Питання, розглянуті у матеріалі:

• Що таке Кайдзен?
• Які ключові засади Кайдзен?
• Як виникла система Кайдзен?
• Яких результатів очікувати під час впровадження системи Кайдзен на підприємстві?
• Як впровадити систему Кайдзена на підприємстві?

На сьогодні японським виробникам належать лідируючі позиції у різних галузях виробництва, у зв'язку з чим Японія посідає четверте місце у світовому рейтингу країн за обсягом ВВП. Багато хто пов'язує успіх із підвищеною працездатністю японців, а також із застосуванням правильної управлінської стратегії. У цій статті ми розповімо про те, що є системою Кайдзен на підприємстві, чи насправді вона здатна привести до подібних результатів, які її основні принципи і як її впровадити в компанії.

Що таке Кайдзен

Кайдзен означає особливу японську філософію чи практику, у якій основний акцент робиться на безперервному поліпшенні процесів виробництва, оптимізації управління та підвищенні різних аспектів життя працівників. Самі японці вважають систему способом правильної організації виробництва та налагодження взаємодії співробітників з метою досягнення успіху. Кайдзен підходить для будь-якої сфери бізнесу, державного управління та навіть для повсякденного життя.

1. Філософія Кайдзена.

В основі практики, що ефективно застосовується в Японії, лежать орієнтовані на успіх принципи. На думку її послідовників, робоче місце кожного співробітника демонструє його розумові здібності, що безпосередньо впливає ефективність праці. У системі Кайдзен на підприємстві використовується п'ять правил, що допомагають організувати робочий час та простір, які звуться «5S».

• Seiri – акуратність. Це передбачає виняток з робочого простору всіх зайвих деталей і процесів.
• Seiton – порядок. Всі інструменти на робочому місці повинні правильно і чітко розподілятися. Зміни допускаються лише з метою оптимізації трудових процесів.
• Seiso – чистота. Важливо підтримувати чистоту робочому місці.
• Seiketsu – стандартизація. Організація робочого місця та виробничих процесів виконується відповідно до суворих правил.
• Shitsuke – дисципліна. Це правило, що не допускає відхилень, має на увазі чітке дотримання працівниками правил підприємства.

2. Психологія Кайдзена.

Японська філософія може ефективно застосовуватися у професійної, а й у особистому житті. Такої думки дійшли психологи різних країн. Це пов'язано зі страхом людей перед суттєвими змінами, у той час як використання системи Кайдзен на підприємстві і не тільки передбачає вчинення маленьких кроків, що ведуть до успіху, які, навпаки, вселятимуть у людину впевненість у собі, закликаючи докладати більше зусиль, використовувати раціональне і творче мислення.

Ключові принципи Кайдзен

Як з'явилася система Кайдзен

Вперше про принципи системи Кайдзен світ дізнався завдяки японцю Масаакі Імаї, який написав і опублікував у 1986 році в Англії книгу, що називалася «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній». У 1997 році побачила світ друга книга Масаакі - «Гемба Кайдзен: шлях до зниження витрат і підвищення якості», яка говорила про виробничі аспекти (гемба, або гемба - означає місце, в якому безпосередньо виробляється продукція, цех, офіс, лабораторія) у системі Кайдзен.

Щодо самого Імаї, то він є засновником консалтингової компанії, протягом багатьох років працював у сфері рекрутингу та підбору персоналу, створив інститут «Кайдзен», в якому навчають менеджменту з використанням системи Кайдзен, а також надають консультаційну допомогу організаціям, які впроваджують у себе цю філософію.

В даний час можна знайти величезну кількість статей та посібників, підручників, що розповідають про систему Кайдзен на підприємстві, в їх основі лежать як книги Масаакі Імаї, так і досвід компаній, які впровадили систему у свою діяльність.

Головна ідея системи у тому, щоб орієнтувати виробництво насамперед потреби клієнта. Збільшенню прибутку сприяє задоволення потреб та вимог замовників.

При цьому система Кайдзен передбачає визнання підприємствами існування певних проблем (філософія Кайдзен вважає, що немає компаній без будь-яких проблем) і перебудову системи свідомості працівників таким чином, щоб вони працювали не через страх отримати штрафи за допущені помилки, а прагнучи їх не допускати.

Яких цілей досягає Кайдзен на підприємстві

Основною метою використання системи Кайдзен для підприємства є постійне поліпшення, безперервне вдосконалення різних процесів. Досягнення цієї кінцевої мети досягають за рахунок:

Докладніше про те, з чого складається система Кайдзен

Без дотримання дисципліни неможливо дотримуватися практики безперервних поліпшень у робочих процесах, не збиваючись на колишні, звичні умови нашої реальності, хаотичні методи менеджменту, коли співробітники одного підприємства працюють, як то кажуть, «хто в ліс, хто по дрова».

На які результати очікувати від системи Кайдзен на підприємстві

Сучасні тренди полягають у зростанні конкуренції та споживчих вимог. Але варто розуміти, що використання системи Кайдзен на підприємстві є довгостроковим проектом, який впроваджується в життя компанії та її співробітників постійно і щодня, не допускаючи перерв на тиждень чи місяць, оскільки вони можуть призвести до відкатів на початковий рівень. Для того, щоб завжди випереджати конкурентів хоча б на крок, поліпшення слід займатися щодня. Майте на увазі, що прибуток не підвищиться відразу за підсумками поточного кварталу.

Проте застосування системи протягом тривалого періоду призведе до поліпшення продуктивність праці на 50–100 %, або навіть більше. Постійне виконання дій, спрямованих на підвищення ефективності роботи, протягом багатьох років дозволить підприємству завжди бути попереду своїх конкурентів, займати лідируючі позиції на ринку. Як чудовий приклад можна навести компанію Toyota, яка слідує концепції Кайдзен протягом вже понад 70 років.

Кожне з покращень, що розглядається окремо, може і не бути грандіозним, проте саме вчинення невеликих кроків у сукупності веде до суттєвих стратегічних перемог. У звичайних організаціях працівники щодня просто виконують доручену їм роботу, тоді як на підприємствах, що використовують систему Кайдзен, співробітник, помічаючи можливість поліпшити свою роботу, впроваджує зміни, що призводять до такого поліпшення. Застосування системи дозволяє компаніям ефективно працювати навіть за меншої порівняно з конкурентами чисельності штату (на 10-20%, а часом і на 50%).

Найчастіше для таких змін зовсім не потрібні жодні вкладення, людям необхідно лише сконцентрувати увагу на власній роботі та подумати над способами її покращення.

У сімдесятих роках минулого століття серед керівників компанії Toyota був талановитий топ-менеджер - Тайіті Оно, впевнений у тому, що всі підлеглі мають необхідну силу і талант, і за наявності повноважень зможуть упоратися з будь-якими проблемами. Такий підхід використовувався їм дуже часто. Наприклад, метою компанії було виробництво 100 одиниць продукції за годину.

У такому разі, Воно надавав інженерам ту кількість ресурсів, що давало можливість випускати лише 90 одиниць, але вимагав при цьому 100. Оскільки відразу виконати дане доручення було неможливо, у співробітників було два варіанти - понаднормова робота або впровадження в процес поліпшень, які дозволили б справлятися з завданням на 100 %.

Після того, як інженерам вдавалося впоратися з вирішенням проблеми, з цієї виробничої ділянки знімалося 10% робітників і перекидалося на іншу лінію. Ті, хто залишився, знову ставилося завдання з випуску 100 одиниць продукції.

Як впровадити японську систему? Кайдзен-бліц на допомогу!

Впровадження системи Кайдзен на підприємстві розраховане на тривалий час, проте існують варіанти, за яких поліпшень можна досягти досить швидко. Кайдзен-бліц – так називається практичний семінар, покликаний у стислий термін домогтися радикальних змін, покращивши результати та показники. Робота розрахована на участь всього персоналу компанії, що допомагає у створенні ефективної робочої машини. За допомогою кайдзен-бліц можна відразу переконатися у результативності діяльності та внесених змін.

Проведення кайдзен-бліц:

№ 1. Складання планів та підготовка
вивчаються особливості виробництва; вибирається та готується сфера, до якої будуть внесені зміни; виявляються проблеми; обираються учасники команд; розробляються заходи
№ 2. Проведення кайдзен-бліц
Первинне знайомство полягає в: знайомство учасників команди та розподіл між ними обов'язків; визначення цілей; роздачі необхідних матеріалів; у разі потреби у проведенні навчання
Розуміння реальної ситуації полягає в наступному: збираються дані та проводиться спостереження за роботою; формуються карти процесу; підраховується час, що витрачається виконання роботи; застосовуються різні методианалізу	(по 3 години + додатковий час, необхідний збір інформації)
Впровадження покращень полягає в: пропозицію нових ідей та перевірку їх життєздатності; узгодження планів; запровадження розроблених ідей; продумування нових стандартів	(по 3 години)
№3. Презентація результатів
На даному етапі: готується презентація; поширюються результати; визнаються заслуги співробітників, що відзначилися; контролюється виконання планів	(по 1,5 години)
	Загальний час:

Нюанси управління людьми по Кайдзен

Система Кайдзен для підприємства спрямовано людини. Японський менеджмент на чільне місце ставить ставлення співробітників до роботи. Їх не можна карати, а також наказувати. Їх необхідно підтримувати та заохочувати (західний менеджмент будується на основі методу використання «батога та пряника»). З працівниками радяться завдання керівництва допомагати підлеглим, роз'яснювати, вчити, спільно приймати ті чи інші рішення. Мета полягає у піднятті внутрішньої мотивації, цінності та прихильності організації, у стовідсотковому ККД співробітників, пошуку ними (самостійно або в невеликих групах) того, що і яким чином може бути покращено.

Не варто боятися помилок. Менеджери, навпаки, заохочують дії працівників та вчинення ними помилок, оскільки таким чином вони набирають досвіду.

• Не слід думати, ЧОМУ це не можна зробити. Навпаки, треба думати, ЯК треба зробити.
• Не варто перепрошувати, необхідно починати.
• Помилки слід виправляти негайно.
• Не слід витрачати гроші на Кайдзен, краще скористатися власними мізками.
• Для досягнення мудрості необхідно мати справу з труднощами.
• Необхідно ставити запитання, у тому числі – ЧОМУ? І добувати суть.
• Відразу можна не робити ідеально, достатньо буде п'ятдесятивідсоткового результату.

Нульові втрати в Кайдзен

Все, що відбувається всередині компанії, має умовний поділ на дії, що приносять цінність, і дії, що її не приносять. Наприклад, якщо співробітник курить, його дії не приносять користь (цінність) до роботи, навпаки, вони заважатимуть. Керівництво підприємства зацікавлене у виключенні таких витрат чи втрат.

Система Кайдзен на підприємстві має цілий перелік таких витрат або втрат (інакше вони називаються muda), які полягають у:

• надвиробництві та переповненні складів;
• простоюванні, очікуванні;
• втрати при транспортуванні;
• збитки при виконанні марних дій;
• втрати на бракованій продукції;
• та інших.

