Ken Blanchard je známý jako autor mnoha děl, významný řečník a vyhledávaný odborník na management. Ken Blanchard je autorem nebo spoluautorem téměř čtyřiceti knih. Mezi nimi je ne méně než 30 bestsellerů přeložených do mnoha jazyků, včetně bestselleru The One Minute Manager, kterého se prodalo 13 milionů výtisků.

Ken Blanchard je známý také teorií situačního vedení neboli teorií životního cyklu, kterou vyvinul s Paulem Herseyem. Popsali to v roce 1960 v knize Management of Organizational Behavior. Blanchard a Hersey zjistili, že ne vše závisí na zaměstnanci nebo manažerovi. To je aktivní protipráce: zaměstnanec potřebuje profesně, psychicky a motivačně růst a vedoucí se musí uplatnit požadovaný styl vedení: poskytovat včasné pokyny, vedení a podporu, stejně jako poskytovat svobodu jednání ve správný čas. Nejvíc efektivní vedení je možné pouze tehdy, jsou-li vůdci „zralí“.

Zralost v tomto případě znamená schopnost převzít odpovědnost za své chování, touhu dosáhnout stanoveného cíle a vzdělání a zkušenosti ohledně konkrétního úkolu, který je třeba splnit. Podle Herseyho a Blancharda není koncept zralosti trvalou kvalitou jedince nebo skupiny, ale spíše charakteristikou konkrétní situace. To znamená, že v závislosti na prováděném úkolu vykazují jednotlivci a skupiny různé úrovně „vyspělosti“.

Z teorie vyplývá, že existují pouze čtyři styly vedení, které odpovídají určité úrovni zralosti, a čtyři úrovně podřízeného rozvoje. První styl je direktivní. Jedná se o vedení prostřednictvím konkrétních pokynů, stanovení přísných cílů a sledování, jak se jich dosahuje. Tento styl je vhodný pro méně vyspělé podřízené, kteří buď nechtějí nebo nejsou schopni převzít konkrétní úkol a vyžadují odpovídající instrukce, vedení a pečlivý dohled. To implikuje vysokou orientaci na úkoly a nízkou orientaci vůdce na lidské vztahy.

Druhým stylem je mentoring. To je vedení prostřednictvím „prodeje nápadů“. Znamená to, že manažer bude i nadále udělovat konkrétní pokyny svým podřízeným a sledovat jejich plnění. Manažer však také vyzývá zaměstnance, aby vyjádřili své nápady a podporuje jejich chuť a nadšení dokončit úkol na vlastní odpovědnost. V této situaci chtějí podřízení přijmout odpovědnost, ale nemohou, protože mají průměrnou úroveň zralosti. Tento styl vedení je tedy stejně a vysoce zaměřený na úkoly a na vztahy.

Třetí styl je podpůrný. Styl je ve větší míře založen na participaci podřízených na rozhodování, protože vědí, co je třeba udělat a jak, a nevyžadují konkrétní pokyny. Je však nutné, aby podřízení chtěli a chápali své zapojení do plnění tohoto úkolu. Proto se styl vyznačuje středně vysokým stupněm vůdcovské zralosti. To znamená, že vedoucí pouze podporuje podřízené, zvyšuje jejich motivaci a zapojení, poskytuje jim asistenci, aniž by jim ukládal nějaké pokyny. Manažer a podřízení rozhodují v podstatě společně, což vede k větší participaci a vlastnictví. Tento styl se vyznačuje vysokou orientací na mezilidské vztahy a nízkou orientací na úkol.

Čtvrtý styl je delegování. Styl se vyznačuje vysokou mírou zralosti, protože v této situaci podřízení vědí, co a jak mají dělat, jsou si vědomi vysokého stupně svého zapojení do úkolu a chtějí být odpovědní za jeho realizaci.

Proto je tento styl vhodný v situaci se zralým vůdcem. Umožňuje podřízeným jednat samostatně: nepotřebují žádnou podporu ani pokyny.

Vedení se děje prostřednictvím delegování chování vůdce kombinuje nízkou míru zaměření jak na úkol, tak na lidské vztahy.

Blanchardův model je oblíbený pro svůj flexibilní, adaptivní styl vedení, praktický přístup a jednoduchost.

