კენ ბლანშარდი ცნობილია, როგორც მრავალი ნაშრომის ავტორი, გამოჩენილი სპიკერი და მენეჯმენტის ძებნილი ექსპერტი. კენ ბლანშარდი თითქმის ორმოცი წიგნის ავტორი ან თანაავტორია. მათ შორის არის არანაკლებ 30 ბესტსელერი, თარგმნილი მრავალ ენაზე, მათ შორის ბესტსელერი The One Minute Manager, რომელიც გაიყიდა 13 მილიონი ეგზემპლარი.

კენ ბლანჩარდი ასევე ცნობილია სიტუაციური ლიდერობის თეორიით, ანუ სიცოცხლის ციკლის თეორიით, რომელიც მან პოლ ჰერსისთან ერთად შეიმუშავა. მათ ეს აღწერეს 1960 წელს წიგნში ორგანიზაციული ქცევის მართვა. ბლანჩარდმა და ჰერსიმ აღმოაჩინეს, რომ ყველაფერი არ არის დამოკიდებული თანამშრომელზე ან მენეჯერზე. ეს არის აქტიური საპირისპირო სამუშაო: თანამშრომელი უნდა გაიზარდოს პროფესიულად, ფსიქოლოგიურად და მოტივაციური, ხოლო ლიდერმა უნდა მიმართოს სასურველი სტილიხელმძღვანელობა: მიეცით დროული ინსტრუქციები, ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერა, ასევე უზრუნველყოთ მოქმედების თავისუფლება საჭირო დროს. Ყველაზე ეფექტური ლიდერობაშესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ლიდერები არიან "მომწიფებული".

სიმწიფე ამ შემთხვევაში გულისხმობს საკუთარ ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს, დასახული მიზნის მიღწევის სურვილს და განათლებასა და გამოცდილებას კონკრეტულ დავალებასთან დაკავშირებით, რომელიც უნდა შესრულდეს. ჰერსის და ბლანშარდის აზრით, სიმწიფის ცნება არ არის ინდივიდის ან ჯგუფის მუდმივი თვისება, არამედ კონკრეტული სიტუაციის მახასიათებელი. ანუ, შესრულებული დავალების მიხედვით, ინდივიდები და ჯგუფები ავლენენ „სიმწიფის“ სხვადასხვა დონეს.

თეორია გულისხმობს, რომ არსებობს მხოლოდ ოთხი ლიდერობის სტილი, რომელიც შეესაბამება სიმწიფის კონკრეტულ დონეს და დაქვემდებარებული განვითარების ოთხი დონე. პირველი სტილი არის დირექტივა. ეს არის ლიდერობა კონკრეტული ინსტრუქციებით, მკაცრი მიზნების დასახვით და მათი მიღწევის მონიტორინგით. ეს სტილი შესაფერისია დაბალი სიმწიფის ქვეშევრდომებისთვის, რომლებსაც არ სურთ ან არ შეუძლიათ პასუხისმგებლობის აღება კონკრეტული დავალების შესრულებაზე და საჭიროებენ შესაბამის ინსტრუქციას, მიმართულებას და მჭიდრო ზედამხედველობას. ეს გულისხმობს მაღალი სამუშაო ორიენტაციისა და ლიდერის დაბალი ადამიანური ურთიერთობების ორიენტაციას.

მეორე სტილი არის მენტორობა. ეს არის ლიდერობა „იდეების გაყიდვით“. ეს გულისხმობს, რომ მენეჯერი გააგრძელებს თავის ქვეშევრდომებს კონკრეტული მითითებების მიცემას და მათ შესრულებას მონიტორინგს. მაგრამ მენეჯერი ასევე იწვევს თანამშრომლებს გამოხატონ თავიანთი იდეები და მხარს უჭერს მათ სურვილს და ენთუზიაზმს, დაასრულონ დავალება საკუთარი პასუხისმგებლობით. ამ სიტუაციაში, ქვეშევრდომებს სურთ მიიღონ პასუხისმგებლობა, მაგრამ არ შეუძლიათ, რადგან მათ აქვთ საშუალო სიმწიფის დონე. ამრიგად, ლიდერობის ეს სტილი თანაბრად და უაღრესად ორიენტირებულია ამოცანაზე და ურთიერთობებზე.

მესამე სტილი არის დამხმარე. უფრო მეტად, სტილი ეფუძნება ქვეშევრდომების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში, რადგან მათ იციან რა და როგორ უნდა გააკეთონ და არ საჭიროებენ კონკრეტულ მითითებებს. თუმცა, აუცილებელია, რომ ქვეშევრდომებს სურდეთ და გაიგონ მათი ჩართულობა ამ ამოცანის შესრულებაში. ამიტომ, სტილი ხასიათდება ლიდერის სიმწიფის ზომიერად მაღალი ხარისხით. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერი მხარს უჭერს მხოლოდ ქვეშევრდომებს, ზრდის მათ მოტივაციას და ჩართულობას, ეხმარება მათ, ყოველგვარი მითითებების დაკისრების გარეშე. არსებითად, მენეჯერი და ქვეშევრდომები ერთად იღებენ გადაწყვეტილებებს და ეს ხელს უწყობს უფრო დიდ მონაწილეობას და საკუთრებას. ეს სტილი ხასიათდება მაღალი ორიენტირებით ადამიანურ ურთიერთობებზე და დაბალი ორიენტირებით დავალების მიმართ.

მეოთხე სტილი არის დელეგირება. სტილს ახასიათებს სიმწიფის მაღალი ხარისხი, რადგან ამ სიტუაციაში ქვეშევრდომებმა იციან რა და როგორ გააკეთონ, იციან დავალებაში მათი ჩართულობის მაღალი ხარისხი და სურთ იყვნენ პასუხისმგებელი მის განხორციელებაზე.

ამიტომ, ეს სტილი მიზანშეწონილია სექსუალურ ლიდერთან სიტუაციაში. ის უფლებას აძლევს ქვეშევრდომებს იმოქმედონ დამოუკიდებლად: მათ არ სჭირდებათ მხარდაჭერა და მითითებები.

ლიდერობა წარმოიქმნება დელეგირების გზით.

ბლანშარის მოდელი უყვარდა მოქნილი, ადაპტირებული ლიდერობის სტილი, პრაქტიკული მიდგომა და სიმარტივე.

თანამშრომლების განვითარების თითოეული დონისთვის ლიდერობის სტილის შერჩევით ამოცანასთან დაკავშირებით, მოდელი იწვევს:

• სამუშაო პრობლემის ოპტიმალური გადაწყვეტა,
• მენეჯერის დროის გათავისუფლება,
• ფსიქოლოგიურად კომფორტული სამუშაო ურთიერთქმედება,
• თანამშრომლის პროფესიული განვითარება და ზრდა,
• ლიდერის მენეჯერული ფორმის შენარჩუნება.

ბლანშარის თეორიის უნივერსალური წესია, რომ ლიდერობა არის პარტნიორობა, რომელშიც ორივე მხარე, ლიდერი და მიმდევარი, პასუხისმგებელია შედეგზე. ”არ იფიქროთ, რომ თქვენ შეგიძლიათ გააკეთოთ ყველაფერი თქვენით. როდესაც თქვენ ქმნით პროექტს, დაიწყებთ სხვების საჭიროებას თქვენი იდეის განსახორციელებლად.

არ უნდა ჩათვალო თავი ყველაზე ჭკვიანად, სხვები კი მხოლოდ ტექნიკურ შრომად. ნება მიეცით ადამიანებს გამოიყენონ ტვინი და არა მხოლოდ ხელები. მიეცით ისინი თქვენი ოცნების ნაწილი და გახადეთ თქვენი ოცნება მათი ოცნება. ხალხი საჭიროა მწვერვალზე მისასვლელად, შემდეგ კი იქ დარჩენისთვის“, - ამბობს ბლანშარი.

მოამზადა ნატალია იაკოვლევამ

არსებობს ადამიანის სიმწიფის 5 დონე.

სიმწიფის დონე #1 - პროგრამირებადი.

თუ მენეჯერი ხართ, ხვალ მოგიწევთ სიმწიფის ამ დონეებით მუშაობა, როცა სამსახურში მიხვალთ და დაიწყებთ ანალიზს, როგორი თანამშრომლები გყავთ. სიმწიფის რომელ დონეს განეკუთვნებიან ისინი?

მე-5 და მე-4 იქ ვერ იპოვით. თუ თქვენ გაქვთ შესანიშნავი კომპანია, მაშინ ალბათ იპოვით მეოთხე სიმწიფის დონის თანამშრომლებს. მაგრამ მეხუთე დონე იქ ნამდვილად არ არის. მეხუთე ხშირად შენ ხარ. თუ წარმატებული ხარ.