Що таке Gemba у Кайдзені

Для керівника, який вирішив застосувати систему Кайдзен на російських підприємствах, важливо бути добре ознайомленим з тим, що відбувається на виробництві, у місцях створення продукції або надання послуг. У концепції Кайдзен це місце називається «гемба».

Начальнику необхідно регулярно бувати на виробництві та при виникненні проблем зрозуміти, що стало причиною несправностей, що необхідно для їх усунення. В іншому випадку ситуація призведе до поступового погіршення всіх показників підприємства – підвищення витрат, зниження якості продукції, погіршення морального клімату в колективі, збільшення часу виконання замовлень, а також зростання нарікань і скарг від клієнтів.

Правила gemba полягають у наступному:

• Відвідування гемби щодня не тільки у разі виникнення проблем.
• Перевірка скарг та виявлення шлюбу.
• Прийняття тимчасових контрзаходів безпосередньо на місці.
• Пошук основної причини збоїв.
• Проведення стандартизації для унеможливлення повторення проблеми.

Систему Кайдзен можна застосовувати на підприємствах та в компаніях, незалежно від розміру та сфери діяльності. Вперше система побачила світ на автомобільних заводах (Toyota), проте вона підходить для будь-якої виробничої організації, будь-якої компанії, яка займається створенням власних товарів/послуг. Наприклад, гембою у банку буде операційна зала, в готелі – місце реєстрації відвідувачів, в інтернет-магазині – сайт.

Отже, у бізнесі гемба – це місце виробництва товару/надання послуги. Різні методики (TFM, 5S, TQM, управління циклами PDCA/SDCA) дозволяють підприємствам уникнути втрат і проводити безперервні поліпшення щодо якості, безпеки, доставки, продуктивності. Результатом стануть підвищена конкурентоспроможність, зростання купівельної задоволеності та збільшення прибутку.

Цикл покращення PDCA, SDCA

Кожна операція виконується в наступній послідовності:

• Plan (планування)/Standard (стандартизація);
• Do (виконання);
• Check (перевірка);
• Act (поліпшення);

Планування часом замінюється стандартизацією (SDCA). Обидва ці поняття є суміжними. За допомогою планування покращуються бізнес-процеси, за допомогою стандартизації підтримуються.

Цей цикл схожий на традиційну схему управління, яка складається з планування, мотивації, організації та контролю, що використовується в класичній школі менеджменту.

Принципи Кайдзен у звичайному житті

Незважаючи на те, що Кайдзен в першу чергу сприймається як система, що сприяє покращенню окремих бізнес-процесів на підприємстві, філософія цілком може застосовуватися і в повсякденному житті. У будь-якої людини є ті сфери, які потребують поліпшення. І в цьому випадку варто використовувати перелічені вище техніки, адаптувавши їх під вирішення особистих завдань.

У Росії її зазвичай справи доводяться до критичного стану, після чого докладаються героїчні зусилля скоєння у галузі революційних проривів. У низці книг проводиться аналіз російської моделі управління підприємствами. Основна відмінність системи Кайдзена полягає у виконанні незначних, але при цьому безперервних покращень. Тобто, для вдосконалення бізнесу використовуються еволюційні процеси, а не революційні потрясіння.

Система Кайдзен на підприємстві працюватиме лише в тому випадку, коли їй слідуватимуть усі співробітники компанії, починаючи з топ-менеджерів та закінчуючи лінійними виконавцями. Кайдзен спрямований на те, щоб максимально підвищити якість роботи організації, приділяючи основну увагу вдосконаленню бізнес-процесів, розвитку персоналу на всіх рівнях та впровадженню щоденних покращень.

Відмінності традиційних систем керування від системи Кайдзен

У багатьох організацій є непорозуміння між відділами виробництва та збуту продукції. Ідеальне виробництво полягає у випуску товарів за попереднім замовленням, відповідно до вимог ринку.

Якщо ж компанія працює навпаки, тобто в першу чергу прогнозує продажі, потім запускає виробництво продукту, незалежно від того, що насправді необхідно ринку, то такий підхід неминуче призведе до збільшення виробничих витрат, утворення на підприємстві надлишку товарно-матеріальних запасів, які потребують великих площ для зберігання. Результатом стане зниження рентабельності бізнесу.

Зусилля успішних компаній спрямовані на зближення виробництва та збуту. Вони націлені на виготовлення того, чого потребує ринок, і в тій кількості, яку легко продати.

Кайдзен абсолютно не схожий на класичну радянську систему менеджменту, яка передбачала досягнення цілей за будь-яку ціну, запуск нових проектів без огляду на можливі втрати. Кайдзен - зовсім інша філософія, в якій навіть найнезначніші процеси вважаються важливими. Її послідовники дотримуються думки, що незначні, на перший погляд, недоробки з часом стануть великими проблемами.

Різниця між європейськими та японськими компаніями полягає насамперед у тому, що в останніх постійно пропонують ті чи інші раціоналізаторські ідеї, причому надходять вони від рядових співробітників, а не від керівників.

Система Кайдзен для підприємства передбачає наявність в нього проблем. І їм надається позитивного значення, оскільки завдяки проблемам існує стимул для подальшого розвитку. Ця філософія не переслідує виключно економічні цілі, навпаки, вона націлена на вирішення соціальних завдань, таких як згладжування управлінської ієрархії всередині компанії, максимальне залучення співробітників до роботи, задоволеність клієнтів тощо.

Філософія Кайдзен відноситься не тільки до грошей і бізнесу, вона торкається самої суті роботи, відточуючи майстерність та досконалість.

Кайдзен у російських умовах

У японських школах дітям викладають дисципліну, яка називається «мала справа». Їм пояснюють, що не лише великі відносини мають значення, що дрібні недоробки в результаті призводять до серйозних проблем, що недоліки потребують методичного усунення, а поліпшення – постійного впровадження в життя.

Різниця між японськими та російськими підприємцями, вихованими на ідеології про «поворот назад рік», полягає в бажанні останніх отримати результат негайно. Однак в основі результату лежать поліпшення, що постійно повторюються. Зрозуміло, якщо поєднувати систему Кайдзен на підприємстві з інноваційними підходами, то можна отримати найвищі результати (піднятися вгору шляхом застосування японської філософії і різко зробити крок вперед, впровадивши інновації).

Втім, серед причин того, чому система Кайдзен не знайшла широкого застосування на російських підприємствах, можна назвати ту, що звучить у передмові до книги Імаї: «Кайдзен – чудова стратегія для чесного бізнесу та порядних людей, які мають успіх на основі партнерства та довіри. До решти прохання: не турбуватися через дрібниці».

Оскільки в нашій країні система Кайдзен на підприємствах практично не використовується, то й ефективність, продуктивність та конкурентоспроможність наших компаній не надто висока.

Однак є низка російських компаній, таких як "Лукойл", "АЛРОСА", "ГАЗ", "Балтика", "КАМАЗ", "Росатомбуд", "Гідросила", Банк "Союз" та інші, які вже почали впровадження системи Кайдзен. Адже при побудові бізнесу, розрахованого не на одне десятиліття, хоче стати лідером у своїй сфері.

У сучасному світі виробники Японії займають лідируючі позиції у світі у різних сферах, що допомагає країні перебувати на четвертому місці у рейтингу світу за обсягом ВВП. Багато хто вважає, що більшою мірою успіх пов'язаний з високою працездатністю населення та правильною управлінською стратегією.

Кайдзен – що це?

Японська філософія або практика, яка наголошує на постійному поліпшенні процесів виробництва, оптимізації управління та на підвищенні всіх аспектів життя співробітників – це кайдзен. Для самих японців - це спосіб правильно організувати виробництво та налагодити взаємодію працівників, щоб досягти успіху. Його можна використовувати у будь-якій сфері бізнесу, державному управлінні і навіть у звичайному житті.

Філософія кайдзен

Практика, що ефективно працює в Японії, ґрунтується на важливих принципах, орієнтованих на успіх. Її адепти стверджують, що у робочому місці кожного співробітника можна зрозуміти їх розумові здібності, але це безпосередньо відбивається на ефективності праці. Система кайдзен пропонує п'ять правил по простору, яке називають 5S.

1. Seiri- Акуратність. Необхідність виключити з робочого простору всі зайві деталі та процеси.
2. Seiton- Порядок. Має на увазі правильний і чіткий розподіл всіх інструментів на робочому місці. Проводити зміни можна лише щодо оптимізації.
3. Seiso- Чистота. Місце, де людина працює, має бути чистим.
4. Seiketsu- Стандартизація. Для організації робочого місця та виробничих процесів використовуються суворі правила.
5. Shitsuke- Дисципліна. Усі співробітники повинні дотримуватися правил підприємства, без будь-яких відхилень.

Психологія кайдзен

Методика є ефективною у професійної, а й у особистому житті. З цим погоджуються психологи різних країн. Вся справа в тому, що люди відчувають страх перед серйозними змінами, а методика кайдзен в психології передбачає вчинення невеликих кроків на шляху до успіху, які, навпаки, надаватимуть людині, змушуючи намагатися ще більше, використовуючи раціональне та творче мислення.

Що таке кайдзен-бліц?

Японська філософія управління для впровадження в компанії вимагає багато часу, але є варіанти для швидкого проведення поліпшень. Кайдзен-бліц – практичний семінар для радикальних змін, щоб у короткий проміжок часу покращити результати та показники. До роботи залучається весь персонал створення ефективної робочої машини. Кайдзен-бліц дає шанс одразу переконатися в тому, що проведена робота та внесені зміни результативні.

Проведення кайдзен-бліц

№1 – Складання планів та підготовка
вивчення особливостей виробництва; вибір та підготовка сфери для внесення змін; виявлення проблеми; вибір учасників команди; розробка заходу.
№2 – Проведення кайзен-бліцу
Первинне знайомство: знайомство команди та розподіл обов'язків; визначення цілей; роздача необхідних матеріалів; за необхідності проведення навчання.
Розуміння реальної ситуації: збір даних та спостереження за роботою; формування картки процесу; підрахунок часу під час виконання роботи; застосування різних методів аналізу.	Додатковий час для збирання інформації
Впровадження покращень: пропозиція нових ідей та перевірка з життєздатності; узгодження планів; впровадження розроблених ідей; продумування нових стандартів.
№3 – Презентація результатів
підготовка презентації; поширення результатів; визнання працівників, що відзначилися; контроль виконання планів.
	Загальний час:

Концепція кайдзен

Унікальна японська практика базується на кількох основних ідеях, що дозволяють розкрити її суть.

1. Кайдзен припускає, що немає підприємства без проблем, але співробітники не штрафуються за її появи, а ручаються за те, що вони не виникнуть.
2. Ціль підприємства полягає не в отриманні прибутку, а в задоволенні вимог клієнта.
3. Одна з важливих концепцій стверджує, що немає нічого ідеального, і все потрібно вдосконалити.
4. Японська система кайдзен має на увазі творчий підхід.

Цілі кайдзен

Завдяки правильному використаннюяпонської філософії можна в стислий термін отримати результати в декількох напрямках.

