Estos son los únicos tres tipos de competidores que importan. Este modelo de competencia es aplicable a todas las industrias y todas las entidades económicas.

Tres tipos de competición

Competidores directos

Este tipo de competencia se produce siempre que existen otros negocios dentro del mismo sector del mercado que ofrecen los mismos productos y servicios que su empresa. Compiten directamente entre sí en términos de ubicación, alcance del público objetivo y sus productos. En caso de competencia directa, la gestión de las relaciones con los clientes juega un papel importante a la hora de ganar cuota de mercado. Si un cliente recibe un servicio excelente de una empresa, es poco probable que se cambie a un competidor.

Competidores indirectos

Este tipo de competencia se produce cuando alguien de otra empresa te quita un cliente ofreciéndote productos o servicios que no están en tu rango. Por ejemplo, para los cines, Internet y la televisión por cable se convierten en competidores indirectos. Una parte determinada del público objetivo tiene la oportunidad de ver películas en buena calidad exclusivamente en casa. Así, este tipo de competencia obliga a establecer barreras para atraer clientes.

En el caso de competencia indirecta, tu estrategia de marketing debe incluir una oferta comercial más amplia y debes realizar promociones activas para que el cliente no pueda ignorarte.

Los competidores son fantasmas

Este fenómeno se produce cuando, en lugar de comprar tu servicio o tu producto, el cliente va a comprar algo completamente diferente. Este tipo de competencia involucra ofertas de empresas que no existen en la mentalidad típica del cliente. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, en lugar de ir al cine, el cliente, al llegar al centro comercial, puede cambiar fácilmente sus planes. Puede dejarse llevar por las compras o, al encontrarse con amigos, pasar tiempo con ellos en un café y conversar amistosamente. En este punto, el cliente cambió sus planes y no gastó su dinero en su empresa.

Es muy difícil seleccionar a estos competidores porque está enteramente en la mente de los clientes. Los especialistas en marketing conocen los competidores directos e indirectos, pero si un producto tiene demasiados competidores fantasmas y su oferta termina siendo ignorada por el cliente potencial, entonces el producto o servicio tendrá un ciclo de vida muy corto. Frente a los competidores fantasmas, se necesitan actividades promocionales más atractivas.

La naturaleza de la competencia en los negocios.

En una economía de mercado, existen varios sistemas de mercado diferentes que dependen de la industria y de la empresa dentro de esa industria. También es importante que los empresarios y propietarios de pequeñas empresas comprendan el tipo de sistema de mercado en el que operan al tomar decisiones sobre los precios y la producción de productos. El comportamiento de su empresa en el mercado está determinado por 5 tipos de competencia y las correspondientes relaciones de mercado.

Competencia perfecta

Este es un sistema caracterizado por la presencia de una gran cantidad de vendedores y compradores diferentes. Con un número tan grande de participantes en el mercado local, es casi imposible cambiar drásticamente el precio predominante en el mercado y obtener una victoria estratégica. Si alguien intenta fijar un precio de dumping, los vendedores tendrán un número infinito de opciones alternativas para repeler el ataque y llevar al iniciador a resultados económicos negativos.

Monopolio

Todo lo contrario de la competencia perfecta. En un monopolio puro, sólo hay un productor de un bien o servicio particular y no existe ningún sustituto razonable. En tal sistema de relaciones de mercado, el monopolista puede cobrar cualquier precio. El que quiere por la falta de competencia. Pero su ingreso total estará limitado por la capacidad o voluntad de los consumidores de pagar el precio del monopolista.

oligopolio

Similar a un monopolio en muchos aspectos. La principal diferencia es que en lugar de un productor de un producto o servicio, hay varias empresas que constituyen la mayoría dominante de la producción en el mercado. Si bien los oligopolios no tienen tanto poder de fijación de precios como un monopolio, es probable que, sin regulación gubernamental, los oligopolistas se confabulen entre sí para fijar los precios de la misma manera que un monopolista.

Competencia monopolística (imperfecta)

Es un tipo de relaciones de mercado que combina elementos de monopolio y competencia perfecta. La diferencia es que cada participante está bastante diferenciado de los demás. Por lo tanto, algunos de ellos pueden cobrar precios más altos que en condiciones de competencia perfecta. En consecuencia, este tipo de relación le permite obtener beneficios adicionales debido a diferencias visibles.

Monopsonio

Los sistemas de mercado pueden diferenciarse no sólo según la cantidad de proveedores en el mercado. También se pueden diferenciar en función del número de compradores. Mientras que un mercado perfectamente competitivo tiene teóricamente un número infinito de compradores y vendedores, en un monopsonio solo hay un comprador para un bien o servicio en particular. Esto otorga un poder significativo al comprador para reducir el precio de los bienes y servicios de los productores. Un ejemplo de esta relación es la forma moderna de contratación pública, en la que una empresa estatal, al establecer requisitos únicos para un contrato gubernamental, se convierte en un monopsonio en un mercado local muy estrecho.

Breve estructura de las relaciones de mercado en economía.

Diferencias fundamentales y estructurales en la naturaleza de los competidores.

Variedad de bienes y servicios.

• En competencia perfecta (pura), los productos están estandarizados porque son idénticos entre sí u homogéneos. El comprador no ve diferencias en los productos ofrecidos en el mercado, ya que son sustitutos absolutos entre sí. Por ejemplo, comida en diferentes puntos de venta, combustible para automóviles en diferentes gasolineras.
• Un monopolio, por definición, significa que hay un productor de un producto en el mercado. El comprador no tiene otra opción. Un factor importante es la regulación gubernamental y las restricciones a los monopolios naturales para mantener el equilibrio de los intereses del Estado, los productores y los consumidores.
• El oligopolio implica la producción de productos homogéneos, tanto en competencia pura como de productos diferenciados (como en la competencia monopolística). El principal problema para los emprendedores es la barrera de entrada al mercado.
• En la competencia monopolística, los productos se diferencian según la marca, la forma, el color, el estilo, las marcas registradas, la calidad y la durabilidad. Los compradores pueden distinguir fácilmente un producto ofrecido en el mercado de los disponibles basándose en más de un criterio. Sin embargo, en condiciones de competencia monopolística, los productos en el mercado son sustitutos cercanos entre sí. Por ejemplo, coches de la misma clase, pero de distintos fabricantes.
• Bajo el monopsonio, se crean condiciones en las que la diferenciación del producto está influenciada por las necesidades de producción del comprador. En este caso, las normas y procedimientos regulatorios aprobados por el estado se convierten en factores importantes.

Barreras del mercado

• En competencia pura, el número de productores es grande, de modo que cualquier cambio en la entrada o salida de cualquier participante en el mercado no tiene un impacto significativo en el volumen total de bienes o servicios ofrecidos. Las barreras del mercado son mínimas y están determinadas por la disponibilidad de fondos para el empresario. En esta situación, podemos hablar de elasticidad infinita de la demanda. El nivel de ganancias dentro del mercado local se distribuirá uniformemente.
• La razón principal por la que existen los monopolios son las altas barreras de entrada al mercado. Estas barreras incluyen la propiedad exclusiva de los recursos, los derechos de autor, una alta inversión inicial y otras restricciones gubernamentales para mantener un bienestar adecuado en el estado.
• Los oligopolios buscan impedir la entrada de nuevos competidores al mercado, ya que esto afecta las ventas y las ganancias. Las nuevas empresas no pueden ingresar fácilmente al mercado debido a diversas barreras legales, sociales y tecnológicas. En este caso, las empresas existentes tienen control total sobre el mercado de ventas.
• La implicación es que en la competencia monopolística no se imponen restricciones a las organizaciones para entrar o salir del mercado. Puede haber en el mercado al mismo tiempo. un gran número de pequeños vendedores, que venden productos diferenciados pero no casi sustituibles.
• El monopsonio implica una gran cantidad de proveedores de bienes y servicios y bajas barreras de entrada al mercado. Esto crea las condiciones para reducir el costo de los productos adquiridos y aumentar sus propias ganancias.

