자료에서 논의된 문제:

• 카이젠이란 무엇입니까?
• Kaizen의 핵심 원칙은 무엇입니까?
• 카이젠 시스템은 어떻게 탄생했나요?
• 기업에서 Kaizen 시스템을 구현하면 어떤 결과를 기대할 수 있습니까?
• 기업에서 Kaizen 시스템을 구현하는 방법은 무엇입니까?

오늘날 일본 제조업체는 다양한 산업 분야에서 선도적인 위치를 차지하고 있으므로 일본은 GDP 기준으로 세계 국가 순위에서 4위를 차지하고 있습니다. 많은 사람들이 성공의 원인이 일본인의 효율성 향상과 올바른 경영 전략의 적용이라고 생각합니다. 이 기사에서는 기업에서 Kaizen 시스템이 무엇인지, 실제로 유사한 결과를 가져올 수 있는지, 기본 원칙은 무엇인지, 회사에서 이를 구현하는 방법에 대해 설명합니다.

카이젠이란 무엇입니까?

카이젠(Kaizen)은 생산 프로세스의 지속적인 개선, 관리 최적화 및 직원 생활의 다양한 측면 향상에 중점을 두는 특정 일본 철학 또는 관행을 말합니다. 일본인들은 이 시스템을 성공을 위해 생산을 적절하게 조직하고 직원 간의 상호 작용을 구축하는 방법으로 간주합니다. Kaizen은 비즈니스, 정부, 일상생활 등 모든 분야에 적합합니다.

1. 카이젠 철학.

일본에서 효과적으로 구현되는 관행은 성공 지향 원칙을 기반으로 합니다. 추종자들에 따르면 각 직원의 직장은 업무 효율성에 직접적인 영향을 미치는 사고 능력을 보여줍니다. Kaizen 시스템에서 기업은 "5S"라고 불리는 작업 시간과 공간을 구성하는 데 도움이 되는 5가지 규칙을 사용합니다.

• 세이리 – 깔끔함. 이 규칙에는 작업 공간에서 불필요한 세부 사항과 프로세스를 모두 제외하는 것이 포함됩니다.
• Seiton - 주문하세요. 작업장에서 사용하는 모든 도구는 정확하고 명확하게 배포되어야 합니다. 변경은 작업 프로세스를 최적화하기 위해서만 허용됩니다.
• 세이소 – 순수함. 작업 공간을 깨끗하게 유지하는 것이 중요합니다.
• Seiketsu - 표준화. 작업장 조직과 생산 공정은 엄격한 규칙에 따라 수행됩니다.
• Shitsuke – 규율. 편차를 허용하지 않는 이 규칙은 직원이 기업 규칙을 엄격하게 준수함을 의미합니다.

2. 카이젠의 심리학.

일본의 철학은 직업적인 면뿐만 아니라 개인의 삶에서도 효과적으로 적용될 수 있습니다. 여러 나라의 심리학자들이 이런 의견을 내놓았습니다. 이는 중대한 변화에 대한 사람들의 두려움 때문이며, 기업에서 Kaizen 시스템을 사용하는 것은 성공으로 이어지는 작은 조치를 취하는 것뿐만 아니라 반대로 개인에게 자신감을 심어주고 더 노력하고, 합리적이고 창의적인 사고를 하세요.

카이젠의 핵심 원칙

카이젠 시스템은 어떻게 탄생했나요?

세계가 처음으로 카이젠 시스템의 원리를 알게 된 것은 일본인 이마이 마사아키가 1986년 영국에서 “카이젠: 일본 기업 성공의 열쇠”라는 책을 집필하고 출판한 덕분입니다. 1997년에는 마사아키의 두 번째 저서 "겐바 카이젠: 비용 절감과 품질 향상의 길"이 출판되어 생산 측면에 대해 이야기했습니다. 사무실, 실험실) Kaizen 시스템에 있습니다.

Imai 자신은 컨설팅 회사의 창립자이며 채용 및 인사 선발 분야에서 수년 동안 일했으며 Kaizen 시스템을 사용하여 경영을 가르치는 Kaizen Institute를 설립했으며 이 시스템을 구현하는 조직에 컨설팅 지원도 제공합니다. . 철학.

현재 기업의 Kaizen 시스템에 대해 설명하는 수많은 기사와 매뉴얼, 교과서를 찾을 수 있습니다. 이는 Masaaki Imai의 저서와 해당 시스템을 구현한 회사의 경험을 기반으로 합니다.

시스템의 주요 아이디어는 주로 고객의 요구에 맞춰 생산에 집중하는 것입니다. 고객의 요구와 요구 사항을 충족하면 수익 증대에 기여합니다.

동시에 Kaizen 시스템에는 특정 문제의 존재를 인식하는 기업이 포함됩니다(Kaizen 철학은 문제가 없는 회사는 없다고 믿습니다). 실수에 대해서는 벌금을 받지만 실수를 피하기 위해 노력합니다.

Kaizen은 기업에서 어떤 목표를 달성합니까?

기업에서 Kaizen 시스템을 사용하는 주요 목적은 지속적인 개선, 다양한 프로세스의 지속적인 개선입니다. 이 궁극적인 목표 달성은 다음을 통해 달성됩니다.

Kaizen 시스템의 구성 요소에 대해 자세히 알아보세요.

규율 없이는 한 기업의 직원이 "일부 숲으로, 일부 장작에.”

기업의 Kaizen 시스템에서 어떤 결과를 기대할 수 있습니까?

현대적인 추세에는 경쟁 증가와 소비자 요구가 포함됩니다. 그러나 기업에서 Kaizen 시스템을 사용하는 것은 회사와 직원의 생활에서 일주일 또는 한 달 동안 휴식을 허용하지 않고 끊임없이 매일 구현되는 장기 프로젝트라는 점을 이해할 가치가 있습니다. 초기 수준으로의 롤백이 문제입니다. 경쟁사보다 항상 최소한 한 발 앞서기 위해서는 매일 개선이 이루어져야 합니다. 이번 분기 실적에 따라 수익이 즉시 개선되지는 않는다는 점을 명심하세요.

그러나 시스템을 장기간 사용하면 생산성이 50-100% 또는 그 이상 향상됩니다. 수년에 걸쳐 운영 효율성을 높이기 위한 조치를 지속적으로 구현하면 회사는 항상 경쟁사보다 앞서고 시장에서 선두 위치를 차지할 수 있습니다. 훌륭한 예는 70년 넘게 카이젠(Kaizen) 개념을 따라온 도요타(Toyota)입니다.

개별적으로 고려된 각 개선 사항은 거창하지 않을 수 있지만 중요한 전략적 승리로 이어지는 것은 함께 취한 작은 조치입니다. 기존 조직에서는 직원이 매일 자신에게 할당된 업무를 수행하는 반면, Kaizen 시스템을 사용하는 기업에서는 직원이 자신의 업무를 개선할 수 있는 기회를 발견하고 삶의 개선으로 이어지는 변화를 실행합니다. 이 시스템을 사용하면 기업은 경쟁사에 비해 더 적은 인원(10~20%, 때로는 50%)으로도 효과적으로 운영할 수 있습니다.

이러한 변화에는 투자가 전혀 필요하지 않은 경우가 많습니다. 사람들은 자신의 작업에 집중하고 이를 개선할 방법을 생각하기만 하면 됩니다.

지난 세기 70년대, 도요타 회사의 리더 중에는 재능 있는 최고 관리자인 오노 타이이치가 있었습니다. 그는 모든 부하 직원이 필요한 힘과 재능을 가지고 있으며, 권한이 있으면 다음을 수행할 수 있을 것이라고 확신했습니다. 어떤 문제에도 대처하십시오. 그는 이 접근법을 매우 자주 사용했습니다. 예를 들어, 회사의 목표는 시간당 100개를 생산하는 것이었습니다.

이 경우 Ono는 엔지니어에게 90개만 생산할 수 있지만 100개가 필요한 양의 자원을 제공했습니다. 이 주문을 즉시 이행하는 것은 불가능했기 때문에 직원에게는 초과 근무 또는 시스템 개선이라는 두 가지 옵션이 있었습니다. 작업을 100% 처리할 수 있는 프로세스입니다.

엔지니어들이 문제를 해결한 후, 작업자의 10%가 해당 생산 영역에서 제거되어 다른 라인으로 이동되었습니다. 남은 사람들에게는 다시 100개 제품을 생산하라는 임무가 주어졌습니다.

일본 시스템을 어떻게 구현하나요? 카이젠 블리츠가 구출해 드립니다!

기업에서 Kaizen 시스템을 구현하는 데는 오랜 시간이 걸렸지만 매우 빠르게 개선할 수 있는 옵션이 있습니다. 카이젠 블리츠 - 그게 바로 그거예요 실습세미나, 단기간에 급격한 변화를 달성하여 결과와 성능을 향상시키도록 설계되었습니다. 이 작업은 회사의 모든 직원이 참여하여 효율적인 작업 기계를 만드는 데 도움이 되도록 설계되었습니다. 카이젠 블리츠의 도움으로 활동과 변경 사항의 효과를 즉시 확인할 수 있습니다.

카이젠 공세 수행:

#1: 계획 및 준비
생산의 특성이 연구됩니다. 변경될 영역이 선택되고 준비됩니다. 문제가 확인되었습니다. 팀원이 선택됩니다. 활동이 개발되고 있습니다
2위. 카이젠 공세 실시
초기 지인은 다음으로 구성됩니다. 팀원을 소개하고 팀원들에게 책임을 분배합니다. 목표 정의; 필수 자료 배포; 필요한 경우 훈련
실제 상황을 이해하면 다음과 같습니다. 데이터가 수집되고 작업이 관찰됩니다. 프로세스 맵이 생성됩니다. 작업 완료에 소요된 시간이 계산됩니다. 적용하다 다양한 방법분석	(각 3시간 + 정보 수집에 추가 시간 필요)
개선 구현은 다음으로 구성됩니다. 새로운 아이디어를 제안하고 그 실행 가능성을 테스트합니다. 계획 조정; 개발된 아이디어의 구현; 새로운 기준을 생각하다	(각 3시간)
3번. 결과 발표
이 단계에서: 프레젠테이션을 준비 중입니다. 결과가 배포됩니다. 뛰어난 직원의 장점이 인정됩니다. 계획 이행이 모니터링됩니다.	(각 1.5시간)
	총 시간:

Kaizen을 사용한 인력 관리의 뉘앙스

기업의 Kaizen 시스템은 인간 지향적입니다. 일본 경영진은 직원의 업무 태도를 최우선으로 생각합니다. 그들은 처벌을 받을 수도 없고 명령을 받을 수도 없습니다. 그들은 지원과 격려가 필요합니다(서구 경영은 “당근과 채찍” 방식에 기초합니다). 직원들은 협의를 받습니다. 경영진의 임무는 부하 직원을 돕고, 설명하고, 가르치고, 공동으로 결정을 내리는 것입니다. 목표는 조직에 대한 내부 동기, 가치 및 헌신을 높이고 직원의 100% 효율성을 보장하며 무엇을 어떻게 개선할 수 있는지 (독립적으로 또는 소그룹으로) 검색하는 것입니다.

실수를 두려워하지 마십시오. 반면에 관리자는 직원들이 경험을 쌓기 때문에 행동하고 실수하도록 장려합니다.

• 왜 이것이 가능하지 않은지에 대해 생각해서는 안됩니다. 반대로 어떻게 해야 할지 생각해야 합니다.
• 사과할 필요는 없습니다. 시작해야 합니다.
• 오류는 즉시 수정되어야 합니다.
• Kaizen에 돈을 낭비해서는 안되며 자신의 두뇌를 사용하는 것이 좋습니다.
• 지혜를 얻으려면 어려움에 직면해야 합니다.
• '왜'를 포함한 질문을 던져야 합니다. 그리고 에센스를 추출합니다.
• 즉시 완벽하게 수행할 필요는 없습니다. 50%의 결과이면 충분합니다.

카이젠의 폐기물 제로

회사 내에서 일어나는 모든 일은 가치를 가져오는 행동과 그렇지 않은 행동으로 나뉜다. 예를 들어, 직원이 담배를 피우면 그의 행동은 업무에 이익(가치)을 가져오지 않고 반대로 방해하게 됩니다. 기업 경영진은 그러한 비용이나 손실을 제거하는 데 관심이 있습니다.

기업의 카이젠 시스템에는 다음과 같은 비용 또는 손실(또는 무다라고도 함)의 전체 목록이 있습니다.

• 창고의 과잉 생산 및 과잉 재고;
• 유휴 상태로 서서 기다리고 있습니다.
• 운송 중 손실;
• 쓸모없는 행동을 할 때의 손실;
• 결함이 있는 제품으로 인한 손실;
• 다른 사람.

Kaizen의 Gemba는 무엇입니까?

