Frågor som diskuteras i materialet:

• Vad är Kaizen?
• Vilka är huvudprinciperna för Kaizen?
• Hur kom Kaizen-systemet till?
• Vilka resultat kan förväntas när man implementerar ett Kaizen-system i ett företag?
• Hur implementerar man Kaizen-systemet i ett företag?

Idag har japanska tillverkare ledande positioner inom olika branscher, och därför hamnar Japan på fjärde plats i världsrankingen av länder när det gäller BNP. Många tillskriver framgång den ökade effektiviteten hos japanerna, såväl som tillämpningen av rätt förvaltningsstrategi. I den här artikeln kommer vi att prata om vad Kaizen-systemet är i ett företag, om det faktiskt kan leda till liknande resultat, vilka dess grundläggande principer är och hur man implementerar det i ett företag.

Vad är Kaizen

Kaizen hänvisar till en specifik japansk filosofi eller praxis som lägger tonvikten på kontinuerlig förbättring av produktionsprocesser, optimering av ledningen och förbättring av olika aspekter av medarbetarlivet. Japanerna själva anser att systemet är ett sätt att korrekt organisera produktionen och etablera interaktion mellan anställda för att nå framgång. Kaizen är lämplig för alla affärsområden, myndigheter och till och med vardagslivet.

1. Kaizens filosofi.

Praxis som effektivt implementeras i Japan är baserad på framgångsorienterade principer. Enligt dess anhängare visar varje anställds arbetsplats sina tankeförmåga, vilket direkt påverkar arbetseffektiviteten. I Kaizen-systemet använder företaget fem regler för att organisera arbetstid och utrymme, som kallas "5S".

• Seiri – prydlighet. Denna regel innebär att alla onödiga detaljer och processer utesluts från arbetsytan.
• Seiton - beställa. Alla verktyg som används på arbetsplatsen ska vara korrekt och tydligt fördelade. Ändringar tillåts endast för att optimera arbetsprocesser.
• Seiso – renhet. Det är viktigt att hålla ditt arbetsområde rent.
• Seiketsu - standardisering. Organisationen av arbetsplatsen och produktionsprocesserna utförs i enlighet med strikta regler.
• Shitsuke – disciplin. Denna regel, som inte tillåter avvikelser, innebär att anställda strikt följer företagets regler.

2. Psychology of Kaizen.

Japansk filosofi kan effektivt tillämpas inte bara i professionellt utan också i det personliga livet. Psykologer från olika länder har kommit till denna åsikt. Detta beror på människors rädsla för betydande förändringar, medan användningen av Kaizen-systemet i ett företag och inte bara innebär att ta små steg som leder till framgång, vilket tvärtom kommer att ingjuta självförtroende hos en person, uppmuntra dem att göra mer ansträngningar, använd rationellt och kreativt tänkande.

Nyckelprinciper för Kaizen

Hur kom Kaizen-systemet till?

Världen lärde sig först om principerna för Kaizen-systemet tack vare japanen Masaaki Imai, som skrev och publicerade en bok i England 1986 som heter "Kaizen: nyckeln till framgång för japanska företag." 1997 publicerades Masaakis andra bok, "Gemba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality", som talade om produktionsaspekter (genba, eller gemba, betyder platsen där produkterna tillverkas direkt, vare sig det är en verkstad, en kontor, ett laboratorium) i Kaizen-systemet.

När det gäller Imai själv är han grundare av ett konsultföretag, arbetade i många år inom rekrytering och personalurval, skapade Kaizen Institute, som undervisar ledning med hjälp av Kaizen-systemet, och som också ger konsulthjälp till organisationer som implementerar detta system filosofi.

För närvarande kan du hitta ett stort antal artiklar och manualer, läroböcker som berättar om Kaizen-systemet i ett företag, de är baserade på både Masaaki Imai-böcker och erfarenheter från företag som har implementerat systemet i sina aktiviteter.

Huvudtanken med systemet är att fokusera produktionen i första hand på kundens behov. Att tillgodose kundernas behov och krav bidrar till att öka vinsten.

Samtidigt innebär Kaizen-systemet att företag inser att det finns vissa problem (Kaizen-filosofin tror att det inte finns några företag utan problem) och omstrukturerar de anställdas medvetandesystem på ett sådant sätt att de inte fungerar av rädsla för får böter för begångna misstag, men i ett försök att undvika dem.

Vilka mål uppnår Kaizen i ett företag?

Huvudsyftet med att använda Kaizen-systemet i ett företag är ständig förbättring, ständig förbättring av olika processer. Att uppnå detta slutmål uppnås genom:

Läs mer om vad Kaizen-systemet består av

Utan disciplin är det omöjligt att följa praxis med ständiga förbättringar av arbetsprocesser utan att gå in i de gamla, välbekanta förhållandena i vår verklighet, kaotiska ledningsmetoder, när anställda i ett företag arbetar, som de säger, "en del till skogen, några till veden."

Vilka resultat kan förväntas av Kaizen-systemet i ett företag?

Moderna trender inkluderar ökad konkurrens och konsumentkrav. Men det är värt att förstå att användningen av Kaizen-systemet i ett företag är ett långsiktigt projekt som implementeras i företagets och dess anställdas liv konstant och varje dag, utan att tillåta pauser i en vecka eller en månad, eftersom de är fyllda med återgångar till den ursprungliga nivån. För att alltid vara minst ett steg före dina konkurrenter bör förbättringar göras dagligen. Tänk på att resultatet inte kommer att förbättras omedelbart baserat på det aktuella kvartalets resultat.

Att använda systemet under en längre period kommer dock att leda till en förbättring av produktiviteten med 50-100 %, eller ännu mer. Konstant genomförande av åtgärder som syftar till att förbättra operativ effektivitet under många år kommer att göra det möjligt för företaget att alltid ligga före sina konkurrenter och inta en ledande position på marknaden. Ett utmärkt exempel är Toyota, som har följt Kaizen-konceptet i över 70 år.

Var och en av förbättringarna, betraktade individuellt, kanske inte är storslagna, men det är de små stegen som tas tillsammans som leder till betydande strategiska segrar. I konventionella organisationer utför anställda helt enkelt det arbete som tilldelats dem varje dag, medan i företag som använder Kaizen-systemet, en anställd, som märker en möjlighet att förbättra sitt arbete, genomför förändringar som leder till en sådan förbättring i sitt liv. Användningen av systemet gör det möjligt för företag att arbeta effektivt även med en mindre personalstyrka jämfört med konkurrenterna (med 10–20 %, och ibland med 50 %).

Ofta kräver sådana förändringar inga investeringar alls, människor behöver bara fokusera på sitt eget arbete och fundera över sätt att förbättra det.

På sjuttiotalet av förra seklet fanns bland ledarna för Toyota-företaget en begåvad toppchef - Taiichi Ohno, som var säker på att alla underordnade hade den nödvändiga styrkan och talangen, och om de hade auktoriteten skulle de kunna klara av eventuella problem. Han använde denna metod väldigt ofta. Till exempel var företagets mål att producera 100 enheter per timme.

I det här fallet försåg Ono ingenjörerna med den mängd resurser som gjorde det möjligt att producera endast 90 enheter, men krävde 100. Eftersom det var omöjligt att omedelbart uppfylla denna order, hade de anställda två alternativ - övertidsarbete eller att införa förbättringar i process som skulle göra det möjligt att klara uppgiften till 100%.

När ingenjörerna väl kunde lösa problemet avlägsnades 10 % av arbetarna från det produktionsområdet och överfördes till en annan linje. De som blev kvar fick åter i uppdrag att producera 100 enheter produkt.

Hur implementerar man det japanska systemet? Kaizen blixt till undsättning!

Implementeringen av Kaizen-systemet i ett företag är designat under lång tid, men det finns alternativ där förbättringar kan uppnås ganska snabbt. Kaizen blitz – så heter den praktiskt seminarium, designad för att uppnå radikala förändringar på kort tid, vilket förbättrar resultat och prestanda. Arbetet är utformat för att involvera all personal på företaget för att bidra till att skapa en effektiv arbetsmaskin. Med hjälp av en kaizen blitz kan du omedelbart verifiera effektiviteten av gjorda aktiviteter och ändringar.

Genomför en kaizen blitz:

#1: Planering och förberedelser
produktionens särdrag studeras; området för vilket ändringar kommer att göras väljs och förbereds; problem identifieras; teammedlemmar väljs ut; verksamhet utvecklas
Nr 2. Genomför en kaizen blitz
Den första bekantskapen består av: introducera teammedlemmar och fördela ansvar mellan dem; definiera mål; distribution av erforderligt material; vid behov, utbildning
Att förstå den verkliga situationen är som följer: data samlas in och arbete observeras; processkartor genereras; den tid som ägnas åt att slutföra arbetet beräknas; tillämpa olika metoder analys	(3 timmar vardera + ytterligare tid som krävs för att samla in information)
Implementering av förbättringar består av: föreslå nya idéer och testa deras livskraft; samordning av planer; implementering av utvecklade idéer; tänka igenom nya standarder	(3 timmar vardera)
Nr 3. Presentation av resultat
I detta skede: presentation förbereds; resultaten sprids; framstående anställdas förtjänster erkänns; genomförandet av planerna övervakas	(1,5 timmar vardera)
	Total tid:

Nyanser av personalhantering med Kaizen

Kaizen-systemet på företaget är mänskligt orienterat. Japansk ledning sätter den anställdes inställning till arbetet i främsta rummet. De kan inte straffas eller ges order. De behöver stödjas och uppmuntras (västerländsk ledning bygger på metoden ”morot och pinne”). Anställda rådfrågas; ledningens uppgift är att hjälpa underordnade, förklara, undervisa och gemensamt fatta vissa beslut. Målet är att öka den interna motivationen, värdet och engagemanget för organisationen, att säkerställa 100% effektivitet hos medarbetarna och att söka (antingen självständigt eller i små grupper) efter vad och hur som kan förbättras.

Var inte rädd för misstag. Chefer, å andra sidan, uppmuntrar anställda att agera och göra misstag eftersom de på så sätt skaffar sig erfarenhet.

• Du ska inte tänka VARFÖR detta inte kan göras. Tvärtom måste du fundera på HUR du gör det.
• Det finns ingen anledning att be om ursäkt, du måste börja.
• Fel måste åtgärdas omedelbart.
• Du ska inte slösa pengar på Kaizen, det är bättre att använda din egen hjärna.
• För att uppnå visdom måste man möta svårigheter.
• Frågor måste ställas, inklusive VARFÖR? Och extrahera essensen.
• Du behöver inte göra det perfekt direkt; ett femtioprocentigt resultat räcker.

Noll avfall i Kaizen

Allt som händer inom företaget är uppdelat i handlingar som ger värde och handlingar som inte gör det. Till exempel, om en anställd röker, ger hans handlingar inte fördel (värde) för arbetet, tvärtom, de kommer att störa. Företagsledningen är intresserad av att eliminera sådana kostnader eller förluster.

Kaizen-systemet på ett företag har en hel lista över sådana kostnader eller förluster (annars kallade muda), som är:

• överproduktion och överlager av lager;
• stående sysslolös, väntande;
• förluster under transport;
• förluster vid utförande av värdelösa handlingar;
• förluster från defekta produkter;
• och andra.