1. Працівники підприємства навчаються, як дбайливо ставитися до свого робочого місця.
2. Проводиться розширення компетенції всім співробітників.
3. Методика кайдзен дає шанс отримати фінансові переваги за незначних інвестиційних вкладень та тимчасових витрат.
4. Збільшення продуктивності праці, що призводить до розвитку підприємства, підвищення прибутку та закріплення його у вибраній сфері.

Інструменти Кайдзен

Для впровадження змін та покращення якості виробництва необхідно використовувати ряд інструментів.

1. Зменшення витрат. Щоб цього досягти, необхідно постійно збільшувати ефективність праці та знижувати витрати на менеджмент та виробництво.
2. Організація трудового процесу. Завдяки збереженню ідеального порядку на робочому місці можна значно підвищити продуктивність та ефективність кожного співробітника.
3. Контроль якості. Прийоми кайдзен сприяють випуску якісної продукції та підбору для кожного конкретного бізнесу відповідної продуктивності праці.
4. Систематизація. Ефективність підприємства можна підтримувати завдяки навчанню та високій дисципліни співробітників.

Застосування Кайдзен

Завдяки використанню японської філософії управління можна значно підвищити ефективність виробництва та продуктивність, а також налагодити робочі процеси. Стратегія кайдзен передбачає виконання певних кроків:

1. Створення документної бази. Завдяки розробленим вказівкам, директивам, правилам та іншим документам можна систематизувати процеси виробництва та управління.
2. Забезпечення порядку на робочому місці. Кожен співробітник повинен стежити за тим, щоб усі інструменти, які використовуються у роботі, знаходилися на своєму місці.
3. Чіткий розподіл обов'язків. Усі робітки на виробництві повинні розуміти, що входить до їхньої компетенції і яку роботу вони виконують. Це дозволить не витрачати час та сили марно.
4. Об'єктивні вимоги до працівників. Керівництво має встановити чіткі норми продуктивності та не вимагати надто багато.

Кайдзен у бізнесі

Практика, запропонована Японією, спрямовано постійне поліпшення. Кожен бізнесмен-початківець має можливість використовувати метод кайдзен при формуванні власного підприємства. Для цієї мети необхідно дотримуватись правил 5S і в роботі вони виглядають приблизно так:

1. Кожен співробітник у фірмі повинен розуміти, які справи є первинними, а які взагалі не потребують уваги.
2. На другому етапі впровадження кайдзен необхідно упорядкувати справи і розставити пріоритети. Спочатку краще використовувати таймінг справ, тобто фіксувати час, який витрачається виконання кожного завдання.
3. Впорядкувати потрібно не лише своє робоче місце, а й думки у голові. Допоможе у цьому ведення щоденника.
4. Настав час систематизувати весь процес з урахуванням проведених раніше змін.
5. Японська філософія кайдзен має на увазі те, що в жодному разі не можна згортати з обраного шляху і відступати назад.

Кайдзен на підприємстві

Всі описані правила для бізнесу є актуальними і для інших сфер. Представлена ​​методика управління має безліч принципів, але серед них можна виділити основні кайдзени ідеї у виробництві.

1. Виявлення та відкрите визнання існуючих проблем.
2. Виробництво має бути орієнтоване на клієнтів, тобто задоволення їх потреб.
3. Тісна взаємодія всіх відділів та служб.
4. Розвиток взаємовідносин, що підтримують.
5. Самодисципліна співробітників.
6. Обмін досвідом та знаннями.
7. Використання найвідоміших практик.
8. Навчання персоналу багатьма спеціальностями.
9. Створення міжфункціональних груп, які знаходять проблеми та вирішують її.

Кайдзен у повсякденному житті

Як вже було сказано, психологи рекомендують використовувати принципи японської філософії управління для внесення змін до свого життя, щоб досягти гармонії та успіху. Оскільки кайдзен для життя ґрунтується на встановленні порядку, перше, що потрібно зробити – записати, в яких галузях хочеться провести зміни. На наступному етапі необхідно продумати шляхи вирішення поставлених завдань та почати покроково до них наближатися. Є кілька напрямків, які варто враховувати:

1. Фізичний розвиток передбачає вибір відповідного спортивного спрямування.
2. Самовдосконалення ґрунтується на виборі діяльності, яка допоможе покращити обрану сферу життя.
3. Звільнення від стресових ситуаційта заспокоєння.

Кайдзен в особистому житті

Унікальна філософія, запропонована японцями, може бути використана у будь-якій сфері життя. Щоб зрозуміти, як працює кайдзен у житті, розберемо приклад, заснований на бажанні людини дотримуватися.

1. Проводимо мозковий штурм для визначення речей, які мають користь і, навпаки, шкодять. Найкраще все записати.
2. Наступний принцип кайдзен передбачає опрацювання дій, наприклад, зниження калорійності раціону потрібно відмовитися від солодкого, а для фізичної активностізабути про ліфт і більше рухатися. Починати рекомендується з малого.
3. Не можна забувати про правило чистоти, тому потрібно стежити за тим, щоб у будинку не було брудного, а також рекомендується викинути всі непотрібні речі.
4. Розробте , якому необхідно чітко дотримуватися.
5. Велике значення має дисципліна, тому не робіть собі поблажок і не відступайте від обраного шляху.

Кайдзен технологія (Kaizen, яп. безперервне покращення)- Комплексна концепція, що охоплює філософію, теорію та інструменти менеджменту, що дозволяє досягти переваги в конкурентній боротьбі на сучасному етапі. У практиці системи управління це поняття має синонім - безперервний процес вдосконалення ( нім. - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. - CIP, Continuous Improvement Process).

В економічному сенсі концепція відноситься до дій з безперервного покращення всіх функцій підприємства, від виробництва до менеджменту. Кайдзен - поняття, похідне від японських слів kai = зміна, і дзен = добре чи на краще. Кайдзен був введений спочатку на кількох японських підприємствах під час відновлення економіки після Другої світової війни і з тих пір поширюється на підприємствах усього світу. Найвідоміший практичний додаток даної концепції було розроблено для японської корпорації Toyota Motor Corporation. Вона лежить в основі методу Загального менеджменту якості (англ. - TQM, Total Quality Management) і включає заходи щодо запобігання марнотратству, втрат, а також інноваційну діяльність та роботу з новими стандартами.

Ідеї ​​системи кайдзен викладено Масаакі Імаїа в однойменній книзі, яка побачила світ в Англії в 1986 році. Основні з них:

• «Кайдзен виходить із того, що немає підприємства без проблем. Кайдзен допомагає вирішити ці проблеми шляхом розвитку такої культури праці, коли кожен працівник не штрафується за проблему, а вручається, що її не буде».
• "Кайдзен-стратегія ґрунтується на визнанні того, що менеджмент, метою якого є отримання прибутку, повинен ставити своїм завданням задоволення клієнта та його вимог".
• "Кайдзен - це стратегія вдосконалення, орієнтована на клієнта".
• «Кайдзен виходить із того, що вся діяльність підприємства у результаті має вести до підвищення задоволеності клієнта. При цьому відрізняється філософія внутрішнього та зовнішнього клієнта».

При безперервному процесі поліпшень (НПУ) у центрі перебуває людина зі здібностями та знаннями, які є найважливішим капіталом компанії. До цього можна додати позитивне сприйняття організацією проблем, оскільки є стимулом до поліпшень. На першому плані стоїть питання не про винуватців проблем, а спільні зусилля щодо їх фундаментального вирішення. Чи не покарання за помилки минулого, а можливості покращення на користь спільного майбутнього повинні керувати мисленням компанії. Бажання пізнавати справжні проблеми та надовго їх усувати є вирішальним!

Таким чином, команда співробітників розглядається як джерело мотивації, ідентифікації, ментальної енергії, синергії та креативності. НПУ позначає безперервну, систематичну та послідовну роботу з:

• встановлення та переслідування цілей,
• усунення перешкод,
• пошуку можливостей покращення,
• запобігання марнотратству за допомогою всіх співробітників на всіх рівнях, у всіх відділах, цехах та офісах.

Безперервний процес удосконалення

Безперервний процес удосконалення- це вивчення нових методів і інструментів, а й інша форма співробітництва. Більше самоорганізації на місцях з допомогою здібних співробітників, більше особистої відповідальності всіх учасників, більше розвитку інноваційного потенціалу для підприємства. Причому, додаткового значення набувають вимоги до менеджменту. Поряд із професійною та методичною компетенцією успіх залежить від наявності у менеджерів соціальної компетенції. Процес зміни поглядів відбувається «згори донизу», і найкращою гарантією успіху за допомогою НПУ є зразковий лідируючий менеджмент. Необхідні зміни у підході до роботи проводяться менеджментом, показуючи приклад співробітникам, які пізнають ці зміни та переймають їх. Економічними та соціальними цілями процесу кайдзен є цілі, наведені на схемі 1.

Схема 1. Цілі безперервного поліпшення.

Прагнення досконалості досягається різноманітними методами, найважливіші у тому числі представлені на схемі 2.

Схема 2. Застосування методів у концепції Кайдзен.

На підприємствах, що використовують технологію кайдзен, безперервний процес удосконалення становить важливу частину функціонування виробничого менеджменту. Він охоплює:

• організацію (організаційну структуру, розподіл відповідальності, координацію, механізм контролю);
• керування (розмежування цілей, вибір тематики, формування команди);
• кваліфікаційні заходи (поведінковий тренінг, методичний тренінг);
• систематику (регулярність, документування, охоплення робочих бригад, інструменти);
• заохочувальна система (заохочення раціоналізаторства, спеціальні системи морального та матеріального заохочення).

Kaizen у німецькій фірмі Siemens

У німецькій фірмі Siemens впровадження концепції безперервного вдосконалення здійснюється під гаслом «Хто перестав ставати кращим, той перестав бути добрим!». А для всіх співробітників рекомендовано правила успішного проведення покращень:

• Будьте готові відмовитись від Вашого традиційного мислення.
• Подумайте над тим, як можна щось зробити, і не питайте, чому це не може бути зроблено.
• Жодних відмовок! Поставте все, що було під питання.
• Краще 50% рішення відразу, ніж 100% рішення ніколи!
• Виправляйте помилки відразу.
• Шукайте рішення, які коштують якнайменше!
• Здатність вирішувати проблеми спочатку розвивається із проблеми.
• Запитуйте багато разів і дізнайтеся, що є справжньою причиною проблеми.
• Десять осіб вирішують проблему краще за одного фахівця.
• У НПУ немає кінця!

(яп. 改善) - японська філософія / практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленніпроцесів виробництва, розробки, управління та всіх аспектів життя.

Термін «Кайдзен» став широко відомий завдяки однойменній книзі Масаакі Імаї «Кайдзен. Ключ до успіху японських компаній» (1986, Kaizen: The Key to Japan Competitive Success), що витримала вже кілька видань російською мовою:

Я почав сповідувати філософію кайдзен – безперервне вдосконалення – задовго до того, як познайомився із самим терміном, прочитавши книгу Імаї. У принципі, ставлення до життя, як до процесу безперервного вдосконалення, властиво великому числу людей. Водночас визначення кайдзен дозволяє систематизувати таке ставлення до життя, виявити нові сторони, звірити свою філософію та практику з підходом Імаї.

