부하 직원이 자신보다 똑똑하다면 상사는 어떻게 해야 할까요? 당신보다 똑똑한 사람을 관리하는 방법 없이는 할 수 없는 좋은 리더의 기술

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리더는 단순한 리더가 아니라 여러 사람들을 관리하는 사람이 아니라 자신의 지휘하에있는 사람들의 업무를 유능하게 조직하고 목표를 달성 할 수있는 특별한 자질, 지식, 기술 및 능력을 가진 사람입니다. 목표. 그러나 이 외에도 관리자는 자신의 기능을 최대한 효율적으로 수행할 수 있도록 업무에 특정 규칙을 적용해야 합니다. 그리고 오늘 우리는 성공적인 리더가 활동에서 따라야 할 규칙에 대해 이야기하겠습니다.

아래에서는 성공과 높은 결과를 위해 노력하는 리더를 위한 12가지 보편적인 규칙을 알려드립니다.

가장 먼저 주목해야 할 점은 리더는 부하들에게 롤모델이 되는 역할을 해야 한다는 것이다. 그는 그들에게 권위가 되어야 하며, 그들이 의심 없이 지시를 따를 사람이어야 합니다. 리더는 자신의 행동, 팀의 행동, 자신에게 종속된 다른 사람의 행동에 대해 책임을 질 수 있고 익숙한 사람이라는 점을 기억하십시오.
성공적인 리더는 이를 부하 직원에게 보여주고 이를 달성할 수 있는 방법을 설명할 수 있는 능력이 있어야 합니다. 리더는 사람들에게 어떤 일을 하도록 강요하는 사람이 되어서는 안 됩니다. 그는 사람들이 스스로 따르는 사람이어야 합니다. 그리고 이는 인격의 강점을 보여주고, 결과에 대한 주요 지침을 표시하고, 각 팀원의 작업을 구성하고, 각자의 열정과 주도권을 지원할 수 있는 경우에만 달성할 수 있습니다. 팀에는 하찮은 사람이 없으며, 모두가 공동의 목적에 참여하고 있다는 느낌을 받아야 합니다.
사람을 유능하고 효과적으로 관리하려면 무엇보다도 잘 발달된 수사적 기술과 공개적이고 설득력 있게 말하는 능력을 갖는 것이 중요합니다. 이 모든 것은 팀원들과 효과적인 의사소통을 구축하는 과정에서 큰 도움이 될 수 있습니다. 성공적인 관리자는 항상 직원에게 자신이 해야 할 일을 이해할 뿐만 아니라 하고 싶어하는 방식으로 정보를 전달할 수 있습니다.
팀의 승리와 성공이 가장 중요한 성공적인 리더의 필수 자질은 지칠 줄 모르는 에너지와 열정입니다. 결단력, 결과 기반 및 낙관주의는 어떤 일이 있어도 목표를 달성하고 거의 즉시 새로운 목표를 설정할 수 있도록 해줍니다. 다른 방식이 아닌 이런 식으로 행동함으로써 리더는 팀에 모범이 될 것입니다. 이는 팀이 동일한 가치를 고수한다는 것을 의미합니다.
성공적인 리더는 필요할 때 한발 물러날 수 있는데, 이는 부하 직원에게 행동할 수 있는 더 많은 공간을 제공하고 그들의 주도권을 장려하는 것으로 표현됩니다. 덕분에 그는 각 직원이 공통의 대의에 얼마나 참여하고 있는지 이해할 수 있는 기회를 얻었습니다. 직원들은 각자의 책임을 느껴야 하며, 특정 업무를 수행하거나 소홀히 함으로써 어떤 결과가 나올 수 있는지도 이해해야 합니다. 이는 아이들이 결단력과 독립성을 얻고 발전하는 데 도움이 될 것입니다. 진지한 태도일하다. 행동에 대한 명확한 지침이 없으면 실수할 확률이 높지만, 얻은 경험은 어떤 경우에도 매우 귀중한 것입니다
팀이 성공을 보장한다는 점을 이해하는 것이 중요하지만, 단순한 팀이 아니도록 팀을 만들 수 있어야 합니다. 그리고 유능한 리더는 팀을 단결시키고 직원들을 같은 생각을 가진 사람들로 만들 수 있는 분위기를 조성할 수 있는 사람입니다. 리더는 공동의 목표 추구를 바탕으로 팀원 간의 상호 작용을 현명하게 적용하고 구성할 수 있어야 합니다.
각 직원은 고유한 개인 자질, 특성 및 능력을 가지고 있습니다. 그들 각자는 자신의 재능을 가지고 있습니다. 효과적인 리더는 각 직원에게 동기를 부여하는 방법을 이해하고 최고의 결과를 달성하기 위해 사람들을 이끌 방법을 결정하기 위해 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾을 수 있습니다.
좋은 리더는 자신의 사람들을 위한 보상 시스템을 현명하게 사용할 수 있어야 합니다. 그러나 인센티브 시스템은 모든 사람에게 동일해야 하며 인센티브에 대한 접근 방식은 순전히 개인별로 이루어져야 합니다. 일부는 경력 성장에 의해 동기를 부여받을 것이고, 일부는 더 많은 돈을 벌 수 있는 기회에 의해, 다른 일부는 더 많은 자유 시간과 결정을 내릴 수 있는 기회에 의해 동기를 부여받을 것입니다. 이 모든 것을 고려해야 하지만 이는 개별 작업을 통해서만 이해할 수 있습니다.
성공적이고 자존심이 강한 리더는 팀원들 사이에서 "얻을 수 없는 우상"이나 "피에 굶주린 괴물"의 지위를 가능한 모든 방법으로 피해야 합니다. 방계친 효율적인 작업그리고 팀의 성공적인 기능은 지름길, 품질 피드백, 상호 존중 및 신뢰가 없다는 것입니다. 관리자는 직원들과 접촉하는 데 시간의 일부를 투자해야 하지만 동시에 무례한 태도, 불복종 및 친숙함의 싹을 제거해야 합니다. 또한 관리자는 사람들에게 정보를 이해하기 쉬운 형태로 전달할 수 있는 능력이 있어야 하며, 조직의 생활과 활동을 직원들에게 최대한 투명하고 개방적으로 만들 수 있어야 합니다.
많은 사람들은 좋은 리더의 필수 자질은 엄격함이라고 믿습니다. 그러나 여기서는 직원들이 개방적이고 상호 작용할 준비가 되어 있으면서도 동시에 종속성을 유지하고 스스로 통제할 수 있도록 특별한 경계를 느끼는 것이 매우 중요합니다. 성공적인 리더의 임무는 이러한 경계를 찾는 능력입니다. 리더는 주로 직원들과 함께 요구 사항 및 규율 문제를 논의해야합니다. 왜냐하면 전체 작업 프로세스는 가능한 것과 불가능한 것의 경계가 무엇인지에 직접적으로 의존하기 때문입니다. 이 외에도 근무 일정, 하루 일과 및 기타 유사한 사항이 적절하게 설정되어야 합니다. 나중에는 오해가 생길 수 있으니
전문적이고 유능한 리더는 지속적인 자기 개발과 자기 개선 과정에 있습니다. 그는 달성한 전문적인 수준에 결코 만족해서는 안 됩니다. 왜냐하면... 새로운 정보를 얻고 자신의 지속적인 발전을 통해서만 창의성을 최대한 공개하고 창의적 잠재력을 실현할 수 있습니다.
그리고 마지막으로 말할 가치가 있는 것은 성공적인 리더는 자신을 신뢰하고 따르기로 결정한 사람들에 대해 책임이 있다는 것을 느껴야 한다는 것입니다. 따라서 속이고, 부정직한 행위를 하고, 부하직원을 부당하게 대하는 것은 절대 용납될 수 없습니다. 그들이 말했듯이, 다른 사람들의 신뢰와 존경을 얻는 데는 영원이 걸릴 수 있지만, 그것을 잃는 데는 단 몇 초밖에 걸리지 않습니다. 사람들은 배신한 사람을 결코 용서하지 않을 것입니다. 이는 항상 자신과 주변 사람들에게 정직해야 함을 의미합니다.