러시아 기업에 Kaizen 시스템을 적용하기로 결정한 관리자의 경우 생산 과정, 제품이 생산되거나 서비스가 제공되는 장소에서 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 아는 것이 중요합니다. Kaizen 개념에서는 이곳을 "gemba"라고 부릅니다.

상사는 정기적으로 생산 현장을 방문하여 문제가 발생하는 경우 문제의 원인과 문제를 해결하는 데 필요한 것이 무엇인지 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 상황은 비용 증가, 제품 품질 저하, 팀의 도덕적 분위기 악화, 주문 완료 시간 증가, 고객 불만 및 불만 증가 등 기업의 모든 지표가 점진적으로 악화될 수 있습니다. .

gemba 규칙은 다음과 같습니다.

• 문제가 발생할 때뿐만 아니라 매일 gemba를 방문하십시오.
• 불만 사항을 확인하고 결함을 식별합니다.
• 현장에서 직접 임시조치를 취합니다.
• 실패의 근본 원인을 찾는 것입니다.
• 문제가 재발할 가능성을 없애기 위해 표준화를 수행합니다.

Kaizen 시스템은 규모와 활동 분야에 관계없이 기업 및 회사에서 사용할 수 있습니다. 이 시스템은 자동차 공장(도요타)에서 처음 출시되었지만 모든 생산 조직, 자체 상품/서비스를 만드는 모든 회사에 적합합니다. 예를 들어, 은행의 보석은 수술실, 호텔(방문자가 등록되는 장소), 온라인 상점(웹사이트)이 될 것입니다.

따라서 비즈니스에서 gemba는 제품이 생산되거나 서비스가 제공되는 장소입니다. 다양한 방법론(TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA 주기 관리)을 통해 기업은 손실을 방지하고 품질, 안전, 배송, 생산성과 관련하여 지속적인 개선을 수행할 수 있습니다. 그 결과 경쟁력이 향상되고, 고객 만족도가 향상되며, 수익이 증가할 것입니다.

개선주기 PDCA, SDCA

각 작업은 다음 순서로 수행됩니다.

• 계획(계획)/표준(표준화);
• (실행)을 하십시오;
• 확인 (확인);
• 법(개선)

계획은 때때로 표준화(SDCA)로 대체됩니다. 이 두 개념은 서로 연관되어 있습니다. 계획의 도움으로 비즈니스 프로세스가 개선되고 표준화의 도움으로 지원됩니다.

이 주기는 고전 경영학파에서 사용되는 계획, 동기 부여, 조직화 및 통제로 구성된 전통적인 관리 체계와 유사합니다.

일상생활 속의 카이젠 원리

Kaizen은 주로 기업의 개별 비즈니스 프로세스를 개선하는 데 도움이 되는 시스템으로 간주되지만, 이 철학은 일상 생활에도 적용될 수 있습니다. 사람마다 개선이 필요한 부분이 있습니다. 이 경우 위에 나열된 기술을 사용하여 개인적인 문제를 해결하는 데 적용하는 것이 좋습니다.

러시아에서는 일반적으로 상황이 중요한 지점에 도달한 후 업계에서 혁명적인 돌파구를 마련하기 위해 영웅적인 노력을 기울입니다. 많은 책에서 러시아 기업 경영 모델을 분석합니다. Kaizen 시스템의 주요 차이점은 사소하지만 지속적인 개선을 구현한다는 것입니다. 즉, 혁명적 충격보다는 비즈니스 개선을 위해 진화적 프로세스가 사용됩니다.

기업의 카이젠 시스템은 최고 관리자부터 라인 임원까지 모든 회사 직원이 이를 따르는 경우에만 작동합니다. Kaizen은 비즈니스 프로세스 개선, 모든 수준의 직원 개발 및 일상적인 개선 구현에 중점을 두고 조직 성과의 품질을 극대화하는 것을 목표로 합니다.

기존 관리 시스템과 Kaizen 시스템의 차이점

많은 조직에서는 생산부서와 영업부서 사이에 오해가 있습니다. 이상적인 생산은 시장 요구 사항에 따라 사전 주문으로 상품을 출시하는 것입니다.

회사가 반대 방향으로 작업하는 경우, 즉 먼저 판매를 예측한 다음 시장에 실제로 필요한 것이 무엇인지에 관계없이 제품 생산을 시작하면 이러한 접근 방식은 필연적으로 생산 비용의 증가, 과잉 형성으로 이어질 것입니다. 기업의 재고로 인해 대규모 저장 공간이 필요합니다. 결과적으로 사업 수익성이 감소하게 됩니다.

성공적인 기업의 노력은 생산과 판매를 더 긴밀하게 연결하는 것을 목표로 합니다. 그들은 시장이 필요로 하는 것을 판매하기 쉬운 수량으로 만드는 것을 목표로 합니다.

Kaizen은 어떤 비용을 치르더라도 목표를 달성하고 손실 가능성에 관계없이 새로운 프로젝트를 시작하는 것을 가정한 고전적인 소련 관리 시스템과는 완전히 다릅니다. Kaizen은 가장 사소한 프로세스도 중요하게 간주하는 완전히 다른 철학입니다. 추종자들은 사소해 보이는 결점이 시간이 지나면 큰 문제가 될 것이라고 생각합니다.

유럽 ​​기업과 일본 기업의 차이점은 주로 후자가 지속적으로 하나 또는 다른 합리화 아이디어를 제공하고 관리자가 아닌 일반 직원에게서 나온다는 사실에 있습니다.

기업의 카이젠 시스템은 문제가 있다고 가정합니다. 그리고 문제 덕분에 추가 개발에 대한 인센티브가 있기 때문에 긍정적인 의미가 부여됩니다. 이 철학은 경제적 목표만을 추구하는 것이 아니라, 기업 내 경영 계층의 원활한화, 직원의 업무 참여 극대화, 고객 만족 등 사회 문제 해결을 목표로 합니다.

Kaizen 철학은 단지 돈과 사업에 관한 것이 아니라 업무의 핵심, 기술과 우수성을 연마하는 것에도 적용됩니다.

러시아 상황의 카이젠

일본 학교에서는 아이들에게 '소기업'이라는 규율을 가르칩니다. 큰 것만 중요한 것이 아니라, 작은 결점이 결국 심각한 문제로 이어진다는 것, 결점은 체계적으로 제거해야 하고, 지속적으로 개선이 이루어져야 한다는 설명이다.

"강을 되돌린다"는 이념을 바탕으로 자란 일본 기업가와 러시아 기업가의 차이점은 후자가 즉시 결과를 얻으려는 욕구에 있습니다. 그러나 결과의 기본은 지속적인 개선입니다. 물론 기업의 카이젠 시스템과 혁신적인 접근 방식을 결합하면 최상의 결과를 얻을 수 있습니다(일본 철학을 적용하여 일어서고 혁신을 도입하여 날카로운 발걸음을 내디뎠습니다).

그러나 Kaizen 시스템이 러시아 기업에서 널리 적용되지 않은 이유 중 Imai의 책 서문에서 들리는 것을 다음과 같이 말할 수 있습니다. 파트너십과 신뢰. 나머지는 사소한 일로 걱정하지 마십시오.”

우리나라에서는 Kaizen 시스템이 실제로 기업에서 사용되지 않기 때문에 우리 회사의 효율성, 생산성 및 경쟁력이 그리 높지 않습니다.

그러나 Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank 등과 같은 다수의 러시아 기업이 이미 Kaizen 시스템을 구현하기 시작했습니다. 결국, 10년 이상 지속되도록 설계된 사업을 구축할 때 당신은 해당 분야의 리더가 되고 싶어합니다.

현대 세계에서 일본 제조업체는 다양한 분야에서 세계 선두 위치를 차지하고 있으며, 이는 국가가 GDP 측면에서 세계 순위 4위를 차지하는 데 도움이 됩니다. 많은 사람들은 성공이 인구의 높은 효율성과 올바른 관리 전략과 크게 관련되어 있다고 믿습니다.

카이젠 - 그게 뭐야?

생산 프로세스의 지속적인 개선, 관리 최적화, 직원 생활의 모든 측면 향상을 강조하는 일본의 철학 또는 관행이 카이젠입니다. 일본인 자신에게 이는 성공을 달성하기 위해 생산을 적절하게 조직하고 근로자 간의 상호 작용을 구축하는 방법입니다. 비즈니스, 정부, 일상생활 등 모든 분야에서 사용할 수 있습니다.

카이젠 철학

일본에서 효과적으로 작동하는 관행은 성공에 초점을 맞춘 중요한 원칙을 기반으로 합니다. 지지자들은 각 직원의 직장을 통해 직원의 사고 능력을 이해할 수 있으며 이는 업무 효율성에 직접적인 영향을 미친다고 주장합니다. Kaizen 시스템은 5S라고 불리는 공간에 대한 5가지 규칙을 제공합니다.

1. 세이리– 깔끔함. 작업 공간에서 불필요한 세부 사항과 프로세스를 모두 제외해야 할 필요성.
2. 세이튼- 주문하다. 이는 작업장 내 모든 도구의 정확하고 명확한 배포를 의미합니다. 변경은 최적화 목적으로만 이루어질 수 있습니다.
3. 세이소- 순결. 사람이 일하는 곳은 항상 깨끗해야 합니다.
4. 세이케츠– 표준화. 작업장과 생산 프로세스를 구성하는 데 엄격한 규칙이 사용됩니다.
5. 시츠케- 규율. 모든 직원은 어떠한 편차 없이 기업의 규칙을 따라야 합니다.

카이젠의 심리학

이 기술은 직업적인 측면뿐만 아니라 개인 생활에서도 효과적입니다. 여러 나라의 심리학자들도 이에 동의합니다. 문제는 사람들이 심각한 변화를 두려워하고 심리학의 카이젠 기술에는 성공의 길에 작은 발걸음을 내딛는 것과 반대로 사람에게 합리적이고 창의적인 사고를 사용하여 더 열심히 노력하도록 강요한다는 것입니다. .

카이젠 블리츠란 무엇인가요?

일본의 경영 철학을 기업에 구현하는 데는 오랜 시간이 걸리지만 빠르게 개선할 수 있는 옵션이 있습니다. 카이젠 블리츠(Kaizen Blitz)는 단기간에 결과와 성과를 향상시키기 위한 급진적인 변화를 위한 실용적인 워크숍입니다. 효율적인 작업기계를 만들기 위한 작업에 모든 인원이 참여합니다. Kaizen Blitz는 완료된 작업과 변경 사항이 효과적인지 즉시 확인할 수 있는 기회를 제공합니다.

카이젠 공습 실시

#1 - 계획 및 준비
생산 특징 연구; 변경을 위한 영역 선택 및 준비; 문제 식별; 팀원 선정; 이벤트 개발.
2번 – 카이젠 공세 수행
처음 아는 사람: 팀 소개 및 책임 분배; 목표 정의; 필요한 자료의 배포; 필요한 경우 훈련을 실시합니다.
실제 상황 이해: 데이터 수집 및 작업 관찰; 프로세스 맵 생성; 일할 때 시간 계산하기; 다양한 분석 방법을 적용합니다.	정보 수집을 위한 추가 시간
개선사항 구현: 새로운 아이디어 제안 및 실행 가능성 확인 계획 조정; 개발된 아이디어의 구현; 새로운 기준을 통해 생각합니다.
3번 - 결과 발표
프레젠테이션 준비; 결과 배포; 저명한 직원 표창; 계획 실행을 통제합니다.
	총 시간:

카이젠 컨셉

독특한 일본 관행은 그 본질을 드러내는 몇 가지 기본 아이디어를 기반으로 합니다.

1. Kaizen은 문제가 없는 기업은 없다고 가정하지만 문제가 발생할 때 직원에게 벌금을 부과하지는 않지만 문제가 발생하지 않도록 보장합니다.
2. 기업의 목표는 이익을 창출하는 것이 아니라 고객 요구 사항을 충족시키는 것입니다.
3. 중요한 개념 중 하나는 완벽한 것은 없으며 모든 것이 개선되어야 한다는 것입니다.
4. 일본의 카이젠 시스템에는 창의적인 접근 방식이 포함됩니다.

카이젠 목표

덕분에 올바른 사용일본철학은 짧은 시간 안에 여러 방향으로 성과를 낼 수 있다.

1. 회사의 직원들은 자신의 직장을 잘 돌볼 수 있도록 교육을 받습니다.
2. 전 직원의 역량을 확대하고 있습니다.
3. Kaizen 기술은 적은 투자와 시간을 투자하여 재정적 이익을 얻을 수 있는 기회를 제공합니다.
4. 기업의 발전으로 이어지는 노동 생산성 증가, 선택한 분야에서의 이익 증가 및 통합.

카이젠 도구

변경 사항을 구현하고 생산 품질을 향상하려면 다양한 도구를 사용해야 합니다.