Vad är Gemba i Kaizen

För en chef som bestämmer sig för att tillämpa Kaizen-systemet på ryska företag är det viktigt att vara väl förtrogen med vad som händer i produktionen, på de platser där produkter skapas eller tjänster tillhandahålls. I Kaizen-konceptet kallas denna plats för "gemba".

Chefen behöver regelbundet besöka produktionen och, om problem uppstår, förstå vad som orsakade problemen och vad som är nödvändigt för att eliminera dem. Annars kommer situationen att leda till en gradvis försämring av alla indikatorer på företaget - ökade kostnader, minskad produktkvalitet, försämring av det moraliska klimatet i teamet, ökad tid för att slutföra beställningar, såväl som en ökning av klagomål och klagomål från kunder .

Gemba-reglerna är som följer:

• Besök gemba dagligen, inte bara när problem uppstår.
• Kontrollera reklamationer och identifiera defekter.
• Vidta tillfälliga motåtgärder direkt på plats.
• Att hitta grundorsaken till misslyckanden.
• Genomföra standardisering för att eliminera möjligheten att problemet återkommer.

Kaizen-systemet kan användas i företag och företag, oavsett storlek och verksamhetsområde. Systemet släpptes först på bilfabriker (Toyota), men det är lämpligt för alla produktionsorganisationer, alla företag som skapar sina egna varor/tjänster. Till exempel kommer pärlan i en bank att vara operationssalen, på ett hotell - platsen där besökarna är registrerade, i en webbutik - en webbplats.

Så i affärer är en gemba platsen där en produkt produceras/en tjänst tillhandahålls. Olika metoder (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA-cykelhantering) gör det möjligt för företag att undvika förluster och genomföra ständiga förbättringar avseende kvalitet, säkerhet, leverans, produktivitet. Resultatet blir ökad konkurrenskraft, ökad kundnöjdhet och ökad vinst.

Förbättringscykel PDCA, SDCA

Varje operation utförs i följande ordning:

• Plan (planering)/Standard (standardisering);
• Göra (utförande);
• Kontrollera (kontrollera);
• Lag (förbättring);

Planering ersätts ibland av standardisering (SDCA). Båda dessa begrepp är relaterade. Med hjälp av planering förbättras affärsprocesser, och med hjälp av standardisering stöds de.

Denna cykel liknar det traditionella ledningsschemat, som består av planering, motivering, organisering och kontroll, som används i den klassiska ledningens skola.

Kaizens principer i vardagen

Trots att Kaizen främst betraktas som ett system som hjälper till att förbättra enskilda affärsprocesser i ett företag, kan filosofin väl tillämpas i vardagen. Varje person har områden som behöver förbättras. Och i det här fallet är det värt att använda teknikerna som anges ovan, anpassa dem för att lösa personliga problem.

I Ryssland kommer saker oftast till en kritisk punkt, varefter heroiska ansträngningar görs för att göra revolutionära genombrott i branschen. Ett antal böcker analyserar den ryska modellen för företagsledning. Den största skillnaden mellan Kaizen-systemet är implementeringen av mindre men kontinuerliga förbättringar. Det vill säga, evolutionära processer används för att förbättra affärer, snarare än revolutionära chocker.

Kaizen-systemet på ett företag fungerar bara om alla företagets anställda följer det, från högsta chefer till linjechefer. Kaizen strävar efter att maximera kvaliteten på en organisations prestation, med fokus på att förbättra affärsprocesser, utveckla personal på alla nivåer och implementera dagliga förbättringar.

Skillnader mellan traditionella ledningssystem och Kaizen-systemet

I många organisationer finns det missförstånd mellan produktions- och försäljningsavdelningarna. Den idealiska produktionen är att släppa varor på förbeställning, i enlighet med marknadens krav.

Om företaget arbetar tvärtom, det vill säga först och främst prognostiserar försäljningen, sedan startar produktionen av produkten, oavsett vad marknaden faktiskt behöver, så kommer detta tillvägagångssätt oundvikligen att leda till en ökning av produktionskostnaderna, bildandet av överskott lager i företaget, vilket kräver stora lagerytor. Resultatet kommer att bli en minskning av verksamhetens lönsamhet.

Framgångsrika företags insatser syftar till att föra produktion och försäljning närmare varandra. De syftar till att göra det marknaden behöver och i kvantiteter som är lätta att sälja.

Kaizen är helt olik det klassiska sovjetiska ledningssystemet, som förutsatte att uppnå mål till varje pris och starta nya projekt utan hänsyn till eventuella förluster. Kaizen är en helt annan filosofi där även de mest obetydliga processer anses viktiga. Dess anhängare är av åsikten att till synes mindre brister kommer att bli stora problem med tiden.

Skillnaden mellan europeiska och japanska företag ligger främst i att de senare ständigt erbjuder en eller annan rationaliseringsidé, och de kommer från vanliga anställda, och inte från chefer.

Kaizen-systemet i ett företag antar att det har problem. Och de ges en positiv innebörd, eftersom det tack vare problem finns ett incitament för fortsatt utveckling. Denna filosofi eftersträvar inte enbart ekonomiska mål, tvärtom, den syftar till att lösa sociala problem, såsom att jämna ut ledningshierarkin inom företaget, maximera medarbetarnas engagemang i arbetet, kundnöjdhet, etc.

Kaizen-filosofin handlar inte bara om pengar och affärer, den går till själva kärnan av arbete, finslipa skicklighet och spetskompetens.

Kaizen i ryska förhållanden

I japanska skolor lär barnen en disciplin som kallas "small business". De får förklarat att det inte bara är stora saker som betyder något, att små brister i slutändan leder till allvarliga problem, att brister måste elimineras metodiskt och att förbättringar hela tiden måste genomföras.

Skillnaden mellan japanska och ryska entreprenörer, uppfostrade i ideologin att "vända tillbaka floderna", ligger i de senares önskan att få resultat omedelbart. Grunden för resultatet är dock ständiga förbättringar. Naturligtvis, om du kombinerar Kaizen-systemet i ett företag med innovativa tillvägagångssätt, kan du få de bästa resultaten (stig dig upp genom att tillämpa japansk filosofi och ta ett skarpt steg framåt genom att introducera innovationer).

Men bland anledningarna till att Kaizen-systemet inte har funnit bred tillämpning i ryska företag, kan man nämna den som låter i förordet till Imais bok: "Kaizen är en utmärkt strategi för ärliga företag och anständiga människor som bygger framgång på grundval av av partnerskap och förtroende. Till resten, oroa dig inte för bagateller."

Eftersom Kaizen-systemet i vårt land praktiskt taget inte används i företag, är effektiviteten, produktiviteten och konkurrenskraften hos våra företag inte särskilt hög.

Det finns dock ett antal ryska företag, som Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank och andra, som redan har börjat implementera Kaizen-systemet. När allt kommer omkring, när du bygger ett företag som är utformat för att hålla mer än ett decennium, vill du bli ledande inom ditt område.

I den moderna världen har japanska tillverkare ledande positioner i världen inom olika områden, vilket hjälper landet att hamna på fjärde plats i världsrankingen när det gäller BNP. Många tror att framgången till stor del är förknippad med befolkningens höga effektivitet och rätt förvaltningsstrategi.

Kaizen - vad är det?

En japansk filosofi eller praxis som betonar kontinuerlig förbättring av produktionsprocesser, optimering av ledningen och förbättring av alla aspekter av anställds liv är kaizen. För japanerna själva är detta ett sätt att korrekt organisera produktionen och etablera interaktion mellan arbetare för att nå framgång. Den kan användas inom alla affärsområden, myndigheter och till och med i vardagen.

Kaizens filosofi

Praxis som fungerar effektivt i Japan bygger på viktiga principer som är fokuserade på framgång. Dess anhängare hävdar att varje anställds arbetsplats kan användas för att förstå deras tankeförmåga, och detta påverkar direkt deras arbetseffektivitet. Kaizen-systemet erbjuder fem regler för och utrymme, som kallas 5S.

1. Seiri– prydlighet. Behovet av att utesluta alla onödiga detaljer och processer från arbetsytan.
2. Seiton- beställa. Det innebär en korrekt och tydlig fördelning av alla verktyg på arbetsplatsen. Ändringar kan endast göras i optimeringssyfte.
3. Seiso- renhet. Platsen där en person arbetar ska alltid vara ren.
4. Seiketsu– standardisering. Strikta regler används för att organisera arbetsplatsen och produktionsprocesserna.
5. Shitsuke– disciplin. Alla anställda måste följa företagets regler, utan några avvikelser.

Kaizens psykologi

Tekniken är effektiv inte bara i professionellt utan också i det personliga livet. Psykologer från olika länder håller med om detta. Saken är att människor är rädda för allvarliga förändringar, och kaizen-tekniken i psykologi innebär att ta små steg på vägen till framgång, vilket tvärtom kommer att ge en person, tvinga honom att försöka ännu hårdare, med hjälp av rationellt och kreativt tänkande .

Vad är Kaizen Blitz?

Japansk ledningsfilosofi tar lång tid att implementera i ett företag, men det finns alternativ för att snabbt göra förbättringar. Kaizen Blitz är en praktisk workshop för radikala förändringar för att förbättra resultat och prestanda på kort tid. All personal är involverad i arbetet med att skapa en effektiv arbetsmaskin. Kaizen blitz ger dig en chans att omedelbart försäkra dig om att det utförda arbetet och de ändringar som görs är effektiva.

Genomför en kaizen blitz

#1 – Planering och förberedelser
studie av produktionsegenskaper; urval och förberedelse av områden för att göra förändringar; identifiera problemet; urval av gruppmedlemmar; händelseutveckling.
Nr 2 – Genomför en Kaizen-blitz
Första bekantskap: introduktion av teamet och fördelning av ansvar; definiera mål; distribution av nödvändigt material; genomföra utbildning vid behov.
Förstå den verkliga situationen: datainsamling och arbetsobservation; skapa en processkarta; räkna tid när du utför arbete; tillämpning av olika analysmetoder.	Ytterligare tid för att samla in information
Genomförande av förbättringar: föreslå nya idéer och kontrollera lönsamheten; samordning av planer; implementering av utvecklade idéer; tänka igenom nya standarder.
Nr 3 – Presentation av resultat
förbereda en presentation; spridning av resultat; erkännande av framstående anställda; kontroll över genomförandet av planerna.
	Total tid:

Kaizen koncept

Den unika japanska praktiken är baserad på flera grundläggande idéer som avslöjar dess väsen.

1. Kaizen antar att inget företag är problemfritt, men anställda bötfälls inte när de uppstår, utan garanterar att de inte kommer att uppstå.
2. Målet med företaget är inte att göra vinst, utan att tillfredsställa kundernas krav.
3. Ett av de viktiga begreppen säger att ingenting är perfekt och allt behöver förbättras.
4. Det japanska kaizen-systemet innebär ett kreativt tillvägagångssätt.

Kaizen mål

Tack vare korrekt användning Japansk filosofi kan ge resultat åt flera håll på kort tid.