Завантажити короткий конспект у форматі Word2007

Чи потрібно в російській дійсності використати цей термін, чи, можливо, спробувати замінити його на щось більше, що відповідає нашому слуху? Деякі автори вважають, що незрозумілі японський термін може відлякувати потенційних послідовників, а вважаю, що використання слова «кайдзен» дозволяє зберегти коріння, і полегшує процес навчання з використанням оригінальних (у сенсі, перекладених англійською або російською:)) матеріалів.

Чому кайдзен не знайшов широкого поширення у Росії? На мій погляд, відповідь міститься в словах В.А.Лапідуса, сказаних у передмові до книги Імаї: «Кайдзен – відмінна стратегія для чесного бізнесу та порядних людей, які мають успіх на основі партнерства та довіри. До решти прохання: не турбуватися через дрібниці». На жаль, у нашій країні ІНШІ становлять більшість…

Чому кайдзен здатний перемогти домінуючу парадигму управління? Тому що змінився світ, змінилися зовнішні умови ведення бізнесу. Ось що про це пише у передмові до книги Імаї Ю.П. Адлер: «… стає зрозумілим, що бізнесу не вигідно… розглядати співробітників як об'єкт експлуатації. Він може розраховувати на щось більше, якщо зробить співробітників своїми партнерами ... ». Цей підхід корелює з розумінням того, що ніхто краще за виконавця не знає своєї роботи. Наївно думати, що менеджер може «дотягтися» до всіх нюансів роботи, якщо виконавці не співпрацюватимуть з ним. Нещодавно я зустрів і ще один погляд на ту саму проблему: для підвищення результативності (продуктивності) використовуйте підхід «запитай» замість застарілого (і менш ефективного) – «розкажи». Залучайте співробітників до процесу вдосконалення, а не нав'язуйте його.

Стосовно японського досвіду зазвичай говорять про «п'ять великих систем створення відносин між людиною та організацією» (Ю.П. Адлер):

• Система довічного найму
• Система навчання на робочому місці
• Система ротації
• Система переваг
• Система винагород

Чи є у цьому переліку щось таке, чого не можна запровадити у вітчизняному бізнесі? Мабуть, «довічний найм» викличе найбільше суперечок. Я думаю, що не слід доводити ідею до крайності. Ну, не довічний ... але, якщо будувати відносини зі співробітниками, як з людьми, найнятими на тривалий термін, то це дозволить впровадити кайдзен. А там, дивишся, і довічний наймання не буде дивним. Наприклад, мій батько все своє трудове життя (30 років) працював в одному НДІ! Згоден, що за радянських часів це було менш дивно, ніж зараз.

Які ще елементи нової парадигми викликають питання при першому знайомстві з кайдзеном? (Ю.П. Адлер):

• Співробітників не можна карати.Це зовсім не благодіяння. Це остання спроба управління врятувати свій бізнес. Страх покарання породжує брехню, а брехня унеможливлює прийняття своєчасних ефективних рішень, що робить долю бізнесу сумнівною.
• Співробітникам не наказують.З ними радяться, їм допомагають, роз'яснюють, їх навчають, разом із ними приймають рішення. Так можна домогтися, щоби співробітники працювали з ккд близьким до 100%! Це означає, що вони залучені, і немає перешкод. Як ви розумієте, сучасні методи керування дозволяють працювати з ккд паровоза, а це близько 3-10%.

Глава 1. Концепція кайдзен

Центральна ідея кайдзен - без удосконалення в компанії не повинно проходити жодного дня. Кайдзен – це не якась одна методика, це – парасолька, під якою живе більшість «унікальних для Японії» практик:

Японське розуміння управління зводиться до наступного: дотримуватись стандартів і вдосконалювати їх. Завдання менеджменту в рамках підтримки полягає в тому, щоб забезпечити кожному співробітнику компанії можливість дотримуватися стандартної робочої процедури. Якщо працівники не можуть дотримуватися стандартної процедури, менеджмент повинен або навчити їх, або переглянути та виправити стандарт таким чином, щоб з'явилася можливість діяти відповідно до нього. Що рівень менеджменту, то більше часу він приділяє вдосконаленню:

Відправна точка для вдосконалення – визнання проблеми. Самозаспокоєність і самовдоволення – закляті вороги Кайдзена. Ось чому . Визнаючи, що скарга пов'язана з проблемою, ви отримуєте шанс покращити якість товару/послуги. Відмахуючись від скарги, ви втрачаєте цей шанс.

Найважливіший елемент кайдзен – . Також важливим інструментом управління якістю є цикл Демінга-Шухарта:

Найважливіше у цьому циклі – це. Управління без зворотного зв'язку – їзда із зав'язаними очима… 🙁

Японський менеджмент залучає співробітників до кайдзена через систему пропозицій. Кожна впроваджена новація веде до перегляду стандарту. Але оскільки новий стандартвстановлюється за волею робітника, вони ним пишається, і охоче дотримується. Якщо ж людину примушують дотримуватися стандарту, встановленого менеджментом, він працюватиме з меншим ентузіазмом.

Кайдзен породжує мислення, орієнтоване процес, оскільки, щоб отримати вищі результати, треба спочатку поліпшити процес. Оцінюючи показники співробітників, японський менеджмент приділяє особливу увагу ставленню людини до роботи. Менеджера, орієнтованого на процес (П-критерії), цікавлять: дисципліна, управління часом, розвиток навичок, співучасть та залученість, мораль, комунікація:

Розділ 2. Удосконалення на сході та заході

Ті, хто дотримуються стратегії кайдзен, вважають, що стандарти за своєю природою мають тимчасовий характер. Ще одна особливість кайдзен – це вимога від усіх та кожного особистих зусиль. Менеджменту доводиться докладати свідомих і постійних зусиль підтримки духу вдосконалення. Кайдзен орієнтований на людину, а інновації – на технологію та гроші. Найзначніший прорахунок західного менеджменту – відсутність філософії вдосконалення.

Продуктивність – це один із показників, а не реальність. Однак ми в пошуках «секрету» продуктивності поводимося так, ніби головне у тому, як її виміряти. Це нагадує поведінку людини, яка виявила, що в кімнаті занадто холодно, дивиться на термометр у пошуках причини… Аналогічно поводяться менеджери, орієнтовані на результат. Вони дивляться на підсумкові цифри та намагаються їх покращити! Єдиний шлях – вдосконалення виробничого процесу. Реальність – це зусилля, що додаються до покращення якості та продуктивності.

Американські менеджери на зборах відстоюють власні ідеї і лише зрідка спираються думки інших людей. В основі кайдзен лежить віра у властиве людям прагнення до якості та рівня.

Глава 3. Кайдзен та загальний контроль якості

Загальний контроль якості (TQC) приділяє основну увагу якості людей. По краплині міняти людину – таким завжди був основний принцип TQC. Спочатку потрібно навчити співробітників виявляти проблеми, а потім опанувати методи їх вирішення. Наступний етап – стандартизація результатів, щоб запобігти повторенню проблем. Мета TQC можна сформулювати і так: сприяти реалізації потенціалу співробітників для досягнення мети компанії, приділяючи особливу увагу таким аспектам як розгортання політики та добровільні дії. TQC означає статистичний та систематичний підхід до кайдзен та вирішення проблем. Її методологічна основа – статистичне застосування концепції контролю якості, включаючи використання та аналіз статистичних даних. TQC – спосіб мислення, який можна виразити так: «Давайте покращимо процеси!»

На Заході процеси покращують інженери, які мають знання. У Японії проводиться величезна робота, щоб донести такі знання до всіх, включаючи виробничих робітників, що підвищує їхню здатність вирішувати поточні проблеми. Контроль якості починається з навчання!

Говоріть із даними.

Спочатку якість, а чи не прибуток. Основні елементи, якими треба керувати, це якість (продукції, робіт, послуг), кількість, постачання (час), безпека, витрати та мораль працівників.

Керуйте попереднім процесом. Наступний процес – ваш споживач. Робітники із сусіднього цеху – споживачі вашої продукції. TQC орієнтована споживача, а чи не на виробника. Ламайте бар'єри між підрозділами!

Взаємозв'язок циклів SDCA (стандартизуй – роби – контролюй – впливай) та PDCA (плануй – …):

Підтримка дозволяє стабілізувати процес (зменшити варіації), а кайдзен – покращити.

Кайдзен означає, що кожен, незважаючи на звання та посаду, має відкрито визнавати будь-які помилки.

Там, де немає стандартів, не може бути вдосконалення. Робота кожного має регламентуватися стандартами, а обов'язок керівника – стежити, щоб кожен працював відповідно до встановлених стандартів. Це називається дисципліною.

Якщо менеджмент не може домогтися того, щоб персонал дотримувався встановлених правил і норм, він ні на що не здатний.

Гасла TQC у компанії PENTEL:

• Той, хто виконує наступну технологічну операцію – твій споживач.
• Там, де немає проблем, удосконалення неможливе.
• Давайте крутити колесо PDCA і змінювати свій підхід до виконуваної роботи.
• Хронічні проблеми можуть навчити тебе більшого, ніж ті, що виникають раптово.
• Виправлення та припасування – проблеми, що виникають через упущення керівництва. Вирішення цих проблем – це вже не менеджмент, а маніпуляція.
• Робіть висновки, спираючись на достовірні дані. Не покладайтеся на інтуїцію чи внутрішній голос.
• Важливіше усунути відхилення, ніж підвищити середні показники.
• Класифікація допомагає кращому розумінню.
• Привчи себе визначати питання, за які ти відповідаєш особисто, на відміну від тих, за які відповідають інші, і починай з вирішення власних завдань.
• Не плутай причину проблеми із її проявами.
• Якість має вбудовуватися у процес. Перевірка не створює якості.
• Не забувай про стандартизацію. Нам потрібні методи, що дозволяють закріпити досягнутий успіх.
• Особистий досвідмає ставати надбанням усієї компанії.
• Приємна та осмислена робота в цеху починається з активного гуртка КК, який сприяє взаємному навчанню та саморозвитку.

Глава 4. Практика кайдзен

На Заході, якщо співробітник, який вніс пропозицію, не може гарантувати економічний ефект від застосування, пропозицію кладуть під сукно. Впровадження кайдзен-ініціативи починається, якщо здоровий глузд підказує, що ініціатива призведе до поліпшення процесу.

Грехем Сперлінг, директор-розпорядник Mitsubishi Motors в Австралії: «Я твердо впевнений, що японський робітник анітрохи не більш виконавчий і відданий справі, ніж його австралійський побратим, але його вправніше спрямовують і ним краще керують. Менеджмент на японських заводах працює якісніше, до чого робітник звик і цінує це. Найкращі керівникизабезпечують кращу мотивацію та кращу підготовку, що підвищує продуктивність та якість продукції».