1. 비용을 줄이다. 이를 달성하기 위해서는 지속적으로 노동 효율성을 높이고, 관리 및 생산 비용을 절감해야 합니다.
2. 노동 과정의 조직. 직장에서 이상적인 질서를 유지함으로써 각 직원의 생산성과 효율성이 크게 향상될 수 있습니다.
3. 품질 관리. Kaizen 기술은 고품질 제품 생산과 각 특정 사업에 적합한 노동 생산성 선택에 기여합니다.
4. 체계화. 기업의 효율성은 직원의 훈련과 높은 규율을 통해 유지될 수 있습니다.

카이젠의 적용

일본식 경영철학을 적용함으로써 생산효율과 생산성을 획기적으로 높이고, 업무프로세스를 간소화할 수 있습니다. Kaizen 전략에는 다음과 같은 특정 단계를 수행하는 작업이 포함됩니다.

1. 문서 기반 생성. 개발된 지침, 지침, 규칙 및 기타 문서 덕분에 생산 및 관리 프로세스를 체계화하는 것이 가능합니다.
2. 직장 내 질서 확보. 각 직원은 업무에 사용되는 모든 도구가 제자리에 있는지 확인해야 합니다.
3. 명확한 책임 분배. 모든 생산 작업자는 자신의 역량 범위와 자신이 수행하는 작업의 종류를 이해해야 합니다. 이렇게 하면 시간과 노력을 헛되이 낭비하는 것을 방지할 수 있습니다.
4. 직원에 대한 객관적인 요구 사항. 경영진은 명확한 성과 기준을 설정해야 하며 너무 많은 것을 요구해서는 안 됩니다.

카이젠 사업 중

일본이 제안한 관행은 지속적인 개선을 목표로 합니다. 모든 야심 찬 사업가는 자신의 기업을 설립할 때 Kaizen 방법을 사용할 기회를 갖습니다. 이를 위해서는 5S 규칙을 따라야 하며 작동 시 다음과 같이 보입니다.

1. 회사의 모든 직원은 어떤 문제가 주요한 문제이고 어떤 문제가 전혀 주의가 필요하지 않은지 이해해야 합니다.
2. 카이젠 실행의 두 번째 단계에서는 상황을 정리하고 우선순위를 설정하는 것이 필요합니다. 첫째, 작업 타이밍을 사용하는 것이 좋습니다. 즉, 각 작업에 소요된 시간을 기록하는 것입니다.
3. 직장뿐만 아니라 머릿속의 생각도 정리해야합니다. 일기를 쓰는 것이 도움이 될 것입니다.
4. 이제 이전 변경 사항을 고려하여 전체 프로세스를 체계화할 때입니다.
5. 일본의 카이젠 철학은 어떤 상황에서도 선택한 길에서 벗어나거나 뒤로 물러서서는 안 된다는 것을 의미합니다.

기업의 카이젠

비즈니스에 대해 설명된 모든 규칙은 다른 영역에도 적용됩니다. 제시된 관리 방법론에는 수많은 원칙이 있지만 그중에서도 생산의 주요 카이젠 아이디어를 강조할 수 있습니다.

1. 기존 문제를 식별하고 공개적으로 인정합니다.
2. 생산은 고객 지향적, 즉 고객의 요구 사항을 충족해야 합니다.
3. 모든 부서와 서비스 간의 긴밀한 상호 작용.
4. 지지적인 관계를 발전시킵니다.
5. 직원의 자기 훈련.
6. 경험과 지식의 교환.
7. 가장 유명한 관행을 사용합니다.
8. 다양한 전문 분야의 인력 교육.
9. 문제를 찾아 해결하는 다기능 팀을 만듭니다.

일상생활 속의 카이젠

이미 언급했듯이 심리학자들은 조화와 성공을 달성하기 위해 일본 경영 철학의 원칙을 사용하여 삶을 변화시킬 것을 권장합니다. 인생의 카이젠은 질서를 세우는 것을 기본으로 하기 때문에 가장 먼저 해야 할 일은 변화시키고 싶은 부분을 적어보는 것이다. 다음 단계에서는 작업을 해결하는 방법을 생각하고 단계별로 접근해야 합니다. 고려해야 할 몇 가지 영역이 있습니다:

1. 신체 발달에는 적절한 스포츠 방향을 선택하는 것이 포함됩니다.
2. 자기 개선은 선택한 삶의 영역을 개선하는 데 도움이 되는 활동 선택을 기반으로 합니다.
3. 제거하기 스트레스가 많은 상황그리고 진정.

개인 생활의 카이젠

일본인이 제안한 독특한 철학은 삶의 모든 영역에서 활용될 수 있습니다. 카이젠이 삶에서 어떻게 작용하는지 이해하기 위해, 고수하려는 사람의 욕구에 기반한 예를 ​​살펴보겠습니다.

1. 우리는 유익한 것과 반대로 해로운 것을 식별하기 위해 브레인스토밍을 합니다. 모든 것을 적어 두는 것이 가장 좋습니다.
2. 다음 카이젠 원칙은 예를 들어 식단의 칼로리 함량을 줄이기 위한 조치를 취하는 것, 단 것을 포기해야 하는 것, 신체 활동엘리베이터를 잊고 더 많이 움직여보세요. 작게 시작하는 것이 좋습니다.
3. 청결의 법칙을 잊어서는 안 되므로 집이 더럽지 않은지 확인해야 하며 불필요한 물건은 모두 버리는 것이 좋습니다.
4. 엄격하게 따라야 하는 계획을 개발하십시오.
5. 징계는 매우 중요하므로 자신에게 호의를 베풀지 말고 선택한 길에서 벗어나지 마십시오.

Kaizen 기술(Kaizen, 일본의 지속적인 개선)- 현 단계에서 경쟁 우위를 달성할 수 있도록 철학, 이론 및 관리 도구를 포괄하는 포괄적인 개념입니다. 경영 시스템 실무에서 이 개념은 지속적인 개선 프로세스라는 동의어를 갖습니다. 독일 사람 - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, 영어. - CIP, 지속적인 개선 프로세스).

경제적 의미에서 이 개념은 생산에서 관리에 이르기까지 기업의 모든 기능을 지속적으로 개선하기 위한 조치를 의미합니다. 카이젠(Kaizen)은 일본어 카이(kai) = 변화(change)와 선(zen) = 좋음 또는 더 나은 것에서 파생된 개념입니다. 카이젠은 제2차 세계대전 이후 경제 회복 기간 동안 일본의 일부 공장에서 처음 도입되었으며 이후 전 세계 공장으로 확산되었습니다. 이 개념의 가장 유명한 실제 적용은 일본 기업인 Toyota Motor Corporation을 위해 개발되었습니다. 방법의 기초입니다 종합적인 품질관리 (영어 - TQM, 종합품질관리) 낭비, 손실을 방지하고 혁신을 방지하고 새로운 표준을 적용하는 활동을 포함합니다.

카이젠 시스템의 아이디어는 이마이아 마사아키(Masaaki Imaia)가 1986년 영국에서 출판한 동명의 책에서 제시됩니다. 주요 내용:

• “Kaizen은 문제가 없는 기업은 없다는 사실에 기반을 두고 있습니다. Kaizen은 각 직원이 문제에 대해 벌금을 내지 않고 그런 일이 발생하지 않도록 보장하는 업무 문화를 개발함으로써 이러한 문제를 해결하는 데 도움을 줍니다.”
• “카이젠 전략은 이익 창출을 목표로 하는 경영진이 고객과 고객의 요구사항 만족을 목표로 삼아야 한다는 인식에 기반을 두고 있습니다.”
• “Kaizen은 고객 중심의 개선 전략입니다.”
• “Kaizen은 모든 기업 활동이 궁극적으로 고객 만족도 향상으로 이어져야 한다는 전제를 기반으로 합니다. 동시에 내부 클라이언트와 외부 클라이언트의 철학도 다릅니다.”

지속적인 개선 프로세스(CIP)의 중심에는 기업의 가장 중요한 자본인 능력과 지식을 갖춘 사람이 있습니다. 여기에 개선을 위한 인센티브가 되기 때문에 문제에 대한 조직의 긍정적인 인식이 추가될 수 있습니다. 전경에서는 문제의 원인에 대한 질문이 아니라 문제를 근본적으로 해결하기 위한 공동의 노력에 대한 질문입니다. 과거의 실수에 대한 처벌이 아니라, 회사의 사고를 이끌어야 하는 공동의 미래를 위한 개선의 가능성입니다. 실제 문제를 인식하고 오랫동안 제거하려는 욕구가 결정적입니다!

따라서 직원 팀은 동기 부여, 식별, 정신 에너지, 시너지 효과 및 창의성 향상의 원천으로 간주됩니다. NPU는 다음에 대한 지속적이고 체계적이며 일관된 작업을 의미합니다.

• 목표를 설정하고 추구하는 것,
• 간섭을 제거하고,
• 개선의 기회를 찾고,
• 모든 부서, 작업장, 사무실에서 모든 직위의 모든 직원의 도움으로 낭비를 방지합니다.

지속적인 개선 프로세스

지속적인 개선 프로세스- 이는 새로운 방법과 도구에 대한 연구일 뿐만 아니라 다른 형태의 협력이기도 합니다. 유능한 직원의 도움으로 더 많은 지역적 자기 조직화, 모든 참가자에 대한 더 많은 개인적 책임, 기업 내 혁신적인 잠재력의 더 많은 개발. 게다가 관리 요구 사항도 더욱 중요해졌습니다. 전문적이고 방법론적인 능력과 함께 성공은 사회적 능력을 갖춘 관리자에 달려 있습니다. 태도를 변화시키는 과정은 하향식으로 이루어지며, NPM을 통한 최고의 성공 보장은 모범적인 리더십 관리입니다. 업무 접근 방식에 필요한 변화는 경영진에 의해 수행되며, 이러한 변화에 대해 배우고 이를 채택하는 직원들에게 모범이 됩니다. 카이젠 프로세스의 경제적, 사회적 목표는 다이어그램 1에 표시된 목표입니다.

다이어그램 1. 지속적인 개선 목표.

우수성 추구는 다양한 방법을 통해 달성되며, 그 중 가장 중요한 방법은 다이어그램 2에 나와 있습니다.

반응식 2. 카이젠 개념에 방법을 적용합니다.

카이젠 기술을 사용하는 기업에서 지속적인 개선 프로세스는 생산 관리 기능의 중요한 부분입니다. 그것은 다음을 다룬다:

• 조직(조직 구조, 책임 분배, 조정, 제어 메커니즘)
• 관리(목표 설정, 주제 선택, 팀 구성);
• 적격 활동(행동 훈련, 방법론 훈련);
• 체계(정규성, 문서화, 작업 팀의 적용 범위, 도구);
• 인센티브 시스템 (혁신 장려, 도덕적, 물질적 인센티브의 특별 시스템).

독일 회사 Siemens의 Kaizen

독일 회사인 Siemens에서는 "더 나아지기를 멈추는 사람은 더 이상 좋은 사람이 되지 않습니다!"라는 슬로건 아래 지속적인 개선 개념을 구현하고 있습니다. 그리고 성공적인 개선을 위해 모든 직원에게 다음과 같은 규칙을 권장합니다.

• 기존의 사고방식을 기꺼이 포기하십시오.
• 어떤 일을 어떻게 할 수 있는지 생각하고 왜 할 수 없는지 묻지 마십시오.
• 변명하지! 일어난 모든 일에 대해 질문하십시오.
• 즉시 50% 솔루션을 사용하는 것이 전혀 100% 솔루션을 사용하지 않는 것보다 낫습니다!
• 오류를 즉시 수정하세요.
• 가능한 한 비용이 적게 드는 솔루션을 찾아보세요!
• 문제를 해결하는 능력은 처음에는 문제로부터 발전합니다.
• 여러 번 질문하고 문제의 실제 원인이 무엇인지 알아보세요.
• 전문가 한 명보다 문제를 더 잘 해결하는 사람은 열 명입니다.
• NPU에는 끝이 없습니다!

(일본어: 改善)은 다음 사항에 초점을 맞춘 일본의 철학/실천입니다. 지속적인 개선생산과정, 개발, 관리 등 삶의 모든 측면을 아우릅니다.

'카이젠'이라는 용어는 이마이 마사아키의 동명 책 '카이젠'으로 인해 널리 알려지게 되었습니다. 일본 기업 성공의 열쇠”(1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success)는 이미 러시아어로 여러 판을 거쳤습니다.

나는 이마이의 책을 읽으면서 카이젠이라는 용어 자체에 익숙해지기 오래 전부터 카이젠(지속적인 개선)이라는 철학을 고백하기 시작했습니다. 원칙적으로 지속적인 개선 과정으로서의 삶에 대한 태도는 많은 사람들의 특징입니다. 동시에 카이젠의 정의를 통해 삶에 대한 이러한 태도를 체계화하고 새로운 측면을 식별하며 자신의 철학과 실천을 이마이의 접근 방식과 비교할 수 있습니다.

