მასალაში განხილული საკითხები:

• რა არის კაიზენი?
• რა არის კაიზენის ძირითადი პრინციპები?
• როგორ გაჩნდა კაიზენის სისტემა?
• რა შედეგები შეიძლება მოსალოდნელი იყოს საწარმოში კაიზენის სისტემის დანერგვისას?
• როგორ განვახორციელოთ კაიზენის სისტემა საწარმოში?

დღეს იაპონელი მწარმოებლები წამყვან პოზიციებს იკავებენ სხვადასხვა ინდუსტრიებში და ამიტომ იაპონია მშპ-ს მიხედვით ქვეყნების მსოფლიო რეიტინგში მეოთხე ადგილზეა. ბევრი წარმატებას მიაწერს იაპონელების გაზრდილ ეფექტურობას, ასევე სწორი მართვის სტრატეგიის გამოყენებას. ამ სტატიაში ვისაუბრებთ იმაზე, თუ რა არის კაიზენის სისტემა საწარმოში, შეუძლია თუ არა მას რეალურად მოჰყვეს მსგავსი შედეგები, რა არის მისი ძირითადი პრინციპები და როგორ განხორციელდეს ის კომპანიაში.

რა არის კაიზენი

კაიზენი ეხება კონკრეტულ იაპონურ ფილოსოფიას ან პრაქტიკას, რომელიც აქცენტს აკეთებს წარმოების პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებაზე, მენეჯმენტის ოპტიმიზაციაზე და თანამშრომლების ცხოვრების სხვადასხვა ასპექტების გაუმჯობესებაზე. თავად იაპონელები მიიჩნევენ სისტემას წარმოების სწორად ორგანიზების და თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედების დამყარების გზად წარმატების მისაღწევად. კაიზენი შესაფერისია ბიზნესის, მთავრობის და თუნდაც ყოველდღიური ცხოვრების ნებისმიერი სფეროსთვის.

1. კაიზენის ფილოსოფია.

იაპონიაში ეფექტურად განხორციელებული პრაქტიკა ეფუძნება წარმატებაზე ორიენტირებულ პრინციპებს. მისი მიმდევრების თქმით, თითოეული თანამშრომლის სამუშაო ადგილი აჩვენებს მის აზროვნების შესაძლებლობებს, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს მუშაობის ეფექტურობაზე. კაიზენის სისტემაში, საწარმო იყენებს ხუთ წესს სამუშაო დროისა და სივრცის ორგანიზებაში, რომელსაც ეწოდება "5S".

• სეირი - სისუფთავე. ეს წესი გულისხმობს სამუშაო ადგილიდან ყველა არასაჭირო დეტალისა და პროცესის გამორიცხვას.
• სეიტონი - შეკვეთა. სამუშაო ადგილზე გამოყენებული ყველა ინსტრუმენტი უნდა იყოს სწორად და მკაფიოდ განაწილებული. ცვლილებები დასაშვებია მხოლოდ სამუშაო პროცესების ოპტიმიზაციის მიზნით.
• სეისო - სიწმინდე. მნიშვნელოვანია თქვენი სამუშაო ადგილის სისუფთავე.
• სეიკეცუ - სტანდარტიზაცია. სამუშაო ადგილის ორგანიზება და წარმოების პროცესები ხორციელდება მკაცრი წესების დაცვით.
• შიცუკე - დისციპლინა. ეს წესი, რომელიც არ იძლევა გადახრებს, გულისხმობს თანამშრომლების მიერ საწარმოს წესების მკაცრ დაცვას.

2. კაიზენის ფსიქოლოგია.

იაპონური ფილოსოფია შეიძლება ეფექტურად იქნას გამოყენებული არა მხოლოდ პროფესიულ, არამედ პირად ცხოვრებაშიც. ამ აზრზე მივიდნენ ფსიქოლოგები სხვადასხვა ქვეყნიდან. ეს განპირობებულია ადამიანების შიშით მნიშვნელოვანი ცვლილებების მიმართ, ხოლო კაიზენის სისტემის გამოყენება საწარმოში და არა მხოლოდ გულისხმობს წარმატებისკენ მიმავალ მცირე ნაბიჯების გადადგმას, რაც, პირიქით, აღუძრავს ადამიანს თავდაჯერებულობას, წაახალისებს მას. მეტი ძალისხმევა, რაციონალური და შემოქმედებითი აზროვნების გამოყენება.

კაიზენის ძირითადი პრინციპები

როგორ გაჩნდა კაიზენის სისტემა?

მსოფლიომ პირველად შეიტყო კაიზენის სისტემის პრინციპების შესახებ იაპონელი მასააი იმაის წყალობით, რომელმაც დაწერა და გამოსცა წიგნი ინგლისში 1986 წელს სახელწოდებით „კაიზენი: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები“. 1997 წელს გამოიცა მასააკის მეორე წიგნი, „Gemba Kaizen: გზა ხარჯების შემცირებისა და ხარისხის გაუმჯობესებისკენ“, სადაც საუბარი იყო წარმოების ასპექტებზე (გენბა, ან გემბა, ნიშნავს ადგილს, სადაც პროდუქტები უშუალოდ იწარმოება, იქნება ეს სახელოსნო, ოფისი, ლაბორატორია) კაიზენის სისტემაში.

რაც შეეხება თავად იმაის, ის არის საკონსულტაციო კომპანიის დამფუძნებელი, მრავალი წლის განმავლობაში მუშაობდა რეკრუტირებისა და პერსონალის შერჩევის სფეროში, შექმნა კაიზენის ინსტიტუტი, რომელიც ასწავლის მენეჯმენტს კაიზენის სისტემის გამოყენებით და ასევე უწევს საკონსულტაციო დახმარებას ამ სისტემის განმახორციელებელ ორგანიზაციებს. ფილოსოფია.

ამჟამად, შეგიძლიათ იპოვოთ დიდი რაოდენობით სტატიები და სახელმძღვანელოები, რომლებიც მოგვითხრობენ საწარმოში Kaizen სისტემის შესახებ, ისინი ეფუძნება როგორც Masaaki Imai-ს წიგნებს, ასევე იმ კომპანიების გამოცდილებას, რომლებმაც დანერგეს სისტემა თავიანთ საქმიანობაში.

სისტემის მთავარი იდეაა წარმოების ფოკუსირება, პირველ რიგში, კლიენტის საჭიროებებზე. მომხმარებელთა მოთხოვნილებებისა და მოთხოვნების დაკმაყოფილება ხელს უწყობს მოგების გაზრდას.

ამავდროულად, კაიზენის სისტემა მოიცავს საწარმოებს, რომლებიც აღიარებენ გარკვეული პრობლემების არსებობას (კაიზენის ფილოსოფია თვლის, რომ არ არსებობს კომპანიები უპრობლემოდ) და თანამშრომლების ცნობიერების სისტემის რესტრუქტურიზაციას ისე, რომ ისინი მუშაობენ არა შიშის გამო. დაშვებული შეცდომებისთვის ჯარიმების მიღება, მაგრამ მათი თავიდან აცილების მიზნით.

რა მიზნებს აღწევს კაიზენი საწარმოში?

საწარმოში კაიზენის სისტემის გამოყენების მთავარი მიზანია მუდმივი გაუმჯობესება, სხვადასხვა პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესება. ამ საბოლოო მიზნის მიღწევა მიიღწევა შემდეგი გზით:

წაიკითხეთ მეტი იმის შესახებ, თუ რისგან შედგება კაიზენის სისტემა

დისციპლინის გარეშე შეუძლებელია სამუშაო პროცესების უწყვეტი გაუმჯობესების პრაქტიკის დაცვა, ჩვენი რეალობის ძველ, ნაცნობ პირობებში გადახვევის გარეშე, მართვის ქაოტური მეთოდები, როდესაც ერთი საწარმოს თანამშრომლები მუშაობენ, როგორც ამბობენ, „ზოგი ტყეში, ზოგი. შეშაზე“.

რა შედეგებს შეიძლება ველოდოთ კაიზენის სისტემისგან საწარმოში?

თანამედროვე ტენდენციები მოიცავს გაზრდილ კონკურენციას და მომხმარებელთა მოთხოვნებს. მაგრამ უნდა გვესმოდეს, რომ კაიზენის სისტემის გამოყენება საწარმოში არის გრძელვადიანი პროექტი, რომელიც ხორციელდება კომპანიის და მისი თანამშრომლების ცხოვრებაში მუდმივად და ყოველდღე, ერთი კვირის ან თვის შესვენების გარეშე, რადგან ისინი სავსეა საწყის დონეზე გადაბრუნებით. იმისათვის, რომ ყოველთვის იყოთ მინიმუმ ერთი ნაბიჯით წინ კონკურენტებზე, გაუმჯობესება ყოველდღიურად უნდა მოხდეს. გაითვალისწინეთ, რომ მოგება არ გაუმჯობესდება დაუყოვნებლივ მიმდინარე კვარტალის შედეგების მიხედვით.

თუმცა, სისტემის უფრო ხანგრძლივად გამოყენება გამოიწვევს პროდუქტიულობის 50-100%-ით ან კიდევ უფრო მეტ გაუმჯობესებას. მრავალი წლის განმავლობაში საოპერაციო ეფექტურობის გაუმჯობესებისკენ მიმართული ქმედებების მუდმივი განხორციელება საშუალებას მისცემს კომპანიას ყოველთვის წინ უსწრებდეს კონკურენტებს და დაიკავოს წამყვანი პოზიცია ბაზარზე. შესანიშნავი მაგალითია Toyota, რომელიც 70 წელზე მეტია მიჰყვება კაიზენის კონცეფციას.

თითოეული გაუმჯობესება, ინდივიდუალურად განხილული, შეიძლება არ იყოს გრანდიოზული, მაგრამ ეს არის ერთობლივი გადადგმული მცირე ნაბიჯები, რაც იწვევს მნიშვნელოვან სტრატეგიულ გამარჯვებებს. ჩვეულებრივ ორგანიზაციებში, თანამშრომლები უბრალოდ ასრულებენ მათთვის დაკისრებულ სამუშაოს ყოველდღე, ხოლო საწარმოებში, რომლებიც იყენებენ Kaizen სისტემას, თანამშრომელი, ხედავს შესაძლებლობას გააუმჯობესოს თავისი სამუშაო, ახორციელებს ცვლილებებს, რამაც გამოიწვია ასეთი გაუმჯობესება მის ცხოვრებაში. სისტემის გამოყენება კომპანიებს საშუალებას აძლევს ეფექტურად იმუშაონ კონკურენტებთან შედარებით მცირე პერსონალითაც კი (10-20%-ით და ზოგჯერ 50%-ით).

ხშირად, ასეთი ცვლილებები საერთოდ არ საჭიროებს ინვესტიციებს, ადამიანებს მხოლოდ საკუთარ საქმეზე სჭირდებათ ფოკუსირება და მისი გაუმჯობესების გზებზე ფიქრი.

გასული საუკუნის სამოცდაათიან წლებში ტოიოტას კომპანიის ლიდერებს შორის იყო ნიჭიერი ტოპ მენეჯერი - ტაიჩი ოჰნო, რომელიც დარწმუნებული იყო, რომ ყველა ქვეშევრდომს გააჩნდა საჭირო ძალა და ნიჭი და თუ მათ ჰქონდათ უფლებამოსილება, შეძლებდნენ. გაუმკლავდეს ნებისმიერ პრობლემას. ის ძალიან ხშირად იყენებდა ამ მიდგომას. მაგალითად, კომპანიის მიზანი იყო საათში 100 ერთეულის წარმოება.

ამ შემთხვევაში, ონომ ინჟინრებს მიაწოდა რესურსი, რამაც შესაძლებელი გახადა მხოლოდ 90 ერთეულის წარმოება, მაგრამ სჭირდებოდა 100. ვინაიდან შეუძლებელი იყო ამ შეკვეთის დაუყოვნებლივ შესრულება, თანამშრომლებს ჰქონდათ ორი ვარიანტი - ზეგანაკვეთური სამუშაო ან გაუმჯობესების დანერგვა. პროცესი, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გაუმკლავდეთ ამოცანას 100%.

მას შემდეგ რაც ინჟინერებმა შეძლეს პრობლემის გადაჭრა, მუშების 10% გაიყვანეს საწარმოო ზონიდან და გადაიყვანეს სხვა ხაზზე. მათ, ვინც დარჩნენ, კვლავ დაევალათ 100 ერთეული პროდუქტის წარმოება.

როგორ განვახორციელოთ იაპონური სისტემა? კაიზენ ბლიცი სამაშველოში!

საწარმოში კაიზენის სისტემის დანერგვა დიდი ხნის განმავლობაშია გათვლილი, მაგრამ არსებობს ვარიანტები, რომლებშიც გაუმჯობესების მიღწევა საკმაოდ სწრაფად შეიძლება. კაიზენ ბლიცი – ასე ჰქვია პრაქტიკული სემინარი, შექმნილია მოკლე დროში რადიკალური ცვლილებების მისაღწევად, შედეგების და შესრულების გასაუმჯობესებლად. სამუშაო შექმნილია იმისთვის, რომ ჩართოს კომპანიის ყველა პერსონალი, რათა დაეხმაროს ეფექტური სამუშაო მანქანის შექმნას. კაიზენ ბლიცის დახმარებით შეგიძლიათ დაუყოვნებლივ გადაამოწმოთ აქტივობების ეფექტურობა და განხორციელებული ცვლილებები.

კაიზენ ბლიცის ჩატარება:

#1: დაგეგმვა და მომზადება
შესწავლილია წარმოების თავისებურებები; შერჩეულია და მომზადებულია ტერიტორია, რომელშიც განხორციელდება ცვლილებები; იდენტიფიცირებულია პრობლემები; შეირჩევა გუნდის წევრები; ვითარდება საქმიანობა
No 2. კაიზენ ბლიცის ჩატარება
თავდაპირველი გაცნობა შედგება: გუნდის წევრების გაცნობა და მათ შორის პასუხისმგებლობების განაწილება; მიზნების განსაზღვრა; საჭირო მასალების განაწილება; საჭიროების შემთხვევაში, ტრენინგი
რეალური სიტუაციის გაგება შემდეგია: ხდება მონაცემების შეგროვება და მუშაობის დაკვირვება; წარმოიქმნება პროცესის რუქები; გამოითვლება სამუშაოს დასრულებაზე დახარჯული დრო; ვრცელდება სხვადასხვა მეთოდებიანალიზი	(თითოეული 3 საათი + დამატებითი დროა საჭირო ინფორმაციის შეგროვებისთვის)
გაუმჯობესების განხორციელება შედგება: ახალი იდეების შეთავაზება და მათი სიცოცხლისუნარიანობის შემოწმება; გეგმების კოორდინაცია; განვითარებული იდეების განხორციელება; ახალი სტანდარტების მიხედვით ფიქრი	(თითო 3 საათი)
No3. შედეგების პრეზენტაცია
Ამ სცენაზე: მზადდება პრეზენტაცია; შედეგები ვრცელდება; აღიარებულია გამორჩეული თანამშრომლების ღვაწლი; გეგმების შესრულების მონიტორინგი ხდება	(თითოეული 1,5 საათი)
	სულ დრო:

კაიზენის გამოყენებით ადამიანების მართვის ნიუანსები

საწარმოში კაიზენის სისტემა ადამიანზეა ორიენტირებული. იაპონური მენეჯმენტი წინა პლანზე აყენებს თანამშრომლის დამოკიდებულებას სამუშაოს მიმართ. არ შეიძლება მათი დასჯა ან ბრძანების მიცემა. მათ მხარდაჭერა და წახალისება სჭირდებათ (დასავლური მენეჯმენტი ეფუძნება „სტაფილოსა და ჯოხის“ მეთოდს). თანამშრომლებთან კონსულტაციები ხდება მენეჯმენტის ამოცანაა დაეხმარონ ქვეშევრდომებს, ახსნან, ასწავლონ და ერთობლივად მიიღონ გარკვეული გადაწყვეტილებები. მიზანია გაიზარდოს შიდა მოტივაცია, ღირებულება და ორგანიზაციისადმი ერთგულება, უზრუნველყოს თანამშრომლების 100% ეფექტურობა და მოძებნოს (დამოუკიდებლად ან მცირე ჯგუფებში) რა და როგორ შეიძლება გაუმჯობესდეს.

ნუ შეგეშინდებათ შეცდომების. მენეჯერები კი თანამშრომლებს მოქმედებისა და შეცდომებისკენ მოუწოდებენ, რადგან ამ გზით ისინი გამოცდილებას იძენენ.

• არ უნდა იფიქროთ, რატომ არ შეიძლება ამის გაკეთება. პირიქით, თქვენ უნდა იფიქროთ როგორ გააკეთოთ ეს.
• არ არის საჭირო ბოდიშის მოხდა, თქვენ უნდა დაიწყოთ.
• შეცდომები დაუყოვნებლივ უნდა გამოსწორდეს.
• კაიზენზე ფული არ უნდა დახარჯო, ჯობია საკუთარი ტვინი გამოიყენო.
• სიბრძნის მისაღწევად ადამიანს სირთულეები უნდა შეექმნა.
• საჭიროა კითხვების დასმა, მათ შორის რატომ? და ამოიღეთ არსი.
• თქვენ არ გჭირდებათ ამის გაკეთება მაშინვე, ორმოცდაათი პროცენტი საკმარისი იქნება.

ნულოვანი ნარჩენები კაიზენში

ყველაფერი, რაც ხდება კომპანიის შიგნით, იყოფა ქმედებებად, რომლებსაც მოაქვს ღირებულება და ქმედებებად, რომლებსაც არა. მაგალითად, თუ თანამშრომელი ეწევა, მაშინ მის ქმედებებს არ მოაქვს სარგებელი (ღირებულება) პირიქით, ისინი ხელს უშლიან. საწარმოს ხელმძღვანელობა დაინტერესებულია ამგვარი ხარჯების ან ზარალის აღმოფხვრაში.

საწარმოში Kaizen სისტემას აქვს ასეთი ხარჯების ან ზარალის მთელი სია (სხვაგვარად მოუწოდა მუდას), რომელიც არის:

• საწყობების ჭარბი წარმოება და გადატვირთვა;
• უსაქმოდ დგომა, ლოდინი;
• ზარალი ტრანსპორტირების დროს;
• დანაკარგები უსარგებლო მოქმედებების შესრულებისას;
• დეფექტური პროდუქტების ზარალი;
• და სხვა.