Výběrem stylu vedení pro každou úroveň rozvoje zaměstnanců ve vztahu k úkolu model vede k:

• optimální řešení pracovního problému,
• uvolnit čas manažerovi,
• psychicky pohodlná pracovní interakce,
• profesní rozvoj a růst zaměstnance,
• udržení manažerské formy vůdce.

Univerzálním pravidlem Blanchardovy teorie je, že vedení je partnerství, ve kterém jsou za výsledek odpovědné obě strany, vůdce i následovník. „Nemysli si, že všechno zvládneš sám. Když vytvoříte projekt, začnete k realizaci vašeho nápadu potřebovat další.

Neměli byste se považovat za nejchytřejší a ostatní jen za technickou práci. Nechte lidi používat mozek a ne jen ruce. Nechte je být součástí vašeho snu a udělejte ze svého snu jejich sen. Lidé jsou potřeba k tomu, aby dosáhli vrcholu a pak tam zůstali,“ tvrdí Blanchard.

Připravila Natalya Yakovleva

Existuje 5 úrovní lidské zralosti.

Úroveň vyspělosti #1 – Programovatelný.

Pokud jste manažer, pak budete muset s těmito úrovněmi vyspělosti pracovat zítra, až přijdete do práce a začnete analyzovat, jaké máte zaměstnance. Do jaké úrovně vyspělosti patří?

5. a 4. tam nenajdete. Pokud máte skvělou firmu, pak pravděpodobně najdete zaměstnance čtvrtého stupně vyspělosti. Pátá úroveň tam ale rozhodně není. Pátý jste často vy. Pokud budete úspěšní.

Asi 70 % lidí na Zemi je programovatelných.

Co to znamená?

Naprogramovaný člověk jedná pouze v rámci programu, který do něj vložil někdo jiný nebo on sám.

Například ve svém podniku jsem měl před velmi dlouhou dobou situaci.

Sedím v kanceláři, vyjednávám, nemůžu odejít a posílám zaměstnance do našeho skladu pro čaj. Přichází bez čaje. Byla zima, venku byla vánice. Přišel pokrytý sněhem.

Mluvím:

-« Kde jsi byl? Byl jsi pryč 20 minut. Kde je čaj?»

On říká:

-« Přišel jsem do skladu, bylo zavřeno».

Mluvím:

-« Zkoušel jsi přijít z druhé strany? Kde vstup není přes rám, kde se zboží přijímá, ale z druhé strany?»

On říká:

-« Ne, nezkoušel jsem to».

Mluvím:

-« No, jdi do toho, přines čaj».

Nebyl tam dalších 15 minut, přišel a řekl, že je tam také zavřeno.

Mluvím:

-« Pamatujete si, že je tam zvonek a můžete volat?»

On říká:

– « Je pozdě večer, skladník už asi odešel».

Mluvím:

– « Zavolali jste nebo zaklepali, alespoň nějak ukázali, že jste tam byli?»

On říká:

– « Ne».

Mluvím:

-« Pozorně mě poslouchejte: jdete do skladiště, jděte nahoru ke dveřím, zvonek je nahoře na pravé straně, natáhněte ruku, stiskněte tlačítko, pokud se nikdo neozve, začněte klepat. Pokud to nikdo neotevře, tady je váš telefon, zavolejte skladníkovi, možná je někde v areálu, rozumíte?»

On říká:

-« Rozumím».

Mluvím:

-« Řekni mi, jak jsi to pochopil».

Nebudete tomu věřit, opakoval muž slovo od slova, co jsem mu řekl poosmé. Předtím všechno špatně převyprávěl.

Pokud tedy pracujete s programovatelnými lidmi, pak klíčovým pravidlem je hledat zpětnou vazbu!

Neposílejte tuto osobu nikam, aniž byste obdrželi 100% zrcadlovou zpětnou vazbu. Protože udělá chybu a pak za ni poneseš odpovědnost. Tak se to stane, jdete a začnete opravovat chyby.

To je jeden z důvodů, kdy již pokročilí nabírají zaměstnance a pak je odmítají, protože si musí dělat svou práci a předělat ji za ně. Děje se tak proto, že takový vůdce nezná druhy zralosti a neví, jak s nimi pracovat. Neví, jak budovat vztahy.