결론적으로 성공적인 리더는 작업 설정, 요구 사항 제시 및 작업 품질 모니터링에만 자신의 행동을 제한해서는 안된다는 점만 추가하겠습니다. 그는 효과적인 팀을 만드는 창조자여야 하며, 모든 직원에게 영감을 주고 주요 동기를 부여하는 힘이 되어야 합니다. 이러한 이유로 그의 업무 범위에는 발전을 위한 기반 조성, 효과적인 의사소통 시스템 구축 작업, 각 직원의 능력을 업데이트하는 활동이 포함되어야 합니다.

당신은 어떤 종류의 리드입니까:당연히 훌륭하고 성공적인 리더가 되는 것은 어려울 수 있습니다. 왜냐하면 리더십은 무엇보다도 사람들과 함께 일하는 것이기 때문입니다. 그러나 사람들과 함께 일하려면 각자의 특성과 독창성을 확인하기 위해 각자에 대한 개별적인 접근 방식에 대한 아이디어가 필요합니다. 하지만 자기 자신도 모르는데 어떻게 다른 사람을 이해할 수 있겠습니까? 아마도 이것은 매우 어려울 것이므로 먼저 자신을 알아야합니다. 그리고 오늘 당신은 이것을 할 수 있는 좋은 기회를 얻었고, 그것에 많은 시간을 할애할 필요가 없고, 많은 복잡한 문헌을 다시 읽고 끝없이 자신을 이해할 필요가 없습니다. 귀하의 리더십 능력, 팀워크 능력, 개인의 자질 및 장점에 대해 설명하고 기타 똑같이 흥미롭고 중요한 정보를 많이 제공하는 자기 지식에 대한 독창적이고 체계적인 과정을 수강하도록 귀하를 초대합니다. 그러니 시간을 낭비하지 말고 자신에 대해 알아가기 시작하세요. 코스는 다음에서 찾을 수 있습니다.

우리는 당신이 과정을 성공적으로 이수하고 무엇보다도 성공적인 리더가 되고자하는 열망을 기원합니다!

상사가 항상 옳은 것은 아니지만 그는 항상 상사입니다!!!

(영어 속담)

우리 상사는 거짓말쟁이예요. 하지만 공평해요. 그는 예외 없이 모두를 속인다.

저항하는 것만 의지할 수 있습니다.

블레즈 파스칼

약한 사람은 결정을 내리기 전에 의심합니다. 강하다 - 이후.

칼 크라우스

당신 위에 있는 사람들이 당신을 대하기를 바라는 것과 같은 방식으로 당신 아래에 있는 사람들을 대하십시오.

세네카

빵을 원하는 사람보다 명예와 쾌락을 갈망하는 사람을 통제하는 것이 더 어렵습니다.

P. 부스트

뭔가가 당신에게 전달되지 않는다면 당신은 바보이거나 큰 상사입니다.

상사는 철저하게 농담을 했습니다. 다른 사람들은 농담할 시간이 없었습니다.

자신에 대한 전설을 만들어보세요. 신들은 이것으로 시작했습니다.

스타니슬라프 렉

숫양이 이끄는 사자 떼는 사자가 이끄는 숫양 떼에게 질 수도 있습니다.

민중의 지혜

모든 능력 중에서 가장 어렵고 가장 희귀한 것은 관리 능력입니다.

소메리

어리석은 상사가 현명하게 행동하더라도 놀라지 마십시오. 글쎄, 남자가 실수를 했어, 절대 그런 일이 일어나지 않아...

부자가 아니라 똑똑해지려고 노력하세요. 부를 잃을 수도 있지만 합리성은 항상 당신과 함께합니다.

이솝

상사가 부하 직원을 통해 전달하는 모든 지시는 정반대의 의미로 이해됩니다.

일니츠키

민주주의가 적을수록 보스는 더 많아진다.

D. 볼코고노프

"내가 사장이야 - 내가 바보야, 네가 사장이야 - 네가 바보야"란 무엇인가요?
- 노동 집단, 1인으로 구성되어있습니다!

상사가 해마다 같은 농담을 한다면, 다른 곳에서 웃는 것이 더 재치 있습니다.

V. 브루진스키

통치자에 대한 두려움이 그들의 지성에 대한 두려움인 경우는 거의 없습니다.

V. 슈웨벨

성공의 가장 중요한 공식은 사람들을 대하는 방법을 아는 것입니다.