დედამიწაზე ადამიანების დაახლოებით 70% პროგრამირებადია.

Რას ნიშნავს?

დაპროგრამებული ადამიანი მოქმედებს მხოლოდ იმ პროგრამის ფარგლებში, რომელიც მასში სხვამ ან მისმა ჩადო.

მაგალითად, მე მქონდა სიტუაცია ჩემს საწარმოში ძალიან დიდი ხნის წინ.

ოფისში ვზივარ, მოლაპარაკებებს ვაწარმოებ, ვერ წამოვალ და თანამშრომელს ვაგზავნი ჩაის დასალევად ჩვენს საწყობში. ჩაის გარეშე მოდის. ზამთარი იყო, გარეთ ქარბუქი იყო. თოვლით დაფარული მოვიდა.

Ვლაპარაკობ:

-« Სად იყავი? 20 წუთით იყავი წასული. სად არის ჩაი?»

Ის ამბობს:

-« საწყობში მივედი, დაკეტილი იყო».

Ვლაპარაკობ:

-« მეორე მხრიდან მოსვლა სცადე? სადაც შესასვლელი არ არის ჩარჩოდან, სადაც საქონელი მიიღება, არამედ მეორე მხრიდან?»

Ის ამბობს:

-« არა, არ მიცდია».

Ვლაპარაკობ:

-« კარგი, წადი გააკეთე, ჩაი მოიტანე».

15 წუთიც არ იყო, მოვიდა და თქვა, რომ იქაც დაკეტილია.

Ვლაპარაკობ:

-« გახსოვს, რომ იქ ზარია და შეგიძლია დარეკო?»

Ის ამბობს:

– « გვიანია, საღამოა, მაღაზიის მეპატრონე ალბათ უკვე წავიდა».

Ვლაპარაკობ:

– « დაურეკე ან დააკაკუნე, რაღაცნაირად მაინც აჩვენე რომ იქ იყავი?»

Ის ამბობს:

– « არა».

Ვლაპარაკობ:

-« ყურადღებით მომისმინე: მიდიხარ საწყობში, ადექი კარებთან, ზარი ზევით მარჯვენა მხარეს, გაშალე ხელი, დააჭირე ღილაკს, თუ არავინ მიპასუხა, დაიწყე კაკუნი. თუ არავინ გახსნის, აი თქვენი ტელეფონი, დაურეკეთ მაღაზიის გამყიდველს, იქნებ ის არის სადმე შენობაში, გესმით?»

Ის ამბობს:

-« მიხვდა».

Ვლაპარაკობ:

-« მითხარი, როგორ გაიგე».

არ დაიჯერებთ, კაცმა სიტყვა-სიტყვით გაიმეორა ის, რაც მე ვუთხარი მერვედ. მანამდე მან ყველაფერი არასწორად უამბო.

ამიტომ, თუ თქვენ მუშაობთ პროგრამირებად ადამიანებთან, მაშინ მთავარი წესი არის უკუკავშირის მოძიება!

არ გაგზავნოთ ეს ადამიანი სადმე 100% სარკის გამოხმაურების მიღების გარეშე. იმიტომ, რომ ის შეცდომას დაუშვებს, შემდეგ კი თქვენ აგებთ პასუხს. ასე ხდება, მიდიხარ და შეცდომების გამოსწორებას იწყებ.

ეს არის ერთ-ერთი მიზეზი, როდესაც უკვე მოწინავეები იღებენ თანამშრომლებს და შემდეგ უარს ამბობენ მათზე, რადგან მათ უნდა აკეთონ საკუთარი საქმე და გადააკეთონ მათთვის. ეს იმიტომ ხდება, რომ ასეთმა ლიდერმა არ იცის სიმწიფის ტიპები და არ იცის როგორ იმუშაოს მათთან. მან არ იცის როგორ დაამყაროს ურთიერთობები.

სიმწიფის დონე No2 - პრობლემა.

სიმწიფის ეს დონეები ყველა იერარქიულია. თითოეული ჩვენგანი გადის სიმწიფის ყველა ამ დონეს დროის გარკვეულ მომენტში. ვიღაც სამუდამოდ რჩება ერთ-ერთ ამ დონეზე და არ სურს შემდგომი ზრდა. ან ის ირჩევს სიტუაციებს, რომლებიც არ ასტიმულირებს მას შემდგომი ზრდისკენ, ის ირჩევს იმ სიტუაციებს, რომლებიც საშუალებას აძლევს მას დარჩეს სიმწიფის დონეზე, რაც მას აქვს.

პლანეტაზე არის სამუშაო დონის ადამიანების დაახლოებით 15%.

ამ ჩაის მაგალითზე თუ ეს ადამიანი ამოცანაზე იყო ორიენტირებული, წავიდოდა და იგივეს გააკეთებდა, რასაც პროგრამირებადი, მაგრამ როცა დამირეკა, მაშინვე შემომთავაზეს 2-3 გამოსავალი.

თუ ახალ თანამშრომლებს ქირაობთ, არასოდეს დაიქირაოთ პროგრამირებადი ადამიანები, დაივიწყეთ ისინი საერთოდ.

თუ ხედავთ პროგრამირებადი ადამიანს, მაშინ დაიწყეთ მისი ამაღლება და თუ ის არ გაიზრდება, კისერზე მიიყვანეთ. ეს ის ადამიანია, რომელიც გამუდმებით ჩამოგწევს. შესაძლოა, თქვენ თვითონაც ვერ შეამჩნიოთ ეს იმ რუტინის გამო, რომლითაც ხართ დაკავებული. მათგან შორს უნდა იყოთ.

ამოცანის ტიპი, როდესაც პრობლემას აწყდება, გვთავაზობს 2-3 გამოსავალს, მაგრამ არ არის პასუხისმგებელი მათზე. ის გვთავაზობს 2-3 გადაწყვეტილებას, რომელთაგან ერთ-ერთი თქვენ უნდა დაადასტუროთ - მიეცით შუქი.

პრობლემის გადაჭრის ღირსია მათი დაქირავება;

რას გააკეთებს დავალების პირი ჩაის შემთხვევაში?

მოვიდოდა და იტყოდა: „მოვედი, დაკეტილი იყო, მეორე მხარეს ვცადე, დავაკაკუნე, დავრეკე. მე გთავაზობთ ამის გაკეთებას ამ გზით. ნება მომეცით მაღაზიაში წავიდე. ან მომეცით მაღაზიის ნომერი და დავურეკავ მას. ”

თუ თქვენ გყავთ თანამშრომელი ან სამუშაო ასისტენტი, ის მოდის თქვენთან და გეუბნებათ: ”მე შევხვდი კლიენტს, მას არ სურს ჩვენთან ექსკლუზიური ხელშეკრულების გაფორმება”. თქვენ ჰკითხავთ: "რას სთავაზობთ ამის გაკეთებას?" ის გთავაზობთ რამდენიმე საკუთარ ვარიანტს. და თქვენ უკვე გაინტერესებთ რა რესურსები სჭირდება ამისთვის. ის ახმოვანებს საჭირო რესურსებს და შემდეგ თქვენ ირჩევთ. გადაწყვეტილება თქვენზეა, მას არ უნდა მიანდოთ პასუხისმგებლობა, რადგან ის ამას ვერ გაუმკლავდება.

სიმწიფის დონე No3- პრობლემა.

თანამშრომლებისა და კოლეგების უმრავლესობა, რომლებსაც შევხვედრივარ, სიმწიფის მესამე დონეზე არიან. მე და შენ ამ დონეზე ვართ, ზოგი მუდმივად, ზოგიც პერიოდულად ვარდება მასზე.

ეს არის ადამიანი, რომელსაც შეუძლია იმოქმედოს ყველაზე ეფექტურად მხოლოდ მაშინ, როდესაც ვადა უკვე დადგა.

რატომ არის პრობლემური?

რადგან ის ყველაფერს გვიან გადადებს. ეს არის ზუსტად ის ადამიანი, რომელსაც უყვარს და მიჩვეულია საქმეების მოგვიანებით გადადებას. თუ ამ პრობლემას მოაგვარებს, სიმწიფის მომდევნო დონეს მიაღწევს. თუ არ გადაწყვეტს, გამუდმებით „ჩაქრობს ცეცხლს“.

ეს არის ადამიანი, რომელიც გამუდმებით „აქრობს ცეცხლს“. თუ მის საქმეში რაიმე ხდება, ის აგვარებს და „აგვარებს“ ამ პრობლემებს, წარმატებულ შედეგებს აღწევს მომდევნო გადაუდებელ შემთხვევამდე.

როგორ რეაგირებს პრობლემის ტიპი წარმოშობილ პრობლემაზე?