Stupeň vyspělosti č. 2 - Problém.

Všechny tyto úrovně zralosti jsou hierarchické. Každý z nás v určitém okamžiku prochází všemi těmito úrovněmi zralosti. Někdo zůstává na jedné z těchto úrovní navždy a nechce dále růst. Nebo si vybírá situace, které ho nestimulují k dalšímu růstu, volí takové situace, které mu umožňují setrvat na úrovni zralosti, kterou má.

Na planetě je asi 15 % lidí na úrovni úkolů.

Použiji-li tento čaj jako příklad, pokud by byl tento člověk zaměřený na úkoly, šel by udělat to samé jako ten programovatelný, ale když mi zavolal zpět, okamžitě by nabídl 2-3 řešení.

Pokud najímáte nové zaměstnance, nikdy nenajímáte programovatelné lidi, zapomeňte na ně úplně.

Pokud spatříte programovatelného člověka, tak ho začněte vychovávat a pokud neroste, zažeňte ho na krk. To je člověk, který vás bude neustále stahovat dolů. Sami si toho možná ani nevšimnete kvůli rutině, kterou jste zaneprázdněni. Musíte se od nich držet dál.

Typ úlohy, když čelí problému, nabízí 2-3 řešení, ale není za ně zodpovědný. Nabízí 2-3 řešení, z nichž jedno musíte podpořit – dát souhlas.

Řešitele problémů se vyplatí najmout, lze je povýšit na třetí úroveň.

Co by úkolová osoba udělala v situaci s čajem?

Přišel by a řekl: „Přišel jsem, bylo zavřeno, zkusil jsem to na druhé straně, zaklepal, zavolal. Navrhuji to udělat tímto způsobem. Nechte mě jít do obchodu. Nebo mi dejte číslo na skladníka a já jí zavolám."

Pokud máte zaměstnance nebo úkolového asistenta, přijde za vámi a řekne: „Sešel jsem se s klientem, nechce s námi podepsat exkluzivní smlouvu.“ Ptáte se: "Co navrhujete udělat?" Nabízí několik vlastních možností. A už se ptáte, jaké prostředky k tomu potřebuje. Vysloví potřebné zdroje a pak si vyberete. Rozhodnutí je na vás, neměli byste mu svěřovat zodpovědnost, protože se s tím nevyrovná.

Stupeň vyspělosti č. 3- Problém.

Většina zaměstnanců a kolegů, se kterými jsem se setkal, je na třetím stupni zralosti. Vy a já sami jsme na této úrovni, někteří neustále, jiní na ni periodicky padají.

Jedná se o osobu, která může nejúčinněji jednat pouze tehdy, když již nadešel termín.

Proč je to problematické?

Protože všechno odkládá na později. To je přesně ten člověk, který miluje a je zvyklý odkládat věci na později. Pokud tento problém vyřeší, dosáhne další úrovně zralosti. Pokud se nerozhodne, bude neustále „hasit požáry“.

Je to člověk, který neustále „hasí požáry“. Pokud se v jeho podnikání něco stane, vyřeší a „vyřeší“ tyto problémy, dosáhne úspěšných výsledků před další nouzovou situací.

Jak problémový typ reaguje na problém, který se objeví?

Jakmile se problém objeví, pozoruje ho, uchovává v paměti, přemýšlí, jak ho řešit, vyvíjí různé nástroje, návrhy, plány a čeká, až přijde termín, kdy nastane situace, kdy už nejde nenechat. vyřešit problém.

Jsou to lidé, kteří se začnou připravovat na zkoušky během jednoho dne.

To je člověk, který má zítra dohodu, ale teprve dnes si začíná vzpomínat, jaké dokumenty jsou potřeba, kdo je pro tuto dohodu potřeba, může připravit plán konverzace a tak dále. To je problematická úroveň zralosti.

Jste nuceni do problematické úrovně zralosti, když máte mnoho projektů, které nedelegujete. Nechcete, nevíte jak, nevíte, jak delegovat, jak tyto projekty svěřit jiným lidem a kde tyto lidi najít, jak si s nimi zařídit vztahy, co jim zaplatit.