რა არის გემბა კაიზენში

მენეჯერისთვის, რომელიც გადაწყვეტს გამოიყენოს კაიზენის სისტემა რუსულ საწარმოებში, მნიშვნელოვანია კარგად იცოდეს რა ხდება წარმოებაში, იმ ადგილებში, სადაც იქმნება პროდუქცია ან არის მომსახურება. კაიზენის კონცეფციაში ამ ადგილს "გემბა" ეწოდება.

უფროსს სჭირდება რეგულარულად ეწვიოს წარმოებას და, თუ პრობლემები წარმოიქმნება, გაიგოს, რამ გამოიწვია პრობლემები და რა არის საჭირო მათი აღმოსაფხვრელად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, სიტუაცია გამოიწვევს საწარმოს ყველა ინდიკატორის ეტაპობრივ გაუარესებას - გაზრდილი ხარჯები, პროდუქტის ხარისხის დაქვეითება, გუნდში მორალური კლიმატის გაუარესება, შეკვეთების შესრულების დროის გაზრდა, ასევე მომხმარებელთა საჩივრებისა და საჩივრების ზრდა. .

გემბას წესები შემდეგია:

• ეწვიეთ გემბას ყოველდღიურად, არა მხოლოდ მაშინ, როდესაც პრობლემები წარმოიქმნება.
• საჩივრების შემოწმება და ხარვეზების იდენტიფიცირება.
• დროებითი კონტრზომების მიღება უშუალოდ ადგილზე.
• წარუმატებლობის ძირეული მიზეზის პოვნა.
• სტანდარტიზაციის განხორციელება პრობლემის განმეორების შესაძლებლობის აღმოსაფხვრელად.

კაიზენის სისტემის გამოყენება შესაძლებელია საწარმოებსა და კომპანიებში, განურჩევლად ზომისა და საქმიანობის სფეროსა. სისტემა პირველად გამოვიდა საავტომობილო ქარხნებში (Toyota), მაგრამ ის შესაფერისია ნებისმიერი საწარმოო ორგანიზაციისთვის, ნებისმიერი კომპანიისთვის, რომელიც ქმნის საკუთარ საქონელს/მომსახურებას. მაგალითად, ბანკში ძვირფასი ქვა იქნება საოპერაციო ოთახი, სასტუმროში - ადგილი, სადაც ვიზიტორები დარეგისტრირდებიან, ონლაინ მაღაზიაში - ვებგვერდი.

ასე რომ, ბიზნესში გემბა არის ადგილი, სადაც ხდება პროდუქტის წარმოება/მომსახურება. სხვადასხვა მეთოდოლოგია (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA ციკლის მენეჯმენტი) საშუალებას აძლევს საწარმოებს აირიდონ დანაკარგები და განახორციელონ მუდმივი გაუმჯობესება ხარისხის, უსაფრთხოების, მიწოდების, პროდუქტიულობის მიმართ. შედეგი იქნება კონკურენტუნარიანობის გაზრდა, მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდა და მოგების გაზრდა.

გაუმჯობესების ციკლი PDCA, SDCA

თითოეული ოპერაცია ხორციელდება შემდეგი თანმიმდევრობით:

• გეგმა (დაგეგმვა)/სტანდარტი (სტანდარტიზაცია);
• გააკეთე (აღსრულება);
• შემოწმება (შემოწმება);
• აქტი (გაუმჯობესება);

დაგეგმვა ზოგჯერ იცვლება სტანდარტიზაციით (SDCA). ორივე ეს კონცეფცია დაკავშირებულია. დაგეგმვის დახმარებით იხვეწება ბიზნეს პროცესები, ხოლო სტანდარტიზაციის დახმარებით ხდება მათი მხარდაჭერა.

ეს ციკლი ჰგავს მენეჯმენტის ტრადიციულ სქემას, რომელიც შედგება დაგეგმვის, მოტივაციის, ორგანიზებისა და კონტროლისგან, რომელიც გამოიყენება მენეჯმენტის კლასიკურ სკოლაში.

კაიზენის პრინციპები ყოველდღიურ ცხოვრებაში

იმისდა მიუხედავად, რომ კაიზენი უპირველეს ყოვლისა განიხილება, როგორც სისტემა, რომელიც ხელს უწყობს ინდივიდუალური ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებას საწარმოში, ფილოსოფია კარგად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყოველდღიურ ცხოვრებაში. თითოეულ ადამიანს აქვს სფეროები, რომლებიც საჭიროებს გაუმჯობესებას. და ამ შემთხვევაში, ღირს ზემოთ ჩამოთვლილი ტექნიკის გამოყენება, მათი ადაპტირება პირადი პრობლემების გადასაჭრელად.

რუსეთში ყველაფერი ჩვეულებრივ კრიტიკულ წერტილამდე მიდის, რის შემდეგაც გმირული ძალისხმევა ხდება ინდუსტრიაში რევოლუციური გარღვევის მისაღწევად. არაერთი წიგნი აანალიზებს საწარმოს მართვის რუსულ მოდელს. კაიზენის სისტემას შორის მთავარი განსხვავება არის უმნიშვნელო, მაგრამ უწყვეტი გაუმჯობესებების განხორციელება. ანუ, ევოლუციური პროცესები გამოიყენება ბიზნესის გასაუმჯობესებლად, ვიდრე რევოლუციური შოკები.

საწარმოში კაიზენის სისტემა იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიის ყველა თანამშრომელი მიჰყვება მას, ტოპ მენეჯერებიდან დაწყებული ხაზის აღმასრულებლამდე. კაიზენი მიზნად ისახავს მაქსიმალურად გაზარდოს ორგანიზაციის მუშაობის ხარისხი, ფოკუსირება მოახდინოს ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებაზე, პერსონალის განვითარებაზე ყველა დონეზე და ყოველდღიური გაუმჯობესების განხორციელებაზე.

განსხვავებები მენეჯმენტის ტრადიციულ სისტემებსა და კაიზენის სისტემას შორის

ბევრ ორგანიზაციაში წარმოების და გაყიდვების განყოფილებებს შორის გაუგებრობაა. იდეალური წარმოებაა საქონლის გამოშვება წინასწარი შეკვეთით, ბაზრის მოთხოვნების შესაბამისად.

თუ კომპანია მუშაობს პირიქით, ანუ უპირველეს ყოვლისა პროგნოზირებს გაყიდვებს, შემდეგ იწყებს პროდუქტის წარმოებას, მიუხედავად იმისა, თუ რა სჭირდება რეალურად ბაზარს, მაშინ ეს მიდგომა აუცილებლად გამოიწვევს წარმოების ხარჯების ზრდას, ჭარბი წარმოქმნას. ინვენტარი საწარმოში, რომელიც მოითხოვს დიდ საწყობებს. შედეგი იქნება ბიზნესის მომგებიანობის შემცირება.

წარმატებული კომპანიების ძალისხმევა მიმართულია წარმოებისა და გაყიდვების ერთმანეთთან დაახლოებაზე. ისინი მიზნად ისახავს გააკეთონ ის, რაც ბაზარს სჭირდება და იმ რაოდენობით, რაც ადვილად იყიდება.

კაიზენი აბსოლუტურად განსხვავდება კლასიკური საბჭოთა მართვის სისტემისგან, რომელიც ითვალისწინებდა მიზნების მიღწევას ნებისმიერ ფასად და ახალი პროექტების დაწყებას შესაძლო დანაკარგების გარეშე. კაიზენი სრულიად განსხვავებული ფილოსოფიაა, რომელშიც ყველაზე უმნიშვნელო პროცესებიც კი მნიშვნელოვანია. მისი მიმდევრები თვლიან, რომ ერთი შეხედვით უმნიშვნელო ნაკლოვანებები დროთა განმავლობაში მთავარ პრობლემად იქცევა.

განსხვავება ევროპულ და იაპონურ კომპანიებს შორის, უპირველეს ყოვლისა, იმაში მდგომარეობს, რომ ეს უკანასკნელი მუდმივად გვთავაზობს ამა თუ იმ რაციონალიზაციის იდეებს და ისინი მოდის ჩვეულებრივი თანამშრომლებისგან და არა მენეჯერებისგან.

კაიზენის სისტემა საწარმოში ვარაუდობს, რომ მას აქვს პრობლემები. და მათ ენიჭებათ დადებითი მნიშვნელობა, რადგან პრობლემების წყალობით არსებობს შემდგომი განვითარების სტიმული. ეს ფილოსოფია არ მისდევს ექსკლუზიურად ეკონომიკურ მიზნებს, პირიქით, ის მიზნად ისახავს გადაჭრას სოციალური პრობლემები, როგორიცაა კომპანიის შიგნით მენეჯმენტის იერარქიის გამარტივება, თანამშრომლების ჩართულობის მაქსიმალურად გაზრდა, მომხმარებლის კმაყოფილება და ა.შ.

კაიზენის ფილოსოფია არ ეხება მხოლოდ ფულს და ბიზნესს, ის მიზნად ისახავს სამუშაოს არსს, უნარებისა და ბრწყინვალების დახვეწას.

კაიზენი რუსულ პირობებში

იაპონიის სკოლებში ბავშვებს ასწავლიან დისციპლინას სახელწოდებით "მცირე ბიზნესი". მათ განმარტავენ, რომ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ დიდი რამ, რომ მცირე ხარვეზები საბოლოოდ იწვევს სერიოზულ პრობლემებს, რომ ხარვეზები მეთოდურად უნდა აღმოიფხვრას და გაუმჯობესება მუდმივად უნდა განხორციელდეს.

განსხვავება იაპონელ და რუს მეწარმეებს შორის, რომლებიც აღზრდილნი არიან „მდინარეების უკან დაბრუნების“ იდეოლოგიაზე, მდგომარეობს ამ უკანასკნელის სურვილში, მიაღწიონ დაუყოვნებლივ შედეგებს. თუმცა, შედეგის საფუძველი მუდმივი გაუმჯობესებაა. რა თქმა უნდა, თუ თქვენ დააკავშირებთ კაიზენის სისტემას საწარმოში ინოვაციურ მიდგომებთან, შეგიძლიათ მიიღოთ საუკეთესო შედეგები (აღდგეთ იაპონური ფილოსოფიის გამოყენებით და გადადგათ მკვეთრი ნაბიჯი წინ ინოვაციების დანერგვით).

თუმცა, იმ მიზეზთა შორის, რის გამოც კაიზენმა სისტემამ ვერ იპოვა ფართო გამოყენება რუსულ საწარმოებში, შეიძლება დავასახელოთ ის, რაც ჟღერს იმაის წიგნის წინასიტყვაობაში: ”კაიზენი არის შესანიშნავი სტრატეგია პატიოსანი ბიზნესისა და წესიერი ადამიანებისთვის, რომლებიც წარმატებას ქმნიან საფუძველზე. პარტნიორობისა და ნდობის. დანარჩენს, გთხოვთ, არ ინერვიულოთ წვრილმანებზე. ”

ვინაიდან ჩვენს ქვეყანაში კაიზენის სისტემა პრაქტიკულად არ გამოიყენება საწარმოებში, ჩვენი კომპანიების ეფექტურობა, პროდუქტიულობა და კონკურენტუნარიანობა არც თუ ისე მაღალია.

თუმცა არის არაერთი რუსული კომპანია, როგორიცაა ლუკოილი, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank და სხვა, რომლებმაც უკვე დაიწყეს კაიზენის სისტემის დანერგვა. ყოველივე ამის შემდეგ, ბიზნესის აშენებისას, რომელიც შექმნილია ერთ ათწლეულზე მეტ ხანს გაგრძელდება, გსურთ გახდეთ ლიდერი თქვენს სფეროში.

თანამედროვე მსოფლიოში იაპონელი მწარმოებლები მსოფლიოში წამყვან პოზიციებს იკავებენ სხვადასხვა სფეროში, რაც ეხმარება ქვეყანას მშპ-ს მიხედვით მსოფლიო რეიტინგში მეოთხე ადგილზე იყოს. ბევრს მიაჩნია, რომ წარმატება დიდწილად ასოცირდება მოსახლეობის მაღალ ეფექტურობასთან და მართვის სწორ სტრატეგიასთან.

კაიზენი - რა არის ეს?

იაპონური ფილოსოფია ან პრაქტიკა, რომელიც ხაზს უსვამს წარმოების პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებას, მენეჯმენტის ოპტიმიზაციას და თანამშრომლების ცხოვრების ყველა ასპექტის გაუმჯობესებას, არის კაიზენი. თავად იაპონელებისთვის ეს არის წარმოების სწორად ორგანიზების და მუშებს შორის ურთიერთქმედების დამყარების გზა წარმატების მისაღწევად. მისი გამოყენება შესაძლებელია ბიზნესის ნებისმიერ სფეროში, მთავრობაში და თუნდაც ყოველდღიურ ცხოვრებაში.

კაიზენის ფილოსოფია

პრაქტიკა, რომელიც ეფექტურად მუშაობს იაპონიაში, ეფუძნება მნიშვნელოვან პრინციპებს, რომლებიც ორიენტირებულია წარმატებაზე. მისი მიმდევრები აცხადებენ, რომ თითოეული თანამშრომლის სამუშაო ადგილი შეიძლება გამოყენებულ იქნას მათი აზროვნების შესაძლებლობების გასაგებად და ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს მათ მუშაობის ეფექტურობაზე. კაიზენის სისტემა გთავაზობთ ხუთ წესს და სივრცეს, რომელსაც 5S ჰქვია.

1. სეირი- სისუფთავე. სამუშაო ადგილიდან ყველა არასაჭირო დეტალისა და პროცესის გამორიცხვის აუცილებლობა.
2. სეიტონი- შეკვეთა. ეს გულისხმობს სამუშაო ადგილზე ყველა ხელსაწყოს სწორ და მკაფიო განაწილებას. ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ ოპტიმიზაციის მიზნით.
3. სეისო- სიწმინდე. ადგილი, სადაც ადამიანი მუშაობს, ყოველთვის სუფთა უნდა იყოს.
4. სეიკეცუ- სტანდარტიზაცია. მკაცრი წესები გამოიყენება სამუშაო ადგილისა და წარმოების პროცესების ორგანიზებისთვის.
5. შიცუკე- დისციპლინა. ყველა თანამშრომელმა უნდა დაიცვას საწარმოს წესები, ყოველგვარი გადახრის გარეშე.

კაიზენის ფსიქოლოგია

ტექნიკა ეფექტურია არა მხოლოდ პროფესიულ, არამედ პირად ცხოვრებაშიც. ამას ეთანხმებიან სხვადასხვა ქვეყნის ფსიქოლოგები. საქმე ისაა, რომ ადამიანებს სერიოზული ცვლილებების ეშინიათ და კაიზენის ტექნიკა ფსიქოლოგიაში გულისხმობს მცირე ნაბიჯების გადადგმას წარმატებისკენ მიმავალ გზაზე, რაც, პირიქით, მისცემს ადამიანს, აიძულებს მას კიდევ უფრო ეცადოს, რაციონალური და შემოქმედებითი აზროვნების გამოყენებით. .

რა არის კაიზენ ბლიცი?

იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფიას დიდი დრო სჭირდება კომპანიაში დანერგვას, მაგრამ არსებობს სწრაფი გაუმჯობესების ვარიანტები. Kaizen Blitz არის პრაქტიკული სემინარი რადიკალური ცვლილებებისთვის, რათა გააუმჯობესოს შედეგები და შესრულება მოკლე დროში. ყველა პერსონალი ჩართულია სამუშაოებში ეფექტური სამუშაო მანქანის შესაქმნელად. Kaizen Blitz გაძლევთ შანსს დაუყოვნებლივ დარწმუნდეთ, რომ შესრულებული სამუშაო და განხორციელებული ცვლილებები ეფექტურია.

კაიზენ ბლიცის ჩატარება

#1 – დაგეგმვა და მომზადება
წარმოების მახასიათებლების შესწავლა; ცვლილებების განსახორციელებლად ტერიტორიების შერჩევა და მომზადება; პრობლემის იდენტიფიცირება; გუნდის წევრების შერჩევა; ღონისძიების განვითარება.
No2 – კაიზენის ბლიცის ჩატარება
პირველადი გაცნობა: გუნდის დანერგვა და პასუხისმგებლობის განაწილება; მიზნების განსაზღვრა; საჭირო მასალების განაწილება; საჭიროების შემთხვევაში ტრენინგის ჩატარება.
რეალური სიტუაციის გაგება: მონაცემთა შეგროვება და სამუშაოზე დაკვირვება; პროცესის რუკის შექმნა; სამუშაოს შესრულებისას დროის დათვლა; ანალიზის სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება.	დამატებითი დრო ინფორმაციის შეგროვებისთვის
გაუმჯობესების განხორციელება: ახალი იდეების შეთავაზება და სიცოცხლისუნარიანობის შემოწმება; გეგმების კოორდინაცია; განვითარებული იდეების განხორციელება; ახალი სტანდარტების მიხედვით ფიქრი.
No3 – შედეგების პრეზენტაცია
პრეზენტაციის მომზადება; შედეგების გავრცელება; გამორჩეული თანამშრომლების აღიარება; კონტროლი გეგმების შესრულებაზე.
	სულ დრო:

კაიზენის კონცეფცია

უნიკალური იაპონური პრაქტიკა ეფუძნება რამდენიმე ძირითად იდეას, რომელიც ავლენს მის არსს.

1. კაიზენი ვარაუდობს, რომ არცერთი საწარმო არ არის უპრობლემოდ, მაგრამ თანამშრომლები არ ჯარიმდებიან, როდესაც ისინი წარმოიქმნება, მაგრამ გარანტიას იძლევა, რომ ისინი არ წარმოიქმნება.
2. საწარმოს მიზანია არა მოგების მიღება, არამედ მომხმარებლის მოთხოვნების დაკმაყოფილება.
3. ერთ-ერთ მნიშვნელოვან კონცეფციაში ნათქვამია, რომ არაფერია სრულყოფილი და ყველაფერი უნდა გაუმჯობესდეს.
4. იაპონური კაიზენ სისტემა მოიცავს შემოქმედებით მიდგომას.

კაიზენის გოლები

მადლობა სწორი გამოყენებაიაპონურ ფილოსოფიას შეუძლია მოკლე დროში რამდენიმე მიმართულებით შედეგი გამოიღოს.