როგორც კი პრობლემა ჩნდება, აკვირდება მას, ინახავს მხედველობაში, ფიქრობს როგორ მოაგვაროს იგი, შეიმუშავებს სხვადასხვა ინსტრუმენტებს, შეიმუშავებს, გეგმავს და ელოდება ვადის დადგომას, როცა დადგება სიტუაცია, როცა უკვე შეუძლებელია. პრობლემის გადაჭრა.

ეს ის ადამიანები არიან, რომლებიც გამოცდებისთვის მზადებას ერთ დღეში იწყებენ.

ეს არის ადამიანი, რომელსაც ხვალ აქვს გარიგება, მაგრამ მხოლოდ დღეს იწყებს გახსენებას, რა დოკუმენტებია საჭირო, ვინ არის საჭირო ამ გარიგებისთვის, შეუძლია მოამზადოს საუბრის გეგმა და ა.შ. ეს სიმწიფის პრობლემური დონეა.

თქვენ იძულებული ხართ სიმწიფის პრობლემურ დონეზე, როდესაც გაქვთ ბევრი პროექტი, რომელსაც არ დელეგირებთ. არ გინდა, არ იცი როგორ, არ იცი როგორ დელეგირება მოახდინო, როგორ მიანდო სხვა ადამიანებს ეს პროექტები და სად იპოვო ეს ადამიანები, როგორ მოაწყო მათთან ურთიერთობა, რა გადაუხადო მათ.

თქვენ იტვირთავთ ყველა პროექტს საკუთარ თავზე და შედეგად, ვერაფერს ასრულებთ.

ეს სიტუაცია მეც მემართება. ჯერ კიდევ ხდება. ერთდროულად ორ ბიზნესს ვაწარმოებ, ამიტომ ახლა ვაფართოვებ გუნდს, ვზრდი შტატგარეშე შტატებს, რომლებსაც შეიძლება ენდოთ ეს ყველაფერი, რომლებიც ჩემზე უკეთ გაუმკლავდებიან ამ ამოცანებს.

რა უნდა გააკეთოს პრობლემურმა მენეჯერმა?

თუ პრობლემური ლიდერი ხარ, თუ ბევრი საქმეების ქვეშ ხარ დამარხული, ყველაფერს საკუთარ თავზე იზიდავ. უპირველეს ყოვლისა, დაიწყეთ ადამიანების პოვნა, რომლებიც თქვენზე უკეთესი გამყიდველები არიან, იქნება ეს საქონლის გაყიდვა თუ მომსახურების გაყიდვა. იპოვეთ მეტი გამოცდილი გამყიდველი, იპოვნეთ უფრო მაგარი თანამშრომლები.

ნუ შეგეშინდებათ, რომ ეს ადამიანები შეძლებენ სადღაც გამოგიყვანონ. არავინ გაიძულებს შენს საქმეს.

მენეჯერს ქვეცნობიერად ეშინია, დაიქირაოს უფრო დიდი ლიდერობის პოტენციალი, გაყიდვების უფრო დიდი პოტენციალი, ვიდრე თავად. იმიტომ რომ ეშინია, რომ ამ ადამიანებს შეუძლიათ მისი ბიზნესის ნაწილის ხელში ჩაგდება ან თუნდაც მისი ბიზნესის მოპარვა, კლიენტების ბაზა, ტექნოლოგიების, უნარების მოპარვა, ფაქტობრივად - კონკურენტის გაზრდა.

ბევრმა ალბათ აღიარა საკუთარი თავი პრობლემურ დონეზე.

სიმწიფის დონე No4 - ეძებს პრობლემას.

ეს არის ზუსტად ის დონე, რომლისკენაც უნდა ისწრაფოდეთ.

ეს ის თანამშრომლებია, რომლებიც უნდა მოძებნოთ.

და ხშირად ამ თანამშრომლებს სჭირდებათ აუქციონზე უარის თქმა და მოტყუება.

არავისთვის არ იქნება საიდუმლო, რომ დიდი გამყიდველები და დიდი სპეციალისტები ყოველთვის რაღაცით არიან დაკავებული. იშვიათად არის სიტუაცია, როცა ის უფასოა ბაზარზე. შეიძლება უბრალოდ გაგიმართლოთ, როცა ადამიანი იცვლის საქმიანობის სფეროს ან ქალაქს და თქვენ მას იმ მომენტში ჩაერევით. ეს ბედნიერი დამთხვევაა. ხშირად, სიმწიფის ამ დონის თანამშრომლებს სჭირდებათ ნადირობა, დაკვირვება და მოტყუება, რათა მათ იმუშაონ თქვენს ბიზნესში.

ეს ნორმალური სტრატეგიაა, ასე მუშაობს ბიზნესის უმეტესობა. მხოლოდ ასე მუშაობენ დიდები. ყველა ტოპ მენეჯერი ხელმძღვანელების მჭიდრო ზედამხედველობის ქვეშ იმყოფება.

როგორც კი ეს ადამიანი აღმოჩნდება ისეთ სიტუაციაში, როცა მასთან კონტაქტის დამყარება შესაძლებელია, თავდამსხმელი მაშინვე დაუკავშირდება მას სხვადასხვა გზები, გადაჭრისთვის ძალიან ხელსაყრელ პირობებს სთავაზობს და ამ ადამიანს სხვა კომპანიაში ათრევს. ეს არის ნადირობა გონებაზე, ნიჭებზე.

ბოლო დროს კი ეს პრობლემა კიდევ უფრო მწვავე გახდა, ვიდრე 10 წლის წინ იყო.

რით განსხვავდება ამ ტიპის სიმწიფე?

ასეთი ხალხი ცოტაა.

ის განსხვავდება იმით, რომ ეს არის ადამიანის სისტემა.

თუ პრობლემური ადამიანი არის ის, ვინც ქმნის პირობებს, ადამიანი არის „ახთუნგი“. სხვათა შორის, ის, ვინც ქმნის პირობებს, ასევე სიმწიფის მე-5 დონეა. სიმწიფის მესამე და მეხუთე დონეები გარკვეულწილად მსგავსია.

რატომ არის No3 და No5 აჭტუნგი?

იმის გამო, რომ მას ყოველთვის აქვს ბევრი იდეა, ის აკეთებს ბევრ რამეს, ახორციელებს მათ და ახორციელებს რამდენიმე პროექტს. მას სჭირდება ძირითადი თანამშრომლები, პარტნიორები სიმწიფის დონის მქონე - პრობლემის მაძიებელი.

პრობლემის მაძიებელი პასუხისმგებლობის სექტორში პრობლემების წინაშე წყვეტს მათ. არც კი საუბრობს ამაზე, ხშირად არც კი იცი, რა პრობლემები მოაგვარა. უბრალოდ მოდის და ამბობს, რომ რაღაც პრობლემა შეექმნა, მოაგვარა, ყველაფერი კარგადაა.

პრობლემის მაძიებელი არის ადამიანი, რომელმაც ყველაფერი გააკეთა მისთვის მინდობილ სამუშაო სექტორში.

თუ თქვენ გაქვთ ფილიალების სისტემა, მაშინ ფილიალში არიან დირექტორები, რომლებისთვისაც ყველაფერი მშვენივრად მიდის სააგენტოში.

ეძებს პრობლემასადამიანს არ უნდა მივცეთ საშუალება იქ გაჩერდეს, რადგან ის უნდა გაგზავნონ იმ ტერიტორიებზე, სადაც ყველაფერი ცუდია, მაგრამ რაც შენ გჭირდება და სადაც არის პოტენციალი. ეს არის პოტენციურად მომგებიანი ტერიტორიები, პროექტები, ობიექტები და ა.შ. სწორედ აქ არის საჭირო ასეთი ადამიანის გაგზავნა. მას არ შეუძლია მის გარეშე ცხოვრება.

პრობლემის მაძიებელს აქვს ძირითადი რწმენა, რომ ის იზრდება პრობლემებისგან. მას არ სჭირდება ამაში დარწმუნება, არ სჭირდება ამის თქმა, ის ამით ცხოვრობს. ის ცხოვრობს პრობლემებით გაზრდით.

როგორ ამოვიცნოთ პრობლემა, რომელზეც 100%-ით იზრდებით და განვასხვავოთ ის სხვა ადამიანების პრობლემებისგან, რომელთა მოგვარებაც კი არ არის საჭირო.

პრობლემას, რომელზედაც იზრდები, ერთი თვისება აქვს - როცა ასეთ პრობლემას აწყდები, პირველ მომენტში არ იცი როგორ გადაჭრა. ხვდები, რომ თუ მოაგვარებ, ბევრ რესურსს მიიღებ, მაგრამ არ იცი როგორ მოაგვარო. თქვენ არ იცით როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემა ახლა.

სწორედ ამ ტიპის პრობლემებზე იზრდება თქვენი „მე“.