Všechny projekty nahrajete na sebe a ve výsledku nic nestihnete.

Tato situace se mi stává také. Stále se to děje. Vedu dva podniky současně, takže nyní rozšiřuji tým, rozšiřuji kádr o freelancery, kteří se tím vším mohou svěřit, kteří si s těmito úkoly poradí lépe než já.

Co by měl problémový manažer dělat?

Pokud jste problematický vůdce, pokud jste pohřbeni pod spoustou věcí, které musíte udělat, stahujete všechno na sebe. V první řadě začněte hledat lidi, kteří jsou lepší prodejci než vy, ať už jde o prodej zboží nebo služeb. Najděte zkušenější prodejce, najděte chladnější zaměstnance.

Nebojte se, že vás tito lidé budou moci někam vytlačit. Nikdo vás nebude nutit z vašeho podnikání.

Manažer se podvědomě bojí najmout lidi s větším vůdčím potenciálem, s větším prodejním potenciálem, než má on sám. Protože se bojí, že tito lidé mohou převzít část jeho podnikání nebo dokonce ukrást jeho podnikání, ukrást jeho klientskou základnu, ukrást technologie, dovednosti, ve skutečnosti - vypěstovat si konkurenci.

Mnozí se pravděpodobně poznali na problematické úrovni.

Stupeň vyspělosti č. 4 - Hledá se problém.

To je přesně ta úroveň zralosti, o kterou byste se měli snažit.

Toto jsou zaměstnanci, které musíte hledat.

A často je potřeba tyto zaměstnance přebít a odlákat.

Pro nikoho nebude tajemstvím, že skvělí prodejci a skvělí specialisté jsou neustále něčím zaneprázdněni. Málokdy nastane situace, kdy je na trhu zdarma. Možná budete mít jen štěstí, když člověk změní pole působnosti nebo město a vy ho v tu chvíli zachytíte. To je šťastná náhoda. Zaměstnanci této úrovně vyspělosti je často třeba lovit, pozorovat a odlákat, aby mohli pracovat ve vašem podniku.

To je normální strategie, takhle funguje většina podniků. Jedině tak fungují ty velké. Všichni TOP manažeři jsou pod přísným dohledem headhunterů.

Jakmile je tento člověk v situaci, kdy s ním lze navázat kontakt, headhunter ho okamžitě kontaktuje různé způsoby, nabídne mu velmi výhodné podmínky řešení a přetáhne tohoto člověka do jiné společnosti. Tohle je hon na mysli, na talenty.

A v poslední době se tento problém stal ještě naléhavějším než před 10 lety.

V čem se tento typ zralosti liší?

Takových lidí je málo.

Liší se tím, že je to systém člověka.

Pokud je problémová osoba osobou, která vytváří podmínky, je tato osoba „akhtung“. Mimochodem ten, kdo vytváří podmínky, je také 5. stupeň zralosti. Třetí a pátá úroveň zralosti jsou poněkud podobné.

Proč jsou č. 3 a č. 5 achtung osobou?

Protože má vždycky spoustu nápadů, spoustu věcí udělá, zrealizuje a vytáhne hromadu projektů. Potřebuje klíčové zaměstnance, partnery s úrovní vyspělosti – hledač problémů.

Hledač problémů, když čelí problémům ve svém sektoru odpovědnosti, je řeší. Ani o tom nemluví, často o tom ani nevíte, jaké problémy řešil. Prostě přijde a řekne, že nastal nějaký problém, vyřešil to, vše je v pořádku.

Hledač problémů je člověk, který udělal vše v oblasti práce, která mu byla svěřena.

Pokud máte pobočkový systém, tak jsou na pobočce ředitelé, kterým vše v agentuře jde skvěle.

Hledá se problémčlověk by se tam neměl nechat zdržovat, protože je třeba ho poslat na ta území, kde je všechno špatné, ale které potřebujete a ve kterých je potenciál. Jedná se o potenciálně zisková území, projekty, zařízení a tak dále. Právě sem je potřeba takového člověka poslat. Nemůže bez toho žít.