1. კომპანიის თანამშრომლებს გავლილი აქვთ ტრენინგები სამუშაო ადგილის კარგად მოვლისთვის.
2. კომპეტენციები ფართოვდება ყველა თანამშრომლისთვის.
3. კაიზენის ტექნიკა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ფინანსური სარგებელი მცირე ინვესტიციით და დროის დახარჯვით.
4. შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, რაც იწვევს საწარმოს განვითარებას, მოგების გაზრდას და მის კონსოლიდაციას არჩეულ სფეროში.

კაიზენის ინსტრუმენტები

ცვლილებების განსახორციელებლად და წარმოების ხარისხის გასაუმჯობესებლად საჭიროა მთელი რიგი ინსტრუმენტების გამოყენება.

1. შეამცირეთ ხარჯები. ამის მისაღწევად აუცილებელია შრომის ეფექტურობის მუდმივი გაზრდა და მართვისა და წარმოების ხარჯების შემცირება.
2. შრომის პროცესის ორგანიზება. სამუშაო ადგილზე იდეალური წესრიგის შენარჩუნებით, მნიშვნელოვნად შეიძლება გაიზარდოს თითოეული თანამშრომლის პროდუქტიულობა და ეფექტურობა.
3. Ხარისხის კონტროლი. კაიზენის ტექნიკა ხელს უწყობს მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოებას და თითოეული კონკრეტული ბიზნესისთვის შესაფერისი შრომის პროდუქტიულობის შერჩევას.
4. სისტემატიზაცია. საწარმოს ეფექტურობა შეიძლება შენარჩუნდეს თანამშრომლების მომზადებისა და მაღალი დისციპლინის გზით.

კაიზენის აპლიკაცია

იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფიის გამოყენებით, წარმოების ეფექტურობა და პროდუქტიულობა შეიძლება მნიშვნელოვნად გაიზარდოს და სამუშაო პროცესების გამარტივება. კაიზენის სტრატეგია მოიცავს გარკვეული ნაბიჯების შესრულებას:

1. დოკუმენტური ბაზის შექმნა. შემუშავებული გაიდლაინების, დირექტივების, წესებისა და სხვა დოკუმენტების წყალობით, შესაძლებელია წარმოების და მართვის პროცესების სისტემატიზაცია.
2. წესრიგის უზრუნველყოფა სამუშაო ადგილზე. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა უზრუნველყოს, რომ სამუშაოში გამოყენებული ყველა ინსტრუმენტი თავის ადგილზეა.
3. პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება. წარმოების ყველა მუშაკმა უნდა გაიგოს, რა არის მათ კომპეტენციაში და რა სახის სამუშაოს ასრულებენ. ეს ხელს შეგიშლით დროისა და ძალისხმევის უშედეგოდ დაკარგვაში.
4. ობიექტური მოთხოვნები თანამშრომლებისთვის. მენეჯმენტმა უნდა დააწესოს შესრულების მკაფიო სტანდარტები და არ მოითხოვოს ძალიან ბევრი.

კაიზენი ბიზნესში

იაპონიის მიერ შემოთავაზებული პრაქტიკა მიზნად ისახავს მუდმივ გაუმჯობესებას. ყველა მისწრაფ ბიზნესმენს აქვს შესაძლებლობა გამოიყენოს კაიზენის მეთოდი საკუთარი საწარმოს შექმნისას. ამ მიზნით აუცილებელია 5S წესების დაცვა და ექსპლუატაციაში ისინი ასე გამოიყურება:

1. კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს უნდა ესმოდეს, რომელი საკითხებია პირველადი და რომელი საერთოდ არ საჭიროებს ყურადღებას.
2. კაიზენის განხორციელების მეორე ეტაპზე აუცილებელია საქმეების მოწესრიგება და პრიორიტეტების დადგენა. პირველ რიგში, უმჯობესია გამოვიყენოთ დავალების დრო, ანუ ჩაწეროთ თითოეულ დავალებაზე დახარჯული დრო.
3. თქვენ უნდა მოაწყოთ არა მხოლოდ თქვენი სამუშაო ადგილი, არამედ აზრები თქვენს თავში. ამაში დაგეხმარებათ დღიურის შენახვა.
4. დროა მოხდეს მთელი პროცესის სისტემატიზაცია, ადრე განხორციელებული ცვლილებების გათვალისწინებით.
5. კაიზენის იაპონური ფილოსოფია გულისხმობს, რომ არავითარ შემთხვევაში არ უნდა გადაუხვიოთ არჩეულ გზას ან უკან დაიხიოთ.

კაიზენი საწარმოში

ბიზნესისთვის აღწერილი ყველა წესი შესაბამისია სხვა სფეროებისთვისაც. წარმოდგენილ მენეჯმენტის მეთოდოლოგიას აქვს უამრავი პრინციპი, მაგრამ მათ შორის შეგვიძლია გამოვყოთ მთავარი კაიზენის იდეები წარმოებაში.

1. არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება და ღიად აღიარება.
2. წარმოება უნდა იყოს მომხმარებელზე ორიენტირებული, ანუ მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.
3. მჭიდრო ურთიერთქმედება ყველა დეპარტამენტსა და სერვისს შორის.
4. დამხმარე ურთიერთობების განვითარება.
5. თანამშრომლების თვითდისციპლინა.
6. გამოცდილების და ცოდნის გაცვლა.
7. ყველაზე ცნობილი პრაქტიკის გამოყენება.
8. კადრების მომზადება მრავალ სპეციალობაში.
9. შექმენით მრავალფუნქციური გუნდები, რომლებიც პოულობენ პრობლემებს და წყვეტენ მათ.

კაიზენი ყოველდღიურ ცხოვრებაში

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ფსიქოლოგები გირჩევენ გამოიყენოთ იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფიის პრინციპები, რათა შეიტანოთ ცვლილებები თქვენს ცხოვრებაში ჰარმონიისა და წარმატების მისაღწევად. იმის გამო, რომ კაიზენი სიცოცხლისთვის ემყარება წესრიგის დამყარებას, პირველი რაც უნდა გააკეთოთ არის ჩამოწერეთ ის სფეროები, რომლებშიც გსურთ ცვლილებების შეტანა. შემდეგ ეტაპზე, თქვენ უნდა იფიქროთ ამოცანების გადაჭრის გზებზე და დაიწყოთ ეტაპობრივად მიახლოება. გასათვალისწინებელია რამდენიმე სფერო:

1. ფიზიკური განვითარება გულისხმობს შესაფერისი სპორტული მიმართულების არჩევას.
2. თვითგანვითარება ეფუძნება აქტივობების არჩევას, რაც ხელს შეუწყობს ცხოვრების არჩეული სფეროს გაუმჯობესებას.
3. Თავიდან მოცილება სტრესული სიტუაციებიდა მშვიდი.

კაიზენი პირად ცხოვრებაში

იაპონელების მიერ შემოთავაზებული უნიკალური ფილოსოფია შეიძლება გამოყენებულ იქნას ცხოვრების ნებისმიერ სფეროში. იმის გასაგებად, თუ როგორ მუშაობს კაიზენი ცხოვრებაში, მოდით შევხედოთ მაგალითს, რომელიც ეფუძნება ადამიანის სურვილს, დაიცვას.

1. ჩვენ ვიფიქრებთ, რომ დავადგინოთ ის, რაც სასარგებლოა და, პირიქით, მავნე. უმჯობესია დაწეროთ ყველაფერი.
2. შემდეგი კაიზენის პრინციპი მოიცავს მოქმედებების შემუშავებას, მაგალითად, თქვენი დიეტის კალორიული შემცველობის შესამცირებლად, თქვენ უნდა უარი თქვათ ტკბილეულზე და ფიზიკური აქტივობადაივიწყეთ ლიფტი და მეტი იმოძრავეთ. რეკომენდებულია მცირედით დაწყება.
3. არ უნდა დავივიწყოთ სისუფთავის წესი, ამიტომ უნდა დარწმუნდეთ, რომ სახლი არ არის ჭუჭყიანი და ასევე რეკომენდებულია ყველა არასაჭირო ნივთის გადაყრა.
4. შეიმუშავეთ გეგმა, რომელიც მკაცრად უნდა დაიცვან.
5. დისციპლინას დიდი მნიშვნელობა აქვს, ამიტომ ნუ გაუკეთებთ საკუთარ თავს სიკეთეს და არ გადაუხვიოთ არჩეულ გზას.

კაიზენის ტექნოლოგია (კაიზენი, იაპონური უწყვეტი გაუმჯობესება)- ყოვლისმომცველი კონცეფცია, რომელიც მოიცავს ფილოსოფიას, თეორიას და მენეჯმენტის ინსტრუმენტებს, რაც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ კონკურენტულ უპირატესობას მოცემულ ეტაპზე. მართვის სისტემის პრაქტიკაში ამ კონცეფციას აქვს სინონიმი - გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესი ( გერმანული - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, ინგლისური. - CIP, უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი).

ეკონომიკური გაგებით, კონცეფცია ეხება მოქმედებებს საწარმოს ყველა ფუნქციის მუდმივი გასაუმჯობესებლად, წარმოებიდან მენეჯმენტამდე. კაიზენი არის კონცეფცია, რომელიც მომდინარეობს იაპონური სიტყვებიდან kai = ცვლილება და zen = კარგი ან უკეთესი. კაიზენი თავდაპირველად დაინერგა რამდენიმე იაპონურ ქარხანაში მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ეკონომიკური აღდგენის დროს და მას შემდეგ გავრცელდა ქარხნებში მთელს მსოფლიოში. ამ კონცეფციის ყველაზე ცნობილი პრაქტიკული გამოყენება შეიქმნა იაპონური კორპორაციის Toyota Motor Corporation-ისთვის. ეს არის მეთოდის საფუძველი ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (ინგლისური - TQM, ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი) და მოიცავს აქტივობებს ნარჩენების, დანაკარგების, აგრეთვე ინოვაციებისა და ახალი სტანდარტებით მუშაობის თავიდან ასაცილებლად.

კაიზენის სისტემის იდეები წარმოდგენილია მასააკი იმაიას მიერ ამავე სახელწოდების წიგნში, რომელიც გამოიცა ინგლისში 1986 წელს. მთავარი:

• „კაიზენი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ არც ერთი საწარმო არ არის უპრობლემოდ. კაიზენი ეხმარება ამ პრობლემების გადაჭრას სამუშაო კულტურის შემუშავებით, სადაც თითოეული თანამშრომელი არ ჯარიმდება პრობლემის გამო, მაგრამ გარანტიას იძლევა, რომ ეს არ მოხდება“.
• „კაიზენის სტრატეგია ემყარება იმის აღიარებას, რომ მენეჯმენტმა, რომლის მიზანიც არის მოგების მიღება, მიზნად უნდა დაისახოს მომხმარებლის და მისი მოთხოვნების დაკმაყოფილება“.
• "კაიზენი არის მომხმარებელზე ორიენტირებული გაუმჯობესების სტრატეგია."
• „კაიზენი ეფუძნება წინაპირობას, რომ ყველა საწარმოს საქმიანობა საბოლოოდ უნდა გამოიწვიოს მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდა. ამავდროულად, განსხვავებულია შიდა და გარე კლიენტების ფილოსოფია“.

უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესში (CIP) ცენტრში არის შესაძლებლობები და ცოდნის მქონე ადამიანი, რაც კომპანიის უმნიშვნელოვანესი კაპიტალია. ამას შეიძლება დაემატოს ორგანიზაციის მიერ პრობლემების პოზიტიური აღქმა, ვინაიდან ისინი გაუმჯობესების სტიმულია. წინა პლანზე საუბარია არა პრობლემების დამნაშავეებზე, არამედ მათი ძირეულად გადაჭრის საერთო ძალისხმევაზე. ეს არ არის სასჯელი წარსულის შეცდომებისთვის, არამედ გაუმჯობესების შესაძლებლობა საერთო მომავლის სასარგებლოდ, რაც უნდა წარმართოს კომპანიის აზროვნებაში. რეალური პრობლემების ამოცნობისა და მათი დიდი ხნით აღმოფხვრის სურვილი გადამწყვეტია!

ამრიგად, თანამშრომელთა გუნდი განიხილება, როგორც მოტივაციის, იდენტიფიკაციის, გონებრივი ენერგიის, სინერგიის და მზარდი კრეატიულობის წყარო. NPU ნიშნავს უწყვეტ, სისტემატურ და თანმიმდევრულ მუშაობას:

• მიზნების დასახვა და განხორციელება,
• ჩარევის აღმოფხვრა
• ეძებს გაუმჯობესების შესაძლებლობებს,
• ნარჩენების პრევენცია ყველა დონის ყველა თანამშრომლის დახმარებით, ყველა განყოფილებაში, სახელოსნოში და ოფისში.

უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი

უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი- ეს არ არის მხოლოდ ახალი მეთოდებისა და ინსტრუმენტების შესწავლა, არამედ თანამშრომლობის განსხვავებული ფორმა. მეტი ადგილობრივი თვითორგანიზაცია ქმედუნარიანი თანამშრომლების დახმარებით, მეტი პირადი პასუხისმგებლობა ყველა მონაწილის მიმართ, საწარმოში ინოვაციური პოტენციალის მეტი განვითარება. უფრო მეტიც, მენეჯმენტის მოთხოვნები დამატებით მნიშვნელობას იძენს. პროფესიულ და მეთოდოლოგიურ კომპეტენციასთან ერთად წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, რომ მენეჯერები ფლობენ სოციალურ კომპეტენციას. დამოკიდებულებების შეცვლის პროცესი ზემოდან ქვევით მიმდინარეობს და NPM-ის მეშვეობით წარმატების საუკეთესო გარანტია ლიდერობის სამაგალითო მენეჯმენტია. სამუშაოსადმი მიდგომის აუცილებელ ცვლილებებს ახორციელებს მენეჯმენტი, რაც მაგალითს აძლევს თანამშრომლებს, რომლებიც სწავლობენ ამ ცვლილებებს და იღებენ მათ. კაიზენის პროცესის ეკონომიკური და სოციალური მიზნები არის მიზნები, რომლებიც ნაჩვენებია დიაგრამა 1-ში.

დიაგრამა 1. უწყვეტი გაუმჯობესების მიზნები.

სრულყოფილებისკენ სწრაფვა მიიღწევა სხვადასხვა მეთოდით, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანი წარმოდგენილია დიაგრამა 2-ში.

სქემა 2. მეთოდების გამოყენება კაიზენის კონცეფციაში.

საწარმოებში, რომლებიც იყენებენ კაიზენს ტექნოლოგიას, გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესი წარმოების მენეჯმენტის ფუნქციონირების მნიშვნელოვანი ნაწილია. იგი მოიცავს:

• ორგანიზაცია (ორგანიზაციული სტრუქტურა, პასუხისმგებლობის განაწილება, კოორდინაცია, კონტროლის მექანიზმი);
• მენეჯმენტი (მიზნების დელიმიტაცია, თემების შერჩევა, გუნდის ფორმირება);
• საკვალიფიკაციო აქტივობები (ქცევითი ტრენინგი, მეთოდოლოგიური ტრენინგი);
• სისტემატიკა (რეგულარობა, დოკუმენტაცია, სამუშაო გუნდების გაშუქება, ინსტრუმენტები);
• წახალისების სისტემა (ინოვაციების წახალისება, მორალური და მატერიალური წახალისების სპეციალური სისტემები).

კაიზენი გერმანულ კომპანია Siemens-ში

გერმანულ კომპანია Siemens-ში უწყვეტი გაუმჯობესების კონცეფცია ხორციელდება სლოგანით „ვინც წყვეტს უკეთესობას, წყვეტს კარგს!“ და ყველა თანამშრომლისთვის რეკომენდებულია წარმატებული გაუმჯობესების შემდეგი წესები:

• მზად იყავით, უარი თქვათ თქვენს ტრადიციულ აზროვნებაზე.
• იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეიძლება რაღაცის გაკეთება და არ იკითხოთ, რატომ არ შეიძლება ამის გაკეთება.
• არანაირი საბაბი! ეჭვქვეშ დააყენე ყველაფერი რაც მოხდა.
• მაშინვე 50%-იანი ხსნარი უკეთესია, ვიდრე 100%-იანი ხსნარი არასოდეს!
• დაუყოვნებლივ შეასწორეთ შეცდომები.
• მოძებნეთ გადაწყვეტილებები რაც შეიძლება ნაკლები ღირს!
• პრობლემების გადაჭრის უნარი თავდაპირველად პრობლემისგან ვითარდება.
• დაუსვით კითხვები ბევრჯერ და გაარკვიეთ, რა არის პრობლემის რეალური მიზეზი.
• ათი ადამიანი პრობლემას ერთ სპეციალისტზე უკეთ წყვეტს.
• NPU-ს დასასრული არ აქვს!

(იაპონური: 改善) არის იაპონური ფილოსოფია/პრაქტიკა, რომელიც ფოკუსირებულია უწყვეტი გაუმჯობესებაწარმოების, განვითარების, მართვის პროცესები, ისევე როგორც ცხოვრების ყველა ასპექტი.

ტერმინი "კაიზენი" ფართოდ გახდა ცნობილი მასააკი იმაის ამავე სახელწოდების წიგნის "კაიზენის" წყალობით. იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები“ (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), რომელმაც უკვე გაიარა რამდენიმე გამოცემა რუსულ ენაზე:

მე დავიწყე კაიზენის ფილოსოფიის - მუდმივი გაუმჯობესება - დიდი ხნით ადრე, სანამ თავად ტერმინს გავეცანი იმაის წიგნის წაკითხვით. პრინციპში, ცხოვრებისადმი დამოკიდებულება, როგორც უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი, დამახასიათებელია ადამიანების დიდი ნაწილისთვის. ამავდროულად, კაიზენის განმარტება საშუალებას გაძლევთ სისტემატიზაცია მოახდინოთ ცხოვრებისადმი ამ დამოკიდებულების, გამოავლინოთ ახალი ასპექტები და შეადაროთ თქვენი ფილოსოფია და პრაქტიკა იმაის მიდგომასთან.