1. Företagets anställda utbildas i att ta väl hand om sin arbetsplats.
2. Kompetenserna utökas för alla anställda.
3. Kaizen-tekniken ger en chans att få ekonomiska fördelar med små investeringar och tidsutgifter.
4. Ökad arbetsproduktivitet, vilket leder till utveckling av företaget, ökad vinst och dess konsolidering inom det valda området.

Kaizen verktyg

För att genomföra förändringar och förbättra produktionskvaliteten är det nödvändigt att använda ett antal verktyg.

1. Reducera kostnader. För att uppnå detta är det nödvändigt att ständigt öka arbetseffektiviteten och minska förvaltnings- och produktionskostnaderna.
2. Organisation av arbetsprocessen. Genom att upprätthålla en idealisk ordning på arbetsplatsen kan produktiviteten och effektiviteten för varje anställd ökas avsevärt.
3. Kvalitetskontroll. Kaizen-tekniker bidrar till produktionen av högkvalitativa produkter och valet av lämplig arbetsproduktivitet för varje specifik verksamhet.
4. Systematisering. Ett företags effektivitet kan upprätthållas genom utbildning och hög disciplin hos de anställda.

Tillämpning av Kaizen

Genom att använda japansk ledningsfilosofi kan produktionseffektiviteten och produktiviteten ökas avsevärt, och arbetsprocesserna kan effektiviseras. Kaizen-strategin innebär att utföra vissa steg:

1. Skapande av en dokumentbas. Tack vare utvecklade riktlinjer, direktiv, regler och andra dokument är det möjligt att systematisera produktions- och ledningsprocesser.
2. Säkerställa ordning och reda på arbetsplatsen. Varje anställd ska se till att alla verktyg som används i arbetet finns på sin plats.
3. Tydlig ansvarsfördelning. Alla produktionsarbetare måste förstå vad som ligger inom deras kompetens och vilken typ av arbete de utför. Detta kommer att förhindra dig från att slösa tid och ansträngning förgäves.
4. Objektiva krav på anställda. Ledningen måste sätta tydliga prestationsstandarder och inte kräva för mycket.

Kaizen i affärer

Den praxis som Japan föreslagit syftar till ständiga förbättringar. Varje blivande affärsman har möjlighet att använda Kaizen-metoden när han bildar sitt eget företag. För detta ändamål är det nödvändigt att följa 5S-reglerna och i drift ser de ut ungefär så här:

1. Varje anställd i företaget måste förstå vilka frågor som är primära och vilka som inte alls kräver uppmärksamhet.
2. I det andra steget av att implementera kaizen är det nödvändigt att ställa saker i ordning och prioritera. För det första är det bättre att använda uppgiftstiming, det vill säga registrera tiden som spenderas på varje uppgift.
3. Du måste organisera inte bara din arbetsplats, utan också tankarna i ditt huvud. Att föra dagbok hjälper till med detta.
4. Det är dags att systematisera hela processen, med hänsyn till de ändringar som gjorts tidigare.
5. Den japanska filosofin om kaizen innebär att du inte i något fall ska vända dig bort från den valda vägen eller dra dig tillbaka.

Kaizen på företaget

Alla regler som beskrivs för företag är relevanta även för andra områden. Den presenterade förvaltningsmetoden har ett stort antal principer, men bland dem kan vi lyfta fram de viktigaste kaizen-idéerna i produktionen.

1. Att identifiera och öppet erkänna befintliga problem.
2. Produktionen ska vara kundorienterad, det vill säga möta deras behov.
3. Nära samspel mellan alla avdelningar och tjänster.
4. Utveckla stödjande relationer.
5. Medarbetarnas självdisciplin.
6. Utbyte av erfarenhet och kunskap.
7. Använder de mest kända metoderna.
8. Personalutbildning inom många specialiteter.
9. Skapa tvärfunktionella team som hittar problem och löser dem.

Kaizen i vardagen

Som redan nämnts rekommenderar psykologer att du använder principerna för japansk ledningsfilosofi för att göra förändringar i ditt liv för att uppnå harmoni och framgång. Eftersom kaizen for life bygger på att skapa ordning, är det första du ska göra att skriva ner de områden där du vill göra förändringar. I nästa steg måste du tänka igenom sätt att lösa uppgifterna och börja närma dig dem steg för steg. Det finns flera områden att tänka på:

1. Fysisk utveckling handlar om att välja en lämplig idrottsinriktning.
2. Självförbättring bygger på att välja aktiviteter som hjälper till att förbättra det valda området i livet.
3. Göra sig av med stressiga situationer och lugn.

Kaizen i det personliga livet

Den unika filosofin som japanerna föreslagit kan användas i alla områden av livet. För att förstå hur kaizen fungerar i livet, låt oss titta på ett exempel baserat på en persons önskan att följa.

1. Vi brainstormar för att identifiera saker som är fördelaktiga och omvänt skadliga. Det är bäst att skriva ner allt.
2. Nästa kaizen-princip handlar om att utarbeta åtgärder, till exempel för att minska kaloriinnehållet i din kost, måste du avstå från godis och fysisk aktivitet glöm hissen och rör dig mer. Det rekommenderas att börja smått.
3. Vi får inte glömma regeln om renlighet, så du måste se till att huset inte är smutsigt, och det rekommenderas också att kasta bort alla onödiga saker.
4. Utveckla en plan som måste följas strikt.
5. Disciplin är av stor vikt, så gör inte dig själv någon tjänst och avvik inte från den valda vägen.

Kaizen-teknik (Kaizen, japansk kontinuerlig förbättring)- ett heltäckande koncept som täcker filosofi, teori och ledningsverktyg, vilket gör att du kan uppnå konkurrensfördelar i nuvarande skede. I ledningssystempraxis har detta koncept en synonym - en kontinuerlig förbättringsprocess ( tysk - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engelska. - CIP, Continuous Improvement Process).

I ekonomisk mening hänvisar begreppet till åtgärder för att kontinuerligt förbättra alla funktioner i ett företag, från produktion till ledning. Kaizen är ett begrepp som kommer från de japanska orden kai = förändring, och zen = bra eller till det bättre. Kaizen introducerades initialt i några japanska fabriker under den ekonomiska återhämtningen efter andra världskriget och har sedan dess spridit sig till fabriker runt om i världen. Den mest kända praktiska tillämpningen av detta koncept utvecklades för det japanska företaget Toyota Motor Corporation. Det är grunden för metoden Total Quality Management (engelsk - TQM, Total Quality Management) och inkluderar aktiviteter för att förebygga avfall, förlust, samt innovation och arbete med nya standarder.

Idéerna med kaizen-systemet presenteras av Masaaki Imaia i boken med samma namn, som publicerades i England 1986. De viktigaste:

• ”Kaizen bygger på det faktum att inget företag är problemfritt. Kaizen hjälper till att lösa dessa problem genom att utveckla en arbetskultur där varje anställd inte bötfälls för ett problem, utan garanterar att det inte kommer att hända.”
• "Kaizens strategi är baserad på insikten att ledningen, vars mål är att göra vinst, måste sätta som sitt mål att tillfredsställa kunden och hans krav."
• "Kaizen är en kundfokuserad förbättringsstrategi."
• ”Kaizen bygger på premissen att all företagsverksamhet i slutändan ska leda till ökad kundnöjdhet. Samtidigt skiljer sig filosofin hos de interna och externa kunderna.”

I en kontinuerlig förbättringsprocess (CIP) står i centrum en person med förmågor och kunskaper, som är företagets viktigaste kapital. Till detta kan läggas organisationens positiva syn på problem, eftersom de är ett incitament till förbättring. I förgrunden handlar frågan inte om de skyldiga till problemen, utan om de gemensamma ansträngningarna att i grunden lösa dem. Det är inte straff för det förflutnas misstag, utan möjligheten till förbättring till förmån för en gemensam framtid som ska styra företagets tänkande. Viljan att känna igen verkliga problem och eliminera dem under lång tid är avgörande!

Således ses teamet av medarbetare som en källa till motivation, identifikation, mental energi, synergi och ökad kreativitet. NPU innebär kontinuerligt, systematiskt och konsekvent arbete med:

• sätta upp och sträva efter mål,
• eliminera störningar,
• letar efter möjligheter till förbättringar,
• förebygga avfall med hjälp av alla anställda på alla nivåer, på alla avdelningar, verkstäder och kontor.

Kontinuerlig förbättringsprocess

Kontinuerlig förbättringsprocess– detta är inte bara studiet av nya metoder och verktyg, utan också en annan form av samarbete. Mer lokal självorganisering med hjälp av duktiga medarbetare, mer personligt ansvar för alla deltagare, mer utveckling av innovativ potential i företaget. Dessutom får ledningskrav ytterligare betydelse. Tillsammans med professionell och metodisk kompetens beror framgång på att chefer har social kompetens. Processen att förändra attityder sker uppifrån och ner, och den bästa garantin för framgång genom NPM är exemplarisk ledarskapsledning. Nödvändiga förändringar i arbetssättet genomförs av ledningen, vilket är ett exempel för anställda som lär sig om dessa förändringar och anammar dem. De ekonomiska och sociala målen för kaizenprocessen är de mål som visas i diagram 1.

Diagram 1. Mål för ständiga förbättringar.

Strävan efter excellens uppnås genom en mängd olika metoder, av vilka de viktigaste presenteras i diagram 2.

Schema 2. Tillämpning av metoder i kaizen-konceptet.

I företag som använder kaizen-teknik är den kontinuerliga förbättringsprocessen en viktig del av produktionsledningens funktion. Det täcker:

• organisation (organisationsstruktur, ansvarsfördelning, samordning, kontrollmekanism);
• ledning (avgränsa mål, välja ämnen, bilda ett team);
• kvalificerande verksamhet (beteendeutbildning, metodisk utbildning);
• systematik (regelbundenhet, dokumentation, täckning av arbetslag, verktyg);
• incitamentssystem (uppmuntran till innovation, speciella system för moraliska och materiella incitament).

Kaizen på tyska Siemens

På det tyska företaget Siemens implementeras konceptet med ständiga förbättringar under parollen "Den som slutar bli bättre, slutar vara bra!" Och för alla anställda rekommenderas följande regler för framgångsrik förbättring:

• Var villig att ge upp ditt traditionella tänkande.
• Tänk på hur något kan göras och fråga inte varför det inte kan göras.
• Inga ursäkter! Ifrågasätt allt som hände.
• En 50 % lösning direkt är bättre än en 100 % lösning aldrig!
• Rätta fel omedelbart.
• Leta efter lösningar som kostar så lite som möjligt!
• Förmågan att lösa problem utvecklas initialt från ett problem.
• Ställ frågor många gånger och ta reda på vad som är den verkliga orsaken till problemet.
• Tio personer löser ett problem bättre än en specialist.
• NPU har inget slut!

(japanska: 改善) är en japansk filosofi/praktik som fokuserar på kontinuerlig förbättring processer för produktion, utveckling, förvaltning, såväl som alla aspekter av livet.

Termen "kaizen" blev allmänt känd tack vare boken med samma namn av Masaaki Imai "Kaizen. Nyckeln till framgång för japanska företag” (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), som redan har gått igenom flera upplagor på ryska:

Jag började bekänna mig till filosofin kaizen - ständig förbättring - långt innan jag blev bekant med själva termen genom att läsa Imais bok. I princip är inställningen till livet som en ständig förbättringsprocess utmärkande för ett stort antal människor. Samtidigt låter definitionen av kaizen dig systematisera denna inställning till livet, identifiera nya aspekter och jämföra din filosofi och praktik med Imais tillvägagångssätt.