Hledač problémů má základní přesvědčení, že vyrůstá z problémů. Nepotřebuje se o tom přesvědčovat, nemusí mu to říkat, žije tím. Žije tím, že vyrůstá s problémy.

Jak identifikovat problém, na kterém 100% rostete, a odlišit ho od problémů jiných lidí, které ani není třeba řešit.

Problém, na kterém vyrůstáte, má jednu vlastnost – když se s takovým problémem setkáte, v první chvíli nevíte, jak ho vyřešit. Chápete, že když to vyřešíte, získáte spoustu zdrojů, ale nevíte, jak to vyřešit. Nevíte teď, jak tento problém vyřešit.

Právě na těchto typech problémů roste vaše „já“.

Pokud, když čelíte problému, víte a dokážete jej snadno vyřešit, pak z těchto problémů nevyrostete, ustoupíte z nich a degradujete jako člověk. Řešením pokaždé stejně složitých problémů se nerozvíjíte, ale prohráváte. I když vyděláte peníze, není to nic jiného než iluze. Protože ztrácíte to nejdůležitější, plýtváte svým potenciálem.

Místo abyste investovali svůj rozumný potenciál, veškerou svou sílu do řešení problémů, na kterých skutečně rostete, rozhazujete je na ty problémy, se kterými se musí vyrovnat lidé, kterým to svěříte. Začnete to dělat sami.

A po nějaké době se do takových problémů zamotáte a spadnete na nižší úroveň zralosti, na problematickou.

Vaším cílem je dosáhnout úrovně „hledání problémů“. Hledejte problémy, hledejte problémy, na kterých rostete.

Jakmile narazíte na takový problém, měli byste tančit radostí, že vás takový problém potkal.

Jiní se škrábou na hlavě, nevědí, co s tím, snaží se tomu vyhnout, ale vy máte úsměv s 55 zuby a jste šťastní a tančíte radostí, že je takový problém. Těžko to budete řešit, to je normální. Obtížnost je indikátorem toho, že jste zvolili správný problém.

Jakmile ale vyřešíte takový problém, jakmile takový projekt zrealizujete, doslova fyzicky cítíte, o kolik větší jste se stali. Ti, kteří takový problém řešili, fyzicky cítili, že mají zvýšenou sílu, narovnaná záda a vydělávají peníze.

Tento problém ne vždy souvisí s vyděláváním peněz.

Snažte se lovit jen na takové problémy, právě z nich rostete. Všechny ostatní problémy, které snadno zvládnete, svěřte lidem, kteří je vyřeší.

Většina projektů se skládá z řady provozně primitivních a již známých akcí – rutiny.

Z čeho se rutina skládá?

Rutina se skládá z provozních úkolů, které provádíte sami – něco vytiskněte, něco zveřejněte. To všechno jsou rutinní úkony, které byste už dávno neměli dělat. Většina z vás pracuje na trhu déle než rok nebo více než tucet let, neměli byste se těmito úkoly zabývat velmi dlouho. Jejich prováděním ztrácíte čas, potenciál a připravujete se o možnost skutečně růst a vydělávat skutečně velké peníze.

Vraťme se k pravidlu – neotálet. Každé pravidlo doplním podobenstvím, protože podobenství umožňuje snadno a obrazně porozumět tomu, co se říká, a porozumět významu každého pravidla.

Podobenství o řeckém generálovi.

Z nějakého důvodu se král v určité chvíli obrátil proti tomuto generálovi. Nějaký druh palácového spiknutí, nějaký druh intrik. Bylo to v den generálových narozenin.

Slavil se svými přáteli, když najednou přišel králův vyslanec a řekl generálovi:

-« Promiň, je pro mě těžké to říct, ale král rozhodl, že bys měl být oběšen v 6 hodin. Připravte se na oběšení v 6 hodin».

Osobě bylo v podstatě sděleno její datum a čas smrti.

Generál shromáždil své přátele a uspořádal hostinu. Hudba hrála, všichni pili, zpívali, tančili. Tato zpráva od posla změnila celou atmosféru. Všichni se však neradovali, ale byli smutní.