Movilidad empresarial

• En competencia pura hay perfecta movilidad de la producción. Esto ayuda a las empresas a regular su propia oferta en función de la demanda. Esto también significa que los recursos pueden moverse libremente de una industria a otra.
• Para los monopolios no existe movilidad como tal. Estas estructuras tienen derechos exclusivos sobre ciertos recursos, que por su naturaleza tienen limitaciones. Pueden ser materias primas o pueden surgir monopolios debido a conocimientos específicos sobre técnicas de producción (ley de patentes).
• Para los oligopolios, la movilidad es limitada o inexistente. En el monopolio y la competencia perfecta, las empresas no tienen en cuenta las decisiones y reacciones de otras empresas. Los oligopolios están influenciados por las decisiones de los demás. Estas decisiones incluyen cuestiones de precios y decisiones sobre el volumen y la producción de sus propios productos, teniendo en cuenta la situación del mercado.
• El monopsonio no implica movilidad por sus propias características. Factores importantes en esta situación son el progreso tecnológico y el ahorro mediante la innovación.

Eficiencia y tamaño de la empresa

• Se supone que en competencia perfecta, compradores y vendedores tienen perfecto conocimiento de los precios de los productos que prevalecen en el mercado. En tal caso, cuando vendedores y compradores son plenamente conscientes del precio actual de mercado del producto, ninguno de ellos venderá ni comprará a un precio más alto. Como resultado, el precio de mercado prevalecerá en el mercado. La eficiencia y el tamaño de una empresa están influenciados principalmente por la demanda y los indicadores organizativos y económicos de la propia empresa.
• La eficacia de un monopolio se logra a través de muchos años de experiencia, potencial innovador y solidez financiera, pero se reduce debido a la competencia gerencial y la accesibilidad a los mercados financieros con un menor costo del capital prestado.
• Los oligopolios no son uniformes en tamaño. Algunas empresas alcanzan un tamaño muy grande, mientras que otras siguen siendo muy pequeñas. La capacidad del mercado determina el tamaño, por lo tanto, la eficiencia empresarial está determinada por el modelo de monopolio. Los oligopolios tienden a evitar cambios de precios no considerados en sus productos por temor a perder participación de mercado.
• En la competencia monopolística, el producto de cada vendedor es único, lo que es señal de un mercado monopolístico. Así, podemos decir que la competencia monopolística es la integración de la competencia perfecta y el monopolio. En consecuencia, la eficiencia y el tamaño de una empresa están influenciados por los mismos factores que en condiciones de competencia pura y en condiciones de monopolio.
• En un monopsonio, la eficiencia y el tamaño del negocio no dependen del mercado de bienes y servicios.

Conclusión

Las cuestiones un tanto abstractas descritas anteriormente tienden a determinar los detalles principales, pero no todos, del entorno concreto del mercado donde compradores y vendedores realmente se encuentran y realizan transacciones. La competencia es útil porque muestra la demanda real de los compradores y anima a los vendedores a ofrecer un nivel suficiente de calidad de servicio y precios competitivos. En otras palabras, la competencia puede combinar los intereses del vendedor con los intereses del comprador. En ausencia de competencia perfecta, se pueden adoptar tres enfoques principales para resolver los problemas asociados con el control del poder de mercado.

El éxito de un producto en el segmento depende en gran medida de qué empresas se convertirán en competidores directos e indirectos de la empresa. Por eso es necesario elegir correctamente y con cuidado a los competidores. En este artículo hablaremos sobre los principales tipos de competidores en marketing y brindaremos una técnica conveniente que lo ayudará a encontrar e identificar a los principales competidores de una empresa. La técnica es una instrucción paso a paso con un ejemplo de análisis ya preparado.

Introducción del autor

No todos los actores del mercado son sus competidores. Seleccionar a los competidores adecuados y desarrollar programas adecuados contra ellos ayudará a mejorar significativamente el desempeño de la empresa. Le ofrecemos un método sencillo de tres pasos con el que podrá identificar rápida y correctamente a los principales competidores del mercado y formular las estrategias adecuadas para trabajar con ellos.

Antes de comenzar, me gustaría hacer una digresión teórica sobre los términos utilizados en este artículo:

• Los competidores son las empresas, productos o servicios con los que se compite por el cliente final.
• Los productos competitivos son aquellos productos a los que sus clientes reales y potenciales están cambiando o podrían cambiar.

Primer paso: hacer una lista de posibles competidores

Enumere una lista completa de empresas entre las que su consumidor objetivo puede elegir para satisfacer su necesidad o resolver su problema.

¿De qué fuentes puede obtener información sobre los competidores? Hay muchos de ellos, aquí están solo los principales:

Fuente para recopilar información sobre los competidores.	Descripción
busqueda de internet	mirar los sitios web de qué empresas acude el consumidor cuando busca un producto o servicio
Encuesta a expertos del mercado o responsables de ventas.	Haga dos preguntas: ¿qué actores del mercado considera clave y enumere todas las empresas que hacen negocios en el mercado?
Seguimiento de puntos de venta.	A menudo basta con mirar el estante de una tienda para formarse una idea del número y la importancia de los competidores.
Reseñas de la industria y artículos analíticos.	A menudo hay reseñas o artículos en el mercado que enumeran a los actores clave y, a menudo, brindan información adicional sobre los competidores.
Encuestas de consumidores objetivo	Haga tres preguntas a los consumidores del mercado: ¿Qué marcas de bienes o servicios conoce (dentro de su mercado objetivo)? ¿Entre qué marcas eliges? ¿Qué productos de empresas compras con más frecuencia?
Exposiciones temáticas, conferencias y seminarios.	revisar los archivos de los participantes en eventos recientes, asistir a dichos eventos, recopilar contactos

Paso dos: identificar competidores clave

De la lista anterior, seleccione sus competidores clave. Divida a los competidores clave en competidores directos e indirectos.

Demos una breve descripción de los tipos de competidores enumerados anteriormente:

Los competidores clave son empresas cuyas acciones pueden afectar significativamente sus ventas (tanto hacia arriba como hacia abajo).

Los competidores directos son empresas que venden productos similares en un mercado similar y trabajan con su Público objetivo.

Los competidores indirectos son empresas que venden un producto con características diferentes o un producto completamente diferente, pero trabajan con su público objetivo.

¿Cómo identificar competidores clave?

¡Muy simple! Los competidores clave son las empresas a las que acuden sus consumidores y de las que acuden a usted; empresas que operan en su segmento de precios y ofrecen productos similares, pero que operan en un segmento diferente; y principales actores mercado.

Paso tres: crear una estrategia de trabajo

Para cada competidor, determine los principios de interacción y estrategia competitiva. Sólo hay dos direcciones posibles para trabajar con los competidores: defensa y ataque.

• Las estrategias defensivas implican el desarrollo de programas destinados a retener la base de clientes actual de la marca.
• El ataque consiste en desarrollar programas destinados a captar a los consumidores de los competidores.