Word2007 형식의 간단한 요약 다운로드

이 용어를 러시아 현실에서 사용해야 할까요, 아니면 우리 귀에 더 적합한 용어로 바꾸려고 할까요? 일부 저자는 이해할 수 없는 일본어 용어가 잠재적인 추종자를 놀라게 할 수 있다고 생각하지만 "kaizen"이라는 단어를 사용하면 뿌리를 보존할 수 있고 원본(즉, 영어 또는 러시아어로 번역됨)을 사용하여 학습 과정을 촉진할 수 있다고 믿습니다. ) 재료.

카이젠이 러시아에서 널리 퍼지지 않은 이유는 무엇입니까? 제 생각에는 V.A. Lapidus가 Imai의 저서 서문에서 말한 다음과 같은 말에 답이 들어 있습니다. “Kaizen은 파트너십과 신뢰를 바탕으로 성공을 구축하는 정직한 비즈니스와 품위 있는 사람들을 위한 훌륭한 전략입니다. 나머지는 사소한 일로 걱정하지 마십시오.” 불행히도 우리나라에서는 REST가 대다수입니다.

Kaizen이 지배적인 경영 패러다임을 물리칠 수 있는 이유는 무엇입니까? 세상이 변했기 때문에 비즈니스를 수행하는 외부 조건도 변했습니다. Yu.P.는 책 서문에서 이에 대해 썼습니다. 아들러: “... 직원을 착취의 대상으로 취급하는 것은... 기업에 이익이 되지 않는다는 것이 분명해졌습니다. 직원을 파트너로 삼으면 더 많은 것을 기대할 수 있습니다." 이 접근 방식은 수행자보다 자신의 직업을 더 잘 아는 사람은 없다는 이해와 관련이 있습니다. 수행자가 자신에게 협조하지 않으면 관리자가 업무의 모든 뉘앙스에 "손길을 뻗을" 수 있다고 생각하는 것은 순진합니다. 나는 최근에 같은 문제를 보는 또 다른 방법을 발견했습니다. 효율성(생산성)을 향상하려면 구식(그리고 덜 효과적인) "말하기" 대신 "질문하기" 접근 방식을 사용하는 것입니다. 강제하기보다는 개선 과정에 직원을 참여시키십시오.

일본의 경험과 관련하여 그들은 일반적으로 "개인과 조직 간의 관계를 형성하는 5가지 훌륭한 시스템"(Yu.P. Adler)에 대해 이야기합니다.

• 평생고용제도
• 현장훈련 시스템
• 회전 시스템
• 장점 시스템
• 보상 시스템

이 목록에 국내 사업에서 구현할 수 없는 것이 있나요? 아마도 '평생고용'이 가장 큰 논란을 불러일으킬 것이다. 나는 그 아이디어가 극단적으로 받아들여져서는 안 된다고 생각한다. 글쎄요, 평생은 아니지만... 장기간 고용된 사람들처럼 직원들과도 관계를 구축한다면 카이젠을 구현할 수 있을 것입니다. 그러면 평생고용이 이상해 보이지 않을 겁니다. 예를 들어, 아버지는 평생(30년)을 한 연구소에서 일하셨습니다! 나는 소련 시대에 이것이 지금보다 덜 놀라운 일이었다는 데 동의합니다.

카이젠을 처음 소개했을 때 새로운 패러다임의 다른 어떤 요소가 의문을 제기합니까? (Y.P. 애들러):

• 직원을 처벌할 수는 없습니다.이것은 전혀 축복이 아닙니다. 이것은 사업을 살리기 위한 경영진의 마지막 시도입니다. 처벌에 대한 두려움은 거짓말을 낳고, 거짓말은 적시에 효과적인 결정을 내리는 것을 불가능하게 만들어 사업의 운명을 의심스럽게 만듭니다.
• 직원들에게 명령은 내리지 않습니다.그들은 상담하고, 도움을 주고, 설명하고, 가르치고, 그들과 함께 결정을 내립니다. 이렇게 하면 직원들이 100%에 가까운 효율성으로 일할 수 있습니다! 이는 그들이 참여하고 있으며 그들에게 장벽이 없다는 것을 의미합니다. 아시다시피, 현대적인 제어 방법을 사용하면 약 3~10%인 증기 기관차의 효율로 작업할 수 있습니다.

1장. 카이젠 개념

카이젠의 핵심 아이디어는 회사의 개선 없이 하루도 지나지 않아야 한다는 것입니다. Kaizen은 단지 하나의 기술이 아니라 대부분의 "일본 고유" 관행이 존재하는 우산입니다.

일본의 경영에 대한 이해는 다음과 같이 요약됩니다. 표준을 유지하고 개선합니다. 유지 관리 부문에서 경영진의 임무는 회사의 모든 직원이 표준 운영 절차를 따를 수 있도록 하는 것입니다. 직원이 표준 절차를 따를 수 없는 경우 경영진은 직원을 교육하거나 표준에 따라 행동할 수 있도록 표준을 검토 및 수정해야 합니다. 관리 수준이 높을수록 개선에 더 많은 시간을 할애합니다.

개선의 출발점은 문제가 있다는 것을 인식하는 것입니다. 안일함과 안일함은 카이젠의 원수입니다. 그렇기 때문에 . 불만 사항이 문제와 관련되어 있음을 인식함으로써 제품/서비스의 품질을 향상시킬 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 불만을 무시하면 이 기회를 잃게 됩니다.

카이젠의 가장 중요한 요소는 입니다. 또한 중요한 품질 관리 도구는 Deming-Shewhart 주기입니다.

이 사이클에서 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 피드백 없는 제어 - 눈을 가린 채 운전... 🙁

일본 경영진은 제안 시스템을 통해 직원을 카이젠에 참여시킵니다. 각각의 도입된 혁신은 표준 개정으로 이어집니다. 하지만 그때부터 새로운 표준노동자의 의지에 의해 확립된 것을 자랑스러워하고 기꺼이 준수한다. 경영진이 정한 기준을 따르도록 강요받는다면 그는 덜 열정적으로 일할 것입니다.

Kaizen은 더 나은 결과를 얻으려면 먼저 프로세스를 개선해야 하기 때문에 프로세스 중심 사고방식을 만듭니다. 직원 성과를 평가할 때 일본 경영진은 업무에 대한 개인의 태도에 특별한 관심을 기울입니다. 프로세스 지향 관리자(P-기준)는 규율, 시간 관리, 기술 개발, 참여 및 참여, 사기, 의사소통에 관심이 있습니다.

제2장 동서양의 수련

Kaizen 실무자들은 표준이 본질적으로 일시적이라고 믿습니다. 카이젠의 또 다른 특징은 모든 사람의 개인적인 노력이 필요하다는 것입니다. 경영진은 개선 정신을 유지하기 위해 의식적이고 지속적인 노력을 기울여야 합니다. Kaizen은 사람에 초점을 맞추고 있으며, 혁신은 기술과 돈에 초점을 맞추고 있습니다. 서구 경영의 가장 큰 실패는 개선 철학이 없다는 점입니다.

생산성은 지표이지 현실이 아닙니다. 그러나 생산성의 "비밀"을 찾을 때 우리는 마치 핵심이 그것을 측정하는 방법인 것처럼 행동합니다. 이것은 방이 너무 춥다는 것을 알고 온도계를 바라보며 이유를 찾는 사람의 행동을 연상시킵니다... 결과 지향적인 관리자도 비슷하게 행동합니다. 그들은 최종 수치를 보고 개선하려고 노력합니다! 유일한 방법은 생산 공정을 개선하는 것입니다. 현실은 품질과 생산성 향상을 위한 노력입니다.

미국 관리자들은 회의에서 자신의 생각을 옹호하며 다른 사람의 의견에 거의 의존하지 않습니다. Kaizen은 품질과 우수성에 대한 사람들의 고유한 욕구에 대한 믿음을 기반으로 합니다.

제3장 카이젠과 총체적 품질관리

전체 품질 관리(TQC)는 사람의 품질에 중점을 둡니다. 한 방울 한 방울 사람을 바꾸는 것은 언제나 TQC의 기본 원칙이었습니다. 직원들은 먼저 문제를 식별하고 해결 방법을 배울 수 있도록 교육을 받아야 합니다. 다음 단계는 문제 재발을 방지하기 위해 결과를 표준화하는 것입니다. TQC의 목적은 다음과 같이 명시할 수 있습니다. 정책 배포 및 자발적인 행동과 같은 측면에 특별한 관심을 기울여 회사 목표 달성을 위해 직원의 잠재력 실현을 촉진하는 것입니다. TQC는 카이젠 및 문제 해결에 대한 통계적이고 체계적인 접근 방식을 의미합니다. 방법론적 기초는 통계 데이터의 사용 및 분석을 포함하여 품질 관리 개념을 통계적으로 적용하는 것입니다. TQC는 “프로세스를 개선하자!”라고 표현할 수 있는 사고방식입니다.

서양에서는 지식을 갖춘 엔지니어가 프로세스를 개선합니다. 일본에서는 이러한 지식을 생산직을 포함한 모든 사람에게 전달하여 현재의 문제를 해결하는 능력을 높이기 위해 많은 노력을 기울이고 있습니다. 품질관리는 교육에서부터 시작됩니다!

데이터와 대화하세요.

이익이 아닌 품질이 우선입니다. 관리해야 할 주요 요소로는 품질(제품, 작업, 서비스), 수량, 납기(시간), 안전, 비용, 직원 사기 등이 있습니다.

이전 프로세스를 관리합니다. 다음 프로세스는 소비자입니다. 인근 작업장의 근로자는 귀하 제품의 소비자입니다. TQC는 제조업체가 아닌 소비자에 중점을 둡니다. 부서 간 장벽을 허무세요!

SDCA(표준화 - 실행 - 제어 - 실행)와 PDCA(계획 - ...) 주기 간의 관계:

유지 관리를 통해 프로세스를 안정화하고(변동 감소) 카이젠을 통해 프로세스를 개선할 수 있습니다.

카이젠은 직책이나 지위에 관계없이 모든 사람이 실수를 공개적으로 인정해야 함을 의미합니다.

기준이 없으면 개선도 있을 수 없습니다. 모든 사람의 업무는 표준에 따라 규제되어야 하며, 모든 사람이 확립된 표준에 따라 작업하도록 하는 것은 관리자의 책임입니다. 이것을 징계라고 합니다.

경영진이 직원들이 확립된 규칙과 규정을 따르도록 할 수 없다면 아무 것도 할 수 없습니다.

PENTEL의 TQC 슬로건:

• 다음 기술 작업을 수행하는 사람은 소비자입니다.
• 문제가 없으면 개선이 불가능합니다.
• PDCA 휠을 돌려 우리가 수행하는 작업에 접근하는 방식을 바꿔 보겠습니다.
• 만성적인 문제는 갑자기 발생하는 문제보다 더 많은 것을 가르쳐 줄 수 있습니다.
• 수정 및 조정은 경영상의 부주의로 인해 발생하는 문제입니다. 이러한 문제에 대한 해결책은 더 이상 관리가 아니라 조작입니다.
• 신뢰할 수 있는 데이터를 바탕으로 결론을 도출합니다. 직관이나 내면의 목소리에 의존하지 마십시오.
• 평균을 높이는 것보다 편차를 제거하는 것이 더 중요합니다.
• 분류는 더 나은 이해에 도움이 됩니다.
• 다른 사람이 책임지는 문제가 아닌 자신이 개인적으로 책임지는 문제를 식별하도록 훈련하고 자신의 문제를 해결하는 것부터 시작하십시오.
• 문제의 원인과 증상을 혼동하지 마십시오.
• 품질은 프로세스에 구축되어야 합니다. 검사는 품질을 창출하지 않습니다.
• 표준화를 잊지 마세요. 우리의 성공을 공고히 할 방법이 필요합니다.
• 개인적인 경험회사 전체의 재산이 되어야 합니다.
• 현장에서의 즐겁고 의미 있는 업무는 상호학습과 자기계발을 도모하는 활발한 QC 동아리에서 시작됩니다.

제4장 카이젠 연습

서양에서는 제안한 직원이 실행의 경제적 효과를 보장할 수 없으면 제안을 보류합니다. 카이젠 이니셔티브는 해당 이니셔티브가 프로세스 개선으로 이어질 것이라는 상식이 있을 때 시작됩니다.

Mitsubishi Motors Australia의 전무이사인 Graham Sperling은 다음과 같이 말했습니다. “저는 일본 근로자가 호주 근로자보다 더 효율적이거나 헌신적이지는 않지만 더 능숙하게 지도하고 더 잘 관리한다고 굳게 믿습니다. 일본 공장의 관리는 근로자들이 익숙하고 높이 평가하는 더 높은 품질로 이루어집니다. 최고의 리더더 나은 동기 부여와 더 나은 교육을 제공하여 생산성과 제품 품질을 향상시킵니다.”

Taiichi No (Toyota)는 비용을 다음과 같이 분류했습니다.