시어도어 루즈벨트

상사의 순위는 그의 실수로 고통받는 사람의 수에 따라 결정됩니다.

직원들에게 땅콩으로 월급을 주는 사람이라면 자신이 비명을 지르는 침팬지들에게 둘러싸여 있다는 사실에 놀라서는 안 됩니다.

10명 이상의 직속 부하직원이 관리자에게 집중되는 경영구조는 심장마비다.

V. 테레쉬첸코

유익한 의견 교환: 상사에게 자신의 의견을 가지고 가고, 상사의 의견을 가지고 떠납니다.

동족끼리의 무례함은 보기 흉하지만, 윗사람의 입장에서는 폭정이다.

로페 데 베가

상사를 향해 3분간 웃으면 분기별 보너스, 5분간 웃으면 13번째 연봉이다.

조직은 한 사람의 길쭉한 그림자이다.

랠프 에머슨

그들은 일찍 일어나는 사람이 성공한다고 믿습니다. 아니요, 성공은 기분 좋게 일어나는 사람에게 옵니다.

마르셀 아차드

할당된 모든 작업에는 한 사람만이 책임을 져야 합니다.

오.비스마르크

상사에게서 아무런 결점도 찾지 못하는 부하직원을 절대 신뢰하지 마십시오.

D. 콜린스

가장 중요한 것은 중요한 일과 긴급한 일을 구별할 수 있는 것입니다.

예브게니 카슈체예프

우리 감독님은 순수한 아기예요. 문제가 있으면 즉시 울어요.

상사에게는 항상 두 가지 유형의 전 직원, 아무것도 할 수 없는 직원과 모든 것을 할 수 있는 직원만 있습니다.

논리적으로 말하면, 자신의 실패에 대해 다른 사람을 비난하는 사람은 자신의 성공에도 자신의 몫이 있다는 점을 인정해야 합니다.

하워드 W. 뉴턴

사장님이 생각하신 신안그리고 이로 인해 아침에 모두가 아프게되었습니다.

높은 위치나 극도로 높은 곳에서는 사람들이 현기증을 느낄 수 있습니다.

P. 부스트

자신에게 낯선 지역을 지휘하려는 욕구는 폭정입니다.

S. 도블라토프

아무것도 모르는 사람은 무엇이든 할 수 있습니다.

스타니슬라프 렉

최고의 지도자는 사람들이 그 존재를 알아채지 못하는 사람들이다.

중국 철학자 노자

권력을 가진 친구는 잃어버린 친구이다.

헨리 브룩스 아담스

각 결함에는 성과 이름이 있습니다.

S. 오르조니키제

미소 - 상사는 바보를 좋아합니다.

"어떻게"를 아는 사람은 항상 일자리를 찾을 것이고, "왜"를 아는 사람은 그의 상사가 될 것입니다.

다이애나 레이비치

실제 관리자는 자신에게 할당된 모든 작업을 완료하기에 충분한 근무 시간을 가진 사람입니다. 리 아이아코카

설득할 때, 다른 모든 수단을 다 써버릴 때까지 권력을 사용하지 마십시오.

독백은 상사와 부하직원 사이의 대화이다.

상사는 나쁜 아내와 같습니다. 뒤쳐지기 위해서는 그의 모든 어리 석음에 동의해야합니다.

“분할하여 정복하라”는 현명한 법칙이지만, “단결하고 지도하라”는 것이 더 좋습니다.

I. 괴테

상사는 부하직원도 사람이라는 사실을 망각하고 생각하고 싶어하지 않는 경우가 많습니다.

L. 리소프스키

사업가의 성공은 15%는 전문적인 능력에 달려 있고, 85%는 사람들과 소통하는 능력에 달려 있습니다.

사람은 도움을 구할 곳이 없는 것처럼 자신의 일을 해야 합니다.

D. 핼리팩스

직장에서 술 마시지 마세요, 당신은 상사가 될 것입니다.

지도자는 젊은이와 노인으로 나뉘는 것이 아니라 똑똑한 사람과 바보로 나뉜다.

사람의 필수 불가결성은 그의 대리인 수에 따라 판단됩니다.

다닐 루디

직원을 성공적으로 선택하는 비결은 간단합니다. 자신이 하고 싶은 일을 스스로 하고 싶어하는 사람을 찾아야 합니다.

G. 셀리에

덴마크 속담

두 가지 경우, 즉 자금이 없는 경우와 자금이 있는 경우 증권 거래소에 대한 투기를 자제해야 합니다.

마크 트웨인

부하직원에게는 두 번의 휴가가 있는데 첫 번째는 자신의 휴가이고 두 번째는 상사의 휴가입니다.

동의만 할 수 있는 직원은 필요하지 않습니다. 나는 모든 사람들이 해고당하더라도 내 면전에서 나에게 진실을 말해주기를 바랍니다.

똑똑한 상사에게는 항상 똑똑한 대리인이 있습니다.

미하일 게닌

리드한다는 것은 스타일을 바꿀 수 있다는 것을 의미한다.

훌륭한 관리자는 먼저 사람을 만들고 그다음에 돈을 벌게 됩니다.

레오니드 S. 수코루코프

당신이 할 수 없는 일을 말해 보세요. 그러면 누구에게 임명할지 생각해 보겠습니다.

미하일 게닌

염소의 해가 지나면서 상사에게 행운이 돌아오기 시작했는데......

부하 직원에게는 상사 간의 불화와 만장일치 모두 똑같이 해롭다.

46세까지 사장이 되지 못한 사람은 다시는 어떤 일에도 쓸모가 없을 것이다.

시릴 파킨슨

나는 나의 가장 귀중한 자질을 사람들의 열정을 불러일으키고 그의 장점을 인정하고 격려함으로써 그 사람에게서 가장 좋은 것을 발전시키는 나의 능력이라고 생각합니다.

Ch.슈와브

당신이 더 높이 올라갈수록, 당신이 일을 하고 있는지 아닌지를 다른 사람들이 이해하기가 더 어려워집니다.

앨런 코헨

감독이 주도성을 발휘하면 미래를 생각하게 된다. 직원이 주도권을 잡으면 그 결과에 대해 이야기하십시오.

직원을 관찰하지 않는다는 것은 지갑을 직원에게 열어 두는 것을 의미합니다.