Analice la lista de competidores clave según los siguientes indicadores: participación de mercado (tamaño de la empresa), disponibilidad de soporte (cualquiera: TV, prensa, radio, puntos de venta, etc.), nivel de conocimiento de la marca.

Evalúe la fortaleza de su competidor utilizando los indicadores resaltados. Un competidor fuerte es un jugador con una mayor cuota de mercado; invertir en respaldar ventas de productos superiores a las de su empresa; tener un mayor nivel de conocimientos.

Coloque a todos sus competidores en la siguiente tabla y la estrategia para trabajar con ellos resultará obvia.

Los competidores fuertes deben considerarse una amenaza para la empresa. Contra estos actores se necesitan estrategias de defensa adecuadas, destinadas a retener y aumentar la fidelidad de los clientes actuales.

Los competidores débiles son fuentes de crecimiento empresarial. Los consumidores de estos jugadores son los clientes potenciales más atractivos. El principio de trabajar con competidores débiles: programas y acciones encaminadas a cambiar de cliente.

Métodos para luchar contra los competidores (guerras competitivas), métodos para investigar a los competidores (análisis de la competencia), grupos de competidores (tipos de competidores, tipos de competidores), ventajas competitivas, estrategias competitivas:

¡Es imposible ganar la competencia en una economía de mercado moderna! En condiciones de “mercantilización” total (una gran cantidad de bienes y servicios competidores que difieren poco entre sí), la gestión en general, y el desarrollo de una campaña publicitaria en particular, se centra principalmente en los competidores. La gestión moderna no implica un negocio orientado al cliente, ¡sino un negocio anticompetitivo! La presencia de competidores no es un mal necesario, sino un incentivo para el desarrollo, así como la competencia en general es la base para el desarrollo de los negocios y de la civilización en su conjunto. El análisis de los competidores en esta situación es uno de los elementos más importantes de la competencia en el mercado, y la función de los competidores es no relajarse.

Formas de luchar contra los competidores (guerras de competencia):

Análisis de la competencia - el proceso de identificar competidores clave, evaluar sus objetivos, estrategias, publicidad, fortalezas y debilidades y la variedad de respuestas probables, así como elegir qué competidores atacar o evitar.
Neutralización de competidores - esta es la lucha contra los competidores eliminando las ventajas competitivas de un competidor (la mayoría de las veces copiando movimientos de marketing y publicidad).
Desapego de los competidores - actividades en el ámbito del marketing y la publicidad destinadas a hacer que la empresa, sus productos y/o servicios aparezcan mejor en la percepción de los clientes en comparación con las ofertas de la competencia.
Contrapublicidad - comparación directa en publicidad con la competencia, incluidos ataques, desacreditación de ventajas y burla de ellos.

Métodos de investigación de la competencia (análisis de la competencia):

Recopilar información sobre la presencia de competidores mediante la visualización periódica de los sitios web de los competidores, visitando puntos de venta (se analizan los productos y precios de los competidores), evaluación de las políticas de personal (métodos de motivación y comparación con los niveles salariales de los competidores), análisis de los competidores. ' empleados clave a través de redes sociales en Internet, espionaje industrial, etc. Un elemento importante de la competencia es monitorear y neutralizar las críticas negativas sobre su empresa en Internet. Monitoreo de la publicidad de los competidores: en cualquier caso, la estrategia de mensajería debe tener en cuenta la publicidad de los competidores para garantizar que nuestra publicidad diga algo diferente y para saber qué han hecho los competidores ya para informar al mercado sobre su producto o servicio.

Grupos de competidores (tipos de competidores, tipos de competidores)

Competidores directos, competidores de producto, competidores indirectos, competidores potenciales, competidor principal, competidores principales, competidor perfecto:

Competidores directos – la presencia de competidores que ofrecen productos similares (productos de la competencia) a los mismos grupos de consumidores, repiten ofertas de marketing y publicidad y también se encuentran en el mismo segmento de precios (precios similares de los competidores).

Competidores de productos - empresas competidoras que venden productos similares a diferentes consumidores.
Los competidores indirectos (indirectos) son empresas competidoras que ofrecen bienes y servicios que pueden reemplazar a los suyos, por ejemplo, compañías aéreas y ferroviarias, vendedores de ventanas de plástico y madera, en el campo de los medios y la publicidad (televisión e Internet), competidores indirectos.

Competidores implícitos – empresas competidoras que ofrecen bienes varios a diferentes compradores (pasar a una categoría de precios diferente puede convertirlos en competidores indirectos). Por ejemplo, una familia puede gastar dinero en renovar un apartamento o irse de vacaciones. En este caso, parecería que la agencia de viajes y la tienda de materiales de acabado no son competidoras, pero al mismo tiempo el consumidor elige entre ellas exactamente como entre empresas competidoras.

Competidores potenciales – grupos de competidores que no están presentes en el mercado que se pretende ocupar, pero que pueden entrar en él en cualquier momento.

Principal competidor y principales competidores. Evaluación de competidores: identificación de los actores más fuertes en su segmento de mercado.

El competidor perfecto – una interesante herramienta de marketing – una descripción de un competidor ideal, teórico (gama, precios, servicio, publicidad, etc.), comparación de su empresa con él y mejora para acercarse al competidor perfecto. Competidor perfecto - opción perfecta en una situación en la que hay escasez de información sobre los competidores reales y también ayuda a no alcanzar a los competidores, sino a adelantarse a ellos.

Ventajas competitivas:

- comparación con competidores y evaluación de los competidores por tipo de posición dominante. Las ventajas competitivas son los principales factores que determinan el éxito comercial en una industria determinada. Las ventajas competitivas son características de los competidores y sus ventajas relacionadas con la tecnología, la producción, la distribución y las capacidades de marketing de la organización.

1. Liderazgo en precios. Los competidores de este grupo minimizan los costos de producción y distribución de bienes para reducir los precios de sus bienes y ganar tantos consumidores como sea posible. Precios de la competencia: se requiere un análisis y comparación regulares de precios y promociones de descuento de la competencia (solicitando listas de precios o visitando tiendas) y un ajuste regular de sus propios precios o un ataque activo contra ellos (por ejemplo, "barato - no de alta calidad") .
2. Diferenciación. Los competidores de este grupo intentan mejorar la calidad del producto u ofrecer productos que satisfagan las necesidades del consumidor lo mejor posible. La mejora puede afectar a la composición del producto, la calidad del embalaje y otras características distintivas del producto.
3. Concentración de esfuerzo. Los competidores de este grupo concentran su atención en segmentos de mercado estrechos; es con estos segmentos en mente que desarrollan estrategias de diferenciación.
4. Innovación. Los competidores se están centrando en nuevas formas de hacer negocios.
5. Altura. Las empresas competidoras amplían la producción, suministran el producto a nuevos mercados o lanzan un nuevo producto. El benchmarking es el estudio de métodos para organizar la producción y comercialización de los productos de la competencia con el fin de aumentar la eficiencia de la propia empresa.
6. Alianza. Los competidores de este grupo se asocian con proveedores, distribuidores y otros socios.
7. Plazos. Las empresas competidoras se concentran en reducir el tiempo que lleva lanzar bienes al mercado o brindar servicios urgentes.
8. Gestión. Acciones de los competidores de este grupo:

8.1 Vincular clientes y proveedores;
8.2 Crear barreras financieras a la salida de proveedores y clientes;
8.3 Establecimiento de procesos de negocio;
8.4 Levantar barreras a la entrada de competidores o productos sustitutos.