თუ პრობლემის წინაშე დგახართ, იცით და მარტივად შეგიძლიათ მისი გადაჭრა, მაშინ ამ პრობლემებისგან არ იზრდებით, მათგან უკან იხევთ და მცირდებით, როგორც პიროვნება. ყოველ ჯერზე ერთი და იგივე სირთულის პრობლემების გადაჭრით არ ვითარდები, კარგავ. მაშინაც კი, თუ ფულს აკეთებ, ეს სხვა არაფერია, თუ არა ილუზია. იმის გამო, რომ კარგავ ყველაზე მნიშვნელოვანს, შენ კარგავ პოტენციალს.

იმის ნაცვლად, რომ ჩადოთ თქვენი გონივრული პოტენციალი, მთელი თქვენი ძალა იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებზეც თქვენ ნამდვილად იზრდებით, თქვენ ანაწილებთ მას იმ პრობლემებზე, რომლებსაც უნდა გაუმკლავდეთ ადამიანებმა, რომლებსაც მას ანდობთ. შენ თვითონ იწყებ ამის გაკეთებას.

და გარკვეული პერიოდის შემდეგ თქვენ იძირებით ასეთ პრობლემებში და ჩავარდებით სიმწიფის უფრო დაბალ დონეზე, პრობლემურ დონეზე.

თქვენი მიზანია მიაღწიოთ "პრობლემის ძიების" დონეს. ეძებეთ პრობლემები, ნადირობთ პრობლემებზე, რომლებზეც იზრდებით.

როგორც კი ასეთ პრობლემას წააწყდებით, სიხარულით უნდა იცეკვოთ, რომ ასეთი პრობლემა შეგხვდათ.

სხვები იკაწრებენ თავებს, არ იციან რა გააკეთონ, ცდილობენ თავი აარიდონ, მაგრამ შენ 55 კბილიანი ღიმილი გაქვს და ბედნიერი ხარ და სიხარულისგან ცეკვავ, რომ ასეთი პრობლემაა. ამის მოგვარება გაგიჭირდება, ეს ნორმალურია. სირთულე არის იმის მაჩვენებელი, რომ თქვენ სწორად შეარჩიეთ პრობლემა.

მაგრამ როგორც კი ასეთ პრობლემას მოაგვარებ, როგორც კი ახორციელებ ამ პროექტს, ფაქტიურად ფიზიკურად გრძნობ, რამდენად დიდი გახდი. ვინც ფიზიკურად მოაგვარა ასეთი პრობლემა, იგრძნო, რომ ძალა მოუმატა, ზურგი გაისწორა და ფულიც გამოიმუშავეს.

ეს პრობლემა ყოველთვის არ არის დაკავშირებული ფულის გამომუშავებასთან.

სცადეთ ნადირობა მხოლოდ ასეთ პრობლემებზე, სწორედ მათგან იზრდებით. ყველა სხვა პრობლემა, რომელსაც მარტივად გაუმკლავდებით, ანდეთ მათ, ვინც მოაგვარებს მათ.

პროექტების უმეტესობა შედგება ოპერაციულად პრიმიტიული და უკვე ნაცნობი ქმედებების სერიისგან - რუტინული.

რისგან შედგება რუტინა?

რუტინა შედგება ოპერატიული ამოცანებისაგან, რომლებსაც თავად ასრულებთ - რაღაცის დაბეჭდვა, რაღაცის გამოქვეყნება. ეს ყველაფერი რუტინული ამოცანებია, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში არ უნდა შეგესრულებინათ. უმეტესობა თქვენგანი მუშაობდა ბაზარზე ერთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ან ათეულ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. მათი გაკეთებით თქვენ კარგავთ დროს, პოტენციალს და ართმევთ საკუთარ თავს შესაძლებლობას, რომ რეალურად გაიზარდოთ და მიიღოთ ნამდვილად დიდი ფული.

დავუბრუნდეთ წესს - ნუ გადადებთ. თითოეულ წესს იგავთან ერთად მოვყვები, რადგან იგავი აადვილებს და გადატანითი მნიშვნელობის საშუალებას იძლევა ნათქვამის გაგებას და თითოეული წესის მნიშვნელობის გაგებას.

იგავი ბერძენი გენერლის შესახებ.

რატომღაც მეფე რაღაც მომენტში ამ გენერლის წინააღმდეგ გამოვიდა. ერთგვარი სასახლის შეთქმულება, ერთგვარი ინტრიგა. გენერლის დაბადების დღე იყო.

მეგობრებთან ერთად ზეიმობდა, უეცრად მეფის დესპანი მოვიდა და გენერალს უთხრა:

-« უკაცრავად, მიჭირს ამის თქმა, მაგრამ მეფემ გადაწყვიტა, რომ 6 საათზე ჩამოხრჩობა. მოემზადეთ ჩამოხრჩობად 6 საათზე».

პირს არსებითად უთხრეს მისი გარდაცვალების თარიღი და დრო.

გენერალმა შეკრიბა მეგობრები და მოაწყო ქეიფი. მუსიკა უკრავდა, ყველა სვამდა, მღეროდა, ცეკვავდა. მესინჯერის ამ შეტყობინებამ მთელი ატმოსფერო შეცვალა. თუმცა ყველას არ უხაროდა, ქეიფობდნენ, მაგრამ მოწყენილი იყვნენ.

შემდეგ გენერალმა თქვა:

-« არ ინერვიულო, რადგან ეს ჩემი ცხოვრების ბოლო დღესასწაულია. მოდით დავასრულოთ ცეკვა, რომელსაც ვასრულებდით. და ნუ გამიშვებთ ასეთ სევდიან ატმოსფეროში, თორემ ჩემი გონება ისევ და ისევ სიცოცხლისკენ მიისწრაფვის. შეწყვეტილი მუსიკა და შეწყვეტილი ზეიმი ჩემს გონებაზე ტვირთად იქცევა. მოდი დავასრულოთ ეს, ახლა გაჩერების დრო არ არის, ახლა არ არის სევდის დრო, მხოლოდ 2 საათი დამრჩა სიცოცხლისთვის».

მის გამო განაგრძეს ცეკვა, რთული იყო, მაგრამ მაინც როგორღაც ცეკვავდნენ და ქეიფობდნენ. მხოლოდ გენერალი ცეკვავდა კიდევ უფრო დიდი ხალისით. მარტო ის იყო უფრო სადღესასწაულო განწყობაზე, მაგრამ ჯგუფის დანარჩენი წევრები უხერხულნი იყვნენ. მისი ცოლი ტიროდა, მაგრამ მან განაგრძო ცეკვა, მეგობრებთან საუბარი და გართობა.

ის ისეთი ბედნიერი იყო, რომ მაცნე დაბრუნდა მეფესთან და უთხრა:

-« ბატონო, გენერალი მას შემდეგ ვნახე, რაც მისი გარდაცვალების სამწუხარო ამბავი ვუთხარი. ეს უნიკალური ადამიანია! მან გაიგო ჩემი მესიჯი და არ იყო მოწყენილი. სხვანაირად აღიქვამდა, ჩემთვის აბსოლუტურად გაუგებარი! იცინის, ცეკვავს, შემოდის სადღესასწაულო განწყობა. ამბობს, რომ ეს წუთები მისთვის ბოლოა და ახლა მომავალი არ აქვს, ვერ დაკარგავს. მან უნდა იცხოვროს ისინი აქ და ახლა, დაუყოვნებლად».

თავად მეფე მოვიდა, რომ ენახა, რა ხდებოდა. დამწუხრებული სტუმრები დაინახა, ყველა ტიროდა და მხოლოდ გენერალი ცეკვავდა, სვამდა, მღეროდა და მხიარულობდა.

მეფემ ჰკითხა მას:

-« Რას აკეთებ?».

გენერალმა უპასუხა:

-« ეს იყო ჩემი ცხოვრების პრინციპი – გამუდმებით გავაცნობიერო, რომ სიკვდილი ყოველ წამს არის შესაძლებელი. ამ პრინციპის წყალობით მე ვცხოვრობდი ყოველ წამს მაქსიმალურად სრულყოფილად. დღეს მე ეს სრულიად ნათლად განვაცხადე. ყოველთვის ვფიქრობდი და ვვარაუდობდი, რომ სიკვდილი შესაძლებელია, მაგრამ იმედი მქონდა, რომ ეს არ მოხდებოდა. მაგრამ შენ, ხელმწიფე, შენი ბრძანებით მთლიანად გადაყარე ჩემი მომავალი ჩემთვის. ეს საღამო ბოლოა ჩემს ცხოვრებაში. ცხოვრება იმდენად ხანმოკლეა ახლა, რომ ვერ გადავდებ».

ამ სიტყვების გაგონებაზე მეფემ ისე გაიხარა, რომ ამ კაცის მოწაფე გახდა.