Potom generál řekl:

-« Nebuďte smutní, protože toto je poslední svátek v mém životě. Pojďme dokončit tanec, který jsme dělali. A nevyprovoď mě v tak smutné atmosféře, jinak bude moje mysl znovu a znovu toužit po životě. Zastavená hudba a přerušená oslava se stanou břemenem mé mysli. Pojďme to dokončit, teď není čas přestat, teď není čas být smutný, zbývají mi jen 2 hodiny života».

Kvůli němu se tančilo dál, bylo to těžké, ale přesto se nějak tančilo a hodovalo. Jen generál sám tančil s ještě větším zápalem. On jediný byl ve slavnostnější náladě, ale zbytek skupiny byl nesvůj. Jeho žena plakala, ale on dál tančil, povídal si s přáteli a bavil se.

Byl tak šťastný, že se posel vrátil ke králi a řekl:

-« Pane, viděl jsem generála poté, co jsem mu řekl smutnou zprávu o jeho smrti. Toto je jedinečný člověk! Slyšel můj vzkaz a nebyl smutný. On to vnímal jinak, pro mě naprosto nepochopitelně! Směje se, tančí, je in sváteční nálada. Říká, že tyto chvíle jsou jeho poslední, a teď nemá žádnou budoucnost, nemůže je promarnit. Musí je žít tady a teď, bez prodlení».

Sám král se přišel podívat, co se děje. Viděl zarmoucené hosty, všichni plakali a jen generál tančil, pil, zpíval a bavil se.

Král se ho zeptal:

-« Co děláš?».

Generál odpověděl:

-« To byla moje životní zásada – neustále si uvědomovat, že smrt je možná v každém okamžiku. Díky tomuto principu jsem prožil každý okamžik co nejdokonaleji. Dnes jsem to řekl naprosto jasně. Vždy jsem si myslel a předpokládal, že smrt je možná, ale doufal jsem, že se to nestane. Ale ty, Pane, jsi svým rozkazem úplně zahodil mou budoucnost pro mě. Tento večer je poslední v mém životě. Život je teď tak krátký, že ho nemůžu odložit».

Když král slyšel tato slova, byl tak šťastný, že se stal učedníkem tohoto muže.

Řekl:

-« Uč mě. Tak se má žít život, je to umění. Buď mým učitelem, nauč mě žít přítomným okamžikem».

Myslím, že toto podobenství bude pro vás důvodem k zamyšlení nad tím, co ztratíte, když odložíte život a záležitosti na „později“.

Ztrácíte to nejdůležitější, co máte – aktuální okamžik, tuto vteřinu, kterou nyní žijete naplno, v myšlence, že ji můžete prožít zítra. A žijete zítřek v myšlenkách, že ho můžete prožít pozítří a tak dále.

V důsledku toho člověk nežije, ale existuje někde v budoucnosti a v minulosti, ale ne v přítomnosti.

Jak se zbavit zvyku odkládat věci na „později“?

Tímto podobenstvím jsem chtěl ukázat i pátou úroveň zralosti – vytváření podmínek.

Stupeň vyspělosti č. 5 – Tvůrce podmínek.

Je to člověk, který z ničeho vytváří něco nového.

Jde o osobnosti jako Steve Jobs, Isaac Newton.

Všichni vynikající lidé, kteří změnili běh lidstva, byli na úrovni zralosti – vytvářeli podmínky. Neodpuzuje ho situace, ve které se nyní nachází. Nezáleží mu na tom, na jakém území je, na jakém trhu je, tohle ho absolutně nezajímá. Nezajímá ho, jak fungují ostatní, jak fungují konkurenti, co dělají, jestli to dělají dobře nebo špatně. Je mu to jedno, jen to sleduje. Všechno si dělá po svém.

A pokud se ocitne na území, kde se nepodniká, začne zde vytvářet podmínky pro rozvoj tohoto podnikání. Člověk nepřijde jen tak vyřešit nějaké problémy, ale kdekoli je vytvoří nejlepší podmínky pro sebe i pro ostatní.

Jednoho dne jsem se pevně rozhodl, že nebudu pracovat jinak, nechtěl jsem. Budu pracovat svou cestou. Vezmu určité faktory jako základ a vytvořím z toho svou vlastní technologii, která vyhovuje mně, mému týmu, mému podniku ve městě, ve kterém pracuji.