Estrategias competitivas

El análisis de las estrategias de los competidores te permite predecir posibles movimientos enemigos y descubrir de antemano cómo neutralizarlos:

1. La guerra defensiva (para un líder del mercado) está por delante de los competidores (ofrecer constantemente mejores ofertas en el mercado). Defensa posicional- Esta es una estrategia de los competidores para crear barreras insuperables para que una organización proteja su posición en el mercado. Por ejemplo, una empresa puede actualizar constantemente su gama de productos lanzando nuevos artículos. Defensa de flanco– se trata de encubrir las debilidades de la organización, que puede ser la primera en verse afectada por los competidores. Defensa preventiva es el desarrollo de medidas que se anticipen y anticipen las acciones de los competidores, imposibilitando sus intentos de obtener una posición de liderazgo. Defensa con contraofensiva.- El líder busca el punto débil del competidor y lo golpea. A menudo esto se hace mediante el uso de publicidad para contrastar los productos. Defensa móvil– es la conquista de nuevos mercados para fortalecer su posición como líder. Defensa compresiva- esta es una posición basada en el hecho de que el líder cede territorios de mercado débiles a sus competidores, mientras él mismo fortalece su penetración en segmentos fuertes y prometedores. Estrategia de ataque preventivo: se toman acciones preventivas para proteger la propia posición y, si se llevan a cabo con éxito, no dejan a los competidores la posibilidad de copiarlas en su beneficio. Crear una imagen de empresa única que tenga un fuerte impacto emocional en los consumidores. Un líder no puede ganar mediante victorias constantes. Un líder sólo puede ganar si no pierde. La mejor estrategia defensiva es atacarte a ti mismo para fortalecer aún más tu posición. Es necesario realizar ofertas a los clientes en su publicidad que dejen obsoleta su publicidad anterior. Los competidores están haciendo intentos frenéticos por mantenerse al día. Protege la cuota de mercado, el arma decisiva en cualquier batalla de marketing. La mejor estrategia publicitaria es la pulsación: alternar una campaña publicitaria masiva y períodos de calma. Parpadeando - "parpadeando", es decir actividad publicitaria durante un período bastante largo con breves descansos (1-2 semanas), esto ahorra el presupuesto publicitario sin pérdida de efectividad y crea una reserva que se puede utilizar si un competidor lanza repentinamente un ataque total. La publicidad debe enfatizar el liderazgo. Confiamos en los líderes. Son los líderes los que son modelos a seguir y modelos de consumo. Según J. Trout, “la primera marca que se queda en la mente del consumidor tiene en promedio el doble de participación de mercado (a largo plazo) que la marca número 2 y cuatro veces más que la marca número 3”.
2. Guerra ofensiva (para los perseguidores más cercanos del líder): expulsar a los competidores - comparación con los competidores en publicidad de forma favorable. La mejor estrategia publicitaria es atacar al líder: encontrar un punto débil en sus puntos fuertes, por ejemplo, el servicio posventa, y atacarlo (“tenemos un mejor servicio”, “cumplimos los plazos”, etc.). En este caso, la diferenciación de la competencia es una combinación de subir una imagen y bajar otra, o posicionar su objeto de relaciones públicas en el contexto de la competencia utilizando métodos de publicidad comparativa o, como también se le llama, publicidad comparativa (del inglés comparar - " comparar"). Realizar un ataque en el frente más estrecho posible. Preferiblemente con una única oferta o producto. Utilice las debilidades de sus competidores y aleje a los clientes de ellos. Es posible crear publicidad basada en los clientes de aquellos competidores que no brindan un servicio de calidad (haciendo hincapié en la calidad, los plazos, etc. en la publicidad). La contrapublicidad es el uso de la imagen de los competidores en la publicidad, incluidas las "exposiciones" de los competidores en la publicidad.
3. La guerra de flanco (para los campesinos medios de la industria) es una complicación de las acciones de los competidores. Una buena maniobra de flanqueo debe apuntar a un territorio no disputado (buscar lo que es importante para los clientes, pero de lo que los competidores no hablan). Para realizar un verdadero ataque por el flanco, debes ser el primero en ocupar un segmento. Una sorpresa táctica consiste en atraer la atención cambiando la forma y el tamaño del anuncio que le resulte familiar al consumidor. Capturar espacios desocupados: colocar anuncios en aquellos medios y medios publicitarios donde no se encuentran los competidores. La estrategia publicitaria opuesta es duplicar las acciones de los competidores. Neutralizar las ventajas competitivas repitiendo la esencia del mensaje publicitario, por ejemplo, una oferta única y utilizando los mismos medios y medios publicitarios que los competidores en la publicidad, colocándolo junto a la publicidad de un competidor. ¡Siempre se deben bloquear los movimientos fuertes de los competidores (acciones de los competidores)!
4. Guerra de guerrillas (para pequeños actores especializados) – exclusión local de competidores. La estrategia de una empresa de este tipo debería ser encontrar un segmento que sea lo suficientemente grande para ser rentable para el partidista, pero demasiado pequeño para que el líder lo invada. La guerrilla intenta reducir el campo de batalla (reducir el público objetivo y reducir la cantidad de medios) para lograr superioridad de fuerza en él ( tamaño más grande publicidad o mayor frecuencia de publicidad). Una pequeña empresa puede dar un giro de 180°, cambiando muchas veces la esencia del mensaje publicitario y los propios medios publicitarios. La publicidad conjunta con empresas que ofrecen productos o servicios relacionados o incluso con "competidores amigables" le permite reducir los costos de publicidad a la mitad, por ejemplo, lanzando conjuntamente un calendario o un folleto de doble cara, una cadena minorista coopera con un parque acuático y emite un descuento; cupón al comprar una determinada cantidad. La antipublicidad (disminución de la imagen de un competidor) es la formación de una imagen negativa y negativa de un competidor. La antipublicidad utiliza tanto hechos reales (errores de la competencia) como ficticios.

(c) Servicio de anuncios unificados

"Con nosotros", dijo Alice, recuperando el aliento con dificultad, "cuando corres durante mucho tiempo".

Tan rápido como puedas, seguramente terminarás en otro lugar.
- ¡Qué país tan lento! - dijo la Reina - Bueno, aquí, ya sabes,

¡Tienes que correr lo más rápido que puedas para permanecer en el mismo lugar!

Si quieres llegar a otro lugar, ¡debes correr al menos el doble de rápido!
Lewis Carroll. Alicia en el pais de las Maravillas

La vida dicta sus propias leyes: hoy en día, retrasar los negocios es como perder. Para permanecer en el lugar, debes correr cada vez más rápido. Para superar a los competidores, debes correr más rápido que ellos. Pero la cuestión es que algunos corren, mientras que otros no tienen prisa: “¡No tenemos competidores!” Sinceramente, a veces dicen exactamente eso. Respondemos: no te enfades. Muy pronto.

El crecimiento económico estimula el deseo de la gente de gastar más, lo que conduce al rápido crecimiento de los centros comerciales y cadenas de tiendas no sólo en las megaciudades, sino también en otras ciudades de Rusia. Con el desarrollo de las tecnologías de la información, el concepto de espacio y tiempo deja de ser un obstáculo para el desarrollo. Por lo tanto, las cadenas minoristas pueden abrir sucursales en las ciudades mucho más fácil y rápidamente que antes, lo que conduce a un aumento significativo de la competencia.