ჩამოტვირთეთ მოკლე შინაარსი Word2007 ფორმატში

აუცილებელია თუ არა ამ ტერმინის გამოყენება რუსულ რეალობაში, ან, შესაძლოა, შევეცადოთ მისი ჩანაცვლება ჩვენს ყურისთვის უფრო შესაფერისი? ზოგიერთი ავტორი თვლის, რომ გაუგებარმა იაპონურმა ტერმინმა შეიძლება შეაშინოს პოტენციური მიმდევრები, მაგრამ მე მჯერა, რომ სიტყვა "კაიზენის" გამოყენება საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ ფესვები და აადვილებს სწავლის პროცესს ორიგინალის გამოყენებით (ინგლისურად ან რუსულად თარგმნილი გაგებით :) ) მასალები.

რატომ არ გავრცელდა კაიზენი რუსეთში? ჩემი აზრით, პასუხი მოცემულია V.A. Lapidus-ის სიტყვებში, რომელიც ნათქვამია იმაის წიგნის წინასიტყვაობაში: ”კაიზენი არის შესანიშნავი სტრატეგია პატიოსანი ბიზნესისა და წესიერი ადამიანებისთვის, რომლებიც აშენებენ წარმატებას პარტნიორობისა და ნდობის საფუძველზე. დანარჩენს, გთხოვთ, არ ინერვიულოთ წვრილმანებზე. ” სამწუხაროდ, ჩვენს ქვეყანაში დანარჩენი უმრავლესობაა...

რატომ შეუძლია კაიზენს დომინანტური მართვის პარადიგმის დამარცხება? იმის გამო, რომ სამყარო შეიცვალა, შეიცვალა ბიზნესის კეთების გარე პირობები. ამის შესახებ წიგნის წინასიტყვაობაში წერს Yu.P. ადლერი: „... ცხადი ხდება, რომ ბიზნესისთვის არ არის მომგებიანი... თანამშრომლების, როგორც ექსპლუატაციის ობიექტებად მოპყრობა. მას შეუძლია კიდევ რაღაცის იმედი ჰქონდეს, თუ თავის თანამშრომლებს... პარტნიორებად აქცევს...“. ეს მიდგომა დაკავშირებულია იმის გაგებასთან, რომ არავინ იცის თავისი საქმე შემსრულებელზე უკეთ. გულუბრყვილოა ვიფიქროთ, რომ მენეჯერს შეუძლია „მიაღწიოს“ სამუშაოს ყველა ნიუანსს, თუ შემსრულებლები არ ითანამშრომლებენ მასთან. ცოტა ხნის წინ აღმოვაჩინე ერთი და იგივე პრობლემის გადასახედად სხვა გზა: ეფექტურობის (პროდუქტიულობის) გასაუმჯობესებლად, მოძველებული (და ნაკლებად ეფექტური) „თქვის“ ნაცვლად გამოიყენეთ „კითხვის“ მიდგომა. ჩართეთ თანამშრომლები გაუმჯობესების პროცესში, ვიდრე აიძულებთ მას.

იაპონურ გამოცდილებასთან დაკავშირებით, ისინი, როგორც წესი, საუბრობენ „ხუთ დიდ სისტემაზე პიროვნებასა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობების შესაქმნელად“ (Yu.P. Adler):

• უვადოდ დასაქმების სისტემა
• სამსახურში სწავლების სისტემა
• როტაციის სისტემა
• უპირატესობის სისტემა
• Დაჯილდოვების სისტემა

არის თუ არა რაიმე ამ სიაში, რაც არ შეიძლება განხორციელდეს შიდა ბიზნესში? შესაძლოა, „უვადო დასაქმება“ ყველაზე მეტ წინააღმდეგობას გამოიწვევს. მე ვფიქრობ, რომ იდეა უკიდურესობამდე არ უნდა მივიდეს. კარგი, არა უწყვეტი... მაგრამ თუ თქვენ დაამყარებთ ურთიერთობას თანამშრომლებთან, როგორც გრძელვადიან პერსპექტივაში დაქირავებულ ადამიანებთან, მაშინ ეს საშუალებას მოგცემთ განახორციელოთ კაიზენი. და შემდეგ, ხედავთ, უწყვეტი დასაქმება უცნაურად არ გამოიყურება. მაგალითად, მამაჩემმა მთელი თავისი სამუშაო ცხოვრება (30 წელი) ერთ კვლევით ინსტიტუტში გაატარა! ვეთანხმები, რომ საბჭოთა პერიოდში ეს ნაკლებად გასაკვირი იყო, ვიდრე ახლა.

ახალი პარადიგმის კიდევ რომელი ელემენტები აჩენს კითხვებს, როდესაც პირველად გაიცნეს კაიზენი? (Y.P. Adler):

• თანამშრომლების დასჯა არ შეიძლება.ეს სულაც არ არის კურთხევა. ეს არის მენეჯმენტის ბოლო მცდელობა გადაარჩინოს თავისი ბიზნესი. დასჯის შიში იწვევს ტყუილს, ტყუილი კი შეუძლებელს ხდის დროული ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღებას, რაც ბიზნესის ბედს საეჭვოს ხდის.
• თანამშრომლებს ბრძანებებს არ აძლევენ.მათ უტარებენ კონსულტაციას, ეხმარებიან, ხსნიან, ასწავლიან და მათთან ერთად იღებენ გადაწყვეტილებებს. ამ გზით თქვენ შეგიძლიათ უზრუნველყოთ, რომ თანამშრომლები მუშაობენ 100%-მდე ეფექტურობით! ეს ნიშნავს, რომ ისინი ჩართულნი არიან და მათთვის ბარიერები არ არსებობს. როგორც გესმით, მართვის თანამედროვე მეთოდები შესაძლებელს ხდის ორთქლის ლოკომოტივის ეფექტურობით მუშაობას, რაც დაახლოებით 3–10%...

თავი 1. კაიზენის კონცეფცია

კაიზენის ცენტრალური იდეა არის ის, რომ არცერთი დღე არ უნდა გაიაროს კომპანიაში გაუმჯობესების გარეშე. კაიზენი არ არის მხოლოდ ერთი ტექნიკა, ეს არის ქოლგა, რომლის ქვეშაც ცხოვრობს "იაპონიისთვის უნიკალური" პრაქტიკა:

მენეჯმენტის იაპონური გაგება ემყარება შემდეგს: შეინარჩუნე სტანდარტები და გააუმჯობესე ისინი. მენეჯმენტის სამუშაო შენარჩუნების სფეროში არის უზრუნველყოს, რომ კომპანიაში ყველას შეუძლია დაიცვას სტანდარტული საოპერაციო პროცედურა. თუ თანამშრომლებს არ შეუძლიათ დაიცვან სტანდარტული პროცედურა, მენეჯმენტმა ან უნდა მოამზადოს ისინი, ან გადახედოს და შეასწოროს სტანდარტი, რათა მათ შეძლონ იმოქმედონ მის შესაბამისად. რაც უფრო მაღალია მენეჯმენტის დონე, მით მეტ დროს უთმობს ის გაუმჯობესებას:

გაუმჯობესების ამოსავალი წერტილი არის იმის აღიარება, რომ პრობლემა არსებობს. თვითკმაყოფილება და თვითკმაყოფილება კაიზენის მოსისხლე მტერია. Ამიტომაც . იმის აღიარებით, რომ საჩივარი დაკავშირებულია პრობლემასთან, თქვენ მიიღებთ შანსს გააუმჯობესოთ პროდუქტის/მომსახურების ხარისხი. საჩივრის წართმევით თქვენ კარგავთ ამ შანსს.

კაიზენის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია. ასევე ხარისხის მართვის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია დემინგ-შეჰარტის ციკლი:

ამ ციკლში ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის. კონტროლი უკუკავშირის გარეშე - ტარებას თვალდახუჭული... 🙁

იაპონური მენეჯმენტი კაიზენში თანამშრომლებს წინადადებების სისტემის მეშვეობით აერთიანებს. ყოველი დანერგილი ინოვაცია იწვევს სტანდარტის გადახედვას. მაგრამ მას შემდეგ ახალი სტანდარტიმუშის ნებით დამკვიდრებული, ამით ამაყობენ და ნებით ემორჩილებიან მას. თუ ადამიანი იძულებულია დაიცვას მენეჯმენტის მიერ დადგენილი სტანდარტი, ის ნაკლები ენთუზიაზმით იმუშავებს.

კაიზენი ქმნის პროცესზე ორიენტირებულ აზროვნებას, რადგან უკეთესი შედეგების მისაღებად, ჯერ პროცესი უნდა გააუმჯობესოთ. თანამშრომლების მუშაობის შეფასებისას იაპონური მენეჯმენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს ადამიანის დამოკიდებულებას სამუშაოს მიმართ. პროცესზე ორიენტირებული მენეჯერი (P-კრიტერიუმი) დაინტერესებულია: დისციპლინა, დროის მენეჯმენტი, უნარების განვითარება, მონაწილეობა და ჩართულობა, მორალი, კომუნიკაცია:

თავი 2. კულტივაცია აღმოსავლეთსა და დასავლეთში

კაიზენის პრაქტიკოსები თვლიან, რომ სტანდარტები ბუნებით დროებითია. კაიზენის კიდევ ერთი თვისებაა თითოეული ადამიანის პირადი ძალისხმევის მოთხოვნა. მენეჯმენტმა უნდა გააკეთოს შეგნებული და მუდმივი ძალისხმევა გაუმჯობესების სულის შესანარჩუნებლად. კაიზენი ორიენტირებულია ადამიანებზე, ინოვაცია კი ტექნოლოგიასა და ფულზე. დასავლური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი წარუმატებლობა არის გაუმჯობესების ფილოსოფიის არარსებობა.

პროდუქტიულობა მაჩვენებელია და არა რეალობა. თუმცა, პროდუქტიულობის „საიდუმლოების“ ძიებაში ჩვენ ისე ვიქცევით, თითქოს მთავარია როგორ გავზომოთ იგი. ეს მოგვაგონებს იმ ადამიანის ქცევას, რომელიც ხედავს, რომ ოთახი ძალიან ცივია, მიზეზის საძიებლად თერმომეტრს უყურებს... შედეგზე ორიენტირებული მენეჯერები ასე იქცევიან. ისინი ათვალიერებენ ქვედა ხაზის ციფრებს და ცდილობენ გააუმჯობესონ ისინი! ერთადერთი შესაძლო გზა წარმოების პროცესის გაუმჯობესებაა. რეალობა არის ძალისხმევა, რომელიც გამოიყენება ხარისხისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად.

ამერიკელი მენეჯერები იცავენ საკუთარ იდეებს შეხვედრებზე და მხოლოდ იშვიათად ეყრდნობიან სხვა ადამიანების აზრს. კაიზენი ემყარება რწმენას ადამიანების თანდაყოლილი სურვილისადმი ხარისხისა და ბრწყინვალებისკენ.

თავი 3. კაიზენი და ტოტალური ხარისხის კონტროლი

ტოტალური ხარისხის კონტროლი (TQC) ფოკუსირებულია ადამიანების ხარისხზე. ადამიანის წვეთით შეცვლა ყოველთვის იყო TQC-ის ძირითადი პრინციპი. თანამშრომლებმა ჯერ უნდა გაიარონ ტრენინგი პრობლემების იდენტიფიცირებისთვის და შემდეგ ისწავლონ მათი გადაჭრა. შემდეგი ნაბიჯი არის შედეგების სტანდარტიზაცია, რათა თავიდან იქნას აცილებული პრობლემების განმეორება. TQC-ის მიზანი შეიძლება შემდეგი იყოს: ხელი შეუწყოს თანამშრომლების პოტენციალის რეალიზებას კომპანიის მიზნის მისაღწევად, განსაკუთრებული ყურადღების მიქცევა ისეთ ასპექტებზე, როგორიცაა პოლიტიკის დანერგვა და ნებაყოფლობითი ქმედება. TQC ნიშნავს სტატისტიკურ და სისტემატურ მიდგომას კაიზენისა და პრობლემის გადაჭრის მიმართ. მის მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს ხარისხის კონტროლის კონცეფციის სტატისტიკური გამოყენება, მათ შორის სტატისტიკური მონაცემების გამოყენება და ანალიზი. TQC არის აზროვნების გზა, რომელიც შეიძლება გამოიხატოს შემდეგნაირად: "მოდით გავაუმჯობესოთ პროცესები!"

დასავლეთში პროცესებს აუმჯობესებენ ცოდნის მქონე ინჟინრები. იაპონიაში ბევრი სამუშაო კეთდება იმისათვის, რომ ასეთი ცოდნა მივიტანოთ ყველასთვის, მათ შორის წარმოების მუშაკებისთვის, რითაც იზრდება მათი შესაძლებლობები მიმდინარე პრობლემების გადაჭრის. ხარისხის კონტროლი იწყება ტრენინგით!

ესაუბრეთ მონაცემებს.

ხარისხი პირველ ადგილზეა და არა მოგება. ძირითადი ელემენტები, რომელთა მართვაც საჭიროა, არის ხარისხი (პროდუქცია, სამუშაოები, მომსახურება), რაოდენობა, მიწოდება (დრო), უსაფრთხოება, ხარჯები და თანამშრომლების მორალი.

მართეთ წინა პროცესი. შემდეგი პროცესი თქვენი მომხმარებელია. მეზობელი საამქროს მუშები თქვენი პროდუქციის მომხმარებლები არიან. TQC ორიენტირებულია მომხმარებელზე და არა მწარმოებელზე. დაარღვიე ბარიერები დეპარტამენტებს შორის!

ურთიერთობა SDCA (სტანდარტიზაცია - გააკეთე - კონტროლი - მოქმედება) და PDCA (გეგმა - ...) ციკლებს შორის:

მოვლა გაძლევთ პროცესის სტაბილიზაციას (ვარიაციების შემცირება), ხოლო კაიზენი საშუალებას გაძლევთ გააუმჯობესოთ იგი.

კაიზენი ნიშნავს, რომ ყველამ, განურჩევლად წოდებისა და თანამდებობისა, ღიად უნდა აღიაროს ნებისმიერი შეცდომა.

სადაც არ არის სტანდარტები, ვერ იქნება გაუმჯობესება. ყველას მუშაობა სტანდარტებით უნდა იყოს მოწესრიგებული და მენეჯერის პასუხისმგებლობაა, რომ ყველამ იმუშაოს დადგენილი სტანდარტების შესაბამისად. ამას ჰქვია დისციპლინა.

თუ მენეჯმენტი ვერ აიძულებს თანამშრომლებს დაიცვან დადგენილი წესები და წესები, ისინი ვერაფერს გააკეთებენ.

TQC ლოზუნგები PENTEL-ში:

• ის, ვინც ასრულებს შემდეგ ტექნოლოგიურ ოპერაციას, არის თქვენი მომხმარებელი.
• სადაც პრობლემები არ არის, გაუმჯობესება შეუძლებელია.
• მოდით დავატრიალოთ PDCA ბორბალი და შევცვალოთ როგორ მივუდგეთ სამუშაოს, რომელსაც ვაკეთებთ.
• ქრონიკულმა პრობლემებმა შეიძლება მეტი გასწავლოს, ვიდრე მოულოდნელად წარმოქმნილმა პრობლემებმა.
• კორექტირება და კორექტირება არის პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება მენეჯმენტის ხარვეზებიდან. ამ პრობლემების გადაწყვეტა უკვე არა მენეჯმენტია, არამედ მანიპულირება.
• დასკვნების გამოტანა სანდო მონაცემებზე დაყრდნობით. არ დაეყრდნოთ ინტუიციას ან თქვენს შინაგან ხმას.
• უფრო მნიშვნელოვანია გადახრების აღმოფხვრა, ვიდრე საშუალოების გაზრდა.
• კლასიფიკაცია ხელს უწყობს უკეთ გაგებას.
• ივარჯიშეთ იმ საკითხების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებზეც პირადად თქვენ ხართ პასუხისმგებელი, განსხვავებით იმ საკითხებისგან, რომლებზეც სხვები არიან პასუხისმგებელი და დაიწყეთ საკუთარი პრობლემების მოგვარებით.
• არ აურიოთ პრობლემის მიზეზი მის გამოვლინებებთან.
• ხარისხი უნდა იყოს ჩადებული პროცესში. ინსპექტირება არ ქმნის ხარისხს.
• ნუ დაივიწყებთ სტანდარტიზაციას. ჩვენ გვჭირდება მეთოდები ჩვენი წარმატების გასამყარებლად.
• Პირადი გამოცდილებაუნდა გახდეს მთელი კომპანიის საკუთრება.
• სასიამოვნო და შინაარსიანი მუშაობა მაღაზიის სართულზე იწყება აქტიური QC წრით, რომელიც ხელს უწყობს ურთიერთსწავლებას და თვითგანვითარებას.

თავი 4. კაიზენის პრაქტიკა

დასავლეთში, თუ თანამშრომელი, რომელმაც წინადადება გააკეთა, ვერ უზრუნველყოფს განხორციელების ეკონომიკური ეფექტის გარანტიას, წინადადება თაროზე იდება. კაიზენის ინიციატივა იწყება მაშინ, როდესაც საღი აზრი კარნახობს, რომ ინიციატივა გამოიწვევს პროცესის გაუმჯობესებას.

გრეჰამ სპერლინგი, Mitsubishi Motors Australia-ის მმართველი დირექტორი: „მტკიცედ მჯერა, რომ იაპონელი თანამშრომელი არ არის უფრო ეფექტური და თავდადებული, ვიდრე მისი ავსტრალიელი კოლეგა, მაგრამ ის უფრო ოსტატურად არის მართული და უკეთ იმართება. იაპონურ ქარხნებში მენეჯმენტი მუშაობს უფრო მაღალი ხარისხით, რასაც მუშები შეჩვეულები არიან და აფასებენ. საუკეთესო ლიდერებიუზრუნველყოს უკეთესი მოტივაცია და უკეთესი ტრენინგი, რაც აუმჯობესებს პროდუქტიულობას და პროდუქტის ხარისხს.”

Taiichi No (Toyota) კლასიფიცირებულია ხარჯები შემდეგნაირად:

• ჭარბი წარმოება
• მანქანის დროის დაკარგვა
• პროდუქციის ტრანსპორტირებასთან დაკავშირებული დანაკარგები
• დამუშავების დანაკარგები
• ინვენტარის დანაკარგები
• დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია არასაჭირო მოძრაობებთან
• ზარალი დეფექტური ნაწილების სახით

Taiichi No-მ შემოგვთავაზა წევის სისტემა (ბიძგური სისტემის ნაცვლად) კანბანის (ტეგების) გამოყენებით. ჯიდოკა (ავტონომია) არის მოწყობილობა, რომლის დიზაინი გულისხმობს მექანიზმის ავტომატურად შეჩერებას, თუ პრობლემა წარმოიქმნება. ვიზუალური მენეჯმენტი - ბარათები / დისპლეები / სხვა მოწყობილობები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროცესის გასაკონტროლებლად.