Ladda ner en kort sammanfattning i Word2007-format

Är det nödvändigt att använda denna term i rysk verklighet, eller kanske försöka ersätta den med något som passar våra öron bättre? Vissa författare tror att en obegriplig japansk term kan skrämma bort potentiella följare, men jag tror att genom att använda ordet "kaizen" kan du bevara rötterna och underlätta inlärningsprocessen med original (i betydelsen översatt till engelska eller ryska :) ) material.

Varför har inte kaizen blivit utbredd i Ryssland? Enligt min åsikt finns svaret i V.A. Lapidus' ord, som sades i förordet till Imais bok: "Kaizen är en utmärkt strategi för ärliga affärer och anständiga människor som bygger framgång på grundval av partnerskap och förtroende. Till resten, oroa dig inte för bagateller." Tyvärr är RESTA i vårt land majoriteten...

Varför kan Kaizen besegra det dominerande managementparadigmet? Eftersom världen har förändrats har de yttre förutsättningarna för att göra affärer förändrats. Detta är vad Yu.P Imai skriver om detta i förordet till boken. Adler: ”... det blir tydligt att det inte är lönsamt för näringslivet... att behandla anställda som exploateringsobjekt. Han kan räkna med något mer om han gör sina anställda... till sina partners...". Detta tillvägagångssätt korrelerar med förståelsen att ingen kan sitt jobb bättre än utföraren. Det är naivt att tro att en chef kan "nå ut" till alla nyanser i arbetet om artisterna inte samarbetar med honom. Jag stötte nyligen på ett annat sätt att se på samma problem: för att förbättra effektiviteten (produktiviteten), använd "fråga"-metoden istället för den föråldrade (och mindre effektiva) "berätta". Involvera medarbetarna i förbättringsprocessen snarare än tvinga fram den.

I förhållande till den japanska erfarenheten talar de vanligtvis om "fem fantastiska system för att skapa relationer mellan en person och en organisation" (Yu.P. Adler):

• Livstidsanställningssystem
• Utbildningssystem på jobbet
• Rotationssystem
• Fördelssystem
• Belöningssystem

Finns det något på den här listan som inte kan implementeras i inhemska företag? Kanske kommer "livstidsanställning" att orsaka mest kontrovers. Jag tycker att idén inte ska dras till det yttersta. Tja, inte livslångt... men om du bygger relationer med anställda som med personer som anställts på lång sikt, kommer detta att tillåta dig att implementera kaizen. Och då ser du, livslångt arbete kommer inte att se konstigt ut. Min far tillbringade till exempel hela sitt yrkesverksamma liv (30 år) med att arbeta på ett forskningsinstitut! Jag håller med om att detta under sovjettiden var mindre överraskande än det är nu.

Vilka andra delar av det nya paradigmet väcker frågor när de först introducerades för kaizen? (Y.P. Adler):

• Anställda kan inte straffas. Detta är inte en välsignelse alls. Detta är ledningens sista försök att rädda sin verksamhet. Rädsla för straff ger upphov till lögner, och lögner gör det omöjligt att fatta effektiva beslut i tid, vilket gör verksamhetens öde tveksam.
• Anställda får inga order. De rådfrågas, hjälps, förklaras, undervisas och beslut fattas med dem. På så sätt kan du säkerställa att medarbetarna arbetar med effektivitet nära 100%! Det betyder att de är inblandade och det finns inga hinder för dem. Som du förstår gör moderna styrmetoder det möjligt att arbeta med effektiviteten hos ett ånglok, vilket är cirka 3–10 %...

Kapitel 1. Kaizen koncept

Den centrala idén med kaizen är att det inte ska gå en dag utan förbättringar i företaget. Kaizen är inte bara en teknik, det är paraplyet som de flesta "unikt för Japan" övningar lever under:

Den japanska förståelsen av ledning går ner till följande: upprätthålla standarder och förbättra dem. Ledningens uppgift inom underhållet är att se till att alla i företaget kan följa standardproceduren. Om anställda inte kan följa en standardprocedur måste ledningen antingen utbilda dem eller se över och korrigera standarden så att de kan agera i enlighet med den. Ju högre ledningsnivå desto mer tid ägnar den åt förbättring:

Utgångspunkten för förbättring är att inse att det finns ett problem. Självgodhet och självgodhet är kaizens svurna fiender. Det är därför . Genom att inse att ett klagomål är relaterat till ett problem får du en chans att förbättra kvaliteten på produkten/tjänsten. Genom att borsta bort klagomålet förlorar du denna chans.

Den viktigaste delen av kaizen är . Ett viktigt kvalitetsledningsverktyg är också Deming-Shewhart-cykeln:

Det viktigaste i denna cykel är. Styrning utan feedback - kör med ögonbindel... 🙁

Japansk ledning involverar anställda i kaizen genom ett system av förslag. Varje introducerad innovation leder till en revidering av standarden. Men eftersom ny standard etablerat av arbetarens vilja, de är stolta över den och följer den villigt. Om en person tvingas följa den standard som ledningen har satt, kommer han att arbeta med mindre entusiasm.

Kaizen skapar ett processorienterat tankesätt eftersom för att få bättre resultat måste du först förbättra processen. När den japanska ledningen bedömer de anställdas prestationer, ägnar den japanska ledningen särskild uppmärksamhet åt en persons inställning till arbetet. En processorienterad chef (P-kriterier) är intresserad av: disciplin, tidshantering, kompetensutveckling, delaktighet och engagemang, moral, kommunikation:

Kapitel 2. Odling i öst och väst

Kaizen-utövare tror att standarder är tillfälliga till sin natur. En annan egenskap hos kaizen är kravet på personlig ansträngning från varje person. Ledningen måste göra en medveten och konstant ansträngning för att upprätthålla andan av förbättring. Kaizen är fokuserat på människor, medan innovation är fokuserat på teknik och pengar. Det mest betydande misslyckandet för västerländsk ledning är avsaknaden av en filosofi om förbättring.

Produktivitet är en indikator, inte en verklighet. Men i vårt sökande efter "hemligheten" bakom produktivitet agerar vi som om nyckeln är hur man mäter den. Detta påminner om beteendet hos en person som, som finner att rummet är för kallt, tittar på termometern i jakt på orsaken... Resultatinriktade chefer beter sig likadant. De tittar på de nedersta raden och försöker förbättra dem! Det enda möjliga sättet är att förbättra produktionsprocessen. Verkligheten är den ansträngning som görs för att förbättra kvalitet och produktivitet.

Amerikanska chefer försvarar sina egna idéer vid möten och förlitar sig endast sällan på andra människors åsikter. Kaizen bygger på tron ​​på människors inneboende önskan om kvalitet och excellens.

Kapitel 3. Kaizen och total kvalitetskontroll

Total kvalitetskontroll (TQC) fokuserar på människors kvalitet. Att förändra en person droppe för droppe har alltid varit grundprincipen för TQC. Anställda måste först utbildas i att identifiera problem och sedan lära sig hur man löser dem. Nästa steg är att standardisera resultaten för att förhindra att problem återkommer. Syftet med TQC kan uttryckas enligt följande: att främja förverkligandet av medarbetarnas potential för att uppnå företagets mål, med särskild uppmärksamhet på sådana aspekter som policyimplementering och frivilliga åtgärder. TQC står för statistiskt och systematiskt förhållningssätt till kaizen och problemlösning. Dess metodiska grund är den statistiska tillämpningen av konceptet kvalitetskontroll, inklusive användning och analys av statistiska data. TQC är ett sätt att tänka som kan uttryckas på följande sätt: "Låt oss förbättra processer!"

I väst förbättras processer av ingenjörer med kunskap. I Japan görs mycket arbete för att föra ut sådan kunskap till alla, inklusive produktionsarbetare, och därigenom öka deras förmåga att lösa aktuella problem. Kvalitetskontroll börjar med träning!

Prata med datan.

Kvalitet kommer först, inte vinst. Huvudelementen som måste hanteras är kvalitet (produkter, arbeten, tjänster), kvantitet, leverans (tid), säkerhet, kostnader och anställdas moral.

Hantera den tidigare processen. Nästa process är din konsument. Arbetare från grannverkstaden är konsumenter av dina produkter. TQC fokuserar på konsumenten, inte tillverkaren. Bryt barriärer mellan avdelningarna!

Förhållandet mellan SDCA (standardisera - gör - kontrollera - agera) och PDCA (planera - ...) cykler:

Underhåll låter dig stabilisera processen (minska variationer), och kaizen låter dig förbättra den.

Kaizen menar att alla, oavsett titel eller befattning, öppet måste erkänna eventuella misstag.

Där det inte finns några standarder kan det inte bli någon förbättring. Allas arbete ska regleras av normer och det är chefens ansvar att se till att alla arbetar i enlighet med fastställda normer. Detta kallas disciplin.

Om ledningen inte kan få sin personal att följa fastställda regler och föreskrifter kan den inte göra någonting.

TQC-slogans på PENTEL:

• Den som utför nästa tekniska operation är din konsument.
• Där det inte finns några problem är förbättring omöjlig.
• Låt oss snurra på PDCA-hjulet och ändra vårt sätt att närma oss det arbete vi gör.
• Kroniska problem kan lära dig mer än de som uppstår plötsligt.
• Korrigering och justering är problem som uppstår på grund av ledningsunderlåtelser. Lösningen på dessa problem är inte längre förvaltning, utan manipulation.
• Dra slutsatser baserat på tillförlitliga data. Lita inte på intuition eller din inre röst.
• Det är viktigare att eliminera avvikelser än att öka genomsnitten.
• Klassificering hjälper till bättre förståelse.
• Träna dig själv i att identifiera frågor som du är personligen ansvarig för, i motsats till de som andra är ansvariga för, och börja med att lösa dina egna problem.
• Förväxla inte orsaken till problemet med dess manifestationer.
• Kvalitet måste byggas in i processen. Besiktning skapar inte kvalitet.
• Glöm inte standardisering. Vi behöver metoder för att konsolidera vår framgång.
• Personlig erfarenhet bör bli hela företagets egendom.
• Ett roligt och meningsfullt arbete på verkstadsgolvet börjar med en aktiv QC-cirkel som främjar ömsesidigt lärande och självutveckling.

Kapitel 4. Kaizen-övning

I väst, om den anställde som lagt fram förslaget inte kan garantera den ekonomiska effekten av genomförandet, läggs förslaget på hyllan. Ett kaizen-initiativ initieras när sunt förnuft säger att initiativet kommer att leda till processförbättringar.

Graham Sperling, VD för Mitsubishi Motors Australia: "Jag är övertygad om att den japanska arbetaren inte är mer effektiv eller hängiven än sin australiensiska motsvarighet, men han är skickligare regisserad och bättre styrd. Ledningen i japanska fabriker arbetar med högre kvalitet, vilket arbetarna är vana vid och uppskattar. De bästa ledarna ge bättre motivation och bättre utbildning, vilket förbättrar produktiviteten och produktkvaliteten.”