Banales en esencia, pero muy vívidas en sus impresiones, las acciones de los competidores y clientes afectan nuestro negocio. (Oh, aunque solo sean las acciones de ellos. Después de todo, también hay proveedores, leyes, legislaciones, timbres fiscales, alquileres y otros acontecimientos vigorizantes estatales y federales. Pero dejémoslos de lado por ahora.) Echemos un vistazo a ellos .

a) Competidores

La pregunta sobre la llegada de competidores (y, lo típico, son muy serios): “¿vendrán o no?” no vale la pena. La pregunta es “¿Cuándo vendrán? ¿Hoy? ¿O es mañana?

La competencia en el mercado llegará en poco tiempo a un límite tal que las formas tradicionales de trabajo y servicio al cliente no podrán proporcionar una ventaja. A nadie le sorprende la presencia de tarjetas de descuento y programas de fidelización; más bien, resulta ser un hecho y ya no se considera una "ruptura con la competencia". Es simplemente imposible prescindir de esto y no estamos hablando de cuánto retiene a los clientes. No aguanta, no te preocupes. En caso de duda, hagamos una breve encuesta: ¿cuántas tarjetas de descuento tienes en tu billetera? ¿No te acuerdas de todos? ¿Tiene una tarjeta para la tienda Groceries Around the Corner? ¿Tampoco te acuerdas? Parece que estaba en algún lugar...

Tarjetas, promociones y paquetes de marca: todos DEBEN estar allí. Ahora bien, esto es simplemente un atributo necesario del comercio: lo mismo que un cartel, un escaparate, una etiqueta de precio, un vendedor... No se trata de una cuestión de legislación, sino del hecho de que el comprador espera esto, aunque (paradójicamente) esto no afecta su lealtad a la tienda. Todas estas cosas no tienen como objetivo atraer al comprador ni aumentar su fidelidad. Y para no perder esta fidelidad (bueno, al menos, simplemente una actitud normal hacia la tienda). Por un lado, no atrae ni retiene, por otro lado, intenta eliminarlo. Impensable: suena igual que la propuesta de retirar temporalmente el cartel de la fachada como un experimento inhumano.

Por un lado, es imposible sin esto, y dichos programas y promociones aumentan la barrera de entrada para nuevos competidores, por otro lado, reduce la rentabilidad del negocio.

Ya no hay exceso de beneficios; la rentabilidad deja mucho que desear. ¿Qué hacer? Es necesario reducir costos. La reducción de costes puede convertirse en una ventaja competitiva que le permitirá separarse de la competencia durante algún tiempo.

Una de las formas de reducir costes es optimizar la autonomía. Dejar de comprar lo que no compran, deshacerse del excedente, vender el excedente de existencias y finalmente empezar a comprar lo que los clientes necesitan. Y no lo que ofrece el proveedor. ¿Compramos este lote de zapatillas porque se venderían bien o porque nos las ofrecieron a buen precio? Si la respuesta es "porque el precio era demasiado bueno", entonces está muy familiarizado con el concepto de acciones ilíquidas. Los activos ilíquidos son costos. Los grandes costos significan una pérdida.

¿Cómo sabes qué se venderá bien? Investiga al comprador. Estudia sus gustos y peticiones. Tenga en cuenta que estos últimos tienden a cambiar rápidamente. Pero volveremos al comprador y sus solicitudes un poco más abajo.

Otra forma de mantenerse por delante de la competencia es especializarse. Investiga a tus competidores. Si tiene un competidor con una amplia gama de productos, lo más probable es que no tenga la oportunidad de hacer ninguna oferta especial para un grupo de productos, sino que tendrá un poco de todo. Y puede elegir una especialización; por ejemplo, vender solo pasteles y dulces, solo té o solo jeans. Sí, tal vez no te conviertas en un hipermercado. Pero no se arruine: tendrá una variedad que su competidor no podrá mantener.

b) Competidores indirectos

Teniendo en cuenta las acciones de los competidores, también es necesario recordar que no sólo nuestros competidores directos pueden atacarnos. Sería demasiado fácil. A veces nos inclinamos a culpar a los competidores directos del mercado por la caída de las ventas, pero el verdadero peligro no proviene de ellos.

“...Los fabricantes de muebles no compiten entre sí, sino con empresas de automóviles, agencias de viajes y cadenas de supermercados. La tarea principal de un fabricante de muebles es convencer a la gente de que amueble su hogar y no gaste dinero en entretenimiento...” (Director de Ikea en Rusia, Peter Parma).

Sí. Para un fabricante de muebles, los competidores alternativos pueden incluir no solo otras fábricas de muebles, sino también agencias de viajes, concesionarios de automóviles, peleterías e incluso joyerías; el comprador puede decidir gastar dinero no en un sofá y una sala de estar nuevos, sino en un viaje. a Turquía o comprar un abrigo de piel para las esposas. Y aún se desconoce quién ganará.

¿Por quién luchan los competidores indirectos?

Bajo presión de la competencia	¿Para qué es la lucha?	¿De qué lado es posible la competencia?
	para que el cliente decida dónde gastar sus ahorros	Viaje turístico, coche, ordenador.
Electrodomésticos y electrónica.	para un cliente que quiere mejorar sus condiciones de vida	Renovación de apartamentos, muebles.
Joyas y decoraciones	Para que el cliente elija estado, imagen.	Celulares
Juegos de computadora	por el tiempo del cliente, que está dispuesto a dedicar a otros entretenimientos	Cines, juegos de internet, máquinas tragamonedas.
Enciclopedias y libros de referencia.	por cliente que consume información de referencia	motores de búsqueda de internet
Tiendas de descuento	para un cliente cuyo principal criterio de compra es el precio bajo	Mercados mayoristas y espontáneos
pan y pasta	Para un cliente que lleva un estilo de vida saludable	Gimnasios y dietas diversas.
Helado	para un cliente que sufre de calor	Refrescos, jugos congelados.
Cines	Para un cliente que quiere ver nuevas películas y pasar tiempo.	películas en DVD, televisión por cable
Carros	Para un cliente que invierte en propiedad	Materiales de construcción y acabado, comunicaciones nacionales.
Restaurantes y cafeterías	Para un cliente que quiere divertirse y relajarse.	boleras, karts, salas de billar, máquinas tragamonedas, cines
Transporte ferroviario	en rutas cortas para un cliente con ingresos medios	Transporte aéreo y vehículos personales.
viaje turistico	Para un cliente joven que construye una carrera y trabaja duro	Educación adicional

basado en un artículo de E. Karasyuk,

“Amenaza indirecta”, Sekret Firmy, n° 24 (159)

Para una tienda de electrónica y electrodomésticos, debería ser una señal alarmante que esté a punto de abrir en las afueras de la ciudad un gran centro comercial, centrado en las compras familiares y que ofrece una amplia gama de productos para el hogar y el jardín. Parece, ¿por qué preocuparse? Después de todo, allí no se venderán ordenadores ni electrodomésticos. ¿Pero de dónde sacará la gente su dinero? ¿Qué elegirán: comprar una computadora para casa o una cortadora de césped? Esta es una señal para ajustar el surtido y el inventario, y enviar rápidamente el mensaje al departamento de marketing de que es necesario estimular la demanda de computadoras domésticas y luego prepararse y negociar con los proveedores para aumentar los fondos para publicidad de cámaras digitales e impresoras domésticas. Ellos también quieren ganar dinero, ¿no?

c) Compradores

¿Conoce bien a su cliente? ¿Se considera una empresa orientada al cliente? (El 99% de los gerentes de varios niveles responde: "¡Sí! ¡Por supuesto! Eso es lo que dice en nuestro sitio web. Orientado al cliente". Pero solo el 20% de los gerentes pueden describir de inmediato, de inmediato, sin mirar el informe del departamento de marketing, su cliente - sus hábitos, gustos, estado civil, ingresos, para quién trabaja, qué tipo de apartamento tiene, cuántos hijos tiene, qué tipo de casa de campo tiene, adónde va de vacaciones...). Una empresa orientada al cliente no es aquella que lo dice en su página web. Y el que sabe de su comprador - todos los detalles de su vida. Y en consecuencia, él hace todo por él: surtido, horarios de apertura, precios y promociones. De esto se trata la atención al cliente. Y no en bonitos eslóganes.