• 생산 과잉
• 기계 시간 손실
• 제품 운송과 관련된 손실
• 처리 손실
• 재고 손실
• 불필요한 움직임으로 인한 손실
• 결함이 있는 부품으로 인한 손실

Taiichi No는 칸반(태그)을 사용하는 (푸시 시스템 대신) 풀 시스템을 제안했습니다. Jidoka(자율화)는 문제가 발생할 경우 메커니즘을 자동으로 중지하도록 설계된 장비입니다. 시각화된 관리 - 프로세스를 제어하는 ​​데 사용할 수 있는 카드/디스플레이/기타 장치.

정보도 손상됩니다. 수집했지만 제대로 사용하지 않으면 매우 빨리 성능이 저하됩니다. 많은 경영자들의 문제는 정보를 권력의 원천으로 여기고 이를 독점해 부하직원을 통제하려 한다는 점이다.

경영진은 시스템 개선에 노력을 집중해야 합니다(이것은 경영을 위한 카이젠의 가장 중요한 임무입니다).

주로 검사였던 전통적인 품질 관리를 포기함으로써 일본 경영진은 생산 과정과 제품 개발 단계에서 이 문제를 해결하기 시작했습니다. 이제 품질 관리의 개념은 공급업체와 하청업체를 포함하도록 더욱 광범위하게 이해됩니다.

비즈니스가 점점 더 복잡해짐에 따라 관리자는 계획을 세우고, 주문을 발행하고, 결과를 추적하는 데 필요한 사실과 수치를 항상 확보할 수는 없다는 사실을 알게 됩니다. 일상적인 활동은 이러한 문제에 훨씬 더 가까운 근로자에 ​​의해 수행되기 때문에 관리자보다 결정을 내리는 것이 더 쉬운 경우가 많습니다... 근로자가 아이디어를 제시하지 않으면 그렇지 않을 가능성이 높습니다. 그들의 문제이지만 관리자의 문제입니다.

품질 관리 부서의 작업은 TQC 작업의 약 10%만을 차지합니다. 작업자들은 QC 서클에 참여하고 그들의 제안이 실제로 실행되는 것을 볼 수 있는 기회를 얻음으로써 만족감을 얻습니다. 어떤 사람들은 이제 회사에 가는 것이 즐겁고, 회사에 더 깊이 빠져들고 있다고 말하기도 합니다.

엔지니어는 작업 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 항상 알 수는 없습니다. 기존 매뉴얼과 절차는 오래되었거나 작업자의 관점에서 볼 때 사용자 친화적이지 않은 경우가 많습니다. 사용설명서가 업데이트되더라도 이를 사용해야 하는 사람들이 비판하는 경우가 많다. 그러나 작업자 주도로 지침이 다시 작성되어 자신의 지침이 된 후에는 즐겁게 사용됩니다.

개별 카이젠.출발점은 일하는 방식을 변화시키고 개선하려는 긍정적인 태도입니다. 경영진은 모든 제안의 효과를 기대하지 않습니다. 관리자가 직원들이 업무 관행의 지속적인 개선을 위해 노력하는 "사상가"가 되기를 원한다면, 그는 주의를 기울이고 공감해야 합니다. 제안 시스템은 일반적으로 세 단계를 거칩니다.

• 가장 간단한 아이디어라도 아이디어 제출
• 학습 강조; 양질의 제안을 하기 위해서는 직원들이 자신의 환경에서 발생하는 문제를 분석할 수 있어야 하며, 이를 위해서는 특별한 교육이 필요합니다.
• 제출된 제안의 경제적 효과 분석

일본 인간관계협회 상무이사 야마다 켄지로: “...이 제안은 개인의 능력과 수행하는 업무 사이의 격차를 줄이는 데 도움이 됩니다. 결과적으로 이는 직원의 자격이 직무에 필요한 것보다 더 높다는 것을 나타냅니다.”

제5장 카이젠 관리

TQC 관점에서 관리에는 두 가지 측면이 있습니다.

1) 현재 수준의 비즈니스 기능을 유지하여 결과와 이익을 보장합니다.

2) 프로세스와 시스템 개선을 목표로 하는 카이젠 관리.

카이젠을 목표로 하는 관리와 유지를 목표로 하는 관리:

부서 간 관리(품질, 비용, 배송 원칙) 및 정책 배포는 TQC 전략을 지원하는 두 가지 중요한 관리 개념입니다.

소비자가 필요한 제품을 적절한 수량과 시간에 맞춰 받지 못하면 시스템이 붕괴됩니다. 이것이 바로 '배달 규율'의 의미이며 규율과 관련된 목표를 달성하려면 부서 간 엄청난 노력이 필요합니다. 공급 문제가 해결된 후에야 회사는 경쟁력에 영향을 미치는 요소인 품질과 비용으로 전환할 수 있습니다. 부서별 목표를 정의하기 전에 부서간 목표를 정의해야 합니다.

Toyota: 관리 시스템의 심각한 결함은 품질에 반영됩니다. 낮은 품질 - 불완전한 관리의 결과 -은 숨길 수 없습니다.

정책 배포(일본어: hoshin kanri)는 회사의 모든 수준에서 위에서 아래로 채택된 카이젠 프로그램을 구현하는 프로세스입니다. 정책 배포의 중요한 측면은 우선순위 설정(Pareto)입니다. 정책 배포는 최고 경영진이 설명한 프로그램을 조직 계층의 하위 수준에 전달하는 것입니다. 정책 배포 조건:

1) 회사가 설정한 목표를 달성하고 활동을 개선하는 데 있어 각 관리자의 역할에 대한 명확한 이해(카이젠)

2) 목표 달성을 위해 설정된 관리 지점과 통제 지점에 대한 명확한 이해(다양한 수준의 관리자용)

3) 기존 현상 유지를 목표로 하는 안정적인 현재 경영 시스템이 회사에 존재합니다.

제어는 다음을 사용하여 수행됩니다. 설정된 한계를 벗어난 지점을 감지하면 이상을 초래한 요인을 식별해야 합니다. 우리는 결과를 바탕으로 문제를 일으킨 요인을 유발하고 수정하거나 제거합니다.

제어점은 데이터의 도움으로 관리되며, 제어점은 하위를 통해 관리됩니다. 제어점 – P-기준, 제어점 – P-기준:

모든 목표에는 그것을 달성하기 위한 수단이 수반되어야 합니다. 그들이 없으면 관리자가 할 수 있는 일은 직원들에게 “열심히 하시길 바랍니다”, “열심히 일하세요!”라고 말하는 것 밖에 없습니다. 관리자와 부하 직원이 목표를 달성하기 위해 구체적인 수단을 개발하면 전화 대신 명확한 지시를 내릴 수 있습니다.

여기서 '목표'는 통제점을 의미하고, '수단'은 통제점을 의미합니다. 목표는 결과지향이고 수단은 과정지향이다. 정책 배포는 목표를 설정하고 구현하는 데 풀뿌리 관리자를 참여시키기 때문에 혁명적입니다. 그 근거는 함께 협력하는 것이 설정된 목표 달성에 크게 기여한다는 믿음입니다. 정책 배포는 목표(통제점 또는 기준)에서 수단(통제점 또는 P 기준)으로 진행되며, 최고 경영진에서 시작하여 작업 현장의 감독 및 근로자로 끝납니다.

경영진의 문제 중 하나는 직원들이 자신이 생산하는 제품의 낮은 기준을 기꺼이 참는다는 것입니다. 품질 기능을 구조화(배치)하면 영업 및 마케팅 직원과 개발 및 생산 직원 간의 의사소통이 향상되는 이점이 있습니다.

6장. 문제 해결을 위한 카이젠 접근 방식

일상 활동에서 어려움에 직면했을 때 가장 먼저 나타나는 충동은 어려움의 존재를 공개적으로 인정하기보다는 숨기거나 무시하려는 욕구입니다. “문제는 존재 자체가 문제”이고, 누구도 그것을 만들어냈다는 비난을 받고 싶지 않기 때문이다. 그러나 관점으로 이동하면 긍정적 인 생각, 우리는 해결이 필요한 모든 문제를 개선을 위한 귀중한 기회로 전환할 수 있습니다. 문제가 있는 곳에는 개선의 여지도 있습니다.

해결되지 않은 문제는 다음 단계로 넘어갈 수 없다는 것을 확실히 이해해야 합니다. TQC에서는 바루사카겐(varusa-kagen)이라는 용어가 매우 널리 사용되며, 아직 문제가 없는 것처럼 보이지만 모든 것이 잘 진행되고 있다고 더 이상 말할 수 없는 상태를 나타냅니다. 관리자는 근로자가 바루스 카겐을 식별하도록 권장해야 합니다. 서구 경영에서는 단순히 근로자나 관리자 모두 문제를 좋아하지 않기 때문에 많은 기회를 놓치게 됩니다.

대부분의 관리 문제는 다기능 영역에서 발생합니다. 일본 관리자들은 다른 부서의 요구에 매우 민감합니다. 서구 기업에서는 부서간 문제를 갈등으로 인식하고 해결합니다.

생산성은 물질적, 정신적 모두에서 지속적인 발전의 개념입니다. 생산성을 높이려면 근로자의 지지를 얻고 협력을 바탕으로 상호작용해야 합니다.

카이젠을 최우선으로 다루지 않으면 카이젠을 구현하려는 모든 시도는 실패할 것입니다. 카이젠의 구현과 관리는 위에서 아래로 이루어져야 합니다. 그러나 개선을 위한 제안은 상향식으로 이루어져야 합니다.

7장: 기업 문화 변화

Kaizen 관점에서 고객 만족은 품질, 비용, 배송 원칙과 같은 개념에 의해 결정됩니다. 결함은ppm(백만개당 조각)으로 측정됩니다. 백분율을 다루는 감독은 박물관에 속해 있습니다.

기업 전략이 소수의 고위 경영진에 의해 독점되어서는 안 됩니다. 이는 사업 구조 내 모든 개인 간의 의사소통의 기반이 되어야 합니다. 전략은 고객의 필요와 연결되어야 하며 업무에 동기를 부여해야 합니다. 협력 분위기와 새로운 기업 문화를 조성하는 것은 카이젠의 필수적인 부분입니다.

경영진이 이익을 성과의 유일한 기준으로 여긴다면 P 기준 사용을 꺼릴 것입니다.

응용

3- M.U.– 카이젠 행동 체크리스트(muda - 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 행동, muri - 과부하, 긴장감을 가지고 일하는 것, mura - 프로세스로부터의 이탈): 인적 자원, 기술, 방법, 시간, 장비, 비품 및 도구, 재료 , 생산량, 재고, 위치, 사고방식.

5- 에스- 정리하고, 정리하고, 청결함, 개인 청결함, 규율을 가져옵니다.

5- 여 + 1- 시간- 누가 무엇을 어디서 언제 왜 어떻게.

5- 중– 작업자, 장비, 재료, 작업 방법, 측정.

카이젠 도구:파레토 차트, 원인 및 결과 차트, 히스토그램, 관리 차트, 분산형 차트, 그래프, 체크리스트.

나는 이미 정의의 중요성에 관해 글을 썼습니다. Robin Williams가 이에 대해 말한 내용은 다음과 같습니다. “무언가에 이름을 붙일 수 있다면 그것을 알고 있는 것입니다. 당신은 그것에 대한 힘을 얻습니다. 당신은 그것을 소유하고 있습니다. 당신은 그것을 통제하고 있습니다."

이마이의 책에는 서문이 4개 있는데... J

Robin Stewart-Kotze의 책 "Performance"에서. 효과적인 행동의 비결"

데밍의 14가지 원칙 중 하나.

"카이젠"삶의 모든 측면에서 지속적인 개선에 초점을 맞춘 일본의 경영 개념입니다. 이 단어에는 "kai"(변화)와 "zen"(지혜)이라는 두 가지 다른 단어가 포함됩니다. 이 경영 개념의 저자는 이마이 마사아키(Masaaki Imai)입니다. 그는 Kaizen이 비즈니스와 생활 모두에서 동일하게 성공적으로 적용될 수 있다고 믿습니다.

비정기적인 개선 사항
개선 사항은 작을 수 있으며 각각의 개선 사항은 그다지 눈에 띄지 않을 수 있습니다. 그러나 함께 고려하면 상당한 효과가 있을 것입니다. 일부 회사에서는 직원이 기존 프로세스를 유지하는 데에만 집중합니다. 개선할 생각 없이 매일 동일한 작업을 수행합니다. Kaizen을 사용하는 다른 회사에서는 모든 것이 다릅니다. 자신의 업무를 더 잘 수행할 수 있는 기회를 발견할 때마다 이러한 변화를 구현하고 이에 따라 개별 작업 수행 표준을 변경해야 합니다. 회사에서 Kaizen을 사용하는 경우 직원 수는 10~20%, 때로는 50%까지 줄어들 수 있습니다.
일일 개선에는 상당한 재정적 비용이 필요하지 않습니다. 카이젠을 구현하려면 사람들이 마음을 사용하고 현재 작업에 집중해야 합니다. 그러나 Kaizen 프로세스는 눈에 보이지 않거나 미묘할 때가 많으며 결과가 즉시 나타나는 경우는 거의 없습니다. 글로벌 혁신에는 항상 새로운 기술, 장비 등을 구매하기 위해 대규모 투자가 필요합니다. 따라서 혁신을 생각하기 전에 먼저 Kaizen을 구현하여 기존 잠재력을 활용하는 것이 좋습니다.