B. 프랭클린

상상력: 우리가 상사보다 훨씬 더 나은 리더가 될 것이라고 생각하게 만드는 마음의 특성.

사람들을 이끌려면 그들을 따르십시오.

중국 철학자 노자

보스와 태양의 차이점은 무엇입니까? 태양은 일식 사이에 휴식을 취합니다.

명령할 줄 아는 사람만이 명령할 수 있다.

아풀레이우스

평균적으로 상사는 자신이 생각하는 것보다 두 배 더 멍청하고, 부하 직원이 생각하는 것보다 두 배 더 똑똑합니다.

'리버만의 제2법칙'

'어떻게'를 아는 사람은 반드시 일자리를 찾을 것이고, '왜'를 아는 사람은 상사가 될 것이다.

다이애나 레이비치

상사 앞에서 몸을 굽히기는 쉽지만 바로 세우기는 어렵습니다.

승리로 가는 길을 찾을 필요가 없습니다. 모든 길이 승리로 이어지도록 그러한 조건을 만들어야 합니다!!!

제 생각에는 당국이 우리에게 해를 끼치지 않는다면 이것은 이미 상당한 축복입니다.

피에르 보마르셰

국장님, 기억하세요! 흰색(태닝되지 않은) 색상은 여전히 휴가를 가고 싶어하는 직원을 나타냅니다!

중요한 결정을 내릴 능력이 없는 사람은 자신이 중요한 결정을 내릴 수 있는 모든 결정을 고려하기 시작합니다.

S. 파킨슨

자기 휘하에 있으면 끝인 그런 사람들이 있는데...

3개는 어렵고 3개를 구성하는 방법을 배우면 숫자는 중요하지 않습니다.

발렌틴 체르니크(영화 '모스크바는 눈물을 믿지 않는다'의 각본가)

내가 전철수였을 때 나는 역장이 얼마나 바보인가라고 생각했다. 그런 다음 그는 역장이되었습니다. 월급이 삭감되었다면 벨트를 조여라... 상사의 목에!

아만 툴레예프

많은 의견이 있었지만, 사장의 의견만이 확실한 것으로 나타났습니다.

당신을 위해 일하는 사람들이 너무 침착하게 살도록 두지 마십시오. 그들이 확고한 발판을 마련하지 못하게 하십시오. 항상 그들이 당신에게 기대하는 것과 반대되는 행동을 하십시오. 항상 걱정하고 어깨 너머로 살펴보도록 하세요.

헨리 포드

당신이 일곱 번 측정하는 동안 다른 사람들은 잘라낼 것입니다!

경영은 비둘기를 손에 쥐는 것과 같습니다. 더 세게 쥐면 그를 죽일 것이고, 쥐고 있는 힘을 풀면 그는 날아갈 것입니다.

토미 라소다: 미국의 야구 코치

타고난 상사의 경우 모든 질병은 금요일 저녁에 시작되어 월요일 아침에 끝납니다.

S. 파킨슨

해결 불가능한 문제는 없고 불쾌한 해결책만 있을 뿐입니다.

E. 본

오늘의 운세가 당신에게 새로운 성적 감각을 약속한다면 자만하지 마십시오. 아마도 당신의 상사가 당신을 불러올 것입니다...

주인은 네 명 이상의 하인을 봅니다.

덴마크 속담

옳은 사람이 옳은 것이 아니라 더 많은 권리를 가진 사람이 옳습니다.

새로운 질서의 도입을 주도하는 것보다 더 어렵고 더 위험하고 더 불확실한 것은 없습니다. 왜냐하면 모든 혁신에는 예전 방식으로 잘 살았던 열렬한 적들이 있고, 새로운 방식으로 살 수 있을지 확신하지 못하는 나태한 지지자들이 있기 때문입니다. 방법.

니콜로 마키아벨리

최고의 관리자는 똑똑한 직원을 고용합니다. 하지만 부하 직원이 당신보다 똑똑한 것으로 밝혀지면 어떻게 될까요? 당신의 경험이나 지식을 능가하는 사람들을 어떻게 관리합니까? 귀하의 전문성 수준이 그다지 높지 않은 경우 어떻게 멘토 역할을 할 수 있습니까?

전문가들이 말하는 것

승진을 하면 경험을 넘어서는 책임감도 갖게 되고, 이로 인해 겁이 날 수도 있습니다. 직원들은 당신이 대답할 수 없는 질문을 하기 시작할 것입니다. 게다가 질문 자체를 항상 이해하지 못할 수도 있습니다. Leadership Forum의 사장 겸 CEO이자 Reaching the Top의 저자인 Wanda Wallace는 "기술자는 항상 회사에 대한 자신의 가치를 분명히 알고 있습니다."라고 말합니다. "그러나 구체적이거나 '업계 최고의' 경험이 없는 사람은 그것이 무슨 소용이 있는지에 대해 계속 고민합니다." 이 질문에 대답하려면 세계관을 완전히 재구성해야 합니다.

Harvard Business School 교수이자 Being the Boss의 공동 저자인 Linda Hill은 “이제는 더 이상 회사에 대한 개인의 기여에 관한 것이 아닙니다.”라고 설명합니다. "이제 당신의 임무는 당신보다 더 큰 경험, 기술, 전문 지식을 가진 사람들로 구성된 팀을 위한 조건을 만드는 것입니다." 처음에는 그러한 작업이 불편함을 유발할 수 있지만 이것이 바로 성공적인 직업적 미래의 열쇠입니다. "경력 사다리가 높아질수록 자원 없이 결정을 내려야 하는 경우가 더 자주 발생합니다." 개인적인 경험그리고 적절한 자격이 필요합니다.”라고 Smart Leaders, Smarter Teams라는 책의 저자이자 심리학자인 Roger Schwartz는 말합니다. 다음은 도움이 되는 몇 가지 팁입니다.