ინფორმაცია ასევე კორუმპირებულია. თუ ის შეგროვდება, მაგრამ სათანადოდ არ გამოიყენება, ძალიან სწრაფად ფუჭდება. ბევრი მენეჯერის პრობლემა ის არის, რომ ისინი ინფორმაციას ძალაუფლების წყაროდ თვლიან და ცდილობენ აკონტროლონ ქვეშევრდომები მასზე მონოპოლიის არსებობით.

მენეჯმენტმა თავისი ძალისხმევა უნდა მიმართოს სისტემების გაუმჯობესებაზე (ეს არის კაიზენის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა მენეჯმენტისთვის).

ტრადიციული ხარისხის კონტროლის მიტოვებით, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ინსპექტირებას წარმოადგენდა, იაპონურმა მენეჯმენტმა დაიწყო ამ პრობლემის მოგვარება წარმოების პროცესში და პროდუქტის განვითარების ეტაპზე. ხარისხის კონტროლის კონცეფცია ახლა უფრო ფართოდ არის გაგებული და მოიცავს მომწოდებლებსა და ქვეკონტრაქტორებს.

რაც უფრო რთული ხდება ბიზნესი, მენეჯერები აღმოაჩენენ, რომ მათ ყოველთვის არ აქვთ ფაქტები და ციფრები, რომლებიც საჭიროა დაგეგმონ, გასცენ ბრძანებები და აკონტროლონ შედეგები. ვინაიდან ყოველდღიურ საქმიანობას ახორციელებენ მუშები, რომლებიც ბევრად უფრო ახლოს არიან ამ პრობლემებთან, მათთვის გადაწყვეტილების მიღება ხშირად უფრო ადვილია, ვიდრე მენეჯერისთვის... თუ მუშები არ გვთავაზობენ იდეებს, დიდი ალბათობით არა. მათი პრობლემა, მაგრამ მენეჯერის.

ხარისხის კონტროლის წრეების მუშაობა TQC სამუშაოების მხოლოდ 10%-ს შეადგენს. მუშები იღებენ კმაყოფილებას იმის გამო, რომ მიეცათ შესაძლებლობა მონაწილეობა მიიღონ QC წრეში და დაინახონ მათი წინადადებები პრაქტიკაში. ზოგიერთი ადამიანი იმასაც კი ამბობს, რომ ახლა მათ სიამოვნებთ სამსახურში სიარული და უფრო ღრმად იკვლევენ მას.

ინჟინრებმა ყოველთვის არ იციან რა ხდება მაღაზიის იატაკზე. არსებული ინსტრუქციები და პროცედურები ხშირად მოძველებულია ან, მუშაკთა თვალსაზრისით, არ არის მოსახერხებელი მომხმარებლისთვის. მაშინაც კი, თუ ინსტრუქციის სახელმძღვანელო განახლებულია, ადამიანები, რომლებსაც მისი გამოყენება უწევთ, ხშირად აკრიტიკებენ მას. თუმცა, მას შემდეგ, რაც ინსტრუქციები ხელახლა იწერება მუშების ინიციატივით და ამით გახდება მათი, ისინი სიამოვნებით იყენებენ.

ინდივიდუალური კაიზენი.საწყისი წერტილი არის პოზიტიური დამოკიდებულება თქვენი მუშაობის შეცვლისა და გაუმჯობესების მიმართ. მენეჯმენტი არ ელის ყველა წინადადების ეფექტს. თუ მენეჯერს სურს, რომ მისი ხალხი გახდნენ „მოაზროვნეები“, რომლებიც იბრძვიან თავიანთი სამუშაო პრაქტიკის მუდმივი გაუმჯობესებისთვის, ის უნდა იყოს ყურადღებიანი და თანამგრძნობი. წინადადებების სისტემა ჩვეულებრივ გადის სამ ეტაპს:

• იდეების წარდგენა, თუნდაც უმარტივესი
• აქცენტი სწავლაზე; ხარისხიანი წინადადებების გასაკეთებლად თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ თავიანთი გარემოში არსებული პრობლემების გაანალიზება და ეს მოითხოვს სპეციალურ მომზადებას
• წარმოდგენილი წინადადებების ეკონომიკური ეფექტის ანალიზი

კენჯირო იამადა, იაპონიის ადამიანური ურთიერთობების ასოციაციის მმართველი დირექტორი: „...წინადადებები ხელს უწყობს უფსკრული ადამიანის შესაძლებლობებსა და შესრულებულ სამუშაოს შორის. შესაბამისად, მიუთითებენ, რომ დასაქმებულის კვალიფიკაცია იმაზე მაღალია, ვიდრე მისი სამუშაო მოითხოვს“.

თავი 5. კაიზენ მენეჯმენტი

TQC-ს თვალსაზრისით, მენეჯმენტს აქვს ორი ასპექტი:

1) ბიზნესის ფუნქციონირების არსებული დონის შენარჩუნება, რაც უზრუნველყოფს შედეგებს და მოგებას

2) კაიზენ მენეჯმენტი, რომელიც მიმართულია პროცესებისა და სისტემების გაუმჯობესებაზე.

მენეჯმენტი მიმართულია კაიზენზე და მენეჯმენტი მიზნად ისახავს შენარჩუნებას:

ჯვარედინი ფუნქციური მენეჯმენტი (ხარისხი, ღირებულება, მიწოდების დისციპლინა) და პოლიტიკის დანერგვა არის ორი კრიტიკული მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც მხარს უჭერს TQC სტრატეგიას.

თუ მომხმარებელი არ მიიღებს მისთვის საჭირო პროდუქტს, სწორი რაოდენობით და დროულად, სისტემა იშლება. ეს არის „მიწოდების დისციპლინის“ მნიშვნელობა და დისციპლინასთან დაკავშირებული მიზნების მიღწევა მოითხოვს დიდ ჯვარედინი ფუნქციონალურ ძალისხმევას. მხოლოდ მიწოდების საკითხების მოგვარების შემდეგ შეიძლება კომპანია გადავიდეს მის კონკურენტუნარიანობაზე მოქმედ ფაქტორებზე - ხარისხზე და ხარჯებზე. განყოფილების მიზნების განსაზღვრამდე უნდა განისაზღვროს ჯვარედინი ფუნქციური მიზნები.

Toyota: ნებისმიერი სერიოზული ხარვეზი მართვის სისტემაში აისახება ხარისხზე; დაბალი ხარისხი - არასრულყოფილი მენეჯმენტის შედეგი - ვერ დაიმალება.

პოლიტიკის დანერგვა (იაპონური: hoshin kanri) არის მიღებული კაიზენის პროგრამის განხორციელების პროცესი კომპანიის ყველა დონეზე, ზემოდან ქვემოდან. პოლიტიკის გავრცელების მნიშვნელოვანი ასპექტია პრიორიტეტების განსაზღვრა (პარეტო). პოლიტიკის დანერგვა არის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ ასახული პროგრამის გადაცემა ორგანიზაციული იერარქიის ქვედა დონეზე. პოლიტიკის განლაგების პირობები:

1) თითოეული მენეჯერის როლის მკაფიო გაგება კომპანიისთვის დასახული მიზნების მიღწევაში და მისი საქმიანობის გაუმჯობესებაში (კაიზენი)

2) მკაფიო გაგება (სხვადასხვა დონის მენეჯერებისთვის) მენეჯმენტის პუნქტებისა და მიზნების მისაღწევად შექმნილი საკონტროლო პუნქტების შესახებ

3) კომპანიაში არსებული მენეჯმენტის სტაბილური სისტემის არსებობა, რომელიც მიზნად ისახავს არსებული სტატუს კვოს შენარჩუნებას

კონტროლი ხორციელდება გამოყენებით: როდესაც აღმოვაჩენთ წერტილებს დადგენილ საზღვრებს მიღმა, უნდა განვსაზღვროთ ის ფაქტორები, რამაც გამოიწვია დარღვევა. ჩვენ მივდივართ შედეგიდან მიზეზამდე და ვასწორებთ ან აღმოფხვრის ფაქტორებს, რამაც გამოიწვია პრობლემა.

საკონტროლო პუნქტი იმართება მონაცემთა დახმარებით, ხოლო საკონტროლო პუნქტი მისი ქვეშევრდომების მეშვეობით. საკონტროლო წერტილი – P-კრიტერიუმი, საკონტროლო წერტილი – P-კრიტერიუმი:

ნებისმიერ მიზანს უნდა ახლდეს მისი მიღწევის საშუალებები. მათ გარეშე, მენეჯერს შეუძლია მხოლოდ უთხრას თავის თანამშრომლებს: ”იმედი მაქვს, რომ ყველაფერს გააკეთებთ” ან ”თქვენ უნდა იმუშაოთ!” როდესაც მენეჯერი და მისი ქვეშევრდომები ავითარებენ კონკრეტულ საშუალებებს მიზნის მისაღწევად, მას შეუძლია ზარების ნაცვლად მკაფიო მითითებები მისცეს.

"მიზანი" აქ ეხება საკონტროლო პუნქტს, ხოლო "საშუალება" ეხება საკონტროლო პუნქტს. მიზანი შედეგზეა ორიენტირებული, საშუალებები კი პროცესზე. პოლიტიკის გავრცელება რევოლუციურია, რადგან ის მოიცავს ძირეული მენეჯერების ჩართვას მიზნების დასახვასა და მათ განხორციელებაში. ამის საფუძველია რწმენა, რომ ერთობლივი მუშაობა მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს დასახული მიზნის მიღწევის სწრაფვას. პოლიტიკის გავრცელება მიმდინარეობს მიზნებიდან (საკონტროლო წერტილებიდან, ან - კრიტერიუმებიდან) საშუალებებამდე (საკონტროლო წერტილები, ან P- კრიტერიუმები), დაწყებული უმაღლესი მენეჯმენტით და დამთავრებული მაღაზიის მუშაკებითა და მუშაკებით.

მენეჯმენტის ერთ-ერთი პრობლემა ის არის, რომ თანამშრომლები მზად არიან შეეგუონ მათ მიერ წარმოებული პროდუქციის დაბალ სტანდარტებს. ხარისხის ფუნქციის სტრუქტურირების (განლაგების) სარგებელი არის გაუმჯობესებული კომუნიკაცია გაყიდვებისა და მარკეტინგის თანამშრომლებსა და განვითარებისა და წარმოების თანამშრომლებს შორის.

თავი 6. კაიზენის მიდგომა პრობლემის გადაჭრისადმი

ყოველდღიურ საქმიანობაში პირველი იმპულსი სიძნელეების წინაშე არის მათი დამალვის ან უგულებელყოფის სურვილი, ვიდრე ღიად აღიაროს მათი არსებობა. ეს იმიტომ ხდება, რომ „პრობლემის არსებობა პრობლემას წარმოადგენს“ და არავის სურს მის შექმნაში დადანაშაულება. თუმცა თვალსაზრისზე გადასვლა პოზიტიური აზროვნებაჩვენ შეგვიძლია ვაქციოთ ყველა საკითხი, რომელიც საჭიროებს განხილვას გაუმჯობესების ღირებულ შესაძლებლობად. სადაც პრობლემაა, არის გაუმჯობესების პოტენციალიც.

ჩვენ მტკიცედ უნდა გვესმოდეს, რომ გადაუჭრელი პრობლემა არ შეიძლება გადავიდეს შემდეგ ეტაპზე. TQC-ში ძალიან პოპულარულია ტერმინი ვარუსა-კაგენი, რომელიც აღნიშნავს იმ მდგომარეობას, როდესაც თითქოს პრობლემა ჯერ არ არის, მაგრამ უკვე აღარ შეიძლება ითქვას, რომ ყველაფერი კარგად მიდის. მენეჯერებმა უნდა წაახალისონ მუშები, რომ ამოიცნონ ვარუს კაგენი. დასავლურ მენეჯმენტში ბევრი შესაძლებლობა ხელიდან იშლება მხოლოდ იმიტომ, რომ არც მუშაკს და არც მენეჯერებს უსიამოვნება არ მოსწონს.

მართვის პრობლემების უმეტესობა წარმოიქმნება ჯვარედინი ფუნქციონალურ სფეროებში. იაპონელი მენეჯერები ძალიან მგრძნობიარენი არიან სხვა დეპარტამენტების მოთხოვნების მიმართ. დასავლურ კომპანიებში ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემები აღიქმება და წყდება, როგორც კონფლიქტები.

პროდუქტიულობა არის უწყვეტი პროგრესის კონცეფცია, როგორც მატერიალური, ასევე სულიერი. პროდუქტიულობის გასაზრდელად, თქვენ უნდა მოითხოვოთ თანამშრომლების მხარდაჭერა და ურთიერთქმედება თანამშრომლობის საფუძველზე.

თუ თქვენ არ განიხილავთ კაიზენს, როგორც მთავარ პრიორიტეტს, მისი განხორციელების ნებისმიერი მცდელობა განწირულია. კაიზენის განხორციელება და მართვა უნდა მოხდეს ზემოდან ქვემოთ. თუმცა, გაუმჯობესების წინადადებები უნდა იყოს ქვემოდან ზევით.

თავი 7: კორპორატიული კულტურის შეცვლა

კაიზენის თვალსაზრისით, მომხმარებელთა კმაყოფილება განისაზღვრება ისეთი კონცეფციებით, როგორიცაა ხარისხი, ხარჯები და მიწოდების დისციპლინა. დეფექტები იზომება ppm-ში (ცალი მილიონზე). რეჟისორი, რომელიც პროცენტებს ეხება, ეკუთვნის მუზეუმს.

კორპორატიული სტრატეგია არ უნდა იყოს მონოპოლიზებული რამდენიმე უფროსი მენეჯმენტის მიერ. ის უნდა გახდეს ბიზნეს სტრუქტურის ყველა ინდივიდს შორის კომუნიკაციის საფუძველი. სტრატეგია უნდა იყოს დაკავშირებული მათ საჭიროებებთან და მოტივირებული იყოს მათი მუშაობისთვის. თანამშრომლობის ატმოსფეროსა და ახალი კორპორატიული კულტურის შექმნა კაიზენის განუყოფელი ნაწილია.

თუ მენეჯმენტი ხედავს მოგებას, როგორც შესრულების ერთადერთ კრიტერიუმს, ის თავს არიდებს P- კრიტერიუმების გამოყენებას.

აპლიკაციები

3- მ.უ.– კაიზენის მოქმედებების ჩამონათვალი (მუდა - მოქმედებები, რომლებიც მოიხმარენ რესურსებს, მაგრამ არ ქმნიან ღირებულებას, მური - გადატვირთვა, დაძაბულობით მუშაობა, მურა - პროცესიდან გადახრა): ადამიანური რესურსები, ტექნოლოგია, მეთოდი, დრო, აღჭურვილობა, მოწყობილობები და ხელსაწყოები, მასალები. , წარმოების მოცულობა, ინვენტარი, მდებარეობა, აზროვნება.

5- ს- მოწესრიგება, მოწესრიგება, სისუფთავის მოტანა, პირადი სისუფთავე, დისციპლინა.

5- ვ + 1- ჰ- ვინ, რა, სად, როდის, რატომ, როგორ.

5- მ– ოპერატორი, აღჭურვილობა, მასალა, სამუშაო მეთოდი, გაზომვა.

კაიზენის ინსტრუმენტები:პარეტოს სქემები, მიზეზ-შედეგობრივი სქემები, ჰისტოგრამები, საკონტროლო სქემები, სკატერ სქემები, გრაფიკები, საკონტროლო სიები.

მე უკვე დავწერე განმარტებების მნიშვნელობაზე. აი, რას ამბობს ამის შესახებ რობინ უილიამსი: „თუ შეგიძლია რაიმეს დასახელება, შენ იცი ამის შესახებ. თქვენ მასზე ძალაუფლებას მოიპოვებთ. თქვენ ფლობთ მას. თქვენ ეს კონტროლი გაქვთ."

იმაის წიგნში ოთხი წინასიტყვაობაა... ჯ

რობინ სტიუარტ-კოტის წიგნში "პერფორმანსი". ეფექტური ქცევის საიდუმლოებები"

დემინგის 14 პრინციპიდან ერთ-ერთი.

"კაიზენი"არის იაპონური მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც ფოკუსირებულია ცხოვრების ყველა ასპექტში მუდმივ გაუმჯობესებაზე. სიტყვაში შედის ორი სხვა - "კაი" (ცვლა) და "ზენი" (სიბრძნე). ამ მენეჯმენტის კონცეფციის ავტორია Masaaki Imai. იგი თვლის, რომ კაიზენი შეიძლება თანაბრად წარმატებით იქნას გამოყენებული როგორც ბიზნესში, ასევე ცხოვრებაში.

დროდადრო გაუმჯობესებები
გაუმჯობესებები შეიძლება იყოს მცირე და თითოეული ინდივიდუალურად შეიძლება არ იყოს შესამჩნევი. მაგრამ ერთად აღებული მათ ექნებათ მნიშვნელოვანი ეფექტი. ზოგიერთ კომპანიაში თანამშრომლები ორიენტირებულნი არიან მხოლოდ არსებული პროცესების შენარჩუნებაზე - ისინი ყოველდღიურად აკეთებენ ერთსა და იმავე ოპერაციებს, მათ გაუმჯობესებაზე ფიქრის გარეშე. სხვა კომპანიებში, სადაც კაიზენი გამოიყენება, ყველაფერი სხვაგვარადაა. როდესაც ადამიანი ხედავს რაიმე შესაძლებლობას, უკეთ გააკეთოს თავისი საქმე, მან უნდა განახორციელოს ეს ცვლილებები და შესაბამისად შეცვალოს ინდივიდუალური ოპერაციების შესრულების სტანდარტები. თუ კომპანია იყენებს Kaizen-ს, მაშინ პერსონალის რაოდენობა შეიძლება შემცირდეს 10-20%-ით, ზოგჯერ კი 50%-ით.
ყოველდღიური გაუმჯობესება არ საჭიროებს მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებს. კაიზენის განსახორციელებლად აუცილებელია ადამიანებმა გამოიყენონ გონება და კონცენტრირდნენ სამუშაოზე. თუმცა, კაიზენის პროცესები ხშირად უხილავი ან დახვეწილია და მათი შედეგები იშვიათად ჩანს დაუყოვნებლივ. გლობალური ინოვაცია ყოველთვის მოითხოვს დიდ ინვესტიციებს ახალი ტექნოლოგიების, აღჭურვილობის შესაძენად და ა.შ. ამიტომ, სანამ ინოვაციებზე ვიფიქროთ, ჯობია ჯერ არსებული პოტენციალი ისარგებლოთ კაიზენის დანერგვით.