Entonces, conozca a su comprador. Pero están cambiando. Año tras año, el comprador se vuelve cada vez más exigente y conocedor de cuestiones técnicas relativas a la calidad del producto. La información del precio ya no le basta; quiere saber más. Y las cartas tampoco sorprenden ya a nadie. Las ventas son un hecho. Pero los servicios siguen siendo una ventaja significativa.

Con una prosperidad cada vez mayor, la gente desea prestar más atención alimentación saludable, existe una demanda creciente de los servicios que la tienda puede ofrecer (por ejemplo, limpiar pescado fresco o ponerse un traje). Aumenta el número de parejas jóvenes sin hijos que posponen más tiempo tener un hijo fecha tardía, conduce a un cambio en la necesidad de la forma del producto (comida rápida, uso de productos semiacabados) y el método de venta (entrega a domicilio de la mercancía y pedidos a través de canales de Internet), etc.

Pero es necesario ofrecer sólo aquellos servicios que los clientes realmente necesitan; no tiene sentido ofrecer pedidos de comestibles en línea en una tienda para jubilados. Las abuelas no utilizan Internet. Lo mismo ocurre con los cajeros automáticos.

TENDENCIA	¿A QUE NOS LLEVA ESO?	NUEVAS SOLICITUDES DE CONSUMIDORES
Creciente bienestar de la población.	Mayor atención a la salud, la comodidad, el estatus y el bienestar social.	Ampliar la oferta de tiendas; servicios de salones de belleza, peluquerías; servicios adicionales de envasado, corte, limpieza de productos alimenticios; servicios de personalización de pedidos (montaje, equipamiento especial para automóviles, tuning, etc.); Servicios adicionales no básicos en la tienda (limpieza de ropa, pago de comunicaciones móviles, flores, billetes de avión, etc.)
El papel decreciente de la familia	Un aumento en el número de personas solteras y familias sin hijos; Aumentar el número de madres solteras que trabajan.	Uso de envases en diversos formatos; servicio de entrega de alimentos; comprar online; creación de parques infantiles y habitaciones infantiles; limpieza y servicios domésticos (niñeras, amas de casa, tareas del hogar).
Cambiar la duración y el horario de las horas de trabajo.	La aparición de nuevos tipos de servicios y, como resultado, la necesidad de un servicio las 24 horas.	Apertura de tiendas que abren más tiempo por la noche y las 24 horas; empresas de servicios urgentes; Comercio por Internet; Tiendas de autoservicio y supermercados, cash&carry.
Cambiando los flujos de tráfico	Un aumento en el número de personas que vienen a hacer compras en coche y a zonas remotas. Mayor movilidad de personas, viajes más frecuentes y viajes de negocios	Disponibilidad de estacionamiento amplio y seguro; Disponibilidad de buenas vías de acceso y sistemas de navegación; viajar largas distancias en busca de una mejor compra o una compra específica; eliminación independiente de artículos grandes para no gastar dinero en la entrega; desarrollo del formato autoservicio y cash&carry$ requisitos para el surtido de la tienda: materiales para entusiastas de los automóviles; requisitos de servicios y bienes para viajes (formas convenientes de botellas irrompibles, toallas sanitarias desechables, kits de viaje, medios compactos comunicaciones, etc)
Desarrollo de tecnologías informáticas.	Nuevas formas de comercio y comunicaciones (correo electrónico, comunicaciones móviles, SMS, etc.); ¿La gente tiene computadoras en casa y las conecta a Internet?	La exigencia de contar con un sitio web con contenidos detallados y actualización constante de información sobre la empresa; Comercio en línea como oferta obligatoria de la empresa para comodidad de los consumidores; Servicio mediante métodos de pago electrónico: varios sistemas de pago, tarjetas de crédito, etc.
Mayores flujos de información	Incrementar la cantidad de información, las formas y la velocidad de su transmisión.	Disponibilidad de información sobre el producto (lugar de producción, composición, operación); requisitos para los sitios de Internet como medio de comunicación con los consumidores; exigencia de un asesoramiento más profundo y competente por parte de los vendedores; Requisito de rapidez en el servicio a través de nuevos medios de comunicación (facturas por correo electrónico, pedidos online, etc.)
Preocupación por el aumento de la esperanza de vida	Mayor atención a la salud, aumento del nivel de vida tras la jubilación, popularización. imagen saludable vida	Venta de productos respetuosos con el medio ambiente; venta de productos sin aditivos químicos ni colorantes, sin conservantes, sin componentes genéticamente modificados;
Uso racional del tiempo libre	Deseo de pasar más tiempo fuera de casa, en la naturaleza.	Venta de productos alimenticios instantáneos; Venta de alimentos preparados y productos semiacabados; servicios adicionales no básicos en la tienda (limpieza de ropa, pago de comunicaciones móviles, flores, billetes de avión, etc.); Requisitos para la tienda como centro de ocio.

Del editor

Ninguna organización puede darse el lujo de desarrollarse en un vacío de información. Tal desarrollo es posible, pero Ignorar las tendencias del mercado y las acciones de los competidores tiene consecuencias nefastas.

¿Cómo analizar eficazmente a los competidores, qué información y cómo recopilarla, cómo trabajar posteriormente con ella y utilizarla para obtener beneficios en sus actividades de marketing, por ejemplo, al desarrollar una estrategia de marketing o al determinar sus ventajas competitivas? Nuestra lista de verificación elaborado por Anna Larina, directora de proyectos del grupo Tekart.

¿Cuándo debería realizar un análisis competitivo?

1. cuando solo estas planificando tu negocio. En esta etapa, el conocimiento de los competidores le permitirá desarrollar un producto, determinar sus características clave, desarrollar una política de producto, determinar un precio, predecir un plan de ventas y desarrollar una estrategia de promoción.
2. Cuando realizar una investigación de marketing holística. El análisis competitivo es parte de ello. En el estudio, la información obtenida se utiliza además para el análisis FODA, para la posterior selección de una estrategia competitiva y la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto.
3. Cuando El seguimiento de la competencia se ha convertido en un evento habitual.. Es importante tratar el análisis de la competencia no como un proyecto, sino como un proceso. En este caso, siempre tendrá a mano la respuesta a preguntas como: "¿En qué se diferencian los productos de su competencia de los suyos (características del producto, precio)?", "¿De qué fuentes obtiene el competidor nuevos clientes?", " ¿Cómo garantizan los competidores la conversión y retención de los clientes existentes? Este conocimiento y evaluación comparativa (adopción de las mejores prácticas de la industria) ayudarán a optimizar los recursos para las actividades de marketing.

Periodicidad El análisis depende de las características específicas del negocio; en mercados dinámicos y altamente competitivos, generalmente recomendamos realizar el trabajo una vez cada tres meses, en mercados más tranquilos, una vez cada seis meses o un año.

Si está trabajando por primera vez, identifique dos o tres competidores principales y analícelos por completo. La próxima vez, actualice la información sobre empresas ya conocidas, agregue de 1 a 3 empresas nuevas y revise la lista de criterios para comparar.