두려움에 맞서세요

자신보다 경험이나 기술이 뛰어난 사람에게 지시를 내려야 할 때 두려움이나 불확실성을 느끼는 것은 자연스러운 일입니다. Wallace는 "비즈니스는 감정적입니다. 그리고 업무의 일상적인 세부사항을 당신보다 더 잘 이해하는 그룹을 책임지는 것은 무서운 일입니다."라고 상기시킵니다. Schwartz에 따르면, 가장 먼저 취해야 할 단계는 두려움에 실제 이유가 있는지 이해하는 것입니다. “아무도 직간접적으로 당신의 무능함을 지적하지 않았다면, 당신은 자신의 내면을 더 깊이 들여다보고 이 두려움이 어디서 오는지 물어봐야 합니다.” 힐도 동의하며 자기 의심에 눈을 돌리는 것은 위험하다고 덧붙였습니다. 첫째, 다른 사람들이 당신의 두려움을 느낄 것이고, 둘째, 경험이 많은 사람을 관리하기 어렵다면 그를 피하기 시작할 것입니다.

조언을 구하세요

비슷한 어려움을 겪었을 다른 리더들과 이야기를 나눌 수 있습니다. 동료, 코치, 멘토와 자신의 감정과 부적절해 보일 것에 대한 두려움에 대해 이야기하면 버림받은 느낌을 멈추는 데 도움이 될 수 있으며 몇 가지 유용한 아이디어를 얻을 수 있다고 Wallace는 말합니다. Schwartz도 유용하다고 생각합니다. 솔직한 대화자신의 상사와 함께: "당신의 우려 사항을 그와 공유하고 그가 당신을 리더십 위치로 선택한 이유와 그가 당신에게 기대하는 것이 무엇인지 물어보십시오." 전문가는 "질문을 하고 안전하게 대처하는 데에는 실수가 없습니다"라고 설명합니다. 이것은 전혀 칭찬을 위한 사냥이 아닙니다. Schwartz에 따르면 받은 답변은 자신의 강점과 직원의 개발 요구 사항을 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

정보 수집

이전에는 리더가 교사였고, 부하 직원은 자신이 요구하는 일을 하는 겸손한 학생이었습니다. 이제 학습은 양방향 과정이 되었다고 Schwartz는 말합니다. 부하들에게 배울 준비가 되었다고 말하고, 그런 학습을 위한 조건을 정리하라고 그는 조언한다. Wallace는 “기술자가 될 필요는 없지만 문제를 식별할 수 있으려면 비즈니스에 대해 충분히 알아야 합니다.”라고 말합니다. 그녀는 하루나 몇 시간 동안 팀원의 '그림자'가 되어 '많은 것을 물어보세요'라고 조언합니다. 어리석은 질문" 직원들이 걱정하는 것이 무엇인지, 업무에 방해가 되는 것이 무엇인지, 누구의 피드백과 조언이 도움이 될 수 있는지 알아보세요. Wallace는 “부하의 일에 참여하십시오”라고 촉구합니다. “이것은 그들에게 강력한 인센티브가 될 것입니다.”

문제를 부끄러워하지 마세요

팀원들이 자신의 리더십 능력이 의심스러우며, 불쾌한 소문이나 험담이 전해지면 즉시 문제 해결을 위한 조치를 취해야 합니다. 개인적으로 당신에게 적대적이거나 당신의 직위를 노리는 부하 직원을 대할 때, 당신은 정직해야 하며 자신의 취약성을 두려워하지 말아야 한다고 슈워츠는 조언합니다. 그는 그러한 부하 직원에게 다음과 같이 말할 것을 제안합니다. "나는 당신이 더 많은 경험과 기술을 가지고 있다는 것을 알고 있으며 당신이 나의 자격 부족에 대해 우려하고 있다는 것을 이해합니다." 자존심을 보호할 필요는 없습니다. 오히려 대화 상대를 예리한 관심으로 대하고 그의 필요를 충족시키기 위해 무엇을 할 수 있는지 논의하십시오. Hill은 귀하의 주요 임무는 이 직원과 협력하는 방법과 그를 지원하는 방법을 이해하는 것이라고 덧붙였습니다.

피드백 주고받기

Wallace는 "기술적 전문성이 부족한 분야에서 부하 직원을 질책하는 것은 매우 어리석은 일입니다."라고 말합니다. 자신이 권위와 판단권을 갖고 있는 분야에 집중해야 합니다. “가장 관련성이 높은 문제를 식별하고 최대한 구체적으로 설명하세요. “귀하가 영업팀과 어떻게 소통하는지에 대해 이야기하고 싶습니다.”라고 말합니다. 예를 들어 상황과 그 결과에 대해 논의하십시오.”라고 Wallace는 제안합니다. 하지만 당신이 주는 만큼 받는지 확인하라고 힐은 말합니다. “당신 역시 피드백에 열려 있다는 점을 분명히 해야 합니다.”라고 그녀는 말합니다. “그것은 모두에게 이익이 될 것입니다.”

기여하다

아마도 상사가 신뢰를 얻는 가장 좋은 방법은 당신이 팀에 추가하는 가치를 보여주는 것이라고 Wallace는 말합니다. 사람들을 하나로 모으는 방법, 연결을 사용하여 작업을 완료하는 방법, 이해관계자와 상호 작용하는 방법, 더 넓은 관점을 제공하는 방법 등이 될 수 있습니다. Hill에 따르면 부하 직원의 경력 개발에 기여하려는 의지도 보여야 합니다. 그녀는 그들에게 “무엇을 성취하고 싶나요?”, “무엇을 배우고 싶나요?”, “나에게서 무엇을 얻고 싶나요?”와 같은 질문을 하라고 조언합니다. Schwartz는 이렇게 덧붙입니다. “직원들에게 개인적인 멘토가 될 필요는 없지만 그들이 발전하도록 도와야 합니다.”

부하직원에게 충분한 자유를 부여하라

리더의 주요 책임 중 하나는 인재가 성장할 수 있는 환경을 조성하는 것이라고 Hill은 말합니다. 이렇게하려면 제 시간에 물러서는 법을 배워야합니다. “가장 똑똑할 필요는 없습니다. 당신의 역할은 공간을 만드는 것입니다.”라고 그녀는 말합니다. 월리스도 그녀의 의견에 동의합니다. “손을 떼되 잡을 준비를 하세요. 부모가 아기에게 걷는 법을 가르치는 것처럼요.”라고 그녀는 말합니다. "가까이 지내되 항상 손을 잡지는 마세요." 주요 원리– 투명성. Wallace는 “알아야 할 내용과 보고서 수신 빈도를 결정하세요.”라고 덧붙였습니다. 상사에게 얼마나 자주 보고할지 팀에 경고해야 합니다. 당신이 왜 자세하게 설명하는지 부하 직원이 이해하면 기꺼이 협조할 것입니다. 그러나 설명 없이 질문을 하면 직원들은 단순히 자신을 신뢰하지 않는다고 생각할 것입니다.