카이젠과 혁신
회사를 발전시키려면 카이젠 시스템과 혁신이 모두 필요합니다. 최상의 결과를 얻을 수 있는 것은 이 두 가지 접근 방식의 조합입니다. 상상해보세요: Kaizen의 도움으로 당신은 점차적으로 일어납니다. 그런 다음 큰 “도약”을 하게 됩니다. 즉 혁신을 도입하는 것입니다. 그런 다음 이 새로운 높이에서 다시 점진적인 상승 운동을 계속하고 다시 돌파구를 마련합니다. 결과적으로 당신은 혁신적인 접근 방식만을 적용하고 도약하는 사람들보다 자신이 우월하다는 것을 알게 됩니다. 또한 혁신의 도입으로 만들어진 시스템은 먼저 유지하고 개선하려는 노력을 기울이지 않으면 필연적으로 저하될 수밖에 없습니다. 치열한 경쟁과 표준의 노후화로 인해 혁신의 효과는 점차 감소하고 있습니다. "Kaizen"은 꾸준한 상승을 보장하는 데 도움이 됩니다.

"Kaizen": 생산 및 마케팅
많은 회사에서는 생산부서와 영업부서 사이에 실질적인 격차가 있습니다. 생산 과정에서 그들은 판매 방법에 대해 생각하지 않고 생산하기 가장 쉬운 일을 합니다. 그리고 영업 부서는 가능한 한 많은 제품을 판매하려고 노력하면서 고객에게 무엇이든 제공할 준비가 되어 있습니다. 동시에 그들은 회사의 실제 생산 능력이 무엇인지에 대해 거의 생각하지 않습니다. 이상적인 제조는 실제로 주문을 받은 후에만 제품 생산을 시작하는 것입니다. 대부분의 회사는 일을 다르게 수행합니다. 모든 것은 판매 예측으로 시작된 다음, 시장에서 실제로 요구하는 것이 무엇인지에 관계없이 제품이 생산에 투입됩니다. 결과적으로 생산 비용이 매우 커지며, 게다가 회사는 대규모 생산 면적을 필요로 하는 막대한 재고를 축적하게 됩니다. 결과적으로 사업 수익성이 감소하고 회사의 수익성이 악화될 수 있습니다.
러시아 기업가 정신에 있어 Kaizen 시스템의 중요성은 엄청납니다. 성공적인 회사의 관리자는 이미 재무 및 마케팅 문제를 해결하는 방법을 배웠습니다. 그러나 국내 제품은 생산 비용이 매우 높기 때문에 경쟁력이 없습니다. 또한 생산되는 대부분의 제품은 국제 품질 기준을 충족하지 못합니다. 하지만 회사에서 그렇게 한다고 해도 품질이 좋은 제품합리적인 가격으로 판매하고 있지만 여전히 세계 비즈니스 리더들에 비해 뒤떨어져 있습니다. 결국 러시아에서는 자재 및 부품 구매부터 완제품 배송까지 모든 물류 문제가 초기 단계에 있습니다.
우리나라에서 카이젠 실천의 확산을 방해할 수 있는 가장 큰 장애물은 기업가 자신의 마음에 있습니다. 지난 몇 년 동안 많은 기업들이 개발에 있어 엄청난 도약을 이루었습니다. 불과 몇 년 전만 해도 이들 중 일부는 존재하지 않았지만 이제는 전체 시장을 정복했으며 거의 ​​"위대한"이라고 불립니다. 당연히 그들은 빠른 성공에 영감을 받아 지금 여기에서 모든 것을 한 번에 획득하기 위해 계속 노력하고 있습니다. "Kaizen"의 이념은 체계적이고 점진적이며 장기적인 개선을 포함합니다. 개별 요소. 이 시스템을 도입하면 몇 년 안에 가시적인 효과를 얻을 수 있다. 많은 국내 기업가들은 이렇게 말합니다. “아니요. 내일 결과를 받고 싶습니다.”

카이젠의 심장- 부가가치가 창출되는 작업장(“gemba”). 동시에 자체 제품이나 서비스를 만드는 모든 회사에서 효과적으로 작동할 수 있습니다. 예를 들어, 은행에서 "보석 구역"은 수술실입니다. 호텔은 고객을 맞이하는 곳입니다.

"Kaizen"은 다음을 기반으로 일본에서 개발된 활동을 조직하는 접근 방식입니다.
. 상식;
. 자기 훈련;
. 좋아요;
. 저금.
비즈니스에서의 "카이젠"은 생산부터 시작하여 최고 경영진, 이사부터 일반 직원까지 끊임없는 개선을 의미합니다. 표준화된 활동과 프로세스를 개선함으로써 Kaizen의 목표는 낭비 없는 생산입니다.
업무 효율성을 높이기 위해 수십 년 동안 매일 뭔가를 한다면 얼마나 높은 수준에 도달할 수 있을지 상상해 보세요! Toyota의 경험은 이를 확증해 줍니다. 회사는 놀라운 비즈니스 성공을 달성했습니다. 회사는 해당 부문에서 선도적인 위치에 도달했으며 현재는 경쟁하기가 매우 어렵습니다. 최근 소비자들의 요구사항은 점점 더 많아지고 있다. 따라서 기업의 운영 조건은 더욱 엄격해지고 있습니다. 그리고 앞으로 우리는 더욱 치열한 경쟁에 직면하게 될 것입니다. 그러므로 성공하고 싶은 사람에게 남은 일은 단 한 가지뿐입니다. 항상 경쟁에서 한발 앞서가는 것입니다.

카이젠 원칙
Kaizen의 기반이 되는 주요 원칙은 다음과 같습니다.
1. 고객 중심 - Kaizen을 사용하는 회사의 경우 제품(서비스)이 고객 요구를 충족시키는 것이 가장 중요합니다.
2. 지속적인 변화 - "Kaizen"의 본질, 즉 공급, 생산, 판매, 대인 관계 등 조직의 모든 영역에서 지속적인 작은 변화를 특징으로 하는 원칙입니다.
3. 문제에 대한 열린 인식 – 모든 문제는 공개적으로 제기되어 토론됩니다. 문제가 없으면 개선이 불가능합니다.
4. 개방성 촉진 - 부서와 작업장 간 분리 수준이 낮습니다(특히 서구 기업과 비교할 때).
5. 작업 팀 창설 - 각 직원은 작업 팀 및 해당 품질 서클의 구성원이 됩니다(조직에 새로 입사한 직원도 "1년차" 클럽의 구성원임).
6. 다기능 팀으로 프로젝트 관리 - 하나의 기능 그룹 내에서만 운영되는 팀은 효과적으로 작업할 수 없습니다. 일본 경영에 내재된 순환은 이 원칙과 밀접한 관련이 있습니다.
7. "지원 관계"의 형성 - 조직에는 재정적 결과가 중요할 뿐만 아니라 활동에 직원이 참여하고 직원 간의 좋은 관계가 중요합니다. 이는 필연적으로 (이 보고 기간은 아니지만) 높은 성과를 내는 조직.
8. 수평적 발전. 개인적인 경험은 회사 전체의 자산이 되어야 합니다.
9. 자기 훈련 개발 - 자신을 통제하고 자신과 다른 직원 및 조직 전체를 존중하는 능력.
10. 자기 개선. 다른 사람이 책임지는 문제가 아닌 자신이 개인적으로 책임지는 문제를 식별하도록 훈련하고 자신의 문제를 해결하는 것부터 시작하십시오.
11. 모든 직원에게 알리기 - 모든 직원은 회사에 대해 완전히 알고 있어야 합니다.
12. 각 직원에게 권한 위임 - 각 직원에게 일정량의 권한을 양도합니다. 이는 다양한 전문 분야의 훈련, 광범위한 기술 및 능력 보유 등을 통해 가능해집니다.
13. 관리한다는 것은 계획부터 시작하여 계획과 결과를 비교하는 것을 의미합니다.
14. 기업에서 일어나는 일을 분석하고 사실에 근거한 조치를 취합니다. 신뢰할 수 있는 데이터를 바탕으로 결론을 도출합니다.
15. 근본 원인을 제거하고 재발을 방지합니다. 문제의 원인과 증상을 혼동하지 마십시오.
16. 가능한 한 빨리 프로세스에 품질을 구축하십시오. 품질은 프로세스에 구축되어야 합니다. 테스트는 품질을 창출하지 않습니다.
17. 표준화. 달성한 성공을 통합하는 방법이 필요합니다.

안에 일본어"카이젠"이라는 단어는 지속적인 개선을 의미합니다. Kaizen 시스템은 과학적인 접근 방식을 기반으로 합니다. 먼저 생산 공정의 개별 요소를 분석한 다음 이러한 요소를 개선할 수 있는 방법을 제안합니다. 린 제조(Lean Manufacturing)에는 카이젠(kaizen)이라는 아이디어가 스며들어 있습니다. 지속적인 개선 - 작고 점진적이며 일관된 변화가 지속적으로 이루어지며 생산의 전반적인 상태에 긍정적인 영향을 미칩니다.

생산을 지속적으로 개선하려면 무엇을 알아야 합니까?

지속적인 개선 프로그램을 시작하기 전에 가장 단순한 아이디어라도 큰 결과를 가져올 수 있다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 모든 린 제조 방법은 카이젠을 기반으로 합니다. 지속적인 개선은 생산 공정 개선 방법의 기초입니다. 다음은 생산 개선의 성공을 보장하는 10가지 원칙입니다.

제조 개선을 위한 10가지 기본 원칙

1. 고정관념을 버리세요.
2. 방법이 작동하지 않는 이유가 아니라 방법을 작동시키기 위해 수행해야 할 작업에 대해 생각하십시오.
3. 변명을 받아들이지 마십시오. 현재 상태에 만족하지 마십시오.
4. 완벽을 위해 노력하지 마십시오. 계획을 50%만큼 즉시 구현한다면 이는 훌륭한 지표입니다.
5. 현장에서 오류를 바로잡습니다.
6. 개선에 많은 돈을 쓰지 마십시오.
7. 문제를 개선할 수 있는 기회로 보십시오.
8. 문제의 근본 원인을 찾으려면 “왜?”라는 질문을 던져보세요. 적어도 다섯 번.
9. 참고: 하나는 좋지만 10개는 더 좋습니다.
10. 완벽함에는 한계가 없다는 것을 기억하세요.

카이젠이 귀하의 운영을 어떻게 개선할 수 있습니까?

귀하의 회사가 이전에 카이젠을 수행한 적이 없다면 이 시스템은 작업 구성에 대한 접근 방식에 큰 영향을 미칠 것입니다. Kaizen에는 운영에 대한 생각이 포함되며 최상의 작업 방법을 의식적으로 선택하는 방법을 배우는 데 약간의 시간이 필요합니다. 생산 개선을 위한 아이디어를 분석하려면 새로운 도구를 사용해야 합니다. 카이젠 구현을 시작할 때 이러한 아이디어를 특수 카드나 노트에 적으십시오(항상 작업복 주머니에 넣어 가지고 다니십시오). 시간이 지남에 따라 모든 생산 단계와 개별 작업의 본질을 더 잘 이해하는 데 도움이 되는 많은 새로운 기술을 배우게 됩니다. 기계와 메커니즘의 작동을 더 잘 이해하고 가치 흐름을 구성하는 모든 프로세스 간의 관계를 느낄 수 있습니다.

가치 흐름은 제품을 만들고 소비자에게 전달하는 데 관련된 모든 활동입니다.운영 및 프로세스의 실행을 개선함으로써 가치 흐름에서 "가치를 추가"하고 "낭비를 제거"할 수 있습니다. 아래 그림은 그러한 흐름의 다이어그램을 보여줍니다.

카이젠의 목적은 무엇입니까?

Kaizen 조치는 모든 작업과 프로세스에서 낭비를 제거하고 가치를 추가하는 데 걸리는 시간을 늘리는 것을 목표로 합니다.

Kaizen - 스마트한 일본식 린 생산 시스템

이러한 개념을 더 자세히 살펴보겠습니다.

프로세스 및 운영

프로세스는 서비스를 제공하거나 제품을 만들어 소비자에게 전달하기 위해 엄격한 순서로 수행되는 일련의 작업입니다.프로세스를 수행하려면 적절한 기술뿐만 아니라 인력, 장비, 재료를 사용할 수 있어야 합니다.