კაიზენი და ინოვაცია
კომპანიის განვითარებისთვის საჭიროა როგორც კაიზენის სისტემა, ასევე ინოვაცია. სწორედ ამ ორი მიდგომის კომბინაცია საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ საუკეთესო შედეგებს. წარმოიდგინეთ: კაიზენის დახმარებით თქვენ თანდათან ადექით. შემდეგ თქვენ იღებთ დიდ "ნახტომს" - თქვენ ინოვაციას ნერგავთ. შემდეგ ამ ახალი სიმაღლიდან ისევ აგრძელებთ თანდათანობით ზევით მოძრაობას - და ისევ ატეხეთ ჯოხი. შედეგად, თქვენ აღმატებული ხართ მათზე, ვინც მიმართავს მხოლოდ ინოვაციურ მიდგომას და მოძრაობს ნახტომებითა და საზღვრებით. გარდა ამისა, ინოვაციების დანერგვის შედეგად შექმნილი სისტემა აუცილებლად დეგრადირებული იქნება, თუ ძალისხმევა არ იქნება ჯერ მის შესანარჩუნებლად, შემდეგ კი გაუმჯობესებაზე. ინოვაციის ეფექტი თანდათან მცირდება ინტენსიური კონკურენციისა და სტანდარტების მოძველების გამო. "კაიზენი" ხელს უწყობს სტაბილური ზრდის უზრუნველყოფას.

"კაიზენი": წარმოება და მარკეტინგი
ბევრ კომპანიაში არის რეალური უფსკრული წარმოების განყოფილებასა და გაყიდვების განყოფილებას შორის. წარმოებაში აკეთებენ იმას, რისი წარმოებაც ყველაზე ადვილია, იმის გარეშე, თუ როგორ შეიძლება მისი გაყიდვა. გაყიდვების განყოფილება კი მზადაა შესთავაზოს კლიენტებს ყველაფერი, ცდილობს რაც შეიძლება მეტი პროდუქტი გაყიდოს. ამავე დროს, ისინი ნაკლებად ფიქრობენ იმაზე, თუ რა არის კომპანიის რეალური წარმოების შესაძლებლობები. იდეალური წარმოებაა, როცა პროდუქტის წარმოებას იწყებ მხოლოდ მას შემდეგ, რაც რეალურად მიიღებ შეკვეთას. კომპანიების უმეტესობა სხვაგვარად აკეთებს საქმეს. ყველაფერი იწყება გაყიდვების პროგნოზით, შემდეგ პროდუქტის წარმოება ხდება, მიუხედავად იმისა, თუ რას მოითხოვს ბაზარი რეალურად. შედეგად, წარმოების ხარჯები ხდება ძალიან დიდი და გარდა ამისა, კომპანია აგროვებს უზარმაზარ მარაგს, რომელიც მოითხოვს დიდ წარმოების ფართობებს. შედეგად, ბიზნესის მომგებიანობა მცირდება და კომპანია შეიძლება გახდეს წამგებიანი.
კაიზენის სისტემის მნიშვნელობა რუსული მეწარმეობისთვის უზარმაზარია. წარმატებული კომპანიების მენეჯერებმა უკვე ისწავლეს ფინანსური და მარკეტინგული საკითხების გადაჭრა. თუმცა, შიდა პროდუქცია არაკონკურენტუნარიანია დიდწილად იმის გამო, რომ მათი წარმოება ძალიან მაღალ ხარჯებს მოითხოვს. გარდა ამისა, წარმოებული პროდუქციის უმეტესობა არ აკმაყოფილებს ხარისხის საერთაშორისო სტანდარტებს. თუმცა, მაშინაც კი, თუ კომპანია ამას აკეთებს ხარისხის პროდუქციადა ყიდის მათ გონივრულ ფასებში, ის მაინც ჩამორჩება მსოფლიო ბიზნეს ლიდერებს. ყოველივე ამის შემდეგ, ყველა ლოგისტიკური საკითხი - მასალებისა და კომპონენტების შეძენიდან მომხმარებლებისთვის მზა საქონლის მიწოდებამდე - რუსეთში ჩვილებშია.
ყველაზე დიდი დაბრკოლება, რამაც შეიძლება შეაფერხოს კაიზენის პრაქტიკის გავრცელება ჩვენს ქვეყანაში, თავად მეწარმეების გონებაშია. გასული წლების განმავლობაში, ბევრმა კომპანიამ გააკეთა კოლოსალური ნახტომი მათ განვითარებაში. სულ რამდენიმე წლის წინ, ზოგიერთი მათგანი უბრალოდ არ არსებობდა, მაგრამ ახლა მათ მთელი ბაზრები დაიპყრეს და თითქმის "დიდებულს" უწოდებენ. ბუნებრივია, სწრაფი წარმატებებით შთაგონებული, ისინი აგრძელებენ მცდელობას, აითვისონ ყველაფერი ერთდროულად, აქ და ახლა. „კაიზენის“ იდეოლოგია გულისხმობს მეთოდურ, ეტაპობრივ და გრძელვადიან გაუმჯობესებას ინდივიდუალური ელემენტები. ამ სისტემის დანერგვამ შეიძლება რამდენიმე წელიწადში შესამჩნევი ეფექტი მისცეს. რაზეც ბევრი ადგილობრივი მეწარმე ამბობს: „არა. გვსურს ხვალ მივიღოთ შედეგი."

კაიზენის გული- სამუშაო ადგილი (“gemba”), სადაც იქმნება დამატებითი ღირებულება. ამავდროულად, მას შეუძლია ეფექტურად იმუშაოს ნებისმიერ კომპანიაში, რომელიც ქმნის საკუთარ პროდუქტს ან მომსახურებას. მაგალითად, ბანკში "ძვირფასი ზონა" არის საოპერაციო ოთახი. სასტუმრო არის ადგილი, სადაც კლიენტებს ხვდებიან...

"კაიზენი" არის მიდგომა იაპონიაში შემუშავებული აქტივობების ორგანიზებისთვის, რომელიც დაფუძნებულია:
. საღი აზრი;
. თვითდისციპლინა;
. კარგი;
. დანაზოგი.
"კაიზენი" ბიზნესში არის მუდმივი გაუმჯობესება, დაწყებული წარმოებიდან და დამთავრებული უმაღლესი მენეჯმენტით, დირექტორიდან ჩვეულებრივ მუშამდე. სტანდარტიზებული საქმიანობისა და პროცესების გაუმჯობესებით, კაიზენის მიზანია წარმოება ნარჩენების გარეშე.
წარმოიდგინეთ, რა სიმაღლეებს მიაღწევთ, თუ ათწლეულების განმავლობაში ყოველდღე აკეთებთ რაიმეს თქვენი მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად! Toyota-ს გამოცდილება ამას ადასტურებს: კომპანიამ წარმოუდგენელ ბიზნეს წარმატებას მიაღწია. კომპანიამ მიაღწია წამყვან პოზიციას თავის სექტორში და დღეს ძალიან რთულია მასთან კონკურენცია. ბოლო დროს მომხმარებლები სულ უფრო მომთხოვნი ხდებიან. შესაბამისად, პირობები, რომლებშიც კომპანიები მუშაობენ, სულ უფრო მკაცრი ხდება. და მომავალში კიდევ უფრო მკაცრი კონკურენცია გველის. ამიტომ, წარმატების მსურველებს მხოლოდ ერთი საქმე რჩებათ: ყოველთვის იყოთ ერთი ნაბიჯით წინ კონკურენციაზე.

კაიზენის პრინციპები
იდენტიფიცირებულია ძირითადი პრინციპები, რომლებზეც დაფუძნებულია კაიზენი:
1. ფოკუსირება მომხმარებლებზე - კომპანიისთვის, რომელიც იყენებს Kaizen-ს, ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ მათი პროდუქტები (მომსახურება) დააკმაყოფილოს მომხმარებლის მოთხოვნილებები.
2. უწყვეტი ცვლილებები - პრინციპი, რომელიც ახასიათებს თავად „კაიზენის“ არსს, ანუ უწყვეტი მცირე ცვლილებები ორგანიზაციის ყველა სფეროში - მიწოდება, წარმოება, გაყიდვები, პირადი ურთიერთობები და ა.შ.
3. პრობლემების ღია აღიარება - ყველა პრობლემა ღიად არის წამოჭრილი განსახილველად. სადაც პრობლემები არ არის, გაუმჯობესება შეუძლებელია.
4. ღიაობის ხელშეწყობა - განყოფილებებსა და სამუშაო ადგილებს შორის განცალკევების დაბალი ხარისხი (განსაკუთრებით დასავლურ კომპანიებთან შედარებით).
5. სამუშაო გუნდების შექმნა - თითოეული თანამშრომელი ხდება სამუშაო გუნდისა და შესაბამისი ხარისხის წრის წევრი (ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომელი ასევე არის „პირველი წლის“ კლუბის წევრი).
6. პროექტების მართვა ჯვარედინი ფუნქციური გუნდებით - ვერც ერთი გუნდი ვერ იმუშავებს ეფექტურად, თუ ის მუშაობს მხოლოდ ერთ ფუნქციურ ჯგუფში. იაპონური მენეჯმენტის თანდაყოლილი როტაცია მჭიდროდ არის დაკავშირებული ამ პრინციპთან.
7. „მხარდამჭერი ურთიერთობების“ ჩამოყალიბება - ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ და არც ისე ბევრი ფინანსური შედეგი, არამედ თანამშრომლების ჩართვა მის საქმიანობაში და თანამშრომლებს შორის კარგი ურთიერთობა, რადგან ეს აუცილებლად გამოიწვევს (თუმცა არა ამ საანგარიშო პერიოდში). ორგანიზაცია მაღალ შედეგებამდე.
8. ჰორიზონტალური განვითარება. პირადი გამოცდილება უნდა გახდეს მთელი კომპანიის საკუთრება.
9. თვითდისციპლინის განვითარება – საკუთარი თავის კონტროლისა და პატივისცემის უნარი როგორც საკუთარი თავის, ისე სხვა თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის.
10. თვითგანვითარება. ივარჯიშეთ იმ საკითხების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებზეც პირადად თქვენ ხართ პასუხისმგებელი, განსხვავებით იმ საკითხებისგან, რომლებზეც სხვები არიან პასუხისმგებელი და დაიწყეთ საკუთარი პრობლემების მოგვარებით.
11. ყოველი თანამშრომლის ინფორმირება - ყველა პერსონალი სრულად უნდა იყოს ინფორმირებული თავისი კომპანიის შესახებ.
12. უფლებამოსილების გადაცემა თითოეულ თანამშრომელზე – უფლებამოსილების გარკვეული ოდენობის გადაცემა თითოეულ თანამშრომელზე. ეს შესაძლებელი ხდება მრავალ სპეციალობაში მომზადების, ფართო უნარებისა და შესაძლებლობების ფლობის და ა.შ.
13. მართვა ნიშნავს დაგეგმვით დაწყებას და გეგმის შედეგს შედარებას.
14. საწარმოში მომხდარის ანალიზი და მოქმედება ფაქტებზე დაყრდნობით. დასკვნების გამოტანა სანდო მონაცემებზე დაყრდნობით.
15. აღმოფხვრა ძირითადი მიზეზი და თავიდან აიცილოს რეციდივები. არ აურიოთ პრობლემის მიზეზი მის გამოვლინებებთან.
16. რაც შეიძლება ადრე შეიტანეთ ხარისხი პროცესში. ხარისხი უნდა იყოს ჩადებული პროცესში. ტესტირება არ ქმნის ხარისხს.
17. სტანდარტიზაცია. ჩვენ გვჭირდება მეთოდები მიღწეული წარმატების კონსოლიდაციისთვის.

IN იაპონელისიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს მუდმივ გაუმჯობესებას. კაიზენის სისტემა ეფუძნება მეცნიერულ მიდგომას: ჯერ გაანალიზებულია წარმოების პროცესის ცალკეული ელემენტები, შემდეგ კი შემოთავაზებულია ამ ელემენტების გაუმჯობესების გზები. მჭლე წარმოება გაჟღენთილია კაიზენის იდეით ან მუდმივი გაუმჯობესება - მცირე, თანდათანობითი და თანმიმდევრული ცვლილებები, რომლებიც მუდმივად ხდება და დადებით გავლენას ახდენს წარმოების მთლიან ჯანმრთელობაზე.

რა უნდა იცოდეთ წარმოების მუდმივად გასაუმჯობესებლად?

მუდმივი გაუმჯობესების პროგრამის დაწყებამდე მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ უმარტივეს იდეებსაც კი შეუძლიათ დიდი შედეგების მოტანა. მჭლე წარმოების ყველა მეთოდი ეფუძნება კაიზენს; მუდმივი გაუმჯობესება წარმოების პროცესის გაუმჯობესების მეთოდების საფუძველია. ქვემოთ მოცემულია ათი პრინციპი, რომელთა დაცვა წარმოების გაუმჯობესების წარმატების გარანტიაა.

წარმოების გაუმჯობესების ათი ძირითადი პრინციპი

1. ჩამოაგდეთ სტერეოტიპები.
2. იფიქრეთ იმაზე, თუ რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ მეთოდი იმუშაოს და არა იმაზე, თუ რატომ არ იმუშავებს.
3. არ მიიღოთ საბაბი. არ დაკმაყოფილდეთ სტატუს კვოთი.
4. ნუ ისწრაფვით სრულყოფილებისკენ. თუ თქვენ განახორციელებთ თქვენს გეგმას 50% -ით, მაგრამ დაუყოვნებლივ, ეს შესანიშნავი მაჩვენებელია.
5. შეასწორეთ შეცდომები ადგილზე.
6. ნუ დახარჯავთ დიდ ფულს გაუმჯობესებაზე.
7. შეხედეთ პრობლემებს, როგორც გაუმჯობესების შესაძლებლობებს.
8. პრობლემის ძირეული მიზეზის გასარკვევად, დასვით კითხვა "რატომ?" მინიმუმ ხუთჯერ.
9. გთხოვთ გაითვალისწინოთ: ერთი კარგია, მაგრამ ათი უკეთესი.
10. გახსოვდეთ, რომ სრულყოფილების ზღვარი არ არსებობს.

როგორ შეუძლია კაიზენს გააუმჯობესოს თქვენი ოპერაციები?

თუ თქვენს კომპანიას აქამდე არასდროს უმუშავია კაიზენზე, მაშინ ეს სისტემა მნიშვნელოვნად იმოქმედებს სამუშაოს ორგანიზების მიდგომებზე. კაიზენი გულისხმობს ოპერაციებზე ფიქრს და გარკვეული დრო სჭირდება იმისთვის, რომ ისწავლოს შეგნებულად აირჩიოს მუშაობის საუკეთესო მეთოდები. თქვენ მოგიწევთ ახალი ინსტრუმენტების გამოყენება წარმოების გაუმჯობესების იდეების გასაანალიზებლად. კაიზენის დანერგვის დაწყებისას ჩაწერეთ ეს იდეები სპეციალურ ბარათებზე ან ბლოკნოტში (ყოველთვის თან იქონიეთ კომბინეზონის ჯიბეში). დროთა განმავლობაში, თქვენ შეისწავლით ბევრ ახალ ტექნიკას, რომელიც დაგეხმარებათ უკეთ გაიგოთ წარმოების ყველა ეტაპისა და ინდივიდუალური ოპერაციების არსი. თქვენ შეძლებთ უკეთ გაიგოთ მანქანებისა და მექანიზმების მუშაობა და იგრძნოთ ურთიერთობა ყველა პროცესს შორის, რომლებიც ქმნიან ღირებულების ნაკადს.

ღირებულების ნაკადი არის ყველა აქტივობა, რომელიც ჩართულია პროდუქტის წარმოებასა და მომხმარებლისთვის მიწოდებაში.ოპერაციებისა და პროცესების შესრულების გაუმჯობესებით, თქვენ „დაამატებთ ღირებულებას“ და „აცილებთ ნარჩენებს“ ღირებულების ნაკადში. ქვემოთ მოყვანილი სურათი გვიჩვენებს ასეთი ნაკადის დიაგრამას.

რა არის კაიზენის მიზანი?

კაიზენის ქმედებები მიზნად ისახავს ნარჩენების აღმოფხვრას ყველა ოპერაციიდან და ყველა პროცესიდან და გაზარდოს ღირებულების დასამატებლად საჭირო დრო.

კაიზენი - ჭკვიანი იაპონური მჭლე წარმოების სისტემა

მოდით განვიხილოთ ეს ცნებები უფრო დეტალურად.

პროცესი და ოპერაცია

პროცესი არის ოპერაციების სერია, რომელიც ხორციელდება მკაცრი თანმიმდევრობით, რათა უზრუნველყოს მომსახურება ან შექმნას პროდუქტი და მიაწოდოს იგი მომხმარებელს.პროცესის განსახორციელებლად, თქვენ უნდა გქონდეთ ხელმისაწვდომი პერსონალი, აღჭურვილობა და მასალები, ასევე შესაბამისი ტექნიკა.

ოპერაცია არის კონკრეტული მოქმედება პროდუქტის შესაქმნელად ან მომსახურების მიწოდებისთვის, რომელსაც ასრულებს ერთი მანქანა ან მუშა.

ღირებულება და დამატებითი ღირებულება

ღირებულება არის სასარგებლო თვისებებიპროდუქტი ან მომსახურება მომხმარებლის თვალსაზრისით.

ღირებულების დამამატებელი საქმიანობა არის ნებისმიერი საქმიანობა, რომელიც ნედლეულის მზა პროდუქტად გარდაქმნის პროცესში ზრდის მის მიმზიდველობას და სარგებლობას მომხმარებლისთვის.