Taiichi No (Toyota) klassificerade kostnader enligt följande:

• Överproduktion
• Förlust av maskintid
• Förluster i samband med transport av produkter
• Bearbetning av förluster
• Förluster på grund av lagertillgänglighet
• Förluster i samband med onödiga rörelser
• Förluster i form av defekta delar

Taiichi No föreslog ett pull-system (istället för ett push-system) med kanban (taggar). Jidoka (autonomi) är utrustning vars design innebär att mekanismen automatiskt stoppas om ett problem uppstår. Visualiserad hantering - kort / displayer / andra enheter som kan användas för att styra processen.

Informationen blir också korrumperad. Om det samlas upp men inte används på rätt sätt försämras det extremt snabbt. Problemet för många chefer är att de betraktar information som en maktkälla och försöker kontrollera underordnade genom att ha monopol på den.

Ledningen bör fokusera sina ansträngningar på att förbättra systemen (detta är den viktigaste uppgiften för kaizen för ledningen).

Genom att överge traditionell kvalitetskontroll, som i första hand var en inspektion, började den japanska ledningen ta itu med detta problem under produktionsprocessen och i produktutvecklingsstadiet. Begreppet kvalitetskontroll förstås nu ännu bredare för att omfatta leverantörer och underleverantörer.

När företag blir allt mer komplexa upptäcker chefer att de inte alltid har de fakta och siffror de behöver för att planera, utfärda order och spåra resultat. Eftersom den dagliga verksamheten utförs av arbetare som är mycket närmare dessa problem, är det ofta lättare för dem att fatta beslut än för en chef... Om arbetarna inte kommer med idéer är det med största sannolikhet inte deras problem, men chefens.

Kvalitetskontrollcirklarnas arbete står endast för cirka 10 % av TQC-arbetet. Arbetare får tillfredsställelse av att få möjlighet att delta i QC-cirkeln och se deras förslag omsättas i praktiken. Vissa människor säger till och med att de nu tycker om att gå till jobbet och går djupare in i det.

Ingenjörer vet inte alltid vad som händer på verkstadsgolvet. Befintliga manualer och rutiner är ofta föråldrade eller, ur arbetarnas synvinkel, inte användarvänliga. Även om bruksanvisningen är uppdaterad, kritiserar folk som måste använda den ofta den. Men efter att instruktionerna skrivits om på initiativ av arbetarna och därmed blivit deras egna, används de med nöje.

Individuell kaizen. Utgångspunkten är en positiv inställning till att förändra och förbättra ditt sätt att arbeta. Ledningen förväntar sig inte effekten av alla förslag. Om en chef vill att hans folk ska bli "tänkare" som strävar efter ständiga förbättringar av sina arbetsmetoder, måste han vara uppmärksam och empatisk. Förslagssystemet går vanligtvis igenom tre steg:

• Inlämning av idéer, även de enklaste
• Tonvikt på lärande; För att göra kvalitetsförslag måste medarbetarna kunna analysera problem i sin omgivning, och det kräver särskild utbildning
• Analys av den ekonomiska effekten av inlämnade förslag

Kenjiro Yamada, VD för Japan Human Relations Association: "...förslagen hjälper till att överbrygga klyftan mellan en persons förmågor och det arbete som utförs. Följaktligen indikerar de att den anställdes kvalifikationer är högre än hans jobb kräver."

Kapitel 5. Kaizen Management

Ur en TQC-synpunkt har ledningen två aspekter:

1) bibehålla den nuvarande nivån på verksamhetens funktion, vilket säkerställer resultat och vinster

2) kaizen management, som syftar till att förbättra processer och system.

Ledning som syftar till kaizen och ledning som syftar till att upprätthålla:

Tvärfunktionell förvaltning (kvalitet, kostnad, leveransdisciplin) och policyimplementering är två kritiska ledningskoncept som stöder TQC-strategin.

Om konsumenten inte får de produkter han behöver, i rätt mängd och i tid, kollapsar systemet. Detta är innebörden av "leveransdisciplin", och att uppnå målen förknippade med disciplinen kräver en enorm tvärfunktionell ansträngning. Först efter att leveransfrågor har lösts kan företaget gå över till de faktorer som påverkar dess konkurrenskraft - kvalitet och kostnader. Tvärfunktionella mål bör definieras innan avdelningsmål definieras.

Toyota: alla allvarliga defekter i ledningssystemet återspeglas i kvaliteten; låg kvalitet - resultatet av ofullständig förvaltning - kan inte döljas.

Policydistribution (japanska: hoshin kanri) är processen att implementera ett antaget kaizen-program på alla nivåer i ett företag, från topp till botten. En viktig aspekt av policyimplementering är prioritering (Pareto). Implementering av policy är förmedlingen av programmet som beskrivs av högsta ledningen till de lägre nivåerna i organisationshierarkin. Villkor för policyimplementering:

1) en tydlig förståelse för varje chefs roll för att uppnå de mål som satts upp för företaget och för att förbättra dess aktiviteter (kaizen)

2) en tydlig förståelse (för chefer på olika nivåer) av de ledningspunkter och kontrollpunkter som upprättats för att uppnå mål

3) närvaron i företaget av ett stabilt system för nuvarande ledning som syftar till att upprätthålla den befintliga status quo

Kontroll utförs med: när vi upptäcker punkter utanför de fastställda gränserna måste vi identifiera de faktorer som ledde till avvikelsen. Vi går från resultat till orsak och korrigerar eller eliminerar de faktorer som ledde till problemet.

Kontrollpunkten hanteras med hjälp av data, och kontrollpunkten hanteras genom sina underordnade. Kontrollpunkt – P-kriterium, kontrollpunkt – P-kriterium:

Varje mål måste åtföljas av medel för att uppnå det. Utan dem är allt en chef kan göra att säga till sina anställda: "Jag hoppas att du gör ditt bästa" eller "Du måste jobba hårt!" När en chef och hans underordnade utvecklar specifika medel för att uppnå ett mål, kan han ge dem tydliga instruktioner istället för samtal.

"Målet" avser här kontrollpunkten och "medel" avser kontrollpunkten. Målet är resultatorienterat och medlen är processorienterade. Implementering av policy är revolutionerande eftersom det involverar gräsrotschefer i att sätta upp mål och implementera dem. Grunden för detta är övertygelsen om att samarbete väsentligt bidrar till strävan att nå ett uppsatt mål. Införandet av policy går från mål (kontrollpunkter eller -kriterier) till medel (kontrollpunkter eller P-kriterier), som börjar med högsta ledningen och slutar med arbetsledare och arbetare på verkstadsgolvet.

Ett av ledningens problem är att anställda är villiga att stå ut med den låga standarden på de produkter de producerar. Fördelen med att strukturera (installera) kvalitetsfunktionen är förbättrad kommunikation mellan sälj- och marknadsmedarbetare och utvecklings- och produktionsmedarbetare.

Kapitel 6. Kaizens synsätt på problemlösning

I vardagliga aktiviteter är den första impulsen när man ställs inför svårigheter önskan att dölja eller ignorera dem, snarare än att öppet erkänna deras existens. Detta beror på att "själva existensen av ett problem är ett problem" och ingen vill bli anklagad för att ha skapat det. Går dock till synvinkeln positivt tänkande, kan vi förvandla varje fråga som behöver åtgärdas till en värdefull möjlighet till förbättring. Där det finns ett problem finns det också potential för förbättringar.

Vi måste verkligen förstå att ett olöst problem inte kan föras vidare till nästa steg. I TQC är termen varusa-kagen väldigt populär, vilket betecknar ett tillstånd när det inte verkar vara några problem ännu, men det kan inte längre sägas att allt går bra. Chefer bör uppmuntra arbetare att identifiera varus kagen. I västerländsk ledning missas många möjligheter helt enkelt för att varken arbetaren eller cheferna gillar bråk.

De flesta ledningsproblem uppstår inom tvärfunktionella områden. Japanska chefer är mycket lyhörda för kraven från andra avdelningar. I västerländska företag uppfattas och löses tvärfunktionella problem som konflikter.

Produktivitet är begreppet kontinuerliga framsteg, både materiella och andliga. För att öka produktiviteten måste du ta hjälp av arbetare och interagera på grundval av samarbete.

Om du inte behandlar kaizen som en högsta prioritet är alla försök att implementera det dömda. Implementeringen och hanteringen av kaizen måste göras uppifrån och ner. Förslag på förbättringar måste dock komma nerifrån och upp.

Kapitel 7: Att förändra företagskulturen

Ur Kaizens synvinkel bestäms kundnöjdheten av begrepp som kvalitet, kostnader och leveransdisciplin. Defekter mäts i ppm (pieces per million). En direktör som sysslar med procent hör hemma på ett museum.

Företagsstrategi bör inte monopoliseras av en handfull ledande befattningshavare. Det ska bli grunden för kommunikation mellan alla individer i verksamhetsstrukturen. Strategin ska kopplas till deras behov och motivera deras arbete. Att skapa en atmosfär av samarbete och en ny företagskultur är en integrerad del av kaizen.

Om ledningen ser vinst som det enda kriteriet för prestation, kommer den att vara ovillig att använda P-kriterier.

Ansökningar

3- M.U.– checklista över kaizen-åtgärder (muda - åtgärder som konsumerar resurser men inte skapar värde, muri - överbelastning, arbete med spänning, mura - avvikelse från processen): mänskliga resurser, teknik, metod, tid, utrustning, fixturer och verktyg, material , produktionsvolym, lager, plats, sätt att tänka.

5- S- organisera, ställa i ordning, ta med renlighet, personlig renlighet, disciplin.

5- W + 1- H- vem vad var när varför Hur.

5- M– operatör, utrustning, material, arbetssätt, mätning.

Kaizen verktyg: Paretodiagram, orsaks- och verkansdiagram, histogram, kontrolldiagram, punktdiagram, grafer, checklistor.

Jag har redan skrivit om betydelsen av definitioner. Så här säger Robin Williams om det: "Om du kan namnge något så är du medveten om det. Du får makt över det. Du äger det. Du har det under kontroll."

Det finns fyra förord ​​i Imais bok... J

I boken "Performance" av Robin Stewart-Kotze. Hemligheter bakom effektivt beteende"

En av Demings 14 principer.

"Kaizen"är ett japanskt managementkoncept som fokuserar på ständiga förbättringar i livets alla aspekter. Ordet inkluderar två andra - "kai" (förändring) och "zen" (visdom). Författaren till detta managementkoncept är Masaaki Imai. Han tror att Kaizen kan användas lika framgångsrikt både i affärer och i livet.

Enstaka FÖRBÄTTRINGAR
Förbättringarna kan vara små, och var och en individuellt kanske inte är så märkbar. Men tillsammans kommer de att ha en betydande effekt. I vissa företag fokuserar de anställda enbart på att underhålla befintliga processer – de gör samma operationer dag efter dag, utan att tänka på att förbättra dem. I andra företag där Kaizen används är allt annorlunda. Närhelst en person ser en möjlighet att göra sitt jobb bättre, måste han implementera dessa förändringar och ändra standarderna för att utföra individuella operationer i enlighet med detta. Om företaget använder Kaizen, kan antalet anställda minskas med 10-20%, och ibland med 50%.
Dagliga förbättringar kräver inga betydande ekonomiska kostnader. För att implementera Kaizen är det nödvändigt för människor att använda sina sinnen och koncentrera sig på arbetet. Kaizen-processer är dock ofta osynliga eller subtila, och deras resultat är sällan direkt uppenbara. Global innovation kräver alltid stora investeringar för att köpa ny teknik, utrustning etc. Därför, innan du tänker på innovation, är det bättre att först dra nytta av den befintliga potentialen genom att implementera Kaizen.