Тайіті Ȯно (Toyota) так класифікував витрати:

• Перевиробництво
• Втрати машинного часу
• Втрати, пов'язані з транспортуванням виробів
• Втрати в обробці
• Втрати, пов'язані з наявністю запасів
• Втрати, пов'язані із зайвими рухами
• Втрати у вигляді дефектних деталей

Таїті Ȯно запропонував систему, що витягує (замість виштовхуючої) з використанням канбан (бірки). Дзидока (автономізація) – обладнання, конструкція якого передбачає автоматичну зупинку механізму у разі несправностей. Візуалізований менеджмент - картки / табло / інші пристрої, за якими можна контролювати процес.

Інформація теж псується. Якщо вона зібрана, але не використовується належним чином, псується надзвичайно швидко. Проблеми багатьох менеджерів у тому, що вони вважають інформацію джерелом влади та намагаються контролювати підлеглих, розпоряджаючись нею монопольно.

Керівництву слід направити свої зусилля на вдосконалення систем (це найважливіше завдання кайдзена для менеджменту).

Відмовившись від традиційного контролю якості, який був передусім перевірку, японський менеджмент зайнявся вирішенням цього завдання в ході виробничого процесу і на етапі розробки продукції. Тепер концепція контролю якості розуміється ще ширше, оскільки передбачає включити до його сфери постачальників та субпідрядників.

У міру того як бізнес починає визначатися все більш складними параметрами, менеджери виявляють, що не завжди мають у своєму розпорядженні цифри і факти, які потрібні для планування, видачі розпоряджень і відстеження результатів. Оскільки поточною виробничою діяльністю займаються робітники, які набагато ближчі до цих проблем, найчастіше їм простіше прийняти рішення, ніж менеджеру... Якщо робітники не пропонують ідей, швидше за все, це не їхня проблема, а менеджера.

Робота гуртків контролю якості становить лише близько 10% робіт з TQC. Робітники одержують задоволення, якщо їм надається можливість брати участь у роботі гуртка КК і бачити, як їхні пропозиції знаходять практичне застосування. Деякі люди навіть кажуть, що тепер з радістю йдуть на роботу і глибше вникають у неї.

Інженери не завжди уявляють, що відбувається у цеху. Існуючі посібники та процедури часто застарівають або, з погляду робітників, недостатньо зручні. Навіть якщо посібник з експлуатації оновлено, люди, які змушені ним користуватися, часто критикують його. Однак після того, як інструкції переписуються з ініціативи робітників і таким чином перетворюються на їх власні, ними користуються із задоволенням.

Індивідуальний Кайдзен.Відправна точка – позитивне ставлення до зміни та вдосконалення методів своєї роботи. Менеджмент не чекає на ефект від усіх пропозицій. Якщо менеджер хоче, щоб його підлеглі стали «думаючими», які прагнуть постійного вдосконалення методів роботи, він повинен бути уважним і чуйним. Система пропозицій зазвичай проходить три етапи:

• Подача ідей, хай навіть найпростіших
• Акцент на навчанні; щоб подавати якісні пропозиції, співробітники повинні вміти аналізувати проблеми в їхньому оточенні, а це вимагає спеціальної підготовки
• Аналіз економічного ефекту поданих пропозицій

Кендзіро Ямада, директор-розпорядник Japan Human Relations Association: «…пропозиції допомагають ліквідувати розрив між здібностями людини та роботою, що виконується. Отже, вони свідчать про те, що кваліфікація співробітника є вищою, ніж вимагає його робота».

Глава 5. Менеджмент кайдзен

З точки зору TQC менеджмент має два аспекти:

1) підтримання поточного рівня функціонування бізнесу, що забезпечує отримання результатів та прибутків

2) менеджмент кайдзен, спрямований на вдосконалення процесів та систем.

Менеджмент, націлений на кайдзен, та менеджмент, націлений на підтримку:

Міжфункціональний менеджмент (якість, витрати, дисципліна постачання) та розгортання політики – дві найважливіші управлінські концепції, що підтримують стратегію TQC.

Якщо споживач не отримує продукцію, якої потребує, у потрібному обсязі та своєчасно, система руйнується. Таке значення поняття «дисципліна постачання», і досягнення цілей, що з дисципліною, вимагає величезних міжфункціональних зусиль. Тільки після того, як завдання поставок вирішені, компанія може перейти на фактори, що впливають на її конкурентоспроможність, – якість та витрати. Міжфункціональні цілі слід визначити визначення цілей відділів.

Toyota: будь-які серйозні дефекти системи менеджменту виявляються як; низьку якість – результат недосконалого менеджменту – приховати неможливо.

Розгортанням політики (на японській мові: хосін канрі) називається процес впровадження прийнятої програми кайдзен на всіх рівнях компанії, зверху до низу. Важливим аспектом розгортання політики є встановлення пріоритетів (Парето). Розгортання політики – ретрансляція програми, наміченої найвищим менеджментом, на низові рівні організаційної ієрархії. Умови розгортання політики:

1) чітке розуміння ролі кожного менеджера у досягненні поставлених перед компанією цілей та у вдосконаленні її діяльності (кайдзен)

2) чітке уявлення (у менеджерів різних рівнів) про точки управління та точки контролю, встановлені для досягнення цілей

3) наявність у компанії стабільної системи поточного управління, спрямованого на підтримку існуючого статус-кво

Контроль здійснюється за допомогою: коли ми виявляємо точки за встановленими межами, то маємо виявити фактори, що призвели до анормальності. Ми йдемо від результату до причини та коригуємо чи усуваємо фактори, що призвели до виникнення проблеми.

Точкою управління керують за допомогою даних, а точкою контролю через своїх підлеглих. Точка управління – Р-критерій, точка контролю – П-критерій:

Будь-яка мета має супроводжуватися засобами її досягнення. Все, на що без них здатний менеджер, це сказати своїм підлеглим: "Сподіваюся, ви зробите все можливе" або "Ви повинні наполегливо працювати!" Коли менеджер і його підлеглі розробляють конкретні засоби досягнення мети, він може давати їм чіткі вказівки замість закликів.

Під "метою" тут розуміється точка управління, а під "засобами" - точки контролю. Ціль орієнтована на результат, а кошти – на процес. Розгортання політики – революційний прорив, оскільки він передбачає залучення менеджерів низового рівня до постановці цілей та його реалізації. Основа цього – переконання, що спільна робота значною мірою сприяє прагненню досягнення поставленої мети. Розгортання політики йде від цілей (точок управління, або -критеріїв) до засобів (точок контролю або П-критерій), починаючи з вищого менеджменту і закінчуючи майстрами та робітниками в цехах.

Одна з проблем менеджменту в тому, що співробітники готові миритися з низькими стандартами своєї продукції. Перевага структурування (розгортання) функції якості – покращення комунікації між співробітниками, які займаються продажами та маркетингом, та співробітниками, зайнятими розробкою та виробництвом.

Глава 6. Підхід кайдзен до вирішення проблем

У повсякденній діяльності перший імпульс при зіткненні зі складнощами – бажання приховати чи проігнорувати замість того, щоб відкрито визнати їх існування. Це відбувається тому, що «саме наявність проблеми – проблема» і нікому не хочеться, щоб її звинувачували в тому, що її створив. Однак, перейшовши на думку позитивного мислення, ми можемо перетворити кожне питання, що вимагає вирішення, на цінну можливість для вдосконалення. Там, де є проблема, є потенціал для покращення ситуації.

Потрібно твердо засвоїти, що не можна передавати невирішену проблему на наступний етап. У TQC дуже популярний термін варуса-каген, що означає такий стан речей, коли проблеми начебто ще немає, але вже не можна сказати, що все йде нормально. Менеджерам слід заохочувати виявлення робітниками варуса-кагену. У західному менеджменті маса можливостей упускається просто тому, що ні робітник, ні менеджери не люблять неприємностей.

Більшість управлінських проблем виникає в міжфункціональних областях. Японські менеджери дуже чутливі до інших підрозділів. У західних компаніях міжфункціональні проблеми сприймаються та залагоджуються як конфлікти.

Продуктивність – це концепція безперервного прогресу, як матеріального, і духовного. Щоб підняти продуктивність, потрібно заручитися підтримкою робітників, здійснювати взаємодію на основі співробітництва.

Якщо не відносити до кайдзен як вищого пріоритету, будь-які спроби його впровадити приречені. Впровадження та керівництво кайдзен повинні здійснюватися зверху донизу. Однак пропозиції щодо вдосконалення мають йти знизу нагору.

Глава 7. Зміна корпоративної культури

З погляду кайдзен задоволення споживача визначається такими поняттями, як якість, витрати, дисципліна постачання. Дефекти вимірюють у ppm (штуки на мільйон). Директору, який оперує відсотками, місце у музеї.

Корпоративну стратегію не варто монополізувати жменьці представників вищого менеджменту. Вона має стати основою для комунікації між усіма індивідами у бізнес-структурі. Стратегію треба пов'язати з їхніми потребами та мотивувати їхню роботу. Створення атмосфери співробітництва та нової корпоративної культури – невід'ємна частина кайдзен.

Якщо менеджмент розглядає прибуток як єдиний критерій ефективності роботи, він неохоче піде використання П-критеріїв.

Програми

3- MU- контрольний листок дій кайдзен (муда - дії, що споживають ресурси, але не створюють цінності, мури - навантаження, робота з напругою, мура - відхилення від процесу): людські ресурси, технологія, метод, час, обладнання, пристрої та інструменти, матеріали, обсяг виробництва, запаси, місце, спосіб мислення.

5- S- Упорядкуй, приведи в порядок, наведи чистоту, особиста охайність, дисципліна.

5- W + 1- H- Хто, що, де, коли, чому, як.

5- M- Оператор, обладнання, матеріал, метод роботи, вимірювання.

Інструменти кайдзен:діаграми Парето, діаграми причин та результатів, гістограми, контрольні картки, діаграми розкиду, графіки, контрольні листки.

Я вже писав про важливість визначень. Ось що про це говорить Робін Вільямс: «Якщо ви можете щось назвати, ви усвідомлюєте це. Ви здобуваєте над цим владу. Ви володієте цим. Ви тримаєте це під контролем.

Загалом у книзі Імаї чотири передмови… J

У книзі Робін Стюарт-Котце «Результативність. Секрети ефективної поведінки»

Один із 14 принципів Демінга.

«Кайдзен»- японська концепція менеджменту, яка фокусується на безперервному покращенні всіх аспектів життя. Слово включає два інших - «кай» (зміна) і «дзен» (мудрість). Автором цієї концепції управління є Масаакі Імаї. Він вважає, що «Кайдзен» може бути однаково успішно застосовний як у бізнесі, так і в житті.