Მან თქვა:

-« Მასწავლე. ასე უნდა იცხოვრო ცხოვრება, ეს ხელოვნებაა. იყავი ჩემი მასწავლებელი, მასწავლე ცხოვრება მომენტში».

ვფიქრობ, ეს იგავი იქნება მიზეზი იმისა, რომ იფიქროთ იმაზე, თუ რას კარგავთ, როცა ცხოვრებასა და საქმეებს „მოგვიანებისთვის“ გადადებთ.

თქვენ კარგავთ ყველაზე მნიშვნელოვანს, რაც გაქვთ - ახლანდელ მომენტს, ამ წამს, რომელსაც ახლა სრულყოფილად ატარებთ, იმ ფიქრით, რომ ხვალ შეგიძლიათ იცხოვროთ. ხვალინდელი დღე კი იმ ფიქრებში ცხოვრობ, რომ ზეგ შეგიძლია იცხოვრო და ასე შემდეგ.

შედეგად, ადამიანი არ ცხოვრობს, მაგრამ არსებობს სადღაც მომავალში და წარსულში, მაგრამ არა აწმყოში.

როგორ მოვიშოროთ ნივთების „მოგვიანებისთვის“ გადადების ჩვევა?

ამ იგავით მეც მინდოდა მეჩვენებინა სიმწიფის მეხუთე დონე - პირობების შექმნა.

სიმწიფის დონე No5 – პირობების შემქმნელი.

ეს არის ადამიანი, რომელიც არაფრისგან რაღაც ახალს ქმნის.

ესენი არიან ისეთი პიროვნებები, როგორებიცაა სტივ ჯობსი, ისააკ ნიუტონი.

ყველა გამოჩენილი ადამიანი, ვინც შეცვალა კაცობრიობის კურსი, იყო სიმწიფის დონეზე - ქმნიდა პირობებს. მას არ უკუაგდებს ის მდგომარეობა, რომელშიც ახლაა. მისთვის არ აქვს მნიშვნელობა რა ტერიტორიაზეა, რომელ ბაზარშია, ეს მას აბსოლუტურად არ აინტერესებს. მას არ აინტერესებს, როგორ მუშაობენ სხვები, როგორ მუშაობენ კონკურენტები, რას აკეთებენ, სწორად აკეთებენ თუ არა. არ აინტერესებს, უბრალოდ უყურებს. ყველაფერს თავისი გზით აკეთებს.

და თუ ისეთ ტერიტორიაზე აღმოჩნდება, სადაც ბიზნესი არ არის, იწყებს პირობების შექმნას, რომ ეს ბიზნესი აქ განვითარდეს. ადამიანი უბრალოდ არ მოდის და რაღაც პრობლემას წყვეტს, ის ქმნის სადმე საუკეთესო პირობებისაკუთარი თავისთვის და სხვებისთვის.

ერთ დღეს მტკიცე გადაწყვეტილება მივიღე, რომ სხვანაირად არ ვიმუშავებდი, არ მინდოდა. მე ჩემი გზით ვიმუშავებ. მე ავიღებ გარკვეულ ფაქტორებს საფუძვლად და ამისგან გავაკეთებ ჩემს ტექნოლოგიას, რომელიც შეესაბამება მე, ჩემს გუნდს, ჩემს საწარმოს ქალაქში, რომელშიც ვმუშაობ.

უკვე 6-7 წელი გავიდა და ჩემს ქალაქში ჯერ კიდევ არ არიან ადამიანები, რომლებიც ზედმიწევნით მუშაობენ ჩემი სისტემით.

შემდეგ ჩემმა ინტუიციამ მინიშნება მომცა, რომ ვიპოვე ის ბირთვი, რომელშიც მჭირდებოდა მთელი ჩემი ძალისხმევის, მთელი ჩემი ფულის, მთელი ჩემი დროის ინვესტიცია, რათა მესწავლა როგორ გავაკეთო ეს და გავაუმჯობესო ეს მეთოდი ჩემთვის.

არჩევანი ყოველთვის არის! და თქვენ უნდა აირჩიოთ საუკეთესო! არ არის საჭირო აიღო ყველაფერი, რაც მოგივა. ადამიანების უმეტესობა იღებს ყველაფერს, რაც მათ ხელში მოხვდება.

საქმე იმაშია, რომ სწორედ იმ პერიოდში შევქმენი პირობები ჩემი ბიზნესის განვითარებისთვის, რომელშიც ახლა ჩემი ბიზნესი ვითარდება. ამ პირობებში ჩვენ ვიზრდებით, ვვითარდებით, ვფართოვდებით და ამავდროულად ვუზიარებთ ამ ტექნოლოგიებს ჩვენს მეგობრებს, თუნდაც კონკურენტებს. მე გეტყვით ყველაფერს, რასაც ვაკეთებთ. არაფერს ვმალავ.

შეგიძლიათ დამისვათ ნებისმიერი შეკითხვა, მე გიპასუხებთ. და მე არ მეშინია, რომ მოგვიანებით შეჯიბრებ. ეს საერთოდ არ მაწუხებს.

საქმე იმაშია, რომ ყველა არ იღებს მათ. ის იძულებულია დარჩეს ძველ არხში, ძველ ნაცნობ ჭაობში, რომელშიც ცხოვრობს და გადაჭრას ის პრობლემები, რომლებიც არც კი მოითხოვს. განსაკუთრებული ძალისხმევა. ანუ დარჩით კომფორტის ზონაში, არ დატოვოთ იგი, არ შეხვიდეთ კიდევ უფრო საინტერესო და ხარისხიან კომფორტის ზონაში.

და კრიზისის დროს ბევრმა გადაწყვიტა დარჩენა იქ, სადაც იყო და ემუშავა ისე, როგორც მუშაობდნენ. უმეტესობა იმ პერიოდში გაერთიანდა ბაზართან, ხოლო დანარჩენები ახლა უმეტესწილად სავალალო ყოფას იძენენ.

ასე ხდება ჩვენს ქალაქში, ანუ არის მრავალი მაგალითი, რომელიც მაშინ პიკზე იყო და კოლოსალურ მიღწევებს აკეთებდა, ახლა კი თვალთახედვიდან დაიკარგა. მათზე ახლა არაფერი ისმის, არ ჩანს.

რადგან მათ არ შეუცვლიათ ტექნოლოგია. დრო შეიცვალა, მაგრამ ხალხი არ შეცვლილა.

იგივე მოხდა ახალ რუსებთან დაკავშირებით. როდესაც სხვა დრო დადგა, ისინი დინოზავრებივით გადაშენდნენ.

ვიღაც დააპატიმრეს, ვიღაც მოკვდა, ვიღაცამ თვითონ დალია, ვიღაცამ მოწია, დაშორდა და ა.შ. "ჟოლოს ქურთუკის" საზოგადოების საკმაოდ დიდი ფენა პრაქტიკულად გაქრა.

დარჩნენ მხოლოდ ისინი, ვინც შეძლეს საკუთარი თავის შეცვლა, რომლებმაც შეძლეს გუნდში უძლიერესი სპეციალისტების გადაბირება, რომლებმაც შეძლეს სულ სხვა დონის მიღწევა, რომლებმაც შეძლეს შეცვალონ წინა ჩვევები. მათ გააკეთეს ახალი სტილიცხოვრება. დრო შეიცვალა და ისინი შეეგუნენ ამ დროს.

ეს ის ხალხია, ვინც ქმნის პირობებს. გისურვებთ იყოთ ის ხალხი, ვინც ქმნის პირობებს. იბრძოლე ამისთვის! ეს არის ერთ-ერთი მთავარი მიზანი ცხოვრებაში.

უნდა გვესმოდეს, რომ ბევრი საკმაოდ მდიდარი ადამიანია, რომლებიც არ იცავდნენ წესებს, რომლებზეც დღეს ვსაუბრობთ. ვერც კი წარმოიდგენთ, რამდენი ავადმყოფობა და უბედურებაა მათ ოჯახებში. და მათ თავად აქვთ ჯანმრთელობის სერიოზული პრობლემები. მათ ოჯახებში არის პრობლემები, რომლებსაც მტერს არც კი უსურვებდი.

ცხოვრება ძალიან ეკონომიურია და ცხოვრებაში ყველაფრის გადახდა გიწევს. თუ თქვენ დაუშვით შეცდომები, წაართვით სხვისი ქონება, მაშინ აუცილებლად გადაიხდით მას.

ჩვენს ქვეყანაში ტოპ ადამიანებსაც კი აქვთ ისეთი პრობლემები, რომ ღმერთმა ქნას ვინმეს.

მაგისტრებზე არც კი ვსაუბრობთ. მე მაქვს ჯანმრთელობის კონკრეტული პრობლემები, ის, რაც განუკურნებელია ან დიდ ტანჯვას აყენებს ამ ადამიანს. ეტყობა მდიდარია, ყველაფერი აქვს, მაგრამ ისე იტანჯება, ღმერთმა არ ქნას ეს ვინმეს დაემართოს! ეს გარედან არ ჩანს.