Kaizen och innovation
För att utveckla ett företag behöver du både Kaizen-systemet och innovation. Det är kombinationen av dessa två tillvägagångssätt som gör att du kan uppnå de bästa resultaten. Föreställ dig: med hjälp av Kaizen reser du dig gradvis upp. Sedan tar du ett stort "språng" - du introducerar innovation. Sedan fortsätter du från denna nya höjd igen den gradvisa uppåtgående rörelsen - och gör återigen ett genombrott. Som ett resultat finner du att du är överlägsen dem som bara tillämpar ett innovativt tillvägagångssätt och rör sig med stormsteg. Dessutom kommer systemet som skapats till följd av introduktionen av innovation oundvikligen att försämras om inte ansträngningar görs först för att upprätthålla det och sedan förbättra det. Effekten av innovation minskar gradvis på grund av hård konkurrens och föråldrade standarder. "Kaizen" hjälper till att säkerställa en stadig ökning.

"Kaizen": produktion och marknadsföring
I många företag finns det ett rejält gap mellan produktionsavdelningen och säljavdelningen. I produktionen gör de det som är lättast att producera, utan att tänka på hur det kan säljas. Och försäljningsavdelningen är redo att erbjuda kunderna vad som helst och försöker sälja så många produkter som möjligt. Samtidigt tänker de lite på vad företagets verkliga produktionskapacitet är. Idealisk tillverkning är när du börjar producera en produkt först efter att du faktiskt har fått en beställning på den. De flesta företag gör saker annorlunda. Det hela börjar med en försäljningsprognos, sedan sätts produkten i produktion, oavsett vad marknaden faktiskt efterfrågar. Som ett resultat blir produktionskostnaderna mycket stora, och dessutom samlar företaget på sig enorma lager som kräver stora produktionsytor. Som ett resultat av detta minskar företagens lönsamhet och företaget kan bli olönsamt.
Kaizen-systemets betydelse för ryskt entreprenörskap är enorm. Chefer för framgångsrika företag har redan lärt sig att lösa ekonomiska och marknadsföringsfrågor. Inhemska produkter är dock inte konkurrenskraftiga till stor del på grund av att deras produktion innebär mycket höga kostnader. Dessutom uppfyller de flesta tillverkade varorna inte internationella kvalitetsstandarder. Dock även om företaget gör det kvalitetsprodukter och säljer dem till rimliga priser, släpar det fortfarande efter världens företagsledare. När allt kommer omkring är alla logistikfrågor - från inköp av material och komponenter till leverans av färdiga varor till kunder - i sin linda i Ryssland.
Det största hindret som kan hindra spridningen av Kaizen-praxis i vårt land ligger i entreprenörerna själva. Under de senaste åren har många företag tagit kolossala steg i sin utveckling. För bara några år sedan fanns helt enkelt inte några av dem, men nu har de erövrat hela marknader och kallas nästan "stora". Naturligtvis, inspirerade av snabba framgångar, fortsätter de att sträva efter att ta tag i allt på en gång, här och nu. Ideologin för "Kaizen" innebär metodisk, gradvis och långsiktig förbättring enskilda element. Införandet av detta system kan ge en synlig effekt om några år. Till vilket många inhemska företagare säger: "Nej. Vi vill få resultatet imorgon.”

Hjärtat av Kaizen- en arbetsplats (”gemba”) där mervärde skapas. Samtidigt kan det fungera effektivt i alla företag som skapar sin egen produkt eller tjänst. Till exempel i en bank är "ädelstenszonen" operationssalen. Hotellet är platsen där kunderna hälsas...

"Kaizen" är ett sätt att organisera aktiviteter som utvecklats i Japan, baserat på:
. sunt förnuft;
. självdisciplin;
. ok;
. besparingar.
"Kaizen" i näringslivet är ständig förbättring, från produktion och slutar med högsta ledningen, från direktören till den vanliga arbetaren. Genom att förbättra standardiserade aktiviteter och processer är målet för Kaizen produktion utan avfall.
Föreställ dig vilka höjder du kan uppnå om du gör något varje dag i årtionden för att förbättra din arbetseffektivitet! Toyotas erfarenhet bekräftar detta: företaget har nått otrolig affärsframgång. Företaget har nått en ledande position inom sin bransch och idag är det mycket svårt att konkurrera med det. På senare tid har konsumenterna blivit mer och mer krävande. Därför blir villkoren för företagens verksamhet allt strängare. Och i framtiden kommer vi att möta ännu hårdare konkurrens. Därför har de som vill lyckas bara en sak kvar att göra: alltid ligga steget före konkurrenterna.

Kaizens principer
De nyckelprinciper som Kaizen bygger på är identifierade:
1. Fokusera på kunder – för ett företag som använder Kaizen är det viktigast att deras produkter (tjänster) tillfredsställer kundernas behov.
2. Kontinuerliga förändringar - en princip som kännetecknar själva essensen av "Kaizen", det vill säga kontinuerliga små förändringar inom alla delar av organisationen - utbud, produktion, försäljning, personliga relationer, och så vidare.
3. Öppet erkännande av problem – alla problem tas öppet upp för diskussion. Där det inte finns några problem är förbättring omöjlig.
4. Främjande av öppenhet - en låg grad av separation (särskilt i jämförelse med västerländska företag) mellan avdelningar och arbetsplatser.
5. Skapande av arbetslag - varje anställd blir medlem i arbetslaget och motsvarande kvalitetscirkel (en anställd som är ny i organisationen är också medlem i "förstaårsklubben").
6. Hantera projekt med tvärfunktionella team - Inget team kan arbeta effektivt om det bara verkar inom en funktionell grupp. Den rotation som är inneboende i japansk ledning är nära relaterad till denna princip.
7. Bildande av "stödjande relationer" - inte bara och inte så mycket ekonomiska resultat är viktiga för organisationen, utan medarbetarnas engagemang i dess aktiviteter och goda relationer mellan anställda, eftersom detta oundvikligen (om än inte under denna rapportperiod) kommer att leda till organisationen till höga resultat.
8. Horisontell utveckling. Personlig erfarenhet bör bli hela företagets egendom.
9. Utveckling av självdisciplin - förmågan att kontrollera sig själv och respektera både sig själv och andra medarbetare och organisationen som helhet.
10. Självförbättring. Träna dig själv i att identifiera frågor som du är personligen ansvarig för, i motsats till de som andra är ansvariga för, och börja med att lösa dina egna problem.
11. Informera alla anställda - all personal bör vara fullständigt informerad om sitt företag.
12. Delegering av befogenheter till varje anställd - överföring av en viss mängd befogenheter till varje anställd. Detta blir möjligt tack vare utbildning inom många specialiteter, besittning av breda färdigheter och förmågor m.m.
13. Att hantera innebär att börja med planering och jämföra planen med resultatet.
14. Analys av vad som händer på företaget och agerande utifrån fakta. Dra slutsatser baserat på tillförlitliga data.
15. Eliminera grundorsaken och förhindra återfall. Förväxla inte orsaken till problemet med dess manifestationer.
16. Bygg in kvalitet i processen så tidigt som möjligt. Kvalitet måste byggas in i processen. Testning skapar inte kvalitet.
17. Standardisering. Vi behöver metoder för att befästa den uppnådda framgången.

I japanska Ordet "kaizen" betyder ständig förbättring. Kaizen-systemet är baserat på ett vetenskapligt tillvägagångssätt: först analyseras enskilda delar av produktionsprocessen, och sedan föreslås sätt att förbättra dessa element. Lean manufacturing genomsyras av idén om kaizen eller ständiga förbättringar - små, gradvisa och konsekventa förändringar som görs kontinuerligt och har en positiv inverkan på produktionens allmänna hälsa.

Vad behöver du veta för att ständigt förbättra produktionen?

Innan du påbörjar ett ständigt förbättringsprogram är det viktigt att förstå att även de enklaste idéerna kan leda till stora resultat. Alla slimmade tillverkningsmetoder är baserade på kaizen; Kontinuerliga förbättringar är grunden för metoder för förbättring av produktionsprocessen. Nedan följer tio principer, vars efterlevnad garanterar framgång för att förbättra produktionen.

Tio grundläggande principer för tillverkningsförbättring

1. Släpp stereotyperna.
2. Fundera på vad som behöver göras för att en metod ska fungera, inte varför den inte fungerar.
3. Acceptera inte ursäkter. Var inte nöjd med status quo.
4. Sträva inte efter perfektion. Om du implementerar din plan med 50 %, men omedelbart, är detta en utmärkt indikator.
5. Rätta fel på plats.
6. Lägg inte mycket pengar på förbättringar.
7. Se problem som möjligheter att förbättra.
8. För att ta reda på grundorsaken till ett problem, ställ frågan "varför?" minst fem gånger.
9. Observera: en är bra, men tio är bättre.
10. Kom ihåg att det inte finns någon gräns för perfektion.

Hur kan kaizen förbättra din verksamhet?

Om ditt företag aldrig har praktiserat kaizen tidigare, kommer detta system att avsevärt påverka tillvägagångssätten för att organisera arbetet. Kaizen innebär att man tänker på verksamheten och kräver lite tid för att lära sig att medvetet välja de bästa arbetsmetoderna. Du kommer att behöva använda nya verktyg för att analysera idéer för att förbättra produktionen. När du börjar implementera kaizen, skriv ner dessa idéer på speciella kort eller i en anteckningsbok (bär den alltid med dig i din overallficka). Med tiden kommer du att lära dig många nya tekniker som hjälper dig att bättre förstå essensen av alla produktionssteg och individuella operationer. Du kommer att bättre kunna förstå hur maskiner och mekanismer fungerar och känna sambandet mellan alla processer som utgör värdeströmmen.

En värdeström är alla aktiviteter som är involverade i att tillverka och leverera en produkt till konsumenten. Genom att förbättra utförandet av operationer och processer kommer du att ”tillföra värde” och ”eliminera slöseri” i värdeflödet. Figuren nedan visar ett diagram över ett sådant flöde.

Vad är syftet med kaizen?

Kaizen-åtgärder syftar till att eliminera slöseri från varje operation och varje process och öka tiden det tar att öka värdet.

Kaizen - ett smart japanskt lean-produktionssystem

Låt oss titta på dessa begrepp mer detaljerat.

Process och drift

En process är en serie operationer som utförs i en strikt sekvens för att tillhandahålla tjänster eller skapa en produkt och leverera den till konsumenten. För att genomföra processen måste du ha tillgång till personal, utrustning och material samt lämpliga tekniker.

En operation är en specifik åtgärd för att skapa en produkt eller tillhandahålla en tjänst, utförd av en maskin eller arbetare.

Värde och mervärde

Värde är fördelaktiga egenskaper produkt eller tjänst ur konsumentens synvinkel.