Uplynulo již 6-7 let a v mém městě stále nejsou lidé, kteří by pracovali důkladně podle mého systému.

Pak mi moje intuice naznačila, že jsem našel jádro, do kterého jsem potřeboval investovat všechno své úsilí, všechny peníze, všechen svůj čas, abych se to naučil a tuto metodu pro sebe vylepšil.

Vždy je na výběr! A musíte si vybrat to nejlepší! Není třeba brát vše, co vám přijde do cesty. Většina lidí bere vše, co jim přijde pod ruku.

Jde o to, že právě v tom období jsem vytvořil podmínky pro rozvoj svého podnikání, ve kterém se nyní rozvíjí moje podnikání. V těchto podmínkách rosteme, vyvíjíme se, expandujeme a zároveň tyto technologie sdílíme s našimi přáteli, dokonce i s konkurencí. Říkám vám všechno, co děláme. nic neskrývám.

Můžete se mě zeptat na jakoukoli otázku, odpovím. A nebudu se bát, že budete soutěžit později. Tohle mě vůbec netrápí.

Jde o to, že ne každý je bere. Je nucen zůstat ve starém kanálu, ve staré známé bažině, ve které žije, a řešit ty problémy, které ani nevyžadují zvláštní úsilí. To znamená, zůstaňte ve své komfortní zóně, neopouštějte ji, nechoďte do ještě zajímavější a kvalitnější zóny pohodlí.

A během krize se mnozí rozhodli zůstat tam, kde byli, a pracovat tak, jak pracovali. Většina se během tohoto období sloučila s trhem, zatímco zbytek nyní z velké části zažívá bídnou existenci.

To je to, co se děje v našem městě, to znamená, že existuje mnoho příkladů, které byly tehdy na vrcholu, dosahovaly kolosálních zisků, ale nyní byly ztraceny z dohledu. Teď o nich není nic slyšet, nejsou vidět.

Protože nezměnili technologii. Doba se změnila, ale lidé se nezměnili.

Totéž se stalo s novými Rusy. Když nastaly jiné časy, vyhynuli jako dinosauři.

Někdo byl uvězněn, někdo zemřel, někdo sám pil, někdo kouřil, rozešel se a tak dále. Poměrně velká vrstva společnosti „malinového kabátku“ prakticky zmizela.

Zůstali jen ti, kteří se dokázali změnit, kteří dokázali do týmu nabrat ty nejsilnější specialisty, kteří se dokázali dostat na úplně jinou úroveň, kteří dokázali změnit své dosavadní návyky. Oni dělali nový stylživot. Časy se změnily a oni se přizpůsobili této době.

To jsou lidé, kteří vytvářejí podmínky. Přeji vám, abyste byli lidmi, kteří vytvářejí podmínky. Usilujte o to! To je jeden z hlavních životních cílů.

Je třeba si uvědomit, že existuje mnoho docela bohatých lidí, kteří nedodržovali pravidla, o kterých dnes mluvíme. Ani si nedokážete představit, kolik nemocí a neštěstí je v jejich rodinách. A oni sami mají vážné zdravotní problémy. V jejich rodinách jsou problémy, které byste nepřáli ani svému nepříteli.

Život je velmi ekonomický a za všechno v životě musíte platit. Pokud jste udělali chyby, vzali cizí majetek, určitě za to zaplatíte.

I TOP lidé u nás mají takovou kupu problémů, že nedej bože komukoli.

O hlavních věcech ani nemluvíme. Mám specifické zdravotní problémy, takové, které jsou nevyléčitelné nebo tomu člověku způsobují velké utrpení. Zdá se, že je bohatý, má všechno, ale trpí tak, že se to nedej bože někomu stane! To není zvenčí vidět.

Ne všechny VIP na tom však jsou špatně. Jsou VIP, kteří mají velmi sladký čas, protože nedělají chyby, neberou nikomu cizí a jsou neustále zaneprázdněni navrhováním něčeho nového.

Už tím, že s některými z nich komunikujete, rychle rostete, rozšiřuje se váš rámec myšlení. Mají obrovskou škálu myšlení a plánů. Jde o to, že tyto plány začínají velmi rychle realizovat.