თუმცა, ყველა VIP-ს არ აქვს ეს ცუდი. არიან VIP-ები, რომლებსაც ძალიან ტკბილად ატარებენ, რადგან არ უშვებენ შეცდომებს, არ იღებენ სხვის შეცდომებს და გამუდმებით არიან დაკავებულები რაიმე ახლის დიზაინით.

ზოგიერთ მათგანთან კომუნიკაციით, თქვენ უკვე სწრაფად იზრდებით, თქვენი აზროვნების ჩარჩო ფართოვდება. მათ აქვთ უზარმაზარი აზროვნება და გეგმები. საქმე იმაშია, რომ ისინი ძალიან სწრაფად იწყებენ ამ გეგმების განხორციელებას.

და როგორც ჩანს, ადამიანი 24 საათის განმავლობაში აბსოლუტურად არაფერს აკეთებს. ის მოგზაურობს, დაფრინავს სხვა და სხვა ქვეყნები, სადღაც მოგზაურობს, თავის საქმეს ეკიდება, მიდის სხვადასხვა ლაშქრობებზე. ამავე დროს, მას აქვს უამრავი ბიზნესი, რომელიც ვითარდება, იზრდება, იღებს მოგებას და ზრდის შემოსავალს.

Გაგრძელება იქნება….

ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილები დამოკიდებულია შემსრულებლების „სიმწიფეზე“.

P. Hairsey-მ და K. Blanchard-მა თავიანთი „სიცოცხლის ციკლის თეორიის“ ფარგლებში განსაზღვრეს სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის კონცეფცია:

„სიმწიფე ასაკის მიხედვით არ უნდა განისაზღვროს. ინდივიდებისა და ჯგუფების სიმწიფე გულისხმობს მათ ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს, მოცემული მიზნის მიღწევის სურვილს, განათლებასა და გამოცდილებას კონკრეტულ ამოცანასთან დაკავშირებით, რომელიც უნდა შესრულდეს“.

რა არის "სიმწიფე"

სიმწიფის კონცეფცია არ არის ინდივიდის ან ჯგუფის მუდმივი თვისება, არამედ კონკრეტული სიტუაციის მახასიათებელი. შესრულებული დავალების მიხედვით, ინდივიდები და ჯგუფები ავლენენ სიმწიფის სხვადასხვა დონეს. ამ სიმწიფის შეფასება შესაძლებელია მიღწევის სურვილით, ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარით, ასევე განათლების დონისა და დავალებულ ამოცანებზე მუშაობის წარსული გამოცდილებით.

ფორმირების პროცესების დასრულების შემდეგ ჯგუფი იწყებს მისთვის დაკისრებული ამოცანების კონსტრუქციულად გადაჭრას. მისი ეფექტურობა განისაზღვრება სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის ხარისხით, რაც არის თანაფარდობა მთლიანად ჯგუფის დახმარებასა და ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის საჭიროებას შორის.

„დახმარება“ აქ გაგებულია, როგორც კონკრეტული ინსტრუქციების, გეგმების, რესურსების და კონტროლის მიწოდება მიზნის მისაღწევად.

ჯგუფის სიმწიფის ოთხი ხარისხი

ელემენტარული. სიმწიფის ამ დონეზე ჯგუფი განიცდის დახმარების დიდ საჭიროებას და ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის ნაკლებ საჭიროებას. ასეთი ჯგუფის წევრებს არ აქვთ საკმარისი შესაძლებლობები და შესაძლებლობები დავალების შესასრულებლად, მაგრამ მოტივირებულნი არიან მის შესასრულებლად. პირობითად, ლიდერობის ამ სტილს შეიძლება ეწოდოს „ინსტრუქციების მიცემა“.

მოკლე.სიმწიფის მეორე საფეხურზე ჯგუფი ინარჩუნებს დახმარების დიდ მოთხოვნილებას, მაგრამ ასევე იძენს ფსიქოლოგიურ მხარდაჭერას.

ჯგუფის წევრებს უკვე აქვთ გარკვეული შესაძლებლობები, მაგრამ ჯერ არ აქვთ სრული ცოდნა და უნარები დავალების შესასრულებლად. გარდა ამისა, მათ სჭირდებათ გარკვეული დამატებითი მოტივაცია, რათა მოიპოვონ და შეინარჩუნონ თავდაჯერებულობა.

საშუალო.ჯგუფის სიმწიფის საშუალო დონე მიუთითებს რეალური დახმარების საჭიროების შემცირებაზე და ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის მაღალ საჭიროებაზე. ამ ეტაპზე ჯგუფის წევრებმა შეიძინეს პრობლემის გადასაჭრელად საჭირო უნარები, ცოდნა და უნარები. მათ სჭირდებათ რეალური მოტივაციური მხარდაჭერა და თავდაჯერებულობის განმტკიცება.

მაღალი.სიმწიფის მაღალი ხარისხი ახასიათებს ჯგუფს, რომელსაც აქვს თანაბრად დაბალი მოთხოვნილება როგორც გარე დახმარების, ასევე ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური დახმარებისა მიზნების მისაღწევად. ჯგუფის წევრებს ამ ეტაპზე შეუძლიათ და სურთ იყვნენ პასუხისმგებელი ჯგუფის ქმედებებზე, მათ აქვთ ყველა უნარი და შესაძლებლობა თავიანთი მიზნების მისაღწევად და დარწმუნებულნი არიან ჯგუფის შესაძლებლობებში ამ მიზნების მისაღწევად.

ახალი ამოცანების დაყენება, ჯგუფის რიცხვითი ან პირადი შემადგენლობის შეცვლა, ორგანიზაციაში სტრუქტურული ცვლილებები, ახალი ტექნოლოგიური პროცესების დაუფლება იწვევს სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის ხარისხის გარდაუვალ შემცირებას - მინიმუმ ერთი დონით.

რაც უფრო დიდია ცვლილებები, მით უფრო მკვეთრი შეიძლება იყოს კლება.

ლიდერის ქცევა

სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის თითოეულ დონეზე, მიზანშეწონილია გამოიყენოს შესაბამისი ლიდერობის სტილი და ჯგუფურ პროცესებზე გავლენის არხები. მენეჯერს, იცის თავისი სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის ხარისხი, აქვს შესაძლებლობა ეფექტურად გამოიყენოს საკუთარი მართვის პოტენციალი.

ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილი დამოკიდებულია შემსრულებლის სიმწიფეზე.

ლიდერის ქცევა ჰერსის/ბლანშარდის მოდელში განიხილება, როგორც ურთიერთობა ურთიერთობის ორიენტაციასა და დავალების ორიენტაციას შორის.

დავალების ორიენტაციაგულისხმობს თუ რამდენად არის ჩართული ლიდერი ჯგუფში სამუშაო როლების განსაზღვრაში. ის მთლიანად განსაზღვრავს თავისი ქვეშევრდომების ქმედებებს: რა, როგორ, როდის და სად უნდა გააკეთოს. მენეჯერი ადგენს მიზნებს, აწყობს პროცედურებს, განსაზღვრავს ვადებს, მართავს პროცესს და აკონტროლებს.

ურთიერთობის ორიენტაციაგულისხმობს თუ რამდენად მონაწილეობს ლიდერი კომუნიკაციაში: მოსმენა, სოციალური და ემოციური მხარდაჭერა. ლიდერი ხელს უწყობს, კომუნიკაციას, ეხმარება ურთიერთქმედების ორგანიზებაში, აქტიურად უსმენს და აწვდის უკუკავშირს.

დირექტივის სტილი ("მიეცით მიმართულებები")

ეს არის ლიდერობა კონკრეტული ინსტრუქციებით - თქვენ დასახავთ მკაცრ მიზნებს, აძლევთ კონკრეტულ დავალებებს და თვალყურს ადევნებთ მათ შესრულებას. ეს გულისხმობს ლიდერის მაღალ ამოცანაზე და დაბალი ადამიანებზე ორიენტაციას.

როდის არის აქტუალური?: დირექტივის სტილი ყველაზე შესაფერისია, როდესაც დაბალი სიმწიფესამუშაო ჯგუფი.

თავისებურებები:ეს სტილი მაქსიმალურად არის ორიენტირებული ამოცანაზე და მინიმალურად ურთიერთობებზე. ამ შემთხვევაში მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებებს ინდივიდუალურად და დამოუკიდებლად. აწვდის თავის ქვეშევრდომებს ზუსტ მითითებებს და ყურადღებით აკონტროლებს შესრულებას. ის ამბობს, რა და როგორ უნდა გაკეთდეს, მივყავართ მიზნამდე, მართავს პროცესებს, ადგენს წესებსა და რეგულაციას. პირობითად, ლიდერობის ამ სტილს შეიძლება ეწოდოს „ინსტრუქციების მიცემა“.