자신감을 가지되 과용하지 마세요.

때로는 새로운 문제에 봉착하더라도 충분한 자신감을 보여야 합니다. 그러나 절도는 모든 면에서 좋다고 Wallace는 말합니다. 과신하면 불신을 받고 오만한 사람으로 여겨질 것입니다. 마찬가지로, 부하들은 겁에 질려 죽을 것 같은 상사를 믿을 수 없을 것이다. 최고 관리자의 행동을 배양해야합니다. 거기에는 비밀 재료가 없습니다. 침착하세요. 예의바르게 행동하세요. 자신과 다른 사람들을 진지하게 받아들이십시오. 중요한 세부 사항과 중요하지 않은 세부 사항을 구별하세요. 당신이 다른 관리자와 동등한 위치에 있다고 팀이 확신하면 부하 직원도 당신에 대한 신뢰를 얻게 될 것입니다.

해야 할 일

새로운 직위에서 당신에게 기대되는 자질이 무엇인지 상사와 논의하십시오.

팀에 기여하고 부하 직원의 경력을 발전시킬 수 있는 방법을 찾으십시오.

한 발 물러서서 직원들이 귀하의 불필요한 간섭 없이 업무를 수행하도록 하십시오.

하지 마세요

자신의 불안감을 무시하지 마십시오. 두려움에 직면하고 이를 극복할 방법을 찾으십시오.

인식하지 않음 전문 지식반대로 부하 직원을 위협으로 삼아 직원으로부터 새로운 것을 배울 수 있는 기회를 얻으십시오.

오만하지 마십시오. 팀은 지나치게 오만한 상사를 신뢰하지 않습니다.

사례 번호 1: 부하 직원의 업무를 이해하는 방법을 배웁니다.

고객이 이웃에서 현지 강사, 코치 및 강좌를 찾을 수 있도록 돕는 보스턴 소재 스타트업 Learnivore의 설립자이자 CEO인 Emily Burns는 최고 기술 책임자(CTO)를 고용하기로 결정했습니다. 그녀의 이상적인 후보자는 뛰어난 개발 능력을 갖추고, 다양한 프로그래밍 언어에 능숙하며, 새로운 웹 기술에 대한 이해도가 높은 사람입니다. 한마디로 Emily에게는 자신이 전혀 가지고 있지 않은 지식과 능력을 가진 사람이 필요했습니다. “자격이 없는 후보자를 선택할 때 가장 어려운 것은 그들을 평가하는 것입니다.”라고 그녀는 설명합니다. “그들이 무엇을 하고 있는지 스스로 알아내야 했어요.”

그래서 Emily는 책을 읽고, 업계 사람들과 이야기를 나누고, 개발이 어떻게 이루어지는지 알아보기 시작했습니다. “저는 스스로 할 수는 없지만 이 일을 감상하는 법을 배웠습니다.”라고 Emily는 말합니다. "이러한 결과를 얻는 데 얼마나 많은 시간이 걸리는지, 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지 이해했습니다."

이 연구는 Emily에게 두 가지 이점을 제공했습니다. 첫째, 새로운 직위에 대한 후보자를 선택하는 것이 더 쉬워졌습니다. 둘째, 결국 헤더라는 기술 책임자가 생겼을 때 리더십을 발휘하기가 더 쉬워졌습니다. Emily는 이제 Heather에게 자신이 원하는 결과를 설명하지만 해당 결과를 얻는 방법에 대한 자세한 지침은 제공하지 않습니다. "저는 우리 프로그램이 작동하는 일반적인 방식을 이해하고 있으며 CTO에게 필요한 것이 무엇인지 설명할 수 있습니다. 하지만 CTO가 이를 수행하는 방식은 CTO에게 달려 있습니다."라고 Emily는 말합니다.

Emily와 Heather는 함께 협력하여 회사의 벤처 캐피털 투자를 준비합니다. 그들은 추적해야 할 측정항목과 추가하고 싶은 새로운 항목을 결정했습니다. "Heather는 우리의 전반적인 비즈니스에 대해 충분히 이해하고 있기 때문에 우리에게 그것이 필요한 이유를 알고 있습니다. 그녀는 항상 기술을 개선할 수 있는 방법을 찾고, 종종 우리의 시간이나 비용을 절약할 수 있는 아이디어를 제시합니다."라고 Emily는 말합니다. – 다른 사람이 자신의 업무를 어떻게 수행해야 하는지 알면 그 사람에게 설명할 수 있습니다. 하지만 이해가 안 되면 듣고 수용해야 합니다.”

사례 #2: 팀에 리소스와 지원 제공

Meredith Haberfeld는 일찍부터 마케팅 서비스 부사장이 되어 대규모 팀을 이끌었습니다. 이들은 모두 자신보다 경험이 많고 능력이 뛰어났습니다. “그들은 나보다 사업을 구축하는 데 더 능숙했습니다.”라고 Meredith는 회상합니다.

메러디스는 위기를 겪었고 더 이상 자신감을 느끼지 못했습니다. “나는 이 사람들을 어떻게 지도할 수 있을까? 내가 무슨 소용이 있을까?”라고 그녀는 인정했습니다.

멘토와의 대화는 그녀가 접근 방식을 바꾸는 데 도움이 되었습니다. 멘토는 Meredith에게 그녀가 이 직책에 지명된 이유가 있음을 상기시켰습니다. 회사 경영진은 그녀가 중요하고 가치 있는 기술을 보유하고 있다고 확신했기 때문입니다. 멘토는 또한 관리자의 임무는 부하 직원의 업무를 수행하는 것이 아니라 부하 직원이 업무를 더 잘 수행하도록 돕는 것이라고 강조했습니다. “내 임무는 그들이 보지 못하는 것을 알아차리고 그들이 더 밝게 빛날 수 있도록 돕는 것입니다.”라고 Meredith는 설명합니다. “나의 멘토에 따르면, 나의 자신감 부족으로 인해 이 책임을 제대로 수행할 수 없기 때문에 팀의 누군가가 나보다 뛰어나다는 사실에 대해 걱정할 필요가 없습니다.”