Es conveniente realizar el análisis en una hoja de cálculo. En este archivo ponemos en un eje los nombres de las empresas competidoras y en el otro los criterios de comparación. Con dicha tabla, es conveniente comparar datos y realizar un seguimiento de la dinámica y las tendencias generales de la industria.

Competidores directos e indirectos.

Los competidores pueden ser directos o indirectos. Necesitas vigilarlos a ambos.

Competidores directos- Se trata de empresas cuyas características de actividad (producto, geografía) coinciden en gran medida con las características de su negocio. Estas empresas suelen ser muy conocidas y su actividad se controla a nivel informal.

En primer lugar, es necesario decidir la geografía del análisis. Si tiene una clínica veterinaria, entonces la geografía se limitará a su área de la ciudad o pueblo con territorios adyacentes. Si trabaja a escala federal, para cada región prioritaria debe considerar tanto a sus colegas federales como a los actores regionales.

Competidores indirectos- Este:

1. Empresas extranjeras, de las que a menudo se pueden adoptar medidas de marketing no estándar, por supuesto con un descuento para las características nacionales de sus consumidores.
2. Los competidores indirectos son empresas que operan en un segmento de precios diferente o que producen bienes y servicios alternativos. Por ejemplo, para un salón de belleza, los competidores indirectos serán las tiendas. cosmética profesional.
3. Los competidores potenciales son empresas que pueden convertirse en competidores directos si se dan ciertas condiciones. Tal condición podría ser optimización de la propuesta de venta única (PVU), cambios en la situación económica y cualquier otro evento que haga que el producto de un competidor sea relevante para su cliente.

¿Cómo encontrar competidores?

1. A través de buscadores basados ​​en consultas de su núcleo semántico o utilizando nuevas consultas específicas de competidores indirectos.
2. Si hablamos de productos, en los agregadores de productos Yandex.Market, [email protected]; en los mercados TIU, Wikimart, etc.
3. Entre los organizadores y participantes de exposiciones, seminarios y eventos de la industria.
4. De fuentes analíticas abiertas de información que nombran a los líderes del mercado, a los recién llegados y a los externos.
5. Desde directorios de empresas Yandex, Google, 2GIS, etc., especialmente cuando se trata de empresas regionales como odontología o venta minorista de alimentos.
6. A través de sitios de reseñas: irecommend.ru, otzovik.com, otzovy.ru y otros.
7. A través de sitios de descuentos: Biglion, Groupon, etc.

Al mismo tiempo, siempre es recomendable controlar no sólo los nombres de las empresas competidoras, sino también las menciones de las marcas que promocionan.

Las siguientes secciones presentan grupos de criterios para analizar el marketing de la competencia. Es recomendable mostrar cada uno de los criterios en una pestaña separada en la hoja de cálculo.

Criterios de comparación

Análisis generales de marketing.

Una vez confeccionada la lista de empresas y productos, debemos determinar en qué áreas los analizaremos.

Primero necesita obtener datos generales de marketing sobre sus competidores. Si una empresa controla su imagen y reputación, esta información se puede obtener fácilmente en su sitio web.

Señalaré dos puntos:

• los precios suelen estar en la página web, de lo contrario se pueden solicitar durante el proyecto (aunque en el caso de productos B2B complejos son muy difíciles de conseguir);
• El grado de popularidad de una empresa y un producto se puede evaluar utilizando el servicio Yandex.Wordstat. Por ejemplo, ingresando la frase " pasta dental", descubrirá rápidamente cuál es más popular: Splat o Lacalut.

Sitio de análisis

Para evaluar en términos de usabilidad, puede utilizar método de personajes y escenarios- imaginarnos como consumidores del producto/servicio de la empresa y evaluar la rapidez y facilidad con la que se puede realizar la acción objetivo en el sitio web.

Si el público objetivo utiliza con frecuencia gadgets, el sitio debería mostrarse bien en dispositivos móviles. Es recomendable evaluar qué desencadenantes se utilizan para estimular las compras.

Las reseñas desempeñan un papel importante a la hora de que los clientes tomen decisiones de compra, por lo que es necesario comprobar si están publicadas en el sitio. casos, recomendaciones, portafolio, fotografías de proyectos terminados.

Para temas con una amplia gama de productos, es útil observar cómo presenta el catálogo un competidor, cuáles utiliza. filtros y segmentos. Por ejemplo, en la web de una tienda online de artículos infantiles hay filtros por sexo, edad, altura, por marca, por estación del año (invierno, primavera, verano, otoño).

El siguiente criterio es el uso. formularios de comentarios: consultor online, Skype, Viber, Whatsapp. Quizás el sitio utilice servicios no estándar, calculadoras convenientes, Área personal, lo que hace que la interacción del usuario con el sitio sea más conveniente.

SEO

Es recomendable empezar a analizar las actividades de marketing de la competencia con análisis SEO. Por supuesto, una auditoría de usabilidad técnica compleja es dominio de especialistas, pero el grado de atención al SEO se puede evaluar rápidamente mediante dos parámetros: las posiciones en los motores de búsqueda, que se verifican manualmente o mediante servicios automáticos, y el tráfico.

Por supuesto, los mostradores de todos ahora están cerrados, pero la asistencia se puede estimar de las siguientes maneras:

• si están instalados los contadores Liveinternet, Mail.Ru o Rambler, podrá utilizarlos para ver el lugar en el ranking y el tráfico diario;
• si el sitio es relativamente popular, el tráfico se puede estimar con cierto error utilizando el servicio SimilarWeb;
• Puedes estimar la asistencia mediante signos indirectos:
• por la cantidad de vistas de videos publicados en el sitio;
• por el número de visualizaciones del material, que se muestra en algunos modos, principalmente en sitios de noticias;
• por la diferencia en los números de identificación del pedido, que se asignan automáticamente al completar los formularios de comentarios y se envían mediante notificación por escrito al autor de la solicitud.

Eventos

La información de que una empresa está organizando un evento o participando en él se puede encontrar en su servicio de noticias o en recursos temáticos.

Los competidores también podrán realizar eventos inusuales, la experiencia de uso que a veces es aconsejable adoptar. Por ejemplo, el proveedor de Internet doméstico Dom.ru organizó el verano pasado fiestas infantiles en los patios. Hubo música, los animadores trabajaron y, al finalizar, se pidió a los padres que completaran formularios para conectarse.

Recursos de la industria

Al analizar el trabajo de los competidores con recursos de la industria, es necesario evaluar qué recursos utiliza la empresa, qué contenidos publica y con qué frecuencia, si trabaja con recursos pagos y servicios de descuento.

Correo de propaganda

Para evaluar el marketing por correo electrónico de una empresa, es necesario suscribirse al boletín. Criterios de análisis:

• ¿Realmente llegan los correos electrónicos después de suscribirse al boletín?
• ¿Es posible darse de baja de la lista de correo?
• ¿Existe una segmentación del público objetivo? Esto queda claro en el momento de la suscripción, cuando el autor del boletín solicita aclarar su interés por los productos o sus características sociodemográficas.
• ¿Qué algoritmo utiliza el competidor en términos de lógica de secuencia de correo electrónico? Por ejemplo, ¿existe una cadena de correo electrónico de bienvenida? activar correos electrónicos que acompañan a la conversión, etc.
• ¿Qué contenido contiene el boletín y qué tan interesante y útil es para los clientes?
• ¿Está dirigido el correo (en el cuerpo de la carta se le dirige por su nombre)?
• ¿El boletín ofrece bonificaciones y descuentos únicos que no se pueden encontrar en otros canales de información de la empresa?
• ¿Qué servicio de correo utiliza su competidor?
• ¿Cómo recopila la empresa las direcciones de los clientes, cómo se colocan los formularios en el sitio web y qué bonificaciones promete la empresa si se suscribe?