ЕПІЗОДИЧНІ ПОЛІПШЕННЯ
Поліпшення можуть бути невеликими, і кожне окремо, можливо, буде не так помітно. Але разом вони дадуть значний ефект. В одних компаніях співробітники зосереджені виключно на підтримці існуючих процесів — вони день у день роблять ті самі операції, не замислюючись про їхнє вдосконалення. В інших компаніях, де застосовується Кайдзен, все по-іншому. Щоразу, коли людина бачить якусь можливість зробити свою роботу краще, вона має впровадити ці зміни та відповідним чином змінити стандарти виконання окремих операцій. Якщо в компанії застосовується "Кайдзен", то чисельність штату може бути меншою на 10-20%, а іноді і на 50%.
Щоденні покращення не вимагають серйозних фінансових витрат. Для здійснення "Кайдзен" необхідно, щоб люди використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваних роботах. У цьому процеси «Кайдзен» часто непомітні чи ледь помітні, які результати рідко виявляються відразу. Глобальні інновації завжди вимагають великих інвестицій для купівлі нових технологій, обладнання і т.д. Тому перед тим, як думати про інновації, спочатку краще скористатися вже існуючим потенціалом, впроваджуючи «Кайдзен».

«Кайдзен» та інновації
Для розвитку компанії потрібна як система Кайдзен, так і інновації. Саме поєднання цих двох підходів дозволяє досягти найкращих результатів. Уявіть собі: за допомогою Кайдзен ви поступово піднімаєтеся вгору. Потім робите великий "стрибок" - впроваджуєте інновацію. Потім із цієї нової висоти знову продовжуєте поступовий рух вгору — і знову робите ривок. В результаті ви опиняєтеся вище за тих, хто застосовує тільки інноваційний підхід і рухається одними стрибками. Крім того, система, створена в результаті впровадження інновації, неминуче деградує, якщо не докладати зусиль спочатку для її підтримки, а потім і для вдосконалення. Ефект від інновації поступово знижується через гостру конкуренцію та старіння стандартів. «Кайдзен» допомагає забезпечити неухильне піднесення.

«Кайдзен»: виробництво та маркетинг
У багатьох компаніях між виробничим підрозділом та відділом продажів лежить справжня прірва. На виробництві роблять те, що найлегше випускати, не замислюючись про те, як це можна продати. А у відділі продажів клієнтам готові запропонувати все що завгодно, намагаючись збути якнайбільше продукції. При цьому вони мало замислюються про те, якими є реальні виробничі можливості компанії. Ідеальне виробництво - це коли ви починаєте випускати продукт лише після того, як фактично отримали на нього замовлення. У більшості компаній діють інакше. Все починається з прогнозу продажів, потім продукт запускають у виробництво, незалежно від того, що насправді вимагає ринок. У результаті виробничі витрати стають дуже масштабними, крім того, в компанії утворюються величезні товарно-матеріальні запаси, потребують великих виробничих площ. Як наслідок, рентабельність бізнесу знижується, і компанія може стати збитковою.
Значення системи «Кайдзен» для вітчизняного підприємництва величезне. Фінансові та маркетингові питання керівники успішних компаній уже навчилися вирішувати. Однак вітчизняна продукція неконкурентоспроможна багато в чому через те, що при її виробництві виникають дуже високі витрати. Крім того, більша частина товарів, що випускаються, не відповідає світовим стандартам за якістю. Втім, навіть якщо компанія робить якісні продуктита продає їх за прийнятними цінами, вона все одно відстає від лідерів світового бізнесу. Адже всі логістичні питання — від закупівлі матеріалів та комплектуючих до постачання готових товарів замовникам — у Росії перебувають у зародковому стані.
Найбільша перешкода, яка може заважати поширенню практики «Кайдзен» у нашій країні, полягає у свідомості самих підприємців. За попередні роки багато компаній зробили колосальний ривок у своєму розвитку. Ще кілька років тому деяких із них просто не було, а зараз вони завоювали цілі ринки та їх називають чи не «великими». Природно, що окрилені швидким успіхом, вони продовжують прагнути до того, щоб схопити все і відразу, тут і зараз. Ідеологія ж «Кайдзен» передбачає методичне, поступове та довгострокове вдосконалення окремих елементів. Використання цієї системи може дати видимий ефект за кілька років. На що багато вітчизняних підприємців кажуть: Ні. Ми хочемо одержати результат уже завтра».

Серце "Кайдзен"- Робоче місце («Гемба»), де створюється додана вартість. Водночас вона може ефективно працювати у будь-якій компанії, яка створює власний товар чи послугу. Наприклад, у банку «Гембо» є операційний зал. У готелі є місце, де зустрічають клієнтів.

«Кайдзен» - це розроблений Японії підхід до організації діяльності, заснований на:
. здоровому глузді;
. самодисципліни;
. порядку;
. економії.
«Кайдзен» у бізнесі — постійне покращення, починаючи з виробництва та закінчуючи вищим керівництвом, від директора до рядового робітника. Поліпшуючи стандартизовані дії та процеси, ціль «Кайдзен» — виробництво без втрат.
Уявіть, яких висот ви можете досягти, якщо протягом десятків років щодня робите щось, що дозволяє підвищити ефективність роботи! Досвід «Toyota» підтверджує це: компанія досягла неймовірних успіхів у бізнесі. Компанія вийшла на лідируючі позиції у своєму секторі, і сьогодні з нею дуже важко конкурувати. Останнім часом споживачі стають дедалі більш вимогливими. Тому умови, в яких працюють компанії, посилюються. А в майбутньому на нас чекає ще більш сувора конкуренція. Тому тим, хто хоче досягти успіху, залишається лише одне: завжди йти на крок попереду конкурентів.

Принципи "Кайдзен"
Виділяють ключові принципи, на яких ґрунтується «Кайдзен»:
1. Фокус на клієнтах — для компанії, яка використовує «Кайдзен», найбільш важливо, щоб їхня продукція (послуги) задовольняла потреби клієнтів.
2. Безперервні зміни - принцип, що характеризує саму суть "Кайдзен", тобто безперервні малі зміни у всіх сферах організації - постачанні, виробництві, збуті, особистісних взаємин і так далі.
3. Відкрите визнання проблем – всі проблеми відкрито виносяться на обговорення. Там, де немає проблем, удосконалення неможливе.
4. Пропаганда відкритості - мала ступінь відокремленості (особливо порівняно із західними компаніями) між відділами та робочими місцями.
5. Створення робочих команд - кожен працівник стає членом робочої команди та відповідного гуртка якості (новий для організації працівник входить також до складу клубу «першорічок»).
6. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд - жодна команда не працюватиме ефективно, якщо вона діє тільки в одній функціональній групі. З цим принципом тісно пов'язана властива японському менеджменту ротація.
7. Формування «підтримуючих взаємин» — для організації важливі не тільки й не так фінансові результати, як залучення працівників до її діяльності та добрі взаємини між працівниками, оскільки це неминуче (нехай і не в даному звітному періоді) призведе організацію до високих результатів.
8. Розвиток горизонталлю. Особистий досвід має ставати надбанням усієї компанії.
9. Розвиток самодисципліни - вміння контролювати себе і поважати як самого себе, так і інших працівників та організацію загалом.
10. Самовдосконалення. Привчи себе визначати питання, за які ти відповідаєш особисто, на відміну від тих, за які відповідають інші, і починай з вирішення власних завдань.
11. Інформування кожного співробітника - весь персонал має бути повністю поінформований про свою компанію.
12. Делегування повноважень кожному працівнику - передача певного обсягу повноважень кожному співробітнику. Це стає можливим завдяки навчанню за багатьма спеціальностями, володінню широкими навичками та вміннями та ін.
13. Управляти означає почати з планування і порівняти план з результатом.
14. Аналіз того, що відбувається на підприємстві та дія на основі фактів. Роби висновки, спираючись на достовірні дані.
15. Усунення основної причини та запобігання рецидивам. Не плутай причину проблеми із її проявами.
16. Вбудовування якості у процес якомога раніше. Якість має вбудовуватися у процес. Перевірка не створює якості.
17. Стандартизація. Потрібні методи, що дозволяють закріпити досягнутий успіх.

У японською мовоюслово "кайдзен" означає постійне вдосконалення. Система кайдзен заснована на науковому підході: спочатку проводиться аналіз окремих елементів виробничого процесу, а потім пропонують шляхи поліпшення цих елементів. Бережливе виробництво пронизане ідеєю кайдзен або безперервного поліпшення - невеликих, поступових і послідовних змін, які постійно і роблять позитивний вплив на загальний стан виробництва.

Що потрібно знати для того, щоб постійно вдосконалювати виробництво?

Перед тим як приступати до програми постійного вдосконалення виробництва, необхідно чітко засвоїти: навіть найпростіші ідеї можуть призвести до великих результатів. Усі методи ощадливого виробництва базуються на кайдзені; безперервне вдосконалення – ось основа методів поліпшення виробничого процесу. Нижче є десять принципів, дотримання яких гарантує успіх у справі вдосконалення виробництва.

Десять основних принципів покращення виробництва

1. Відкиньте стереотипи.
2. Думайте, що потрібно зробити, щоб метод спрацював, а не про те, чому він не спрацює.
3. Не приймайте відмовки. Не задовольняйтесь статус-кво.
4. Не прагнете ідеалу. Якщо ви реалізуєте задумане на 50%, але одразу – це відмінний показник.
5. Виправляйте помилки на місці.
6. Не витрачайте багато коштів на покращення.
7. Ставтеся до проблем як до можливості щось покращити.
8. Щоб з'ясувати першопричину проблеми, ставте питання «чому?» щонайменше п'ять разів.
9. Врахуйте: один – добре, а вдесятьох – краще.
10. Пам'ятайте, що досконалості немає меж.

Як кайдзен може покращити вашу діяльність?

Якщо вашому підприємстві ніколи раніше не практикували кайдзен, то ця система суттєво вплине на підходи до організації праці. Кайдзен передбачає осмислене ставлення до виконання операцій та вимагає певного часу для того, щоб навчитися усвідомлено вибирати найкращі методи роботи. Для аналізу ідей щодо покращення виробництва вам доведеться використовувати нові інструменти. Приступаючи до впровадження кайдзен, записуйте ці ідеї на спеціальних картках або блокноті (носите його завжди з собою в кишені спецовки). Згодом ви дізнаєтеся безліч нових методів, які допоможуть вам повніше усвідомити сутність усіх виробничих стадій та окремих операцій. Ви зможете краще розібратися в роботі верстатів та механізмів та відчути взаємозв'язок між усіма процесами, з яких складається потік створення цінності.

Потік створення цінності - це всі дії з виготовлення та доставки продукту споживачеві.Удосконалюючи виконання операцій та процесів, ви «додаватимете цінність» і «усувати втрати» в потоці створення цінності. На малюнку нижче наводиться схема такого потоку.

Якою є мета кайдзен?

Кайдзен-дії спрямовані на усунення втрат з кожної операції та кожного процесу та збільшення часу додавання цінності.

Кайдзен - розумна японська система ощадливого виробництва

Давайте розглянемо ці поняття докладніше.

Процес та операція

Процес - це серія здійснюваних у строгій послідовності операцій із надання послуг чи створення продукту та доставці його споживачеві.Для виконання процесу необхідно мати у своєму розпорядженні персонал, обладнання та матеріали, а також володіти відповідними методами.

Операція - це певна дія щодо створення продукту або надання послуги, що виконується одним верстатом або робітником.

Цінність та додавання цінності

Цінність - це корисні властивостіпродукту чи послуги з погляду споживача.