Დანაკარგები

ნარჩენები არის ნებისმიერი აქტივობა, რომელიც მატებს ხარჯებს ან კარგავს დროს პროდუქტზე ღირებულების დამატების გარეშე.მჭლე წარმოების მთავარი მიზანი ნარჩენების სრული ლიკვიდაციაა.

Toyota-ს წარმოების სისტემის შემქმნელებმა გამოავლინეს ზარალის შვიდი ძირითადი ტიპი:

1. ჭარბი წარმოება არის პროდუქციის წარმოება იმაზე მეტი რაოდენობით, ვიდრე ამას მომხმარებელი მოითხოვს.
2. ინვენტარი - პროდუქციის შენახვა და მიმდინარე სამუშაოები.
3. ტრანსპორტი და მასალები.
4. უმოქმედობის დრო - ელოდება ოპერაციის დასრულებას.
5. დამუშავების არასაჭირო ნაბიჯები, რომლებიც წარმოიქმნება დაბალი ხარისხის ხელსაწყოების გამოყენებისას ან გამოწვეული სამუშაო ნაწილის მახასიათებლებით.
6. მუშების არასაჭირო გადაადგილება, ე.ი. გაუთვალისწინებელი მოძრაობები ოპერაციების შესრულებისას ან ხელსაწყოების, მასალების და ა.შ.
7. გადამუშავება და ქორწინება.

კაიზენის და ზოგადად მჭლე წარმოების მთავარი ამოცანაა წარმოების პროცესში წარმოქმნილი ყველა სახის დანაკარგის აღმოფხვრა.

ფიქრი იმაზე, თუ როგორ აკეთებთ თქვენს სამუშაოს და როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ იგი, გეხმარებათ გაიგოთ პროცესების ურთიერთდაკავშირება და როგორ მოქმედებს თქვენი სამუშაო სხვა ოპერაციებზე. გაანალიზების შემდეგ, თუ როგორ ასრულებენ მუშები ოპერაციებს, შეგიძლიათ დაიწყოთ კაიზენის გუნდების მუშაობის ორგანიზება. კაიზენის გუნდები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მჭლე წარმოებაში და საწარმოს ოპერაციების მუდმივ გაუმჯობესებაში.კოლეგებთან გუნდურად მუშაობით, შეგიძლიათ დაადგინოთ სისუსტეები თქვენს ოპერაციებში და იმ პროცესებში, რომლებსაც უზიარებთ სხვა თანამშრომლებს. კაიზენის გუნდებში წარმოების პრობლემების განხილვა ხელს უწყობს სხვადასხვა წარმოების სფეროში მუშაობის სპეციფიკის უკეთ გააზრებას და ურთიერთქმედების ოპტიმალური გზების განსაზღვრას. გარდა ამისა, გუნდური მუშაობა კაიზენ ბლიცებში საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ მიმდინარე საკითხები (მაგალითად, როგორ მოაწყოთ აღჭურვილობა სამუშაო ადგილებში) და განავითაროთ იდეები ოპერაციებისა და პროცესების გასაუმჯობესებლად.

კაიზენ ბლიცის როლი

წარმოების მუდმივ გაუმჯობესებაში მუშების ჩართვის ერთ-ერთი ფორმაა კაიზენ ბლიცი (ქარიშხლის გარღვევა), რომელიც რეგულარულად ტარდება და ყოველ ჯერზე აქვს კონკრეტული მიზნები. მთელი გუნდი მონაწილეობს კაიზენ ბლიცში, რომელიც იძლევა შესაძლებლობას მიიღოს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები და ამავდროულად განახორციელოს ეს გადაწყვეტილებები პრაქტიკაში (ცვლილებების დაწყებისას აუცილებელია უჯრედის ან ხაზის მუშაობის შეჩერება კონკრეტულ საწარმოო ადგილზე ). თითოეული კაიზენ ბლიცი კარგად უნდა იყოს გააზრებული და მომზადებული; კაიზენ ბლიცის წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კოორდინირებულია ყველა მოქმედება და დასრულებულია თუ არა ისინი.

თქვენ ასევე შეიძლება დაგაინტერესოთ:

კაიზენის კონცეფციაზე დაფუძნებული პერსონალის მართვა

სალეევა ლ.ა.

სამეცნიერო ხელმძღვანელი სტროკინა ლ.ა.

დონეცკის ეროვნული ეკონომიკის უნივერსიტეტი

და მიხეილ ტუგან-ბარანოვსკის სახელობის ვაჭრობა

კადრების მომზადება და განვითარება, თუნდაც რთულ ეკონომიკურ პირობებში, წარმატებული საწარმოს განვითარების მნიშვნელოვანი კომპონენტია. კაიზენის კონცეფცია ახლა განსაკუთრებით აქტუალურია. Kaizen-ის ყველა ინსტრუმენტი ეფუძნება საღი აზროვნებას და მიზნად ისახავს ხარისხიანი სამუშაოს შესრულებას თანამშრომლისთვის კომფორტულ გარემოში.

კაიზენის კონცეფციის შესწავლა ჩაატარეს ისეთმა მეცნიერებმა, როგორებიც არიან იოჯი აკაო, ი.კაორუ, კენჯი ვატაბე, გ.ვ. კულიკოვი, მასაო კოგურე, ე.ვ. მელნიკოვი, მოტომუ ბაბა, შუზო მოროტო, მასაში ნიშიმურა, კენზო სასაოკა, ნაოჰიკო იაგი. თუმცა, ამ კონცეფციის მთავარი მკვლევარი არის მასააკი იმაი.

სამუშაოს მიზანია გავითვალისწინოთ იაპონური მიდგომა პროგრესისა და გაუმჯობესებისადმი, ასევე პრაქტიკული გამოცდილების შესახებ კაიზენის აქტივობებში პერსონალის ჩართვის შესახებ.

ამ სამუშაოს შესწავლის ობიექტია კაიზენის კონცეფციის გამოყენების პრაქტიკა ისეთ საწარმოებში, როგორიცაა Toyota, Canon, Hitachi Tochigi და Mitsubishi Electric.

კაიზენის სტრატეგია იაპონური მენეჯმენტის ცენტრალური კონცეფციაა. ეს ნიშნავს გაუმჯობესებას და გაგებულია, როგორც გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესი, რომელშიც ყველა მონაწილეა - ტოპ მენეჯერები, საშუალო მენეჯერები და მუშები. კაიზენმა მოძრაობამ დაიპყრო იაპონური კომპანიების უმეტესობა და მუდმივად ვითარდება.

კაიზენი ქმნის პროცესზე ორიენტირებულ აზროვნებას (პროცესზე აზროვნება) და ქმნის მართვის სისტემას, რომელიც მხარს უჭერს თანამშრომლების სწრაფვას სრულყოფილებისკენ, მათი ძალისხმევის აღიარებით ამ მიმართულებით. ეს პუნქტი მნიშვნელოვნად განასხვავებს მას დასავლური მენეჯმენტის პრაქტიკისგან, სადაც თანამშრომლები დაჯილდოვდებიან მხოლოდ შედეგებისთვის, დახარჯული ძალისხმევის გათვალისწინების გარეშე.

კაიზენის კონცეფციის გულში არის ადამიანი - მთავარი ღირებულება და უმაღლესი აქტივი ნებისმიერი ორგანიზაციისა, რომელიც ცდილობს შეინარჩუნოს კონკურენტუნარიანობა ბაზარზე რაც შეიძლება დიდხანს და, შესაბამისად, სამუშაო ადგილები და ღირსეული ცხოვრების პერსპექტივა. იაპონურ გამოცდილებასთან დაკავშირებით, ისინი ჩვეულებრივ საუბრობენ „ადამიანსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობის დამყარების ხუთ დიდ სისტემაზე“:

· უვადოდ დასაქმების სისტემა.

· სამსახურში სწავლების სისტემა.

· როტაციის სისტემა.

· უპირატესობების სისტემა.

· Დაჯილდოვების სისტემა.

კაიზენის პროგრამაში შეიძლება გამოიყოს სამი სფერო, რომლებიც განსხვავდება სირთულის და გაუმჯობესების დონით: 1) კაიზენი მენეჯერებისთვის; 2) კაიზენი ჯგუფისთვის და 3) კაიზენი ინდივიდისთვის.

1) კაიზენი მენეჯერებისთვის.

პროგრამის პირველი კომპონენტია მენეჯმენტზე ორიენტირებული კაიზენი, რადგან ის მიზნად ისახავს ლოგისტიკისა და სტრატეგიის, საერთო პროგრესისა და მორალის ძირითადი საკითხების გადაჭრას. ვინაიდან კაიზენი ყველას საქმეა, მენეჯერის პასუხისმგებლობაა მისი მუშაობის გაუმჯობესება. იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ მათ უნდა დაუთმონ თავიანთი დროის მინიმუმ 50% გაუმჯობესებას. კაიზენის პროექტები, რომლებიც მენეჯმენტმა უნდა განიხილოს, მოითხოვს პრობლემის გადაჭრის უმაღლეს უნარებს, ასევე ტექნიკურ და საინჟინრო ცოდნას, თუმცა ზოგჯერ შვიდი სტატისტიკური ინსტრუმენტი საკმარისია. ისინი აშკარად ეხება მენეჯერის მუშაობას და ხშირად მოიცავს სხვადასხვა განყოფილების თანამშრომლების ურთიერთქმედებას, რომლებიც გუნდურად გაერთიანებულნი წყვეტენ ჯვარედინი ფუნქციონალურ პრობლემებს.

გაუმჯობესების შესაძლებლობები ყველგან არის. იაპონური ქარხნების სახელოსნოებში, ჩვეულებრივ, იატაკზე გამოიყენება სპეციალური ბადე ნომრებით, რომელიც აღნიშნავს კომპონენტების, ნედლეულის და მიმდინარე სამუშაოებისთვის დანიშნულ ადგილებს. „ჩვენს ქარხანაში ჩვენ დავიწყეთ კაიზენის საქმიანობა დაკვირვებით, თუ როგორ ასრულებენ ადამიანები თავიანთ საქმეს, — ამბობს Toyota-ს Taiichi Ohno, „რადგან არანაირი ხარჯი არ არის საჭირო“. მაშასადამე, კაიზენისთვის ამოსავალი წერტილი არის მუშის მოძრაობაში არსებული „ნარჩენების“ იდენტიფიცირება. პრაქტიკაში მათი იდენტიფიცირება ერთ-ერთი ყველაზე რთული პრობლემაა, ვინაიდან ეს ირაციონალური მოძრაობები ქმედებების თანმიმდევრობის განუყოფელი ნაწილია.

კაიზენი მენეჯმენტისთვის ასევე შეიძლება მოიცავდეს სამუშაოს ჯგუფურ ფორმებს, როგორიცაა კაიზენის გუნდები, პროექტის გუნდები და პრობლემების გადაჭრის ჯგუფები. თუმცა, ისინი განსხვავდებიან QC (ხარისხის კონტროლის) წრეებისგან ძირითადად იმით, რომ მოიცავს მენეჯმენტს და მათი საქმიანობის ორგანიზება მისი მუშაობის ნაწილია.

2) კაიზენი ჯგუფისთვის.

კაიზენი ჯგუფისთვის, როგორც მუშაობის მუდმივი ფორმა, წარმოდგენილია QC წრეებით, JK-გუნდებით (jishu kanri - თვითმართვადი) და სხვა ტიპის მცირე ჯგუფები, რომლებიც იყენებენ სხვადასხვა სტატისტიკურ ინსტრუმენტებს პრობლემების გადასაჭრელად. კაიზენი გუნდისთვის მოითხოვს PDCA-ს სრული ციკლის გამოყენებას და გუნდის წევრებს მოითხოვს არა მხოლოდ პრობლემების იდენტიფიცირება, არამედ მათი მიზეზების პოვნა და ანალიზი, კონტრზომების მიღება და ტესტირება და ახალი სტანდარტებისა და/ან პროცედურების დადგენა.

ამ მიმდინარე სამუშაოს ფარგლებში ჯგუფის წევრები ჩართულნი არიან პრობლემის გადაჭრასა და გადაწყვეტილების მიღებაში. ეს ვარაუდობს, რომ PDCA ციკლი მოიცავს შიდა PDCA ციკლს Do ეტაპზე (ნახ. 1). QC წრეებისა და სხვა ჯგუფების მუშაობა შემოიფარგლება მაღაზიის იატაკზე წარმოქმნილი პრობლემების სპექტრით, მაგრამ იმის გამო, რომ ყველას ეუფლება მათი გადაჭრის ხელოვნება, კაიზენი დადებითად მოქმედებს ადამიანების მორალზე.

ბრინჯი. 1. შიდა PDCA მარყუჟი შედის PDCA მარყუჟში

ჯგუფური მუშაობა ასევე შეიძლება იყოს დროებითი, თუ საუბარია წინადადებებზე, რომლებიც სპეციალურად შექმნილია ამა თუ იმ შემთხვევისთვის.

კაიზენი იაპონური მენეჯმენტის გრძელვადიანი სტრატეგიაა

ხშირად მათი წევრები გადიან ტრენინგს სტატისტიკური და ანალიტიკური ინსტრუმენტების გამოყენებაში, მაგრამ მიზნის მიღწევის შემდეგ წრე წყვეტს არსებობას.

კაიზენის დანერგვისას ძალიან მნიშვნელოვანია როგორც ჯგუფისთვის, ასევე ინდივიდისთვის, რომ მენეჯმენტმა სწორად გაიგოს მუშაკების როლი და სრულად დაუჭიროს მხარი ასეთ საქმიანობას.

როგორც წესი, იაპონურ ქარხანაში, მაღაზიის თითოეულ სართულს აქვს კუთხე, რომელიც გვაწვდის ინფორმაციას სამუშაო ადგილის აქტივობებზე, როგორიცაა წინადადებების წარდგენა და მცირე ჯგუფური მუშაობა. ზოგჯერ აქ გროვდება მუშების წინადადებით გაუმჯობესებული ხელსაწყოები და სხვა სახელოსნოების წარმომადგენლებს შეუძლიათ ისესხონ თავიანთი ამხანაგების იდეები.

Mitsubishi Electric-ში ამ ადგილებს Kaizen Corners-ს ეძახიან და იქ სხვადასხვა ხელსაწყოები და მექანიზმებია შერჩეული, რაც საშუალებას აძლევს ყველას ისარგებლოს მცირე ჯგუფების ან ინდივიდების მიერ შემოთავაზებული გაუმჯობესებით.

Mitsubishi Electric-ის თითოეულ ქარხანაში რამდენიმე „კაიზენი“ იმყოფება. ეს არის წარმოების დიდი ხნის მუშები, რომლებიც დროებით თავისუფლდებიან ყოველდღიური მოვალეობებისაგან და დადიან ქარხანაში გაუმჯობესების შესაძლებლობის ძიებაში. გამოცდილ მუშაკებს კაიზენად ნიშნავენ დაახლოებით ექვსი თვით, რის შემდეგაც მათ ანაცვლებენ სხვები.

მცირე ჯგუფები, მათ შორის CC წრეები, ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ კაიზენის სტრატეგიაში იაპონიაში.

3) კაიზენი ინდივიდისთვის.

მესამე დონე არის ინდივიდზე ორიენტირებული კაიზენი. ის გამოიხატება წინადადებების წარდგენის სისტემის სახით, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააცნობიეროთ ადამიანის შესაძლებლობები და გამოიყენოთ მაქსიმუმი, რომ თქვენ გჭირდებათ უფრო ჭკვიანურად იმუშაოთ და არა უფრო რთულად. აქ გაუმჯობესების შესაძლებლობები თითქმის ამოუწურავია. ასე რომ, თუ ოფისი იყენებს დაწყვილებულ ტელეფონებს, თანამშრომელს შეუძლია შესთავაზოს, რომ ტელეფონები საერთო ნომრით უნდა იყოს იგივე ფერის მოხერხებულობისთვის. Canon-ში სპეციალისტმა, რომელიც ასუფთავებდა ლინზებს სპეციალური, საკმაოდ ძვირადღირებული ქაღალდის გამოყენებით, აღმოაჩინა, რომ ბამბის ტამპონების გამოყენებით, რომლებიც სუპერმარკეტებში იყიდება, ეს უკეთესადაც და იაფადაც შეიძლება. ჰიტაჩი ტოჩიგის ქარხანაში გაუმჯობესებული აღჭურვილობა აღჭურვილია ლითონის დაფით მუშის სახელზე და წინადადების წარდგენის თარიღზე მისი წვლილის აღსანიშნავად.

კაიზენისთვის ამოსავალი წერტილი პირადი ინიციატივის შემთხვევაში არის თანამშრომლის პოზიტიური დამოკიდებულება მისი მუშაობის მეთოდების შეცვლისა და გაუმჯობესების მიმართ.

კაიზენი ინდივიდისთვის ხშირად განიხილება, როგორც მორალური სტიმული და მენეჯმენტი ყოველთვის არ ელის დაუყოვნებლივ ანაზღაურებას წარმოდგენილი წინადადებებისგან. თუ მენეჯერს სურს, რომ მისი ხალხი გახდნენ „მოაზროვნე მუშები“, რომლებიც ისწრაფვიან თავიანთი სამუშაო პრაქტიკის მუდმივ გაუმჯობესებაზე, ის უნდა იყოს ყურადღებიანი და თანამგრძნობი.

ამრიგად, კაიზენი ჰუმანისტური მიდგომაა, რადგან გაზვიადების გარეშე, ის მოიცავს ყველას მონაწილეობას. მისი საფუძველია რწმენა, რომ ნებისმიერს შეუძლია გააუმჯობესოს სამუშაო ადგილი, სადაც ატარებს თავისი ცხოვრების მესამედს. აქედან გამომდინარე, კაიზენის კონცეფციის გამოყენებამ შეიძლება შეამციროს ხარჯები, დეფექტების პროცენტული მაჩვენებელი, გაზარდოს თანამშრომელთა ლოიალობა და გაზარდოს კაპიტალის ბრუნვა.

ლიტერატურა:

1. Imai Masaaki Kaizen: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები / Masaaki Imai; პერ. ინგლისურიდან - მე-2 გამოცემა. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274გვ.