Blogs y redes sociales

Preguntas para analizar blogs y actividad en las redes sociales de un competidor:

• ¿Qué tipo de redes utiliza la empresa? ¿Son redes tradicionales como VKontakte y Facebook o redes especializadas para contenido especial: Slideshare para presentaciones, red profesional Linkedin, Instagram para foto, YouTube- para vídeo, etc.
• ¿El público objetivo está segmentado en las redes sociales?
• ¿Cuál es el enfoque del contenido en cada red?
• ¿Cuál es la calidad del contenido y con qué frecuencia se publica?
• ¿Cuáles son los indicadores cuantitativos de rendimiento: número de suscriptores, me gusta, con qué frecuencia los usuarios comparten publicaciones de la empresa?
• ¿En qué medida se esfuerza la empresa por involucrar a los suscriptores en la comunicación? ¿Cómo responde a los comentarios? ¿Ofrece concursos y realiza encuestas?
• ¿Cómo funciona con la negatividad y cómo se neutraliza?
• ¿La empresa utiliza capacidades no estándar? redes sociales, como la creación de menús personalizados en Facebook y exhibiciones de productos en VKontakte.

Publicidad

Es recomendable evaluar la publicidad contextual utilizando servicios que muestran consultas para las que anuncia un competidor, que darán, con cierto error, estimaciones del presupuesto y el volumen de tráfico: Serpstat, SEMrush, ADVSE.RU, SpyWords. Hacer esta verificación manualmente es problemático, ya que la campaña puede tener una orientación configurada que lo excluya como público objetivo.

Es probable que las campañas de medios y los proyectos especiales llamen su atención automáticamente al revisar los recursos temáticos.

Actividades no estándar

Otras actividades atípicas de los competidores que cabe destacar:

• videos virales;
• signos de marketing de guerrilla;
• relaciones públicas negras;
• poseer sus propios portales y recursos temáticos que se posicionan como independientes, pero al mismo tiempo promocionan los productos o servicios de un competidor;
• colocación de productos.

Análisis de reputación

Puede comprender la reputación de un competidor, sus productos y servicios basándose en reseñas en línea. Se pueden encontrar:

• búsqueda simple o uso de un núcleo semántico precompilado;
• Los agregadores de productos suelen tener la oportunidad de dejar una reseña sobre la empresa y la marca;
• suscribiéndose a notificaciones sobre nuevas menciones en el servicio Alertas de Google; como mención, además del nombre y la marca de la empresa, se puede utilizar el correo electrónico, el número de teléfono y los nombres de los gerentes (si no son demasiado comunes);
• si el competidor es una empresa bastante conocida, tiene sentido seguir los agregadores de noticias como Yandex.News;
• en sitios con reseñas sobre empleadores.

Si hay muchas reseñas y es difícil controlarlas, puedes utilizar servicios especiales que las encontrarán automáticamente y las clasificarán en positivas, negativas y neutrales. Ejemplos de servicios son YouScan, IQBuzz.

Además de que después de este trabajo se creará una impresión general de la reputación del competidor, podrá registrar sus debilidades, para luego utilizarlas para optimizar el PVU y crear escenarios para que los gerentes de ventas convenzan a los clientes. .

Auditoria del departamento de ventas

Una auditoría del departamento de ventas generalmente se realiza utilizando el método del comprador misterioso. Para ello, es necesario desarrollar leyendas de compra y recorrerlas a través de todas las formas de contacto: llamada, solicitud desde la web, diálogo con un asesor, etc. A continuación, debe registrar la velocidad de respuesta a la solicitud, si la condición declarada en el sitio corresponde a las condiciones reales, cómo se comunicó el gerente con usted: ¿fue educado, interesado, si había deseo de vender, no también? intruso.

Otros criterios:

• calidad del diseño de materiales comerciales y su efectividad; enfoque individual para el registro de propuestas comerciales en caso de adquisiciones complejas;
• Disciplina y cumplimiento del horario de trabajo por parte de los directivos: control llamando 5 minutos antes del final de la jornada laboral y cinco minutos después del inicio.

Análisis y uso de resultados.

Una vez recopilada la información sobre la competencia, es necesario evaluar honestamente su empresa y sus productos utilizando los mismos criterios.

¿Qué conclusiones se pueden y se deben sacar a partir del análisis realizado?

Acciones operativas

En primer lugar, es necesario evaluar la viabilidad de adoptar ciertas medidas de marketing de la competencia: agregar algo a la funcionalidad del sitio, considerar nuevos canales y tipos de actividades, revisar y perfeccionar el contenido. Por ejemplo, si el período de garantía de su producto es de 1 año, todos los competidores lo indican, pero usted no tiene esta indicación en su sitio web, entonces vale la pena agregar esta información.

Para eliminar esos "puntos ciegos", puede desarrollar un calendario de eventos.

En segundo lugar, la información recibida permite crear de manera competente un guión para trabajar con objeciones para que los gerentes de ventas respondan a los comentarios de los clientes como "Puedo comprar productos similares de un competidor por un 10% más barato". Los gerentes deben estar preparados para tales situaciones, deben poder describir las ventajas de sus productos y, a la inversa, neutralizar de manera competente las ventajas de las ofertas de los competidores.

análisis FODA

La información sobre los competidores se puede utilizar para realizar un análisis FODA, es decir, un análisis situacional que evalúa la competitividad actual y actual de los productos de la empresa en función de factores externos e internos. Los factores internos son las fortalezas y debilidades de su empresa y producto en relación con la competencia, los factores externos son las oportunidades y amenazas que prepara el mercado.

Los factores se ingresan en una tabla de cuatro cuadrantes y se ordenan en orden de importancia descendente, es decir, el grado de influencia en los KPI comerciales. El análisis FODA le permite:

• Identificar o desarrollar la principal ventaja competitiva de un producto basándose en fortalezas;
• describir formas de desarrollar un negocio utilizando sus fortalezas;
• encontrar maneras de transformar las debilidades en fortalezas, las amenazas en oportunidades; si esto no es posible, buscar formas de minimizar las debilidades y amenazas;
• hacer evidentes las ventajas para el consumidor y ocultar las debilidades;
• aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.

Estrategia competitiva y estrategia de marketing.

El análisis FODA proporciona información sobre la posición relativa a los competidores en el mercado. Después de esto, en el marketing clásico es necesario decidir una estrategia competitiva. Se puede utilizar el enfoque clásico de Michael Porter, quien propuso tres tipos de lucha:

• minimizar los costos; en igualdad de condiciones, la empresa es más rentable debido a que minimiza los costos;
• diferenciación: la empresa ofrece condiciones que no son estándar para el mercado, se diferencia de los competidores y crea su propia propuesta de venta única, que debería distinguirla favorablemente de sus competidores;
• Enfoque: la empresa trabaja con un público objetivo reducido, satisfaciendo plenamente sus necesidades.

Una estrategia competitiva es una parte importante de la estrategia general de marketing de una empresa o de una dirección separada, es decir, un plan a largo plazo para lograr los objetivos comerciales a través de herramientas de marketing.

Presentación de Anna para un informe en un seminario para clientes de Tekart.