Дії, що додають цінність, - це будь-які дії, які в процесі трансформації сировини в готовий продукт збільшують його привабливість та корисність для споживача.

Втрати

Втрати - це будь-які дії, які збільшують витрати чи забирають час, не додаючи продукту цінності.Головне завдання ощадливого виробництва – повне усунення втрат.

Творці виробничої системи Toyota виділили сім основних видів втрат:

1. Перевиробництво - випускати продукцію у більшому обсязі, ніж вимагає споживач.
2. Запаси - зберігання продукції та незавершеного виробництва.
3. Транспортування та матеріалів.
4. Простої – очікування виконання операції.
5. Зайві етапи обробки, що виникають під час використання неякісного інструменту або викликані особливостями заготівлі.
6. Непотрібні рухи робочих, тобто. непродумані пересування під час операцій чи пошуку інструментів, матеріалів тощо.
7. Переробка та шлюб.

Основне завдання кайдзен та ощадливого виробництва в цілому – це усунення всіх видів втрат, що виникають у процесі виробництва.

Обдумування підходів до виконання роботи та способів її покращення допомагає усвідомити взаємозв'язок процесів та зрозуміти, яким чином ваша робота впливає на інші операції. Після аналізу того, як робітники виконують операції, можна розпочинати організацію роботи кайдзен-команд. Кайдзен-команди відіграють важливу роль у ощадливому виробництві та безперервному вдосконаленні функціонування підприємства.Працюючи в одній команді з колегами, ви зможете виявити слабкі місця у своїх операціях та процесах, які виконуються спільно з іншими робітниками. Обговорення виробничих проблем у кайдзен-командах допомагає краще зрозуміти специфіку роботи на різних виробничих ділянках та визначити оптимальні способи взаємодії. Крім того, командна робота в кайдзен-бліцах дозволяє вирішувати поточні питання (наприклад, як краще розташувати обладнання в робочих зонах) та опрацьовувати ідеї щодо покращення операцій та процесів.

Роль кайдзен-бліц

Однією з форм залучення робітників до постійного вдосконалення виробництва є кайдзен-бліц (штурм-прорив), який проводиться регулярно і щоразу має певні цілі. У кайдзен-бліці бере участь вся команда, що забезпечує можливість прийняття важливих рішень і одночасно впровадження цих рішень у практику (приступаючи до змін необхідно зупинити роботу осередку або лінії на конкретній виробничій ділянці). Кожен кайдзен-бліц необхідно ретельно продумувати та готувати; успіх кайдзен-бліц залежить від того, наскільки скоординовані всі дії і чи доведені вони до кінця.

Також Вам буде цікаво:

Управління персоналом на основі концепції кайдзен

Салєєва Л. А.

Науковий керівник Строкіна Л.А.

Донецький національний університет економіки

та торгівлі імені Михайла Туган-Барановського

Навчання та розвиток персоналу навіть у складних економічних умовах є важливою складовою розвитку успішного підприємства. Особливо актуальною є зараз концепція кайдзен. Всі інструменти кайдзен засновані на здоровому глузді та спрямовані на виконання якісної роботи у зручних для працівника умовах.

Питаннями дослідження концепції Кайдзе займалися такі вчені як Йодзі Акао, І. Каору, Кендзі Ватабе, Г.В. Куликов, Масао Коґуре, Є.В. Мельников, Мотом Баба, Сюдзо Морото, Масасі Нісімура, Кендзо Сасаока, Наохіко Ягі. Проте основним дослідником цієї концепції є Масаакі Імаї.

Метою роботи є розгляд японського підходу до прогресу та вдосконалення, а також до практичного досвіду залучення персоналу до діяльності кайдзен.

Об'єктом дослідження цієї роботи є практика використання концепції кайдзен на таких підприємствах як Toyota, Canon, Hitachi Tochigi та Mitsubishi Electric.

Стратегія кайдзен – центральна концепція японського менеджменту. Вона означає вдосконалення і розуміється як безперервний процес удосконалення, до якого залучені всі – вищі менеджери, менеджери середньої ланки та робітники. Рух Кайдзена захопило більшість японських компаній і постійно розвивається.

Кайдзен формує спосіб мислення, орієнтований процес (процесне мислення), і створює систему управління, яка підтримує прагнення співробітників до досконалості, відзначаючи їх зусилля у цьому напрямі. Цей момент суттєво відрізняє її від західної практики менеджменту, де співробітників винагороджують виключно за результати, не враховуючи витрачених зусиль.

В основі концепції кайдзен поставлена ​​людина - головна цінність і вищий надбання будь-якої організації, що прагне якомога довше зберігати на ринку конкурентоспроможність, а отже, робочі місця та перспективу гідного життя. Стосовно японського досвіду зазвичай говорять про «п'ять великих систем створення відносин між людиною та організацією»:

· Система довічного найму.

· Система навчання на робочому місці.

· Система ротації.

· Система переваг.

· Система винагород.

У програмі кайдзен можна виділити три напрямки, що відрізняються складністю та рівнем покращень: 1) кайдзен для менеджерів; 2) Кайдзен для групи і 3) Кайдзен для індивіда.

1) Кайдзен для менеджерів.

Перша складова програми – це кайдзен, орієнтований на менеджмент, оскільки він спрямований на вирішення ключових питань логістики та стратегії, на прогрес у цілому та мораль. Оскільки Кайдзен - справа всіх і кожного, менеджер зобов'язаний покращувати свою роботу. Японські керівники вважають, що мають приділяти вдосконаленню щонайменше 50% свого часу. Проекти кайдзен, які доводиться розглядати менеджменту, вимагають найвищої кваліфікації в галузі вирішення проблем, а також спеціальних та інженерних знань, хоча іноді достатньо семи статистичних інструментів. Вони явно стосуються роботи менеджера, часто припускають взаємодію співробітників різних підрозділів, які, об'єднуючись у команду, вирішують міжфункціональні проблеми.

Можливості вдосконалення є усюди. У цехах японських заводів на підлогу зазвичай нанесена спеціальна сітка з номерами, де відмічені місця, відведені для комплектуючих, сировини та незавершеного виробництва. «На нашому заводі ми розпочали заходи щодо кайдзен зі спостереження за тим, як люди виконують свою роботу, – каже Тайіті Воно з компанії Toyota, – оскільки це не вимагає жодних витрат» . Отже, відправна точка для кайдзен – визначити «втрати» у рухах робітника. Насправді їх виявлення - одна з найскладніших проблем, оскільки ці нераціональні переміщення - невід'ємна частина послідовності дій.

Кайдзен для управління може включати і групові форми роботи, такі, як команди кайдзен, команди проектів та групи вирішення проблем. Однак вони відрізняються від гуртків КК (контролю якості), головним чином тим, що до їх складу входить менеджмент, і організація їх діяльності - частина його роботи.

2) Кайдзен для групи.

Кайдзен для групи, як стала форма роботи, представлений гуртками КК, JK-командами (дзисю канрі - самоврядними) та іншими видами малих груп, використовують для вирішення проблем різні статистичні інструменти. Кайдзен для групи вимагає застосування повного циклу PDCA і припускає, що члени команди повинні не тільки виявляти проблеми, але й вміти шукати та аналізувати їх причини, приймати та тестувати контрзаходи та встановлювати нові стандарти та/або процедури.

У рамках такої постійної роботи члени групи залучені до процесу вирішення проблем та прийняття рішень. Це передбачає, що цикл PDCA включає внутрішній цикл PDCA на стадії "Роби" (рис.1). Робота гуртків КК та інших груп обмежена колом проблем, що виникають у цеху, але завдяки тому, що кожен опановує мистецтво їх вирішення, кайдзен позитивно відбивається на моралі людей.

Мал. 1. Внутрішній цикл PDCA, включений до циклу PDCA

Групова робота може мати і тимчасовий характер, якщо йдеться про пропозиції, які подають маленькі колективи, сформовані спеціально для цього випадку.

Кайдзен - довгострокова стратегія японського менеджменту

Часто співробітники, що входять до їх складу, навчені використанню статистичних та аналітичних інструментів, але, як тільки мета досягнута, гурток припиняє своє існування.

При впровадженні кайдзен як групи, так індивіда дуже істотно, щоб менеджмент належним чином розумів роль робітників і всіляко підтримував таку діяльність.

Зазвичай на японському підприємстві в кожному цеху є куточок, де представлена ​​інформація про заходи, що проводяться на робочому місці, таких як подання пропозицій та робота малих груп. Іноді тут же зібрані інструменти, покращені на пропозицію робітників, і представники інших цехів можуть запозичити ідеї своїх товаришів.

На Mitsubishi Electric ці місця називаються куточками кайдзен, і там підібрані різні інструменти та механізми, що дозволяє всім скористатися покращеннями, зробленими на пропозицію малих груп або окремих співробітників.

На кожному заводі Mitsubishi Electric є кілька людей кайдзен. Це виробничі робітники з більшим стажем, які тимчасово звільняються від повсякденних обов'язків та ходять по підприємству, шукаючи можливості покращень. Досвідчені робітники призначаються на посаду людей кайдзен приблизно на шість місяців, після чого їх змінюють інші.

Малі групи, включаючи гуртки КК, відіграють дуже важливу роль у стратегії кайдзен у Японії.

3) Кайдзен для індивіда.

Третій рівень - це кайдзен, орієнтований індивіда. Він проявляється у вигляді системи подання пропозицій, що дозволяє реалізувати можливості людини та застосувати максиму про те, що працювати потрібно не більше, а розумніше. Тут можливості вдосконалення практично невичерпні. Так, якщо в офісі використовуються спарених телефонів, співробітник може запропонувати, щоб апарати із загальним номером для зручності були одного кольору. У Canon фахівець, який очищав лінзи, застосовуючи спеціальний досить дорогий папір, виявив, що за допомогою тампонів з бавовняної вати, які продаються в супермаркеті, можна зробити це краще і дешевше. На заводі Hitachi Tochigi на вдосконаленому обладнанні встановлюється металева табличка з ім'ям робітника та датою подання пропозиції, щоб увічнити його внесок.

Відправною точкою для кайдзен у разі особистої ініціативи є позитивне ставлення співробітника до зміни та вдосконалення методів своєї роботи.

Кайдзен для індивіда часто сприймається як моральний стимул, і керівництво який завжди чекає від поданих пропозицій негайної окупності. Якщо менеджер хоче, щоб його підлеглі стали «думаючими робітниками», які прагнуть постійного вдосконалення методів роботи, він має бути уважним і чуйним.

Таким чином, кайдзен - це гуманістичний підхід, оскільки без перебільшення передбачає участь усіх і кожного. В його основі лежить віра в те, що будь-яка людина може вдосконалювати своє робоче місце, де вона проводить третину життя. Тому застосування концепції кайдзен здатне скоротити витрати, відсоток шлюбу, підвищити лояльність співробітників, збільшити оборотність капіталу.

Література:

1. Імаї Масаакі Кайдзен: Ключ до успіху японських компаній/Масаакі Імаї; Пров. з англ. - 2-ге вид. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - 274 с.

2. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://ua.wikipedia.org

3. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Кайдзен: 5 принципів, що забезпечили успіх японської моделі управління

Опис послуги та результати

Стандартний план дій та його помилки

Зазвичай проводиться масове навчання, плюс проводяться стратегічні сесії для керівників, де вони розробляють самостійно (за допомогою експертів) плани впровадження для своїх підрозділів, плюс створюється кілька кайдзен-команд із добровольців. Потім ці кайдзен-команди отримують навчання від експертів.

Цей варіант передбачає найбільшу активність та самостійність Ваших співробітників, та найменший ступінь втручання експертів. Ми такий спосіб не рекомендуємобільшості компаній, оскільки змінити мислення відразу великої кількостілюдей важко, ризики невдач найбільші. Цей шлях можливий тільки якщо в колективі спочатку висока згуртованість, позитивне ставлення до проекту або велика повага до керівника-ініціатора, та й керівництво саме є провідником змін.

Про систему «Кайдзен»

Ми такої ситуації жодного разу не зустрічали.

Особливості проекту з дбайливого виробництва з нашою компанією

На відміну від більшості консалтингових компаній, що працюють у цій галузі, орієнтованих на дорогі великі проекти або тільки на навчання (мовляв, ми навчимо, а ви якось самі впроваджуйте — що й описано вище), ми пропонуємо різні варіанти впровадження.

Покроковий шлях.

Проект розбивається на кроки, кожен із яких цінний сам собою і дає вимірний результат. До моменту впровадження другого етапу заходу першого етапу вже приносять свій комерційний ефект.

Приклад плану самих кроків впровадження бережливого виробництванаведено у нашій послузі «Кайдзен-група».

Ці кроки можуть виконуватися як у одній групі, і у всіх підрозділах відразу, або у вибраних.

Шлях по підрозділах. Починаємо з пілотного підрозділу, а потім успішні моделі поширюємо на інші ділянки.

Пілотний проект. Береться одна зона втручання, досить проблемна (можна навіть сама проблемна), але так, щоб там було хоча б 2-3 особи потенційного активу, які могли б захопитися або заздалегідь націлені щось змінити. Ідеально, якщо проблема відома всьому колективу, і при цьому її можна вирішити швидко. найкраще місцеми підкажемо після аудиту).

І потім за допомогою методів ощадливого виробництва та кайдзен досягається результат (зниження шлюбу, зниження собівартості, збільшення швидкості чи продуктивності) і цей результат закріплюється у діяльності, тобто стає стабільним.
Цей результат широко піариться всередині компанії. Учасники одержують заохочення, додаткові повноваження. Так, щоб усі побачили, що керівництво готове до співпраці та готове винагороджувати за результати.

Після цього учасники команди прориву стають провідниками змін до інших підрозділів. Можна спрямовувати до нового підрозділу всю команду цілком або кількох людей.

Очікувані результати першого етапу (програма-максимум для пілотного проекту)

Зібрано пропозиції щодо покращення
Створено систему показників, що дозволяє відстежувати результати робіт та якість процесу
Впроваджено процедуру вирішення проблем та успішно вирішено кілька «застарілих» проблем
Впроваджено вдосконалену робочу процедуру (стандарт роботи)
Скоротилися втрати (часу, трудовитрат, матеріалу та ін. – за ситуацією)
Підвищилася дисципліна (працівники дбайливіше ставляться до обладнання та ресурсів, підтримують чистоту, дотримуються стандартної робочої процедури) Люди отримали досвід вирішення завдань щодо вдосконалення та їм сподобалося
Вдалося запровадити хоча б 30% від розроблених заходів, а щодо інших проведено аналіз та скориговано план дій
Знизився шлюб
Як правило, вивільняється час співтрулників та простір у цеху, на складі.

Кайдзен

Матеріал з Вікіпедії – вільної енциклопедії

Кайдзен, кайдзен (яп. кайдзен, ромадзі Kaizen; зустрічається невірний варіант «кайзен») - японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також всіх аспектів життя.

«Кайдзен» у бізнесі – постійне покращення, починаючи виробництвом та закінчуючи вищим керівництвом, від директора до рядового робітника. Поліпшуючи стандартизовані дії та процеси, мета кайдзен – виробництво без втрат (див. Бережливе виробництво).

Вперше філософія Кайдзена була застосована в ряді японських компаній (включаючи Toyota) в період відновлення після Другої світової війни, і з тих пір поширилася по всьому світу. Термін "кайдзен" став широко відомий завдяки однойменній книзі Масаакі Імаї (1986, Kaizen: The Key to Japan Competitive Success).

Починаючи з 1986 року, коли була видана книга "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", термін "кайдзен" був прийнятий як позначення однієї з ключових концепцій менеджменту. У 1993 році він увійшов до нового видання New Shorter Oxford English Dictionary, який визначає кайдзен як безперервне вдосконалення методів роботи, особистої ефективності і так далі, тобто як філософію бізнесу.

У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення".

Виходячи з цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються усі – від менеджерів до робітників, причому її реалізація потребує відносно невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен передбачає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення.

У галузі проектного менеджменту Кайдзен розвинувся в японську методологію управління інноваційними проектами та програмами -P2M.

Принципи кайдзен

1. Фокус на клієнтах - для компанії, яка використовує кайдзен, найважливіше, щоб їхня продукція (послуги) задовольняла потреби клієнтів.
2. Безперервні зміни - принцип, що характеризує саму суть кайдзен, тобто безперервні малі зміни у всіх сферах організації - постачанні, виробництві, збуті, особистісних взаємин тощо.
3. Відкрите визнання проблем - всі проблеми відкрито виносяться на обговорення. (Там, де немає проблем, удосконалення неможливе)
4. Пропаганда відкритості - мала ступінь відокремленості (особливо порівняно із західними компаніями) між відділами та робочими місцями.
5. Створення робочих команд - кожен працівник стає членом робочої команди та відповідного гуртка якості (новий для організації працівник входить також до складу клубу «першорічок»).
6. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд - жодна команда не працюватиме ефективно, якщо вона діє лише в одній функціональній групі. З цим принципом тісно пов'язана властива японському менеджменту ротація.
7. Формування «підтримуючих взаємовідносин» - для організації важливі не тільки і не стільки фінансові результати, скільки залучення працівників до її діяльності та хороші взаємини між працівниками, оскільки це неминуче (нехай і не в даному звітному періоді) призведе організацію до високих результатів.
8. Розвиток горизонталлю. (Особистий досвід має ставати надбанням усієї компанії)
9. Розвиток самодисципліни - вміння контролювати себе та поважати як самого себе, так і інших працівників та організацію загалом.
10. Самовдосконалення. (Привчи себе визначати питання, за які ти відповідаєш особисто, на відміну від тих, за які відповідають інші, і починай з вирішення власних завдань)
11. Інформування кожного співробітника - весь персонал має бути повністю поінформований про свою компанію.
12. Делегування повноважень кожному співробітнику – передача певного обсягу повноважень кожному співробітнику. Це стає можливим завдяки навчанню за багатьма спеціальностями, володінню широкими навичками та вміннями та ін.
13. Управляти - значить розпочати з планування та порівняти план із результатом.
14. Аналіз того, що відбувається на підприємстві та дія на основі фактів. (Роби висновки, спираючись на достовірні дані)
15. Усунення основної причини та запобігання рецидивам. (Не плутай причину проблеми з її проявами).
16. Вбудовування якості у процес якомога раніше. (Якість повинна вбудовуватись у процес. Перевірка не створює якості)
17. Стандартизація. (Потрібні методи, що дозволяють закріпити досягнутий успіх)

Кайдзен у розробці програмного забезпечення

Наприкінці 2000-х років кайдзен став набирати популярності в індустрії розробки програмного забезпечення. Зокрема, один із творців методології Scrum Джеф Сазерленд розглядає кайдзен як процес усунення перешкод (англ. impediments), силами команди (а не одного скрам-майстра). На ретроспективному нараді ідентифікується найсерйозніша перешкода, і завдання її усунення вноситься у наступний резерв спринту (англ. sprint backlog) поруч із іншими історіями (англ. user stories), тобто із оцінкою трудовитрат і приемочными тестами.

Кайдзен у психології

Крім застосування в бізнес-сфері, на думку психологів, застосування принципів кайдзен сприяють розвитку та досягненню успіху як у професійному, так і в особистому житті. Будь-які зміни лякають людей, радикальні чи революційні способи досягнення поставленої мети часто неуспішні, тому що посилюють цей страх. Однак маленькі кроки кайдзен пом'якшують негативну реакцію мозку, стимулюючи раціональне і творче мислення.

Примітки

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Chapter 4: Pretest defect removal // The Economics of Software Quality. - Addison-Wesley, 2011. - P. 226. - 587 p. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric. Блог Джеффа Сазерленда (27 грудня 2010 року). Перевірено 16 серпня 2012 року. Архівовано з першоджерела 18 серпня 2012 року.
3. Маурер, Роберт, 2014, с. 39

Література

• Роберт Маурер. Крок за кроком до досягнення мети: Метод Кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. – К.: Альпіна Паблішер, 2014. – 192 с. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Масаакі Імаї. Гемба Кайдзен. Шлях до зниження витрат і підвищення якості Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. – М.: «Альпіна Паблішер», 2010. – С. 344. – ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Масаакі Імаї. Кайдзен. Ключ до успіху японських компаній Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. – К.: «Альпіна Паблішер», 2011. – С. 280.

  Система «Кайдзен» та її застосування у бізнесі

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Масаакі Імаї Японське диво/М. Імаї// Свій бізнес. – 2007. – № 1. – С. 13-17.
• Каору, І. Японські методиуправління якістю / І. Каору. - М: Економіка, 1988. - 215 с.
• П. Веллінгтон. Стратегії кайзен для успішного продажу = Kaizen Strategies for Customer Care. – СПб.: Пітер, 2004. – С. 272. – ISBN 5-94723-164-6.
• Коленсо, М. Стратегія кайзен для успішних організаційних змін/М. Коленсо. - М: ІНФРА-М, 2002. - 175 с.
• Куликов, Г. В. Японський менеджмент та теорія міжнародної конкурентоспроможності. – М.:: Економіка, 2000. – С. 247. – ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Мельникова, Є. В. Поліпшення у стилі кайдзен / Є. В. Мельникова // Методи менеджменту якості. – 2007. – № 3. – С. 8-11.
• Мотивація персоналу. Ключовий фактор менеджменту/під ред. Й. Кондо. – Н. Новгород: СМЦ «Пріоритет», 2002. – 206 с.
• І. Оу. Японський менеджмент: минуле, сьогодення та майбутнє = Japanese Management: Past, Present and Future. – М.:: Ексмо, 2007. – С. 160. – ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Кайдзен для робітників / Група розробників видавництва Productivity Press. – М. Вид-во ІКСІ, 2007. – 152 с.

Див. також

• P2M - японська методологія з управління інноваційними проектами та програмами
• Канбан - система організації виробництва та постачання за принципом «точно вчасно»
• Система менеджменту