მენტორინგის სტილი ("გაყიდვა")

ეს არის ლიდერობა „იდეების გაყიდვით“. იგი ითვალისწინებს დიდ ყურადღებას როგორც დავალებაზე, ასევე ადამიანებზე. თქვენ, როგორც მენეჯერი, აგრძელებთ ინსტრუქციების გაცემას, აკონტროლებთ დავალებების შესრულებას, მაგრამ აქ ემატება დასაბუთების ელემენტი: თქვენ უხსნით თანამშრომელს მიღებულ გადაწყვეტილებებს და ეპატიჟებით გამოხატოს თავისი იდეები.

როდის არის აქტუალური?: სიმწიფის საწყის ეტაპზე ლიდერი ყველაზე ეფექტურია, თუ ის თანაბრად არის ორიენტირებული როგორც დავალებაზე, ასევე ურთიერთობაზე.

თავისებურებები:ამ სტილში გადაწყვეტილებას იღებს ლიდერი და განიხილავს ან უხსნის ქვეშევრდომებს. ანუ მენეჯერი აცნობებს თავის გადაწყვეტილებებს, მაგრამ აძლევს თანამშრომლებს მათი გარკვევის შესაძლებლობას. ის არწმუნებს გარკვეული მოქმედებების აუცილებლობაში, განმარტავს მუშაობის მნიშვნელობას და პრინციპებს, აზუსტებს ურთიერთობას და არწმუნებს, თუ ურთიერთობაში დაძაბულობაა. ამ სტილს შეიძლება ეწოდოს "გაყიდვა".

დამხმარე სტილი ("მონაწილეობა")

ეს არის ლიდერობა სამუშაო პროცესის ორგანიზებაში მონაწილეობით. ამ სტილს ახასიათებს მაღალი ორიენტაცია ადამიანებზე და დაბალი ამოცანა. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერი მხარს უჭერს მხოლოდ თავის ქვეშევრდომებს, ის მონაწილეობს გადაწყვეტილების მიღებაში და ეხმარება, მაგრამ უფრო მეტად, გადაწყვეტილებებს იღებენ თავად თანამშრომლები.

როდის არის აქტუალური?: როდესაც ჯგუფი მიაღწევს საშუალო სიმწიფის, ანუ უკვე დაეუფლა სამუშაო უნარებს და ტაქტიკური გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებს, სასურველია ლიდერმა გადავიდეს დამხმარე სტილზე.

მახასიათებლები: ეეს სტილი მოიცავს უფრო მეტ ყურადღებას ურთიერთობებზე და ნაკლებ ყურადღებას თანამშრომლებისთვის ცნობილი ფუნქციებისა და ამოცანების შესრულებაზე. ამ სიტუაციაში მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებებს დაქვემდებარებულებთან ერთად ან მხარს უჭერს მათ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღებაში. მენეჯერის როლი აქ უფრო და უფრო უახლოვდება ლიდერის როლს. ის იზიარებს იდეებს, შთააგონებს ადამიანებს, გასცენ საუკეთესოს, ეხმარება ურთიერთობების მართვაში და მონაწილეობს ჯგუფურ აქტივობებში. ეს არის ყველაზე თანამშრომლობითი ლიდერობის სტილი. სტილის სახელწოდება "მონაწილეობა".

დელეგირების სტილი ("დელეგატი")

თქვენ ხელმძღვანელობთ დელეგაციის გზით, მცირე ფოკუსირებას აკეთებთ როგორც ადამიანებზე, ასევე ამოცანებზე, ანუ აძლევთ თანამშრომლებს გადაწყვეტილების მიღების უფლებას და პასუხისმგებლობას სამუშაოს შესრულებაზე.

როდის არის აქტუალური?: სამუშაო ჯგუფის სიმწიფის მაღალი ხარისხი საშუალებას გაძლევთ მართოთ მისი საქმიანობა ლიდერობის დელეგირების სტილის გამოყენებით.

თავისებურებები:მენეჯერს ამ შემთხვევაში არ სჭირდება მუდმივი ძალისხმევა ურთიერთობების შესაქმნელად ან ამოცანის მისაღწევად. გადაწყვეტილების მიღება დელეგირებულია დაქვემდებარებულებზე და მენეჯერი მათ ასევე გადასცემს პასუხისმგებლობას მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე. აკვირდება ჯგუფის საქმიანობას, აფიქსირებს ყველაზე წარმატებულ შედეგებს და საჭიროების შემთხვევაში შეუძლია რჩევების მიცემა პრობლემის გადაჭრის ალტერნატიულ გზაზე. ლიდერობის სტილის სახელია "დელეგატი".

სხვა სიტუაციური მოდელების მსგავსად, P. Hairsey-ისა და K. Blanchard-ის მიდგომა გვირჩევს, რომ მენეჯერმა განსაზღვროს თავისი უპირატესი ლიდერობის სტილი და იმუშაოს სხვა სტილის დაუფლებაზე. ეს არის ლიდერობის სტილის მოქნილობა და ადაპტირება, რომელიც წარმოადგენს სიტუაციური მიდგომის არსს.

.

მხოლოდ ლიდერი, რომელიც ახერხებს ძალაუფლების ფენომენის საშუალებად გადაქცევას ბიზნეს კომუნიკაცია, მოცემულია იმისათვის, რომ გახდეს ეფექტური ლიდერი

ბიზნესი ვითარდება ნახტომებით და საზღვრებით, თუ ყველა მონაწილე ამ ბიზნესში მაქსიმალურ ძალისხმევას გამოიყენებს მის პოპულარიზაციაში. უფრო მეტიც, საუბარია ადამიანური რესურსების ყველა კატეგორიაზე: ტოპ მენეჯმენტზე, ხაზის მენეჯმენტზე, სპეციალისტებსა და მუშაკებზე თუ ჩვეულებრივ თანამშრომლებზე. თითოეული თანამშრომლის მუშაობაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი და მოტივი.

მოდით ვისაუბროთ ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან პირობაზე, რომელიც სიტყვასიტყვით ახასიათებს ნებისმიერ ბიზნესს, კერძოდ, მენეჯერის მიერ მისი ქვეშევრდომების მუშაობის მართვას.

არსებობს ქვეშევრდომთა განვითარების ოთხი დონე, რომელსაც თანამშრომლის სიმწიფე ეწოდება (პოლ გერსის და კენეტ ბლანშარდის თეორია). იმის მიხედვით, თუ რა დონეზეა დაქვემდებარებულის სიმწიფე, უშუალო ხელმძღვანელმა უნდა აირჩიოს მისი საქმიანობის მართვის მეთოდი. ზოგიერთმა ბიზნეს ლიდერმა შეიძლება მიიჩნიოს ეს საკითხი ყურადღების ღირსად. მაგრამ, სამწუხაროდ, ქვეშევრდომი თავისი სიმწიფის სხვადასხვა ეტაპზე მიდრეკილია ეფექტურად მოუსმინოს მხოლოდ ამოცანების დასახვის შესაბამის მეთოდს.

განვიხილოთ თანამშრომლის სიმწიფის დონეები დაქვემდებარებულის საქმიანობის მართვის ყველაზე შესაფერისი მეთოდის შესაბამისად ამ ეტაპზე.

1) Დაბალი დონე.დაქვემდებარებულმა ჯერ კიდევ ცოტა რამ იცის და იცის, რომ ეფექტურად ჩაერთოს სამუშაოში. მიზეზი შეიძლება იყოს ამ ტიპის საქმიანობის ცოდნისა და უნარების ნაკლებობა, ან საკუთარი შესაძლებლობებისადმი ნდობის ნაკლებობა. ყველაზე ხშირად, ახალბედები თანამშრომლების ამ კატეგორიას მიეკუთვნებიან. რა თქმა უნდა, მათ სჭირდებათ მკაფიო და თანმიმდევრული ინსტრუქციები, მითითებები და ბრძანებები.

2) შედარებით დაბალი დონე.როდესაც თანამშრომელს უკვე სურს დამოუკიდებლად დაასრულოს დავალება, ან მზად არის რისკების აღება და დაკისრებულ დავალებაზე სრული პასუხისმგებლობის აღება, მაგრამ ჯერ კიდევ მცირე გამოცდილება აქვს, ასეთი თანამშრომლის დონეს ჯერ არ შეიძლება ეწოდოს საკმარისად მაღალი, მაგრამ ინიციატივა უნდა იყოს მხარი დაუჭირა. მხარდაჭერა ამ ეტაპზე უნდა აერთიანებს როგორც სწორი მოქმედებების დამტკიცებას, ასევე რჩევებს დაქვემდებარებულებისთვის რთულ სიტუაციებში.