Värdeskapande aktiviteter är alla aktiviteter som i processen att omvandla råvaror till en färdig produkt ökar dess attraktionskraft och användbarhet för konsumenten.

Förluster

Avfall är varje aktivitet som ökar kostnaden eller slösar tid utan att tillföra värde till produkten. Huvudmålet med lean manufacturing är fullständig eliminering av avfall.

Skaparna av Toyotas produktionssystem identifierade sju huvudtyper av förluster:

1. Överproduktion är produktion av produkter i större kvantiteter än vad konsumenten kräver.
2. Inventering - lagring av produkter och pågående arbeten.
3. Transport och material.
4. Inaktiv tid - väntar på att en operation ska slutföras.
5. Onödiga bearbetningssteg som uppstår vid användning av verktyg av låg kvalitet eller orsakade av arbetsstyckets egenskaper.
6. Onödiga rörelser av arbetare, d.v.s. ogenomtänkta rörelser när man utför operationer eller söker efter verktyg, material etc.
7. Omarbetning och äktenskap.

Huvudmålet med kaizen och lean manufacturing i allmänhet är att eliminera alla typer av förluster som uppstår under produktionsprocessen.

Att tänka på hur du gör ditt arbete och hur du kan förbättra det hjälper dig att förstå hur processer är sammankopplade och hur ditt arbete påverkar andra verksamheter. Efter att ha analyserat hur arbetare utför operationer kan du börja organisera arbetet i kaizen-team. Kaizen-team spelar en viktig roll i lean manufacturing och ständiga förbättringar av företagets verksamhet. Genom att arbeta som ett team med kollegor kan du identifiera svagheter i din verksamhet och de processer du delar med andra medarbetare. Att diskutera produktionsproblem i kaizen-team hjälper till att bättre förstå detaljerna i arbetet i olika produktionsområden och bestämma de optimala sätten för interaktion. Dessutom låter teamwork i kaizen blitzes dig lösa aktuella problem (till exempel hur man bäst ordnar utrustning i arbetsområden) och utveckla idéer för att förbättra driften och processerna.

Rollen som kaizen blitz

En av formerna för att involvera arbetare i den ständiga förbättringen av produktionen är kaizen blitz (stormgenombrott), som genomförs regelbundet och varje gång har specifika mål. Hela teamet deltar i kaizen blitz, vilket ger möjlighet att fatta viktiga beslut och samtidigt implementera dessa beslut i praktiken (när förändringar påbörjas är det nödvändigt att stoppa driften av en cell eller linje på en specifik produktionsplats ). Varje kaizen blitz måste vara noggrant genomtänkt och förberedd; Framgången för en kaizen blitz beror på hur samordnade alla åtgärder är och om de är slutförda.

Du kanske också är intresserad av:

Personalledning baserad på Kaizen-konceptet

Saleeva L.A.

Vetenskaplig handledare Strokina L.A.

Donetsk National University of Economics

och handel uppkallad efter Mikhail Tugan-Baranovsky

Utbildning och utveckling av personal, även under svåra ekonomiska förhållanden, är en viktig komponent i utvecklingen av ett framgångsrikt företag. Begreppet kaizen är särskilt relevant nu. Alla Kaizens verktyg är baserade på sunt förnuft och syftar till att utföra kvalitetsarbete i en bekväm miljö för medarbetaren.

Studien av begreppet kaizen utfördes av sådana forskare som Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Men huvudforskaren av detta koncept är Masaaki Imai.

Syftet med arbetet är att överväga det japanska förhållningssättet till framsteg och förbättringar, samt praktiska erfarenheter av att involvera personal i kaizenaktiviteter.

Målet för studien av detta arbete är att använda kaizen-konceptet på sådana företag som Toyota, Canon, Hitachi Tochigi och Mitsubishi Electric.

Kaizen-strategin är det centrala konceptet för japansk ledning. Det innebär förbättring och förstås som en kontinuerlig förbättringsprocess där alla är delaktiga – toppchefer, mellanchefer och arbetare. Kaizen-rörelsen har fångat de flesta japanska företag och utvecklas ständigt.

Kaizen skapar ett processorienterat sätt att tänka (processtänkande) och skapar ett ledningssystem som stödjer anställdas strävan efter excellens genom att erkänna deras ansträngningar i denna riktning. Denna punkt skiljer det väsentligt från västerländsk ledningspraxis, där anställda belönas enbart för resultat, utan att ta hänsyn till de ansträngningar som lagts ned.

I hjärtat av kaizen-konceptet är en person - huvudvärdet och högsta tillgången för alla organisationer som strävar efter att upprätthålla konkurrenskraften på marknaden så länge som möjligt, och därför jobb och utsikterna till ett anständigt liv. I förhållande till den japanska erfarenheten talar de vanligtvis om "fem bra system för att skapa relationer mellan en person och en organisation":

· System för livstidsanställning.

· System för utbildning på jobbet.

· Rotationssystem.

· System av fördelar.

· Belöningssystem.

I kaizenprogrammet kan tre områden urskiljas, som skiljer sig i komplexitet och förbättringsnivå: 1) kaizen för chefer; 2) kaizen för gruppen och 3) kaizen för individen.

1) Kaizen för chefer.

Den första komponenten i programmet är ledningsorienterad kaizen, eftersom det syftar till att lösa nyckelfrågor som logistik och strategi, övergripande framsteg och moral. Eftersom kaizen är allas angelägenhet är det chefens ansvar att förbättra sin prestation. Japanska chefer tror att de måste ägna minst 50 % av sin tid till förbättring. Kaizen-projekt som ledningen måste överväga kräver den högsta nivån av problemlösningsförmåga, såväl som tekniska och tekniska kunskaper, även om de sju statistiska verktygen ibland är tillräckliga. De relaterar tydligt till en chefs arbete och involverar ofta interaktion mellan medarbetare från olika avdelningar, som tillsammans som ett team löser tvärfunktionella problem.

Möjligheter till förbättringar finns överallt. I japanska fabrikers verkstäder appliceras vanligtvis ett speciellt rutnät med siffror på golvet, som markerar de platser som reserverats för komponenter, råmaterial och pågående arbeten. "På vår fabrik startade vi kaizen-aktiviteter genom att observera hur människor gör sina jobb", säger Toyotas Taiichi Ohno, "eftersom det inte kostar något." Därför är utgångspunkten för kaizen att identifiera "avfallet" i arbetarens rörelser. I praktiken är identifiering av dem ett av de svåraste problemen, eftersom dessa irrationella rörelser är en integrerad del av handlingssekvensen.

Kaizen for management kan också innefatta grupparbetsformer, såsom kaizen-team, projektteam och problemlösningsgrupper. De skiljer sig dock från QC-kretsar (kvalitetskontroll) huvudsakligen genom att de inkluderar ledning, och organisationen av deras verksamhet är en del av dess arbete.

2) Kaizen för gruppen.

Kaizen för gruppen, som en permanent arbetsform, representeras av QC-cirklar, JK-team (jishu kanri - självstyrd) och andra typer av små grupper som använder olika statistiska verktyg för att lösa problem. Kaizen för ett team kräver tillämpning av hela PDCA-cykeln och kräver att teammedlemmar inte bara identifierar problem, utan också kan hitta och analysera deras orsaker, anta och testa motåtgärder och upprätta nya standarder och/eller procedurer.

Som en del av detta pågående arbete är gruppmedlemmarna involverade i problemlösning och beslutsfattande. Detta tyder på att PDCA-cykeln inkluderar en inre PDCA-cykel i Do-stadiet (Fig. 1). QC-cirklars och andra gruppers arbete är begränsat till mängden problem som uppstår på verkstadsgolvet, men på grund av att alla behärskar konsten att lösa dem har kaizen en positiv effekt på människors moral.

Ris. 1. Inre PDCA-slinga ingår i PDCA-slingan

Grupparbete kan också vara av tillfällig karaktär om vi talar om förslag som lämnas in av små team som är utformade specifikt för ett visst ärende.

Kaizen är en långsiktig strategi för japansk ledning

Ofta utbildas deras medlemmar i att använda statistiska och analytiska verktyg, men när målet väl är uppnått upphör cirkeln att existera.

När man implementerar kaizen är det mycket viktigt för både gruppen och individen att ledningen riktigt förstår arbetarnas roll och fullt ut stödjer sådana aktiviteter.

Vanligtvis i en japansk fabrik har varje verkstadsvåning en hörna som ger information om aktiviteter på arbetsplatsen, såsom inlämning av förslag och arbete i smågrupper. Ibland samlas verktyg som har förbättrats på förslag av arbetare här, och representanter för andra verkstäder kan låna sina kamraters idéer.

Hos Mitsubishi Electric kallas dessa platser för Kaizen Corners, och där väljs en mängd olika verktyg och mekanismer ut, vilket gör att alla kan dra nytta av förbättringar gjorda enligt förslag från små grupper eller individer.

Det finns flera "kaizen-personer" vid varje Mitsubishi Electric-fabrik. Dessa är mångåriga produktionsarbetare som tillfälligt befrias från sina dagliga uppgifter och går runt i fabriken och letar efter möjligheter till förbättringar. Erfarna arbetare utses till kaizen-människor för cirka sex månader, varefter de ersätts av andra.

Små grupper, inklusive CC-cirklar, spelar en mycket viktig roll i kaizen-strategin i Japan.

3) Kaizen för individen.

Den tredje nivån är individorienterad kaizen. Det manifesterar sig i form av ett system för att lämna in förslag som gör att du kan förverkliga mänskliga förmågor och tillämpa maximen som du behöver för att arbeta smartare, inte hårdare. Här är förbättringsmöjligheterna nästan outtömliga. Så om kontoret använder ihopparade telefoner kan en anställd föreslå att telefoner med ett gemensamt nummer ska ha samma färg för enkelhetens skull. Hos Canon upptäckte en specialist som rengjorde linser med ett speciellt, ganska dyrt papper att användning av bomullstussar, som säljs i snabbköpet, kunde göra det både bättre och billigare. På Hitachi Tochigi-fabriken är förbättrad utrustning utrustad med en metallplatta med arbetarens namn och det datum då förslaget lämnades in för att fira hans bidrag.

Utgångspunkten för kaizen vid personligt initiativ är medarbetarens positiva inställning till att förändra och förbättra sina arbetsmetoder.

Kaizen för en individ ses ofta som ett moraliskt incitament, och ledningen förväntar sig inte alltid omedelbar återbetalning från inlämnade förslag. Om en chef vill att hans folk ska bli "tänkande arbetare" som strävar efter ständiga förbättringar av sina arbetsmetoder, måste han vara uppmärksam och empatisk.

Kaizen är alltså ett humanistiskt förhållningssätt eftersom det, utan att överdriva, involverar allas deltagande. Kärnan är tron ​​på att vem som helst kan förbättra arbetsplatsen där de tillbringar en tredjedel av sina liv. Därför kan tillämpningen av kaizen-konceptet minska kostnaderna, andelen defekter, öka de anställdas lojalitet och öka kapitalomsättningen.

Litteratur:

1. Imai Masaaki Kaizen: Nyckeln till framgång för japanska företag / Masaaki Imai; Per. från engelska – 2:a uppl. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 sid.