작업은 제품을 만들거나 서비스를 제공하기 위한 특정 작업으로, 하나의 기계나 작업자가 수행합니다.

가치와 가치를 더하다

값은 유익한 기능소비자의 관점에서 본 제품이나 서비스.

부가가치 활동은 원자재를 완제품으로 변환하는 과정에서 소비자에게 그 매력과 유용성을 높이는 모든 활동입니다.

사상자 수

폐기물은 제품에 가치를 더하지 않으면서 비용을 추가하거나 시간을 낭비하는 모든 활동입니다.린 제조의 주요 목표는 폐기물을 완전히 제거하는 것입니다.

Toyota 생산 시스템의 창시자는 7가지 주요 손실 유형을 식별했습니다.

1. 과잉생산은 소비자가 요구하는 것보다 더 많은 양의 제품을 생산하는 것입니다.
2. 재고 - 제품 보관 및 진행 중인 작업입니다.
3. 운송 및 재료.
4. 유휴 시간 - 작업이 완료되기를 기다리는 중입니다.
5. 품질이 낮은 공구를 사용할 때 발생하거나 공작물의 특성으로 인해 발생하는 불필요한 가공 단계입니다.
6. 근로자의 불필요한 이동, 즉 작업을 수행하거나 도구, 재료 등을 검색할 때 잘못 고려된 움직임.
7. 재작업과 결혼.

일반적으로 카이젠 및 린 제조의 주요 목표는 생산 과정에서 발생하는 모든 유형의 손실을 제거하는 것입니다.

작업을 수행하는 방법과 이를 개선할 수 있는 방법을 생각하면 프로세스의 상호 연결성과 작업이 다른 작업에 미치는 영향을 이해하는 데 도움이 됩니다. 작업자가 작업을 수행하는 방식을 분석한 후 카이젠 팀의 작업 구성을 시작할 수 있습니다. Kaizen 팀은 린 제조 및 기업 운영의 지속적인 개선에 중요한 역할을 합니다.동료들과 팀으로 일함으로써 귀하의 운영 및 다른 직원과 공유하는 프로세스의 약점을 식별할 수 있습니다. 카이젠 팀에서 생산 문제를 논의하는 것은 다양한 생산 영역의 작업 특성을 더 잘 이해하고 최적의 상호 작용 방법을 결정하는 데 도움이 됩니다. 또한 카이젠 블리츠의 팀워크를 통해 현재 문제(예: 작업 영역에서 장비를 가장 잘 배치하는 방법)를 해결하고 운영 및 프로세스 개선을 위한 아이디어를 개발할 수 있습니다.

카이젠 블리츠의 역할

지속적인 생산 개선에 근로자를 참여시키는 형태 중 하나는 정기적으로 수행되며 매번 특정 목표가 있는 카이젠 공습(폭풍 돌파)입니다. 전체 팀이 카이젠 블리츠에 참여합니다. 이는 중요한 결정을 내리는 동시에 이러한 결정을 실제로 실행할 수 있는 기회를 제공합니다(변경을 시작할 때 특정 생산 현장에서 셀이나 라인의 운영을 중지해야 함). ). 각각의 카이젠 공습은 신중하게 생각하고 준비해야 합니다. 카이젠 공세의 성공 여부는 모든 행동이 얼마나 조화롭게 이루어지고 완료되었는지 여부에 따라 달라집니다.

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Kaizen 개념에 기반한 인사 관리

살레바 L.A.

과학 감독관 Strokina L.A.

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Mikhail Tugan-Baranovsky의 이름을 딴 무역

어려운 경제 여건 속에서도 인력 교육과 개발은 성공적인 기업 발전의 중요한 요소입니다. 카이젠의 개념은 이제 특히 관련이 있습니다. 모든 Kaizen 도구는 상식을 기반으로 하며 직원이 편안한 환경에서 고품질 작업을 수행하는 것을 목표로 합니다.

요지 아카오(Yoji Akao), I. 카오루(I. Kaoru), 와타베 켄지(Kenji Watabe), G.V. 쿨리코프, 코구레 마사오, E.V. 멜니코프, 바바 모토무, 모로토 슈조, 니시무라 마사시, 사사오카 겐조, 야기 나오히코. 그러나 이 개념의 주요 연구자는 이마이 마사아키이다.

이 작업의 목적은 발전과 개선에 대한 일본의 접근 방식뿐만 아니라 카이젠 활동에 직원을 참여시키는 실제 경험을 고려하는 것입니다.

이 작업의 연구 목적은 Toyota, Canon, Hitachi Tochigi 및 Mitsubishi Electric과 같은 기업에서 카이젠 개념을 사용하는 실습입니다.

카이젠 전략은 일본 경영의 핵심 개념이다. 이는 개선을 의미하며 최고 관리자, 중간 관리자 및 근로자 등 모든 사람이 참여하는 지속적인 개선 프로세스로 이해됩니다. Kaizen 운동은 대부분의 일본 기업을 사로잡았으며 끊임없이 진화하고 있습니다.

Kaizen은 프로세스 중심의 사고 방식(프로세스 사고)을 만들고 이러한 방향으로의 노력을 인정하여 직원의 우수성 추구를 지원하는 관리 시스템을 만듭니다. 이 점은 직원들이 노력한 노력을 고려하지 않고 결과에 대해서만 보상을 받는 서양의 경영 관행과 크게 구별됩니다.

카이젠 개념의 중심에는 사람이 있습니다. 이는 가능한 한 오랫동안 시장에서 경쟁력을 유지하고 일자리와 품위 있는 삶에 대한 전망을 유지하기 위해 노력하는 모든 조직의 주요 가치이자 최고의 자산입니다. 일본의 경험과 관련하여 그들은 일반적으로 "개인과 조직 간의 관계를 형성하는 5가지 훌륭한 시스템"에 대해 이야기합니다.

· 평생고용제도.

· 현장훈련 시스템.

· 회전 시스템.

· 장점의 시스템.

· 보상 시스템.

카이젠 프로그램에서는 복잡성과 개선 수준이 서로 다른 세 가지 영역으로 구분할 수 있습니다. 1) 관리자를 위한 카이젠; 2) 그룹의 카이젠, 3) 개인의 카이젠.

1) 관리자를 위한 카이젠.

프로그램의 첫 번째 구성 요소는 물류 및 전략, 전반적인 진행 및 사기의 주요 문제를 해결하는 것을 목표로 하는 관리 중심의 카이젠입니다. 카이젠은 모두의 일이므로 성과를 향상시키는 것은 관리자의 책임입니다. 일본 관리자들은 자신의 시간 중 적어도 50%를 개선에 투자해야 한다고 믿습니다. 경영진이 고려해야 하는 Kaizen 프로젝트에는 최고 수준의 문제 해결 능력은 물론 기술 및 엔지니어링 지식이 필요하지만 때로는 7가지 통계 도구로도 충분합니다. 이는 분명히 관리자의 업무와 관련이 있으며 종종 팀으로 통합하여 교차 기능 문제를 해결하는 여러 부서의 직원 간의 상호 작용을 포함합니다.

개선의 기회는 어디에나 있습니다. 일본 공장의 작업장에서는 일반적으로 숫자가 적힌 특수 그리드가 바닥에 적용되어 부품, 원자재 및 진행 중인 작업을 위해 예약된 장소를 표시합니다. Toyota의 Taiichi Ohno는 "우리 공장에서는 사람들이 업무를 수행하는 방식을 관찰하여 카이젠 활동을 시작했습니다. 비용이 들지 않기 때문입니다."라고 말합니다. 그러므로 카이젠의 출발점은 노동자의 움직임에서 '폐기물'을 찾아내는 것이다. 실제로 이러한 비합리적인 움직임은 일련의 행동에서 필수적인 부분이기 때문에 이를 식별하는 것은 가장 어려운 문제 중 하나입니다.

관리를 위한 카이젠에는 카이젠 팀, 프로젝트 팀, 문제 해결 그룹과 같은 그룹 작업 형태도 포함될 수 있습니다. 그러나 주로 경영진을 포함하고 활동 조직이 업무의 일부라는 점에서 QC(품질 관리) 부서와 다릅니다.

2) 그룹의 카이젠.

영구적인 작업 형태인 그룹의 Kaizen은 QC 서클, JK 팀(jishu kanri - 자체 관리) 및 문제를 해결하기 위해 다양한 통계 도구를 사용하는 기타 유형의 소그룹으로 대표됩니다. 팀을 위한 카이젠을 위해서는 전체 PDCA 주기를 적용해야 하며 팀 구성원은 문제를 식별할 뿐만 아니라 원인을 찾아 분석하고 대책을 채택 및 테스트하며 새로운 표준 및/또는 절차를 수립할 수 있어야 합니다.

이러한 지속적인 작업의 일환으로 그룹 구성원은 문제 해결 및 의사 결정에 참여합니다. 이는 PDCA 주기가 Do 단계의 내부 PDCA 주기를 포함함을 의미합니다(그림 1). QC 서클 및 기타 그룹의 작업은 작업 현장에서 발생하는 문제의 범위로 제한되어 있지만 모든 사람이 문제 해결 기술을 숙달하고 있기 때문에 카이젠은 사람들의 사기에 긍정적인 영향을 미칩니다.

쌀. 1. PDCA 루프에 포함된 내부 PDCA 루프

특정 사례를 위해 특별히 구성된 소규모 팀이 제출한 제안에 대해 이야기하는 경우 그룹 작업은 본질적으로 일시적일 수도 있습니다.

카이젠은 일본 경영의 장기 전략이다.

종종 회원들은 통계 및 분석 도구 사용에 대한 교육을 받지만 일단 목표가 달성되면 서클은 더 이상 존재하지 않습니다.

카이젠을 시행할 때 경영진이 근로자의 역할을 제대로 이해하고 그러한 활동을 전폭적으로 지원하는 것은 그룹과 개인 모두에게 매우 중요합니다.

일반적으로 일본 공장에서는 각 작업 현장에 제안서 제출, 소그룹 작업 등 직장 활동에 대한 정보를 제공하는 코너가 있습니다. 때로는 작업자의 제안으로 개선된 도구가 여기에 수집되며, 다른 워크샵의 대표자는 동료의 아이디어를 빌릴 수 있습니다.

Mitsubishi Electric에서는 이러한 장소를 Kaizen Corners라고 하며 다양한 도구와 메커니즘이 그곳에서 선택되어 소그룹이나 개인이 제안한 개선의 혜택을 모든 사람이 누릴 수 있습니다.

각 미쓰비시전기 공장에는 여러 명의 “카이젠 인력”이 있습니다. 이들은 일시적으로 일상 업무에서 벗어나 개선의 기회를 찾아 공장을 돌아다니는 장시간 생산 근로자입니다. 경험이 풍부한 직원은 약 6개월 동안 카이젠 직원으로 임명된 후 다른 사람으로 교체됩니다.

CC 서클을 포함한 소그룹은 일본의 카이젠 전략에서 매우 중요한 역할을 합니다.

3) 개인을 위한 카이젠.

세 번째 수준은 개인 중심의 카이젠(kaizen)입니다. 이는 인간의 능력을 실현하고 더 열심히 일하지 않고 더 똑똑하게 일해야 한다는 격언을 적용할 수 있는 제안 제출 시스템의 형태로 나타납니다. 여기서 개선 가능성은 거의 무궁무진합니다. 따라서 사무실에서 페어링된 전화기를 사용하는 경우 직원은 편의를 위해 공통 번호의 전화기가 동일한 색상이어야 한다고 제안할 수 있습니다. 다소 비싼 특수 용지를 사용하여 렌즈를 청소하는 전문가인 Canon에서는 슈퍼마켓에서 판매되는 면봉을 사용하는 것이 더 좋고 저렴할 수 있다는 사실을 발견했습니다. 히타치 토치기 공장에서는 개선된 장비에 근로자의 이름과 그의 공헌을 기념하기 위해 제안서 제출 날짜가 적힌 금속 명판이 부착되어 있습니다.

개인 주도의 경우 카이젠의 출발점은 업무 방식을 변경하고 개선하려는 직원의 긍정적인 태도입니다.

개인에 대한 카이젠은 도덕적 인센티브로 간주되는 경우가 많으며, 경영진이 제출된 제안에 대해 항상 즉각적인 보상을 기대하는 것은 아닙니다. 관리자가 자신의 직원이 업무 관행의 지속적인 개선을 위해 노력하는 "생각하는 작업자"가 되기를 원한다면 주의를 기울이고 공감해야 합니다.

따라서 카이젠은 과장하지 않고 모든 사람의 참여를 포함한다는 점에서 인본주의적인 접근 방식입니다. 그 핵심에는 누구나 인생의 3분의 1을 보내는 직장을 개선할 수 있다는 믿음이 있습니다. 따라서 카이젠 개념을 적용하면 비용, 결함 비율을 줄이고 직원 충성도를 높이며 자본 회전율을 높일 수 있습니다.