그 순간부터 하버펠트는 '비전, 방향, 전략'에 집중했다. “저는 팀이 성장하는 데 필요한 모든 것을 갖추고 있는지 확인합니다.”라고 그녀는 말합니다. 강화하고 발전하기 위해 좋은 관계부하들과 함께 메레디스는 그들에게 많은 자유를 주었습니다. 그녀는 그들의 경험과 지식을 신뢰하며 그들이 업무를 정확히 어떻게 수행하는지에 대해서는 관심이 없습니다. “내 부하 직원은 자신의 행동 하나하나에 대해 책임을 지는 것이 아니라 결과에 대해 책임을 집니다. 나는 그들에게 많은 여유를 줍니다.”라고 Meredith는 말합니다.

그녀는 또한 겸손함을 배웠습니다. 부하 직원이 Meredith에게 대답할 수 없는 질문을 하면 그녀는 "부끄럽게도 다음을 검색합니다. 지식이 풍부한 사람들회사 안팎에서”라고 말하며 항상 도움을 주셔서 감사합니다. “영광을 나누는 것이 중요합니다.”라고 그녀는 말합니다. "나에게 영웅이나 전문가가 될 필요는 전혀 없다는 것이 밝혀졌습니다."

하버펠드가 4년간 일했던 이 서비스는 최근 2억 달러에 매각됐다. 현재 그녀는 경력 코칭 및 경영 컨설팅 전문 회사인 ThinkHuman의 창립자이자 CEO입니다. Haberfeld는 “이 4년이 나의 MBA를 대체했습니다.”라고 설명합니다.

HR 담당자뿐만 아니라 다른 사람들도 종종 다음과 같은 질문을 합니다. 직원을 리더로 성장시키는 것이 가능합니까, 아니면 영향을 받을 수 없는 완전히 자연스러운 성향입니까? 이 질문에 대한 대답은 언뜻 보이는 것보다 간단하고 간단합니다. 일반적으로 세상에는 복잡해 보이는 질문에 대한 간단한 답이 많이 있습니다.

예, 다음과 같은 경우 거의 모든 직원이 관리자로 전환될 수 있습니다. 그이것을 원합니다. 이는 경영진과 HR이 승진을 통해 '행복'을 생각하고 있는 직원에게 물어봐야 할 주요 질문입니다.

승진을 위한 인재를 선택할 때 주요 선택 기준 중 하나는 종종 얼마나 성공적인지입니다. 직원으로서의 후보자,하지만 이것은 잘못된 것입니다. 좋은 전문가와 좋은 관리자는 둘이다 다른 사람들! "가장 똑똑한" 비효율적 리더 증후군이 연관되는 것은 바로 이러한 태도와 관련이 있습니다.

이상하게도 관리자가 자신이 좋은 전문가라는 사실을 특히 중요하게 생각한다면 이것이 그의 비효율성을 높이는 강력한 요인이 될 수 있습니다.

자신을 전문 전문가라고 생각하는 관리자는 "가장 똑똑한"것이 매우 중요하기 때문에 원칙적으로 자신보다 전문성이 낮은 직원을 팀에 선택합니다. 따라서 그러한 리더의 팀은 약하고 주도적이지 못하며 "The Smartest"의 지시를 기다리고 있습니다. 재능의 사막이 나타나고 있는데, 한 명 외에는 아무도 없습니다...

회사의 모든 프로세스는 한 사람에게 묶여 있고, 모든 결정은 한 사람이 내리기 때문에 모든 결정에는 하나의 관점만 존재하므로 객관적인 그림을 보기가 어렵습니다. 게다가, "가장 똑똑한 사람" 증후군을 가진 리더는 극도로 바쁘고 그 결과 엄청난 정신적, 정신적 어려움을 경험합니다. 신체 활동.

문제와 압박에 대한 일방적인 견해는 관리자가 실수를 한다는 사실로 이어집니다. 물론 사람은 누구나 실수를 하지만, '가장 똑똑한 사람'의 문제는 이를 인정할 수 없다는 점이다. 왜냐하면 그렇게 되면 그의 선도적인 가치, 자신이 '가장 똑똑한 사람'이라는 확신이 무너지기 때문이다.

따라서 그러한 관리자는 특히 공개적으로 자신의 실수를 결코 인정하지 않으며 다른 사람을 비난하거나 전혀 알아 차리지 않으려 고합니다. 모든 것이 그에게 달려 있다 개인적 특성, 그러나 오류 분석 및 분석이 발생하지 않기 때문에 어떤 옵션도 문제에 대한 해결책으로 이어지지 않습니다. 질문이 머뭇거립니다. 그러나 문제는 오류가 어디에서나 사라지지 않고 수정되지 않은 오류가 누적된다는 것입니다.

종종 교육과 세미나에서 우리는 실수에 대한 주제와 관리자가 자신의 실수를 인정해야 하는지 여부에 대해 학생들과 논의합니다. 내 대답은 항상 다음과 같습니다. 강력한 관리자는 항상 내 실수를 공개적으로 인정할 준비가 되어 있음팀에게 보여주려고 오류를 처리하는 방법.결국 팀에 필요한 것은 예,따라서 리더는 자신의 결점을 인정하면서도 어떻게 행동해야 하는지 보여주어야 합니다. 오류가 발생하여 작업합니다.팀은 문제를 단순히 인식할 필요가 없으며 문제를 해결하기 위한 알고리즘을 받아야 합니다.

오류를 효과적으로 처리하기 위한 옵션

또한 관리자는 실수를 은폐함으로써 자신도 자신의 실수를 알아채지 못하거나 아예 부정하거나 다른 사람에게 전가할 수도 있다는 점을 다른 사람에게 보여줍니다.

그건 그렇고, 이것은 이미 너무 당연한 것처럼 보이지만 회사에서 문제가 시작될 때 비즈니스 환경에서는 여전히 매우 일반적입니다. 약한 지도자 유죄를 찾기 시작하지만 해결책따라서 회의는 일반적으로 해결책을 찾기보다는 한 부서에서 다른 부서로 책임을 전달하는 데 전념합니다.