2. [ელექტრონული რესურსი]. – წვდომის რეჟიმი: http://ru.wikipedia.org

3. [ელექტრონული რესურსი]. – წვდომის რეჟიმი: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

კაიზენი: 5 პრინციპი, რომელიც უზრუნველყოფდა იაპონური მართვის მოდელის წარმატებას

მომსახურების აღწერა და შედეგები

მოქმედების სტანდარტული გეგმა და მისი შეცდომები

როგორც წესი, ტარდება მასობრივი ტრენინგი, პლუს იმართება სტრატეგიული სესიები მენეჯერებისთვის, სადაც ისინი დამოუკიდებლად (ექსპერტების დახმარებით) შეიმუშავებენ განხორციელების გეგმებს თავიანთი განყოფილებებისთვის, პლუს რამდენიმე კაიზენის გუნდი იქმნება მოხალისეებისგან. ეს კაიზენის გუნდები შემდეგ იღებენ ტრენინგს ექსპერტებისგან.

ეს ვარიანტი ითვალისწინებს თქვენი თანამშრომლების უდიდეს აქტივობასა და დამოუკიდებლობას და ექსპერტის ჩარევის ყველაზე ნაკლებ ხარისხს. ჩვენ ასე ვართ ჩვენ არ გირჩევთკომპანიების უმეტესობა, რადგან მათ შეუძლიათ დაუყოვნებლივ შეცვალონ თავიანთი აზროვნება დიდი რაოდენობითხალხი რთულია, წარუმატებლობის რისკი ყველაზე დიდია. ეს გზა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გუნდს თავდაპირველად აქვს მაღალი შეკრულობა, დადებითი დამოკიდებულება პროექტის მიმართ ან დიდი პატივისცემა ინიციატორი ლიდერის მიმართ, ხოლო მენეჯმენტი თავად არის ცვლილების აგენტი.

კაიზენის სისტემის შესახებ

ასეთი სიტუაცია არასდროს შეგვხვედრია.

ჩვენს კომპანიასთან მჭლე წარმოების პროექტის მახასიათებლები

ამ სფეროში მომუშავე საკონსულტაციო კომპანიების უმეტესობისგან განსხვავებით, რომლებიც ორიენტირებულია ძვირადღირებულ დიდ პროექტებზე ან მხოლოდ ტრენინგზე (ამბობენ, ჩვენ ვასწავლით და თქვენ როგორღაც განახორციელებთ ამას - როგორც ზემოთ აღწერილია), ჩვენ გთავაზობთ განხორციელების სხვადასხვა ვარიანტს.

ნაბიჯ-ნაბიჯ გზა.

პროექტი დაყოფილია ნაბიჯებად, რომელთაგან თითოეული თავისთავად ღირებულია და იძლევა გაზომვადი შედეგს. მეორე საფეხურის განხორციელების დროისთვის პირველი ნაბიჯის აქტივობებს უკვე მოაქვს კომერციული ეფექტი.

თავად გეგმის მაგალითი ნაბიჯები მჭლე წარმოების განხორციელებისთვისმოცემულია ჩვენს Kaizen Group სერვისში.

ეს ნაბიჯები შეიძლება შესრულდეს ერთ ჯგუფში, ყველა დეპარტამენტში ერთდროულად ან მხოლოდ შერჩეულში.

გზა დეპარტამენტის მიხედვით. ჩვენ ვიწყებთ საპილოტე განყოფილებით, შემდეგ გავაფართოვებთ წარმატებულ მოდელებს სხვა სფეროებში.

Საპილოტე პროექტი. ჩარევის ერთი სფეროა აღებული, საკმაოდ პრობლემური (შეიძლება ყველაზე პრობლემურიც კი), მაგრამ ისე, რომ იყოს მინიმუმ 2-3 პოტენციური აქტიური ადამიანი, რომლებიც შეიძლება გაიტაცეს ან წინასწარ არიან გადაწყვეტილი რაღაცის შეცვლაზე. იდეალურ შემთხვევაში, პრობლემა ცნობილია მთელი გუნდისთვის და ამავდროულად მისი გადაჭრა შეიძლება სწრაფად ( საუკეთესო ადგილიჩვენ გირჩევთ აუდიტის შემდეგ).

შემდეგ კი, მჭლე წარმოებისა და კაიზენის მეთოდების გამოყენებით, მიიღწევა შედეგი (დეფექტების შემცირება, ხარჯების შემცირება, სიჩქარის ან პროდუქტიულობის გაზრდა) და ეს შედეგი კონსოლიდირებულია საქმიანობაში, ანუ ხდება სტაბილური.
ეს შედეგი ფართოდ არის "რეკლამირებული" კომპანიის შიგნით. მონაწილეები იღებენ წახალისებას და დამატებით უფლებამოსილებებს. რათა ყველამ დაინახოს, რომ მენეჯმენტი მზად არის თანამშრომლობისთვის და მზად არის დააჯილდოოს შედეგები.

გარღვევის გუნდის წევრები შემდეგ ხდებიან ცვლილების აგენტები სხვა დეპარტამენტებში. თქვენ შეგიძლიათ გაგზავნოთ მთელი გუნდი ან რამდენიმე ადამიანი ახალ განყოფილებაში.

პირველი ეტაპის მოსალოდნელი შედეგები (საპილოტე პროექტის მაქსიმალური პროგრამა)

შეგროვდა წინადადებები გაუმჯობესებისთვის
შეიქმნა ინდიკატორების სისტემა, რათა თვალყური ადევნოთ სამუშაოს შედეგებს და პროცესის ხარისხს
დაინერგა პრობლემის გადაჭრის პროცედურა და რამდენიმე „ძველი“ პრობლემა წარმატებით მოგვარდა
განხორციელდა გაუმჯობესებული საოპერაციო პროცედურა (სამუშაო სტანდარტი)
შემცირებული დანაკარგები (დრო, შრომა, მასალა და ა.შ. - სიტუაციიდან გამომდინარე)
გაიზარდა დისციპლინა (მუშაკები უფრო ფრთხილად არიან აღჭურვილობისა და რესურსების მიმართ, იცავენ სისუფთავეს, იცავენ სტანდარტულ საოპერაციო პროცედურებს) ადამიანებმა მიიღეს გამოცდილება გაუმჯობესების პრობლემების გადაჭრაში და მოეწონათ.
შესაძლებელი იყო შემუშავებული აქტივობების მინიმუმ 30%-ის განხორციელება, დანარჩენის გაანალიზება და სამოქმედო გეგმის კორექტირება.
ქორწინება შემცირდა
როგორც წესი, თავისუფლდება თანამშრომლების დრო და ადგილი სახელოსნოში ან საწყობში.

კაიზენი

მასალა ვიკიპედიიდან - თავისუფალი ენციკლოპედიიდან

კაიზენი, კაიზენი (იაპონური: 改善 kaizen, romaji Kaizen; ზოგჯერ არასწორად მოიხსენიება როგორც "კაიზენი") არის იაპონური ფილოსოფია ან პრაქტიკა, რომელიც ფოკუსირებულია წარმოების პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებაზე, განვითარებაზე, ბიზნეს პროცესებისა და მენეჯმენტის მხარდაჭერაზე, ისევე როგორც ყველა ასპექტზე. ცხოვრება.

"კაიზენი" ბიზნესში არის მუდმივი გაუმჯობესება, დაწყებული წარმოებით და დამთავრებული უმაღლესი მენეჯმენტით, დირექტორიდან ჩვეულებრივ მუშამდე. სტანდარტიზებული აქტივობებისა და პროცესების გაუმჯობესებით, კაიზენის მიზანია წარმოება ნარჩენების გარეშე (იხ. Lean Manufacturing).

კაიზენის ფილოსოფია პირველად გამოიყენეს უამრავ იაპონურ კომპანიაში (მათ შორის Toyota) მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ აღდგენის პერიოდში და მას შემდეგ გავრცელდა მთელ მსოფლიოში. ტერმინი „კაიზენი“ ფართოდ გახდა ცნობილი მასააი იმაის ამავე სახელწოდების წიგნის წყალობით (1986, კაიზენი: იაპონიის კონკურენტული წარმატების გასაღები).

1986 წლიდან, როდესაც გამოიცა წიგნი კაიზენი: იაპონიის კონკურენტული წარმატების გასაღები, ტერმინი „კაიზენი“ იქნა მიღებული, როგორც მენეჯმენტის ერთ-ერთი ძირითადი კონცეფციის აღნიშვნა. 1993 წელს იგი შევიდა New Shorter Oxford English Dictionary-ის ახალ გამოცემაში, რომელიც განსაზღვრავს კაიზენს, როგორც მუშაობის მეთოდების მუდმივ გაუმჯობესებას, პიროვნულ ეფექტურობას და ასე შემდეგ, ანუ როგორც ბიზნეს ფილოსოფიას.

იაპონურად სიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს "უწყვეტ გაუმჯობესებას".

ამ სტრატეგიიდან გამომდინარე, გაუმჯობესების პროცესში ყველა ჩართულია – მენეჯერებიდან დაწყებული მუშებით დამთავრებული და მისი განხორციელება შედარებით მცირე მატერიალურ ხარჯებს მოითხოვს. კაიზენის ფილოსოფია ვარაუდობს, რომ ჩვენი ცხოვრება მთლიანობაში (სამუშაო, საჯარო და კერძო) უნდა იყოს ორიენტირებული მუდმივ გაუმჯობესებაზე.

პროექტების მენეჯმენტის სფეროში კაიზენმა ჩამოაყალიბა ინოვაციური პროექტებისა და პროგრამების მართვის იაპონური მეთოდოლოგია - P2M.

კაიზენის პრინციპები

1. ფოკუსირება მომხმარებლებზე - კომპანიისთვის, რომელიც იყენებს კაიზენს, ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ მათი პროდუქცია (მომსახურება) აკმაყოფილებდეს მომხმარებელთა საჭიროებებს.
2. უწყვეტი ცვლილება არის პრინციპი, რომელიც ახასიათებს თავად კაიზენის არსს, ანუ უწყვეტი მცირე ცვლილებები ორგანიზაციის ყველა სფეროში - მიწოდება, წარმოება, გაყიდვები, პირადი ურთიერთობები და ა.შ.
3. პრობლემების ღია აღიარება - ყველა პრობლემა ღიად არის განხილული (სადაც პრობლემები არ არის, გაუმჯობესება შეუძლებელია).
4. ღიაობის ხელშეწყობა - განყოფილებებსა და სამუშაო ადგილებს შორის განცალკევების დაბალი ხარისხი (განსაკუთრებით დასავლურ კომპანიებთან შედარებით).
5. სამუშაო გუნდების შექმნა - თითოეული თანამშრომელი ხდება სამუშაო გუნდისა და შესაბამისი ხარისხის წრის წევრი (ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომელი ასევე არის "პირველი წლის" კლუბის წევრი).
6. პროექტების მართვა ჯვარედინი ფუნქციური გუნდებით - ვერც ერთი გუნდი ვერ იმუშავებს ეფექტურად, თუ ის მუშაობს მხოლოდ ერთ ფუნქციურ ჯგუფში. იაპონური მენეჯმენტის თანდაყოლილი როტაცია მჭიდროდ არის დაკავშირებული ამ პრინციპთან.
7. „მხარდამჭერი ურთიერთობების“ ჩამოყალიბება - ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ და არც ისე ბევრი ფინანსური შედეგი, არამედ თანამშრომლების ჩართვა მის საქმიანობაში და თანამშრომლებს შორის კარგი ურთიერთობა, რადგან ეს აუცილებლად გამოიწვევს (თუნდაც არა ამ საანგარიშო პერიოდში). ორგანიზაცია მაღალ შედეგებამდე.
8. ჰორიზონტალური განვითარება. (პირადი გამოცდილება უნდა გახდეს მთელი კომპანიის საკუთრება)
9. თვითდისციპლინის განვითარება - საკუთარი თავის კონტროლი და პატივისცემა როგორც საკუთარი თავის, ისე სხვა თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის უნარი.
10. თვით გაუმჯობესება. (ივარჯიშეთ იმ საკითხების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებზეც პირადად თქვენ ხართ პასუხისმგებელი, განსხვავებით იმ საკითხებისგან, რომლებზეც სხვები არიან პასუხისმგებელი და დაიწყეთ საკუთარი პრობლემების მოგვარებით)
11. ყველა თანამშრომლის ინფორმირება - ყველა პერსონალი სრულად უნდა იყოს ინფორმირებული მათი კომპანიის შესახებ.
12. უფლებამოსილების გადაცემა თითოეულ თანამშრომელზე - უფლებამოსილების გარკვეული ოდენობის გადაცემა თითოეულ თანამშრომელზე. ეს შესაძლებელი ხდება მრავალ სპეციალობაში მომზადების, ფართო უნარებისა და შესაძლებლობების ფლობის და ა.შ.
13. მართვა ნიშნავს დაგეგმვით დაწყებას და გეგმის შედეგთან შედარებას.
14. ანალიზი იმისა, თუ რა ხდება საწარმოში და ქმედება ფაქტებზე დაყრდნობით. (სარწმუნო მონაცემებზე დაყრდნობით გამოიტანეთ დასკვნები)
15. აღმოფხვრა ძირითადი მიზეზი და თავიდან აიცილოს რეციდივები. (არ აურიოთ პრობლემის მიზეზი მის გამოვლინებაში).
16. პროცესის ხარისხი რაც შეიძლება ადრე შეიყვანეთ. (ხარისხი უნდა იყოს ჩადებული პროცესში. ინსპექტირება არ ქმნის ხარისხს)
17. სტანდარტიზაცია. (ჩვენ გვჭირდება მეთოდები მიღწეული წარმატების გასამყარებლად)

კაიზენი პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარებაში

2000-იანი წლების ბოლოს კაიზენმა დაიწყო პოპულარობის მოპოვება პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების ინდუსტრიაში. კერძოდ, სკრამის მეთოდოლოგიის ერთ-ერთი შემქმნელი, ჯეფ საზერლენდი, კაიზენს განიხილავს, როგორც დაბრკოლებების აღმოფხვრის პროცესს გუნდის (და არა მხოლოდ ერთი Scrum Master) მიერ. რეტროსპექტულ შეხვედრაზე იდენტიფიცირებულია ყველაზე სერიოზული დაბრკოლება და მისი აღმოფხვრის დავალება შედის მომდევნო სპრინტში, მომხმარებლის სხვა ისტორიებთან ერთად, ანუ ხარჯების შეფასებებთან და მიღების ტესტებთან ერთად.

კაიზენი ფსიქოლოგიაში

გარდა ბიზნესის სფეროში გამოყენებისა, ფსიქოლოგების აზრით, კაიზენის პრინციპების გამოყენება ხელს უწყობს როგორც პროფესიულ, ისე პირად ცხოვრებაში წარმატების განვითარებას და მიღწევას. ნებისმიერი ცვლილება აშინებს ადამიანებს დასახული მიზნების მიღწევის რადიკალური ან რევოლუციური გზები ხშირად წარუმატებელია, რადგან ისინი ამძაფრებენ ამ შიშს. თუმცა, კაიზენის მცირე ნაბიჯები არბილებს ტვინის ნეგატიურ რეაქციას, ასტიმულირებს როგორც რაციონალურ, ასევე შემოქმედებით აზროვნებას.

შენიშვნები

1. კაპერს ჯონსი, ოლივიე ბონსინური, ჯიტენდრა სუბრამანიამი. თავი 4: წინასწარ ტესტირების დეფექტის მოცილება // პროგრამული უზრუნველყოფის ხარისხის ეკონომიკა. - Addison-Wesley, 2011. - P. 226. - 587 გვ. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 რეტროსპექტივა: ბედნიერების მეტრიკა. ჯეფ საზერლენდის ბლოგი (2010 წლის 27 დეკემბერი). წაკითხვის თარიღი: 2012 წლის 16 აგვისტო. დაარქივებულია ორიგინალიდან 2012 წლის 18 აგვისტოს.
3. Maurer, Robert, 2014, გვ. 39

ლიტერატურა

• რობერტ მაურერი. ნაბიჯ-ნაბიჯ თქვენი მიზნის მისაღწევად: კაიზენის მეთოდი = ერთმა პატარა ნაბიჯმა შეიძლება შეცვალოს თქვენი ცხოვრება. - მ.: ალპინა გამომცემლობა, 2014. - 192გვ. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• მასააკი იმაი. გემბა კაიზენი. გზა ხარჯების შემცირებისა და ხარისხის გაუმჯობესებისკენ = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low Cost Approach to Management. - მ .: "ალპინა გამომცემელი", 2010. - გვ 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• მასააკი იმაი. კაიზენი. იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. - მ.: „ალპინა გამომცემელი“, 2011. - გვ. 280.

  კაიზენის სისტემა და მისი გამოყენება ბიზნესში

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai იაპონური სასწაული / M. Imai // საკუთარი ბიზნესი. - 2007. - No 1. - გვ 13-17.
• კაორუ, ი. იაპონური მეთოდებიხარისხის მენეჯმენტი / I. Kaoru. - მ.: ეკონომიკა, 1988. - 215გვ.
• პ ველინგტონი. კაიზენის სტრატეგიები წარმატებული გაყიდვებისთვის = კაიზენის სტრატეგიები მომხმარებელთა მოვლისთვის. - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2004. - გვ. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen სტრატეგია წარმატებული ორგანიზაციული ცვლილებებისთვის / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175გვ.
• კულიკოვი, იაპონური მენეჯმენტი და საერთაშორისო კონკურენტუნარიანობის თეორია. - მ.:: ეკონომიკა, 2000. - გვ 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• მელნიკოვა, E.V. გაუმჯობესება კაიზენის სტილში / E. V. Melnikova // ხარისხის მართვის მეთოდები. - 2007. - No 3. - გვ 8-11.
• პერსონალის მოტივაცია. მენეჯმენტის ძირითადი ფაქტორი / რედ. ი. კონდო. - ნ.ნოვგოროდი: SMC "პრიორიტეტი", 2002. - 206 გვ.
• I. ოჰ. იაპონური მენეჯმენტი: წარსული, აწმყო და მომავალი = იაპონური მენეჯმენტი: წარსული, აწმყო და მომავალი. - M.:: Eksmo, 2007. - P. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• კაიზენი მუშაკებისთვის / პროდუქტიულობის პრესის განვითარების ჯგუფი. - M. გამომცემლობა ICSI, 2007. - 152გვ.

იხილეთ ასევე

• P2M - იაპონური მეთოდოლოგია ინოვაციური პროექტებისა და პროგრამების მართვისთვის
• კანბანი არის წარმოებისა და მიწოდების ორგანიზების სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია „დროულად“ პრინციპზე.
• მართვის სისტემა