3) შედარებით მაღალი დონე.როგორც თანამშრომელი იძენს გამოცდილებას, ის ან ადვილად იღებს პასუხისმგებლობას მისთვის დელეგირებული ამოცანების შესრულებაზე, ან თავს არიდებს ამ პასუხისმგებლობას. თუ არ არსებობს სურვილი, იყოთ აქტიური ბიზნესის მიზნების მისაღწევად, დაქვემდებარებული აუცილებლად მიეკუთვნება პირობითად სექსუალურ თანამშრომლებს. თუ ასეთი თანამშრომლის გამოცდილება ღირებულია ბიზნესის განვითარებისთვის, მენეჯმენტი თავისი რეზერვიდან იყენებს მართვის მეთოდს, რომელსაც ეწოდება ჩართულობა. ამ ეტაპზე ინსტრუქციები არ არის დაშვებული. მენეჯერს შეუძლია დააინტერესოს ქვეშევრდომი და „აანთოს“ მისი იდეა ისე, რომ გამოცდილი თანამშრომელი ენთუზიაზმით შეუდგეს საქმეს.

4) Მაღალი დონე.ქვეშევრდომებს, რომლებსაც ახასიათებთ სიმწიფის მაღალი დონე, შეუძლიათ და სურთ პასუხისმგებელნი იყვნენ რთული, ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი ამოცანების შესრულებაზე. ბიზნეს ლიდერისთვის მთავარია ეს მზაობა არ გამოტოვოს ან იგნორირება გაუკეთოს. თანამშრომლის სანდოობაში დარწმუნების შემდეგ, უშუალო ხელმძღვანელს შეუძლია უსაფრთხოდ დაავალოს იგი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ამოცანების შესასრულებლად.

ლიდერობა არის ადამიანთა ერთობლივი მუშაობის მართვის საქმიანობა, პირადი გავლენა დაქვემდებარებულების ქცევაზე დასახული მიზნების მისაღწევად და ეფუძნება ოფიციალურ რეგულაციებს, პირად მაგალითს და ურთიერთპატივისცემას.

სახელმძღვანელო მოიცავს:

1) ამოცანების დაყენება,

2) კოორდინაცია,

3)მოტივაციური გუნდის შექმნაზე მუშაობა.

სახელმძღვანელო ფორმები:

ა) ძალაუფლება,

ბ) პიროვნული გავლენა.

ძალაუფლება არის უნარი და უნარი მოახდინოს გავლენა და განსაზღვროს სხვა ადამიანების ქმედებები და შეიძლება დაკავშირებული იყოს ერთ პიროვნებასთან, ჯგუფთან ან ორგანიზაციასთან. ეს არის პოტენციალი, რომელიც მის მომხმარებელს აქვს. ძალაუფლება არსებობს არა მხოლოდ მაშინ, როცა ის განხორციელდება. ძალა შეიძლება არსებობდეს გარკვეული ხელსაწყოების გამოყენების გარეშე. ძალა ყოველთვის ურთიერთდამოკიდებულების ფუნქციაა, რაც უფრო მეტად არის დამოკიდებული ერთი ადამიანი მეორეზე, მით მეტი ძალა აქვს მეორეს. მენეჯერს აქვს ძალაუფლება თავის ქვეშევრდომებზე - ხელფასი, დაწინაურება, მაგრამ ეს შეიძლება იყოს პირიქითაც. მენეჯერი დამოკიდებულია მის ქვეშევრდომებზე, რათა მიიღონ საჭირო ინფორმაცია და დაამყარონ კონტაქტები. რომ. ნებისმიერმა ლიდერმა უნდა შეინარჩუნოს ძალთა ბალანსი, ე.ი. ძალაუფლება საკმარისი უნდა იყოს დასახული მიზნების მისაღწევად და არ უნდა გამოიწვიოს ნეგატიური ეფექტი ქვეშევრდომებს შორის. ამრიგად, იმისთვის, რომ ხელმძღვანელობდე, უნდა გქონდეს გავლენა, ხოლო იმისთვის, რომ გქონდეს ძალაუფლების საფუძველი. ნებისმიერი ძალაუფლების საფუძველია სხვა ადამიანების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე გავლენის მოხდენის უნარი.

ძალაუფლება შეიძლება იყოს: ფორმალური - თანამდებობის ძალა, იგი განისაზღვრება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ძალაუფლების ფლობის ოფიციალური ადგილით, მის პიროვნულ თვისებებთან კავშირის გარეშე, იზომება ქვეშევრდომების რაოდენობით ან მატერიალური რესურსების მოცულობით, რომელსაც აქვს მოცემული ადამიანი. შეუძლია განკარგოს; რეალური - თანამდებობისა და უფლებამოსილების ძალა, განსაზღვრული ადგილის მიხედვით ოფიციალურ და არაოფიციალურ სისტემაში, რომელიც იზომება ქვეშევრდომთა რაოდენობით, რომლებიც მზად არიან ნებაყოფლობით დაემორჩილონ მოცემულ ადამიანს. ფორმალური და არაფორმალური ძალაუფლების საზღვრები იშვიათად ემთხვევა ერთმანეთს. რეალური სიმძლავრის რაოდენობა ყოველთვის მუდმივია.

ძალაუფლება არსებობს რამდენიმე სახის სახით: იძულების ძალა, კომპეტენცია, უფლებამოსილება, თანამდებობა, ინფორმაცია. იძულებითი ძალა არის მუშების სტიმული, იმოქმედონ თავიანთი სურვილის საწინააღმდეგოდ. ამ უფლებამოსილებით, ქვეშევრდომები ემორჩილებიან ლიდერს სხვადასხვა ოფიციალური სანქციების შიშის შედეგად. ორგანიზაცია საწარმოს ნებისმიერ მენეჯერს აძლევს იძულების ძალას. იარაღები - შენიშვნები, საყვედურები, ჯარიმები, გათავისუფლებები. საკანონმდებლო იძულებაზე დამყარებულ ძალაუფლებას ადმინისტრაციული ძალა ეწოდება. იძულებითი ძალაუფლება შეიძლება გამოიწვიოს პერსონალის ბრუნვამდე და ეს ძალაუფლება ასევე მოითხოვს მუდმივ კონტროლს ქვეშევრდომებზე. ძალაუფლების კომპეტენცია - ნებისმიერი ლიდერი მოქმედებს როგორც ყველაზე კომპეტენტური სპეციალისტი. კომპეტენცია ქვეშევრდომების მიერ აღიქმება, როგორც ძალაუფლების ფორმა. ეს ძალა ნაკლებად სტაბილურია და უფრო ნელა იძენს. უარყოფითი შედეგი– ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღებისას ქვეშევრდომებს შეუძლიათ მიიღონ თავიანთი ლიდერის აზრი და არ გამოხატონ თავიანთი აზრი. ავტორიტეტის ძალა - ლიდერს შეიძლება აკლია ინფორმაცია. ოფიციალური თანამდებობის ძალა - რაც უფრო მაღალია თანამდებობა, მით მეტი ძალაუფლება, ძალაუფლების ეს ფორმა უპიროვნოა. ძალაუფლება არის ძალაუფლების ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია მენეჯმენტის უნარზე წვდომა აუცილებელ და მნიშვნელოვან ინფორმაციაზე.

ლიდერებმა უნდა გამოიყენონ ძალაუფლება ჯგუფის სიმწიფის მიხედვით. ჯგუფის სიმწიფე არის ჯგუფის უნარი აიღოს პასუხისმგებლობა მის ქცევაზე და სურვილი დაასრულოს მოცემული სამუშაო.

ყველა ჯგუფი იყოფა 4 ტიპად:

1) სიმწიფის დაბალი დონე - ჯგუფს არ სურს და არ შეუძლია დაასრულოს დავალებული სამუშაო,

2) სიმწიფის გარდამავალი ხარისხით - ჯგუფი აღიქვამს, მაგრამ ვერ ახერხებს კონკრეტული დავალების შესრულებას, მიზანშეწონილია გამოიყენოს ოფიციალური თანამდებობის ძალა + იძულების ძალა,

3) სიმწიფის საშუალო დონე - ჯგუფი აღიქვამს და ნაწილობრივ შეუძლია შეასრულოს კონკრეტული დავალება, ასეთი ჯგუფი მოითხოვს ოფიციალური თანამდებობის ძალას, უფლებამოსილებას;

4) სიმწიფის მაღალი დონე - ჯგუფს აქვს უნარი და სურვილი შეასრულოს დავალებული სამუშაო, გამოიყენება კომპეტენციის ძალა და ინფორმაციის ძალა.

პატივისცემით, ახალგაზრდა ანალიტიკოსი