2. [Elektronisk resurs]. – Åtkomstläge: http://ru.wikipedia.org

3. [Elektronisk resurs]. – Åtkomstläge: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 principer som säkerställde framgången för den japanska ledningsmodellen

Beskrivning av tjänst och resultat

Standard handlingsplan och dess misstag

Vanligtvis genomförs massträning, plus att det hålls strategiska sessioner för chefer, där de självständigt (med hjälp av experter) utvecklar implementeringsplaner för sina avdelningar, plus att flera kaizen-team skapas av frivilliga. Dessa kaizen-team får sedan utbildning av experter.

Det här alternativet förutsätter den största aktiviteten och oberoendet för dina anställda, och den minsta graden av expertingripande. Vi är på det sättet vi rekommenderar inte de flesta företag, eftersom de kan ändra sitt tänkande omedelbart stor kvantitet människor är svåra, riskerna att misslyckas är störst. Denna väg är möjlig endast om teamet initialt har hög sammanhållning, en positiv attityd till projektet eller stor respekt för den initierande ledaren, och ledningen i sig är en förändringsagent.

Om Kaizen-systemet

Vi har aldrig råkat ut för en sådan situation.

Funktioner i lean-produktionsprojektet med vårt företag

Till skillnad från de flesta konsultföretag som arbetar inom detta område, som är fokuserade på dyra stora projekt eller bara på utbildning (de säger, vi kommer att undervisa, och du implementerar det på något sätt själv - som beskrivits ovan), erbjuder vi olika implementeringsalternativ.

Steg för steg väg.

Projektet är uppdelat i steg som var och en är värdefull i sig och ger ett mätbart resultat. När det andra steget är implementerat har aktiviteterna i det första steget redan fått sin kommersiella effekt.

Exempel på en plan själv steg för att implementera lean manufacturing ges i vår Kaizen Group-tjänst.

Dessa steg kan utföras i en grupp, på alla avdelningar samtidigt, eller endast i utvalda.

Väg per avdelning. Vi börjar med en pilotenhet, sedan utökar vi framgångsrika modeller till andra områden.

Pilotprojekt. Ett område av intervention tas, ganska problematiskt (kanske till och med det mest problematiska), men så att det finns minst 2-3 potentiella aktiva personer som kan ryckas med eller är fast beslutna på förhand att ändra något. Helst är problemet känt för hela teamet, och samtidigt kan det lösas snabbt ( det bästa stället vi kommer att ge dig råd efter revisionen).

Och sedan, med hjälp av lean manufacturing och kaizen-metoder, uppnås ett resultat (minska defekter, minska kostnaderna, öka hastigheten eller produktiviteten) och detta resultat konsolideras i aktiviteten, det vill säga det blir stabilt.
Detta resultat är allmänt "främjat" inom företaget. Deltagarna får incitament och ytterligare befogenheter. Så att alla kan se att ledningen är redo att samarbeta och är redo att belöna resultat.

Banbrytande teammedlemmar blir sedan förändringsagenter på andra avdelningar. Du kan skicka hela teamet eller flera personer till den nya enheten.

Förväntade resultat av det första steget (maximalt program för pilotprojektet)

Förslag på förbättringar har samlats in
Ett system med indikatorer har skapats för att spåra arbetsresultat och processkvalitet
Ett problemlösningsförfarande infördes och flera "gamla" problem löstes framgångsrikt
Implementerade en förbättrad driftprocedur (arbetsstandard)
Minskade förluster (tid, arbete, material, etc. - beroende på situationen)
Disciplinen har ökat (arbetarna är mer försiktiga med utrustning och resurser, bibehåller renlighet, följer standardprocedurer) Människor fick erfarenhet av att lösa förbättringsproblem och gillade det
Det var möjligt att genomföra minst 30 % av de utvecklade aktiviteterna, och resten analyserades och handlingsplanen justerades
Äktenskapet har minskat
Som regel frigörs de anställdas tid och utrymme i verkstaden eller lagret.

Kaizen

Material från Wikipedia - den fria encyklopedin

Kaizen, kaizen (japanska: 改善 kaizen, romaji Kaizen; ibland felaktigt kallad "kaizen") är en japansk filosofi eller praxis som fokuserar på kontinuerlig förbättring av produktionsprocesser, utveckling, stöd till affärsprocesser och ledning, såväl som alla aspekter av liv.

"Kaizen" i näringslivet är ständig förbättring, som börjar med produktion och slutar med högsta ledningen, från direktören till den vanliga arbetaren. Genom att förbättra standardiserade aktiviteter och processer är målet med kaizen produktion utan avfall (se Lean Manufacturing).

Kaizen-filosofin tillämpades först på ett antal japanska företag (inklusive Toyota) under återhämtningsperioden efter andra världskriget, och har sedan dess spridits över hela världen. Termen "kaizen" blev allmänt känd tack vare boken med samma namn av Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success).

Sedan 1986, när boken Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success publicerades, har termen "kaizen" antagits som en beteckning för ett av de viktigaste managementkoncepten. 1993 ingick den i den nya upplagan av New Shorter Oxford English Dictionary, som definierar kaizen som ständig förbättring av arbetsmetoder, personlig effektivitet och så vidare, det vill säga som en affärsfilosofi.

På japanska betyder ordet "kaizen" "ständig förbättring".

Baserat på denna strategi är alla involverade i förbättringsprocessen - från chefer till arbetare, och dess genomförande kräver relativt små materialkostnader. Kaizen-filosofin föreslår att vårt liv som helhet (arbete, offentligt och privat) bör fokuseras på ständig förbättring.

Inom området projektledning har Kaizen utvecklats till den japanska metoden för att hantera innovativa projekt och program - P2M.

Kaizens principer

1. Fokusera på kunderna - för ett företag som använder kaizen är det viktigaste att deras produkter (tjänster) tillfredsställer kundernas behov.
2. Kontinuerlig förändring är en princip som kännetecknar själva essensen av kaizen, det vill säga kontinuerliga små förändringar inom alla delar av organisationen - utbud, produktion, försäljning, personliga relationer, och så vidare.
3. Öppet erkännande av problem - alla problem tas upp öppet för diskussion (där det inte finns några problem är förbättring omöjlig).
4. Främja öppenhet - en låg grad av separation (särskilt i jämförelse med västerländska företag) mellan avdelningar och arbetsplatser.
5. Skapande av arbetslag - varje anställd blir medlem i arbetslaget och motsvarande kvalitetscirkel (en anställd som är ny i organisationen är också medlem i "förstaårsklubben").
6. Hantera projekt med tvärfunktionella team - Inget team kommer att fungera effektivt om det bara verkar inom en funktionell grupp. Den rotation som är inneboende i japansk ledning är nära relaterad till denna princip.
7. Bildandet av "stödjande relationer" - inte bara och inte så mycket ekonomiska resultat är viktiga för organisationen, utan medarbetarnas engagemang i dess verksamhet och goda relationer mellan anställda, eftersom detta oundvikligen (även om det inte är under denna rapportperiod) kommer att leda organisation till höga resultat.
8. Horisontell utveckling. (Personlig erfarenhet bör tillfalla hela företaget)
9. Utveckling av självdisciplin - förmågan att kontrollera sig själv och respektera både sig själv och andra medarbetare och organisationen som helhet.
10. Självförbättring. (Träna dig själv i att identifiera frågor som du är personligen ansvarig för, i motsats till de som andra är ansvariga för, och börja med att lösa dina egna problem)
11. Informera varje anställd - all personal bör vara fullständigt informerad om sitt företag.
12. Delegering av befogenheter till varje anställd - överföring av en viss mängd befogenheter till varje anställd. Detta blir möjligt tack vare utbildning inom många specialiteter, besittning av breda färdigheter och förmågor m.m.
13. Att hantera innebär att börja med att planera och jämföra planen med resultatet.
14. Analys av vad som händer på företaget och agerande utifrån fakta. (Dra slutsatser baserat på tillförlitliga data)
15. Eliminera grundorsaken och förhindra återfall. (Förväxla inte orsaken till problemet med dess manifestationer).
16. Bygg in kvalitet i processen så tidigt som möjligt. (Kvalitet måste byggas in i processen. Besiktning skapar inte kvalitet)
17. Standardisering. (Vi behöver metoder för att konsolidera den uppnådda framgången)

Kaizen inom mjukvaruutveckling

I slutet av 2000-talet började kaizen bli populär inom mjukvaruutvecklingsbranschen. Speciellt ser en av skaparna av Scrum-metoden, Jeff Sutherland, kaizen som en process för att eliminera hinder, av ett team (och inte bara en Scrum Master). Vid det retrospektiva mötet identifieras det allvarligaste hindret och uppgiften att eliminera det ingår i nästa sprintbacklog tillsammans med andra användarhistorier, det vill säga tillsammans med kostnadsuppskattningar och acceptanstest.

Kaizen i psykologi

Förutom tillämpning i affärssfären, enligt psykologer, bidrar tillämpningen av kaizens principer till utvecklingen och uppnåendet av framgång i både professionellt och personligt liv. Varje förändring skrämmer människor radikala eller revolutionära sätt att uppnå uppsatta mål är ofta misslyckade eftersom de ökar denna rädsla. Små steg av kaizen dämpar dock hjärnans negativa reaktion och stimulerar både rationellt och kreativt tänkande.

Anteckningar

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapitel 4: Borttagning av defekter i förväg // The Economics of Software Quality. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 sid. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric. Jeff Sutherlands blogg (27 december 2010). Hämtad 16 augusti 2012. Arkiverad från originalet 18 augusti 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, sid. 39

Litteratur

• Robert Maurer. Steg för steg för att uppnå ditt mål: Kaizen-metoden = Ett litet steg kan förändra ditt liv. - M.: Alpina förlag, 2014. - 192 sid. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Vägen till att sänka kostnaderna och förbättra kvaliteten = Gemba Kaizen: En sunt förnuft, lågkostnadsstrategi. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Nyckeln till japanska företags framgång = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. - M.: "Alpina Publisher", 2011. - S. 280.

  Kaizen-systemet och dess tillämpning i näringslivet

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japanskt mirakel / M. Imai // Eget företag. - 2007. - Nr 1. - P. 13-17.
• Kaoru, I. Japanska metoder kvalitetsledning / I. Kaoru. - M.: Ekonomi, 1988. - 215 sid.
• P. Wellington. Kaizen Strategies for Successful Sales = Kaizen Strategies for Customer Care. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen strategi för framgångsrik organisationsförändring / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 sid.
• Kulikov, G.V. Japansk ledning och teorin om internationell konkurrenskraft. - M.:: Ekonomi, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Förbättringar i Kaizen-stil / E. V. Melnikova // Metoder för kvalitetsledning. - 2007. - Nr 3. - P. 8-11.
• Personalens motivation. Nyckelfaktor för ledning / red. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. - 206 sid.
• Jag. Åh. Japansk ledning: dåtid, nutid och framtid = Japansk ledning: dåtid, nutid och framtid. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen for Workers / Productivity Press Development Group. - M. Förlag ICSI, 2007. - 152 sid.

se även

• P2M - Japansk metodik för att hantera innovativa projekt och program
• Kanban är ett system för att organisera produktion och leverans baserat på "just in time"-principen.
• Ledningssystem