди дедалі менше звертаються до дошок. Тому хочу ще раз нагадати працівникам про те, що є такий інструмент, і не треба про нього забувати. Наразі розроблено регламент роботи з «дошками вирішення проблем», у тому числі й електронною базою даних. Тепер усі невирішені проблеми, які довго вирішуються, або ті, що мають системний характер, виноситимуться на вищий рівень. Наприклад, питання, вирішення яких прострочено на сім днів, виносяться на наради до директора з виробництва. Якщо на 14 днів, то вже на обговорення до керуючого директора.

Фото 1. Старший майстер механічної ділянки 1.5 ВАТ «Трубодеталь» Михайло Козаков біля дошки вирішення проблем

- «Дошки вирішення проблем» призначені для вирішення якихось поточних виробничих ситуацій чи їхнього «повноваження» ширші?

Вони покликані витягнути назовні з колективу питання, які у принципі хвилюють робочих. Це може бути побутові умови, виробничі завдання, охорона праці, проблеми з технологією. Тобто абсолютно всі проблеми чи дискомфортні умови, з якими стикається працівник у своїй професійній діяльності. Як показує досвід впровадження аналогічних дощок на Виксунському металургійному заводі, спочатку виникають саме побутові питання: щось не так у душових, кімнатах їди тощо. І щойно цей рівень завдань вирішується, передній план починає виходити виробнича тематика.

Чи вдалося переламати такий стереотип, що людина не розповідає про проблему, бо боїться якихось репресій, покарань, позбавлення премії?

Як я вже казав, не на всіх ділянках активно використовуються дошки вирішення проблем. Де-не-де ще можна зустріти таку думку: «кажи - не кажи, все одно нічого не наважується». І при цьому чомусь вибір робиться убік «не кажи». Тобто, на дошках нічого не пишуть. Тут треба чітко зрозуміти: якщо проблема нікуди не виноситься, то, отже, і реакцію неї не піде.

Всю підтримку пошуку причин, правильності рішення наш відділ з впровадження виробничої системи може надати. На всі запитання ми відповідаємо. Ми маємо чітке розуміння, як має працювати цей інструмент. І це розуміння ми доносимо до майстрів. Якщо виникають труднощі, будь ласка, звертайтесь.

Якщо проблема нікуди не виноситься, значить, і реакції на неї не буде

Співробітники нашого відділу часто розмовляють із працівниками заводу. І особисто я не бачу причин для якоїсь остраху озвучувати проблеми. Люди сьогодні мають багато різних шляхів позначити якісь актуальні питанняі крім дошки.

Іноді трапляються ситуації, коли проблема з'являється на дошці, але змінні майстри не фіксують її в базі даних, тобто замовчують. Якщо щось подібне трапилося на вашій виробничій ділянці, необхідно звернутися на нашу гарячу лінію. Співробітники управління розвитку виробничої системи зафіксують сигнал. Проведуть бесіду з майстрами та дадуть відповіді на всі запитання.

Є також спеціальна електронна адреса, куди теж можна спрямовувати свої запитання. Все це робиться з однією метою – витягти проблему «на білий світ». Без інформації ми нічого не вирішимо з простої причини - ми не знатимемо, що вирішувати… Відповідно, якщо сигнал є, то знатимемо, куди прикладати зусилля. І висновок тут один: Є ПРОБЛЕМА – ПИШИ НА ДОШКУ.

На твою думку причин для остраху немає. А самі працівники наскільки комфортно почуваються, коли підходять до дошки і починають писати якусь проблему? Чи є інформація про це?

Мій досвід спілкування із працівниками показує, що такої проблеми немає. Багато хто вже розуміє, навіщо потрібна дошка, що і як туди треба писати. Виникають іноді якісь проблеми з тими самими формулюваннями, але ми пояснюємо, як слід доносити інформацію. Якщо бачимо якусь проблему, працюємо зі старшими майстрами, щоби правильно описати шлях її вирішення. Все це заносимо до електронної бази даних, там же визначаємо характер поставленого питання тощо.

У нас на заводі існує ще низка механізмів, спрямованих на вирішення виробничих питань. Наприклад, робочі поради якраз і створені для озвучення якихось проблем та вирішення різних виробничих ситуацій. Чи не виникає накладок через це?

Можу навести такий приклад: за низкою сигналів, позначених на «дошках вирішення проблем», є доручення в електронній базі даних у кількох старших майстрів із формулюванням: «винести це питання на засідання робочих порад».

- Тобто виходить якесь взаємодоповнення, конкуренції немає?

Так, є взаємодоповнення. Конкуренції і не може бути, бо мета одна: поліпшення виробничих умов, підвищення відчуття комфортності на робочих місцях, лояльності колективу. Важливо переконати людей, що їх чують, їхні проблеми беруться до уваги та вирішуються. І дошки існують не для того, щоби когось покарати чи додати роботи. Це насамперед необхідно самим заводчанам, щоб зробити умови своєї праці комфортнішими.