이것이 바로 많은 기업의 부서가 문제 해결에 바쁘지 않은 이유입니다. 일반적인 문제하지만 그들은 단지 결정합니다 당신의 문제, 심지어 다른 사람에게 해를 끼치는 동안 회사 전체가 악화됩니다. 부서간 의사소통도 없고, 아무리 비용이 많이 드는 팀빌딩도 여기에는 도움이 되지 않습니다. 문제는 매니저야, 팀이 아닙니다.

전문적인 전문지식이 자신의 가장 큰 자산이라고 믿는 관리자는 '가장 똑똑한 사람' 증후군에 걸린다. 이것은 리더가 아닙니다. 이것은 리더입니다. 관리직 전문가.

그렇기 때문에 효과적인 관리자가 되고 싶다면 "가장 똑똑한" 가치를 포기하고 팀을 관리하십시오. 가장 똑똑한" 직원.

평범한 직장인 중에 경영자를 꿈꾸지 않는 사람은 거의 없습니다. 누군가는 상사가 되어 부하들에게 일을 맡기고, 자신의 실수를 지적하고, 새로운 직위를 즐기는 것을 기뻐하지 않을까요?

그러나 아시다시피 새로운 책임 위치는 무한한 권한뿐만 아니라 새로운 책임, 더 큰 책임 및 팀 작업에 대한 지속적인 모니터링의 필요성을 의미합니다.

올바르게 이끄는 법을 배우는 방법은 무엇입니까? 팀의 분위기가 차분하고 조화로우며 모두가 예외 없이 귀하의 의견을 경청할 수 있도록 각 직원에 대한 접근 방식을 찾는 방법은 무엇입니까? 아래에서는 성공적인 리더가 되기 위한 10가지 황금률에 대해 이야기하겠습니다.

많은 관리자의 부정적인 특성 중 하나는 작업을 명확하게 공식화하고 부하 직원에게 전달할 수 없다는 것입니다. 관리자가 자신이 원하는 것이 무엇인지 모르면 결과적으로 무엇을 얻게 될지 불분명하여 나쁜 직원에게 분노를 표출할 가능성이 높습니다.

명확하게 정의된 목표와 작업 완료 순서는 상사와 부하 직원 간의 의사소통을 크게 촉진하고 작업 완료 프로세스를 가속화합니다.

은밀하게만 꾸짖으세요

사람이 작업에 대처하지 못했다면 어떤 상황에서도 총회 나 다른 부하 직원 앞에서 그를 질책해서는 안됩니다. 이 움직임은 그와의 관계를 크게 망치고 그 사람에게 불쾌감을 줄 수 있습니다. 모든 불만 사항을 그에게 표현하되 직접 대면하십시오. 또한 이를 통해 팀에서 적을 만들지 않을 수 있습니다.

칭찬

대부분의 관리자는 부하 직원의 위법 행위와 품질이 낮은 작업에 대해 매우 관대하게 꾸짖는 동시에 부하 직원의 칭찬을 잊어 버립니다. 좋은 결과. 한편, 우리 모두는 칭찬이 일반적으로 비난보다 더 나은 동기를 부여하고 사람이 자신의 일을 훨씬 더 잘하게 만든다는 것을 알고 있습니다. 뭔가가 있다면 직원을 칭찬하십시오. 그러면 귀하와 업무에 대한 그들의 태도가 어떻게 변하는 지 알게 될 것입니다.

팀 내 우호적인 분위기

관리자는 직원 간의 관계 발전을 위한 분위기를 설정합니다. 다툼과 음모가 일어날 여지가 없는 따뜻하고 친근한 팀 분위기를 조성한다면 반드시 성공할 것입니다. 또한, 커피와 쿠키, 피자와 함께 매주 예정된 회의를 진행한다면 직원들은 매우 기뻐할 것입니다.

직원들에게 업무 프로세스를 독립적으로 모니터링하도록 교육합니다.

첫째, 규칙을 설정하십시오. 매일 근무일이 끝나면 회사의 각 직원은 자신의 업무에 대해 간략한 보고서를 작성해야 그 사람과 귀하 모두가 그날 무엇을 했는지 이해할 수 있습니다. 사람들에게 수많은 설명을 쓰도록 강요해서는 안 됩니다. 구두 답변이면 충분합니다. 곧 이것은 습관이 될 것이고, 일의 생산성은 더욱 높아질 것입니다.

작업 프로세스의 명확한 구성

당신의 부하직원은 당신과 같은 상사가 일을 빠르고 효율적으로 완수해야 한다는 것을 알아야 합니다. 작업의 모든 단계를 제어할 계획이며 문제가 있는 경우 도움을 줄 준비가 되어 있음을 알려주십시오.

침착함을 유지하세요

직장에서 관리자가 부하 직원에게 히스테리를 일으키고 소리를 지르는 것보다 더 나쁜 것은 없습니다. 종종 이는 완전히 정당화되지 않으며 거의 100%의 경우 절대적으로 필요하지 않습니다. 모든 것은 차분한 대화를 통해 해결될 수 있습니다. 이는 사람들과 좋은 관계를 유지하고 상황을 올바르게 명확하게 하는 데 도움이 될 것입니다.

부하 직원의 실패나 실수에 대해 책임을 지는 것을 두려워하지 마십시오.

결국 작업 방식을 통제하는 것은 당신이었고, 품질을 모니터링할 수 없었기 때문에 책임을 져야 합니다. 상사와 대화하는 동안 자신에 대해 전적인 책임을지고 나중에 팀과의 회의에서 실수에 대해 작업하면 부하 직원의 눈에 자신에게 크게 포인트를 추가하게 될 것입니다. 자신의 중요성을 외치는 사람은 누구도 좋아하지 않으며, 일을 책임져야 할 때가 오면 노동자 뒤에 숨어 있습니다.

다른 사람들의 모범이 되십시오

사람이 상사를 리더뿐만 아니라 지적이고 발전적이며 카리스마 넘치는 사람으로 볼 때 그는 그와 함께 일하게 된 것을 두 배로 기쁘게 생각합니다. 권위는 지위뿐만 아니라 개인적인 자질을 통해서도 획득되는 것이 매우 중요합니다. 직원들이 상사를 자랑스러워할 때, 그들은 더 나은 일을 하려고 노력할 것입니다.