문학:

1. 이마이 마사아키 카이젠: 일본 기업의 성공 비결 / 이마이 마사아키; 당. 영어로부터 – 2판. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274p.

2. [전자자원]. – 접속 모드: http://ru.wikipedia.org

3. [전자자원]. – 접속 모드: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 일본 경영 모델의 성공을 보장한 5가지 원칙

서비스 및 결과 설명

표준 행동 계획과 실수

일반적으로 대규모 교육이 실시되고 관리자를 위한 전략 세션이 개최되어 전문가의 도움을 받아 독립적으로 해당 부서의 구현 계획을 개발하고 여러 자원봉사자 카이젠 팀이 구성됩니다. 그런 다음 카이젠 팀은 전문가로부터 교육을 받습니다.

이 옵션은 직원의 활동과 독립성이 최대화되고 전문가 개입이 최소화된다고 가정합니다. 우리는 그러하다 우리는 권장하지 않습니다대부분의 회사는 생각을 즉시 바꿀 수 있기 때문에 대량사람이 힘들수록 실패할 위험이 가장 큽니다. 이 경로는 팀이 초기에 높은 응집력, 프로젝트에 대한 긍정적인 태도 또는 초기 리더에 대한 큰 존경심을 갖고 경영진 자체가 변화의 주체인 경우에만 가능합니다.

카이젠 시스템 정보

우리는 그런 상황을 겪은 적이 없습니다.

우리 회사와의 린 생산 프로젝트의 특징

값비싼 대규모 프로젝트나 교육에만 중점을 두는 이 분야의 대부분의 컨설팅 회사와는 달리(위에서 설명한 대로 우리가 가르치고 사용자가 직접 구현한다고 말합니다) 우리는 다양한 구현 옵션을 제공합니다.

단계별 경로.

프로젝트는 여러 단계로 나누어져 있으며, 각 단계는 그 자체로 가치가 있고 측정 가능한 결과를 만들어냅니다. 2단계가 시행될 즈음에는 1단계 활동이 이미 상업적 효과를 거두고 있다.

자신의 계획의 예 린 제조를 구현하기 위한 단계 Kaizen Group 서비스에서 제공됩니다.

이러한 단계는 한 그룹에서 수행하거나 모든 부서에서 동시에 수행하거나 선택한 부서에서만 수행할 수 있습니다.

부서별 경로. 우리는 파일럿 단위로 시작한 다음 성공적인 모델을 다른 영역으로 확장합니다.

파일럿 프로젝트. 상당히 문제가 있는(어쩌면 가장 문제가 될 수도 있는) 한 가지 개입 영역이 취해지지만, 쫓겨날 수 있거나 미리 무언가를 바꾸기로 결정한 잠재적인 활동적인 사람이 적어도 2-3명 있습니다. 이상적으로는 문제가 팀 전체에 알려짐과 동시에 신속하게 해결될 수 있습니다( 가장 좋은 장소감사 후 알려드리겠습니다.)

그런 다음 린 제조 및 카이젠 방법을 사용하면 결과(결함 감소, 비용 절감, 속도 또는 생산성 향상)가 달성되고 이 결과가 활동에 통합됩니다. 즉 안정적입니다.
이 결과는 회사 내에서 널리 "홍보"됩니다. 참가자는 인센티브와 추가 권한을 받습니다. 경영진이 협력할 준비가 되어 있고 결과에 대해 보상할 준비가 되어 있음을 모든 사람이 볼 수 있도록 합니다.

획기적인 팀 구성원은 다른 부서의 변화 에이전트가 됩니다. 팀 전체 또는 여러 사람을 새 부서로 보낼 수 있습니다.

1단계 기대효과(시범사업 최대 프로그램)

개선 제안이 수집되었습니다.
작업 결과와 프로세스 품질을 추적하기 위한 지표 시스템이 만들어졌습니다.
문제 해결 절차가 도입되었고 몇 가지 "오래된" 문제가 성공적으로 해결되었습니다.
개선된 운영절차(작업표준) 시행
손실 감소(시간, 인력, 자재 등 - 상황에 따라 다름)
규율이 강화되었습니다(근로자들이 장비 및 자원에 더욱 주의를 기울이고, 청결을 유지하고, 표준 운영 절차를 준수합니다). 사람들은 개선 문제 해결 경험을 쌓고 좋아했습니다.
개발된 활동 중 최소 30% 정도는 실행이 가능했고, 나머지는 분석하여 실행계획을 조정했습니다.
결혼이 줄었어요
원칙적으로 작업장이나 창고의 직원 시간과 공간이 확보됩니다.

카이젠

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Kaizen, kaizen(일본어: 改善 kaizen, romaji Kaizen; 때로는 "kaizen"으로 잘못 지칭됨)은 생산 프로세스, 개발, 비즈니스 프로세스 및 관리 지원뿐만 아니라 모든 측면의 지속적인 개선에 초점을 맞춘 일본의 철학 또는 관행입니다. 삶.

비즈니스에서의 "카이젠"은 생산부터 시작해 최고 경영진, 이사부터 일반 직원까지 끊임없는 개선을 의미합니다. 표준화된 활동과 프로세스를 개선함으로써 카이젠의 목표는 낭비 없는 생산입니다(린 제조 참조).

카이젠 철학은 제2차 세계대전 이후 회복기 동안 여러 일본 기업(도요타 포함)에 처음 적용되었으며 이후 전 세계로 확산되었습니다. 카이젠이라는 용어는 이마이 마사아키의 동명 저서(1986년 『카이젠: 일본의 경쟁 성공의 열쇠』)를 통해 널리 알려지게 됐다.

1986년 카이젠: 일본의 경쟁적 성공의 열쇠(Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success)라는 책이 출판되었을 때부터 "카이젠"이라는 용어가 핵심 경영 개념 중 하나로 채택되었습니다. 1993년에는 New Shorter Oxford English Dictionary 신판에 포함되었는데, 여기서 카이젠은 업무 방식, 개인적 효율성 등의 지속적인 개선, 즉 경영 철학으로 정의됩니다.

일본어로 "카이젠"이라는 단어는 "지속적인 개선"을 의미합니다.

이 전략을 기반으로 관리자부터 작업자까지 모든 사람이 개선 프로세스에 참여하며 이를 구현하려면 상대적으로 적은 재료비가 필요합니다. 카이젠 철학은 우리의 삶 전체(직장, 공적, 사적)가 지속적인 개선에 초점을 맞춰야 한다고 제안합니다.

프로젝트 관리 분야에서 Kaizen은 혁신적인 프로젝트 및 프로그램 관리를 위한 일본식 방법론인 P2M으로 발전했습니다.

카이젠 원칙

1. 고객에 집중 - 카이젠을 사용하는 회사의 경우 가장 중요한 것은 제품(서비스)이 고객의 요구를 충족시키는 것입니다.
2. 지속적인 변화는 카이젠의 본질, 즉 공급, 생산, 판매, 대인 관계 등 조직의 모든 영역에서 지속적인 작은 변화를 특징으로 하는 원칙입니다.
3. 문제의 공개적 인식 - 모든 문제는 공개적으로 제기됩니다. (문제가 없으면 개선이 불가능합니다.)
4. 개방성 촉진 - 부서와 직장 간 분리 수준이 낮습니다(특히 서구 기업에 비해).
5. 작업 팀 생성 - 각 직원은 작업 팀 및 해당 품질 서클의 구성원이 됩니다(조직에 새로 입사한 직원도 "1년차" 클럽의 구성원임).
6. 다기능 팀으로 프로젝트 관리 - 하나의 기능 그룹 내에서만 운영되는 팀은 효과적으로 작업할 수 없습니다. 일본 경영에 내재된 순환은 이 원칙과 밀접한 관련이 있습니다.
7. "지원 관계"의 형성 - 조직에는 재정적 결과가 중요할 뿐만 아니라 활동에 직원이 참여하고 직원 간의 좋은 관계가 중요합니다. 이는 필연적으로 (이 보고 기간이 아니더라도) 높은 결과를 위한 조직.
8. 수평적 발전. (개인의 경험은 회사 전체의 자산이 되어야 합니다)
9. 자기 훈련 개발 - 자신을 통제하고 자신과 다른 직원 및 조직 전체를 존중하는 능력.
10. 자기 개선. (다른 사람이 책임지는 문제가 아닌 자신이 개인적으로 책임지는 문제를 식별하고 자신의 문제를 해결하는 것부터 시작하도록 스스로 훈련하십시오.)
11. 모든 직원에게 알리기 - 모든 직원은 회사에 대해 완전히 알고 있어야 합니다.
12. 각 직원에게 권한 위임 - 각 직원에게 일정량의 권한을 양도합니다. 이는 다양한 전문 분야의 훈련, 광범위한 기술 및 능력 보유 등을 통해 가능해집니다.
13. 관리란 계획부터 시작하여 계획과 결과를 비교하는 것을 의미합니다.
14. 기업에서 일어나는 일을 분석하고 사실을 바탕으로 조치를 취합니다. (신뢰할 수 있는 데이터를 바탕으로 결론 도출)
15. 근본 원인을 제거하고 재발을 방지합니다. (문제의 원인과 증상을 혼동하지 마십시오.)
16. 가능한 한 빨리 프로세스에 품질을 구축하십시오. (품질은 프로세스에 구축되어야 합니다. 검사가 품질을 생성하지는 않습니다.)
17. 표준화. (성공을 통합하는 방법이 필요합니다)

소프트웨어 개발의 카이젠

2000년대 후반, 카이젠은 소프트웨어 개발 업계에서 인기를 얻기 시작했습니다. 특히 스크럼 방법론의 창시자 중 한 명인 Jeff Sutherland는 카이젠을 (한 명의 스크럼 마스터가 아닌) 팀이 장애물을 제거하는 프로세스로 봅니다. 회고 회의에서는 가장 심각한 장애물이 식별되고 이를 제거하기 위한 작업이 다른 사용자 스토리, 즉 비용 추정 및 승인 테스트와 함께 다음 스프린트 백로그에 포함됩니다.

심리학의 카이젠

심리학자들에 따르면 비즈니스 영역에서의 적용 외에도 카이젠 원칙의 적용은 직업적 생활과 개인 생활 모두에서 성공의 발전과 성취에 기여합니다. 모든 변화는 사람들을 놀라게 합니다. 설정된 목표를 달성하는 급진적이거나 혁명적인 방법은 이러한 두려움을 증가시키기 때문에 종종 실패합니다. 그러나 카이젠의 작은 단계는 뇌의 부정적인 반응을 완화시켜 합리적이고 창의적인 사고를 자극합니다.

노트

1. 케이퍼스 존스, 올리비에 봉시그누르, 지텐드라 수브라만얌. 4장: 사전 테스트 결함 제거 // 소프트웨어 품질의 경제학. - Addison-Wesley, 2011. - P. 226. - 587 p. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 회고전: 행복 측정 기준. Jeff Sutherland의 블로그(2010년 12월 27일). 2012년 8월 16일에 확인함. 2012년 8월 18일에 원본 문서에서 보존된 문서.
3. 마우러, 로버트, 2014, p. 39

문학

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• 이마이 마사아키. 젬바 카이젠. 비용 절감 및 품질 향상의 길 = Gemba Kaizen: 상식적이고 저렴한 관리 접근 방식. - M.: "Alpina 출판사", 2010. - P. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• 이마이 마사아키. 카이젠. 일본 기업의 성공 열쇠 = 카이젠(Kaizen): 일본의 경쟁 성공의 열쇠. - M.: “알피나 출판사”, 2011. - P. 280.

  Kaizen 시스템 및 비즈니스 적용

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• 카오루, 나. 일본식 방법품질관리 / I. Kaoru. -M .: 경제학, 1988. - 215 p.
• P. 웰링턴. 성공적인 판매를 위한 카이젠 전략 = 고객 관리를 위한 카이젠 전략. - 상트페테르부르크: Peter, 2004. - P. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, 성공적인 조직 변화를 위한 M. Kaizen 전략 / M. Colenso. -M .: INFRA-M, 2002. - 175p.
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• Melnikova, E. V. Kaizen 스타일 개선 / E. V. Melnikova // 품질 관리 방법. - 2007. - 3호. - P. 8-11.
• 직원 동기 부여. 경영의 핵심요소 / Ed. Y. 콘도. - N. Novgorod: SMC "우선순위", 2002. - 206 p.
• 나. 아. 일본 경영: 과거, 현재, 미래 = 일본 경영: 과거, 현재, 미래. - M.:: Eksmo, 2007. - P. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• 근로자를 위한 카이젠 / 생산성 언론 개발 그룹. - M. 출판사 ICSI, 2007. - 152 p.

또한보십시오

• P2M - 혁신적인 프로젝트 및 프로그램 관리를 위한 일본식 방법론
• 칸반(Kanban)은 "적시" 원칙을 기반으로 생산 및 공급을 조직하는 시스템입니다.
• 관리 시스템