A zdá se, že člověk 24 hodin denně nedělá absolutně nic. Cestuje, létá rozdílné země, někam cestuje, stará se o své věci, chodí na různé túry. Zároveň má obrovské množství podniků, které se rozvíjejí, rostou, vytvářejí zisky a zvyšují příjmy.

Pokračování příště….

Nejúčinnější styly vedení závisí na „vyspělosti“ interpretů

P. Hairsey a K. Blanchard v rámci své „Teorie životního cyklu“ definovali koncept zralosti pracovní skupiny:

„Zralost by neměla být definována z hlediska věku. Zralost jednotlivců a skupin zahrnuje schopnost převzít odpovědnost za své chování, touhu dosáhnout daného cíle a vzdělání a zkušenosti týkající se konkrétního úkolu, který má být splněn.“

Co je to "vyspělost"

Koncept zralosti není trvalou kvalitou jednotlivce nebo skupiny, ale spíše charakteristikou konkrétní situace. V závislosti na prováděném úkolu vykazují jednotlivci a skupiny různou úroveň zralosti. Posouzení této zralosti je možné prostřednictvím touhy dosáhnout, schopnosti převzít odpovědnost za chování, stejně jako úrovně vzdělání a minulých zkušeností s prací na zadaných úkolech.

Po dokončení formačních procesů začíná skupina konstruktivně řešit zadané úkoly. Jeho účinnost je dána stupněm vyspělosti pracovní skupiny, což je poměr mezi potřebou pomoci skupiny jako celku a potřebou psychologické podpory.

„Pomoc“ je zde chápána jako poskytování konkrétních pokynů, plánů, zdrojů a kontroly při dosahování cíle.

Čtyři stupně skupinové zralosti

Základní. Na této úrovni zralosti skupina zažívá vysokou potřebu pomoci a nižší potřebu psychologické podpory. Členové takové skupiny nemají dostatečné schopnosti a schopnosti ke splnění úkolu, ale jsou motivováni k jeho splnění. Obvykle lze tento styl vedení nazvat „Dávání pokynů“.

Krátký. Na druhém stupni zralosti si skupina zachovává vysokou potřebu pomoci, ale také získává vysokou potřebu psychické podpory.

Členové skupiny již mají nějaké schopnosti, ale ještě nemají plné znalosti a dovednosti k dokončení úkolu. Navíc vyžadují určitou dodatečnou motivaci k získání a udržení sebevědomí.

Průměrný. Průměrná úroveň vyspělosti skupiny naznačuje pokles potřeby skutečné pomoci a vysokou potřebu psychologické podpory. V tomto okamžiku členové skupiny získali potřebné schopnosti, znalosti a dovednosti k řešení problému. Potřebují skutečnou motivační podporu a posílení sebevědomí.

Vysoký. Vysoký stupeň zralosti charakterizuje skupinu, která má stejně nízkou potřebu jak vnější pomoci, tak individuální psychologické podpory k dosažení cílů. Členové skupiny v této fázi mohou a chtějí být odpovědní za činy skupiny, mají všechny schopnosti a schopnosti k dosažení svých cílů a jsou přesvědčeni o schopnosti skupiny těchto cílů dosáhnout.

Stanovení nových úkolů, změna početního nebo personálního složení skupiny, strukturální změny v organizaci, zvládnutí nových technologických postupů vede k nevyhnutelnému snížení stupně vyspělosti pracovní skupiny - minimálně o jeden stupeň.

Čím větší změny, tím prudší může být pokles.

Chování vůdce

Na každé úrovni vyspělosti pracovní skupiny je vhodné používat vhodné styly vedení a kanály ovlivňování skupinových procesů. Manažer, zná stupeň vyspělosti své pracovní skupiny, má možnost efektivně využít vlastní manažerský potenciál.

Nejúčinnější styl vedení závisí na vyspělosti interpreta.

Chování vůdce v modelu Hersey/Blanchard je chápáno jako vztah mezi orientací na vztah a orientací na úkol.

Orientace na úkol zahrnuje míru, do jaké se vedoucí podílí na definování pracovních rolí ve skupině. Zcela určuje jednání svých podřízených: co, jak, kdy a kde dělat. Manažer stanovuje cíle, organizuje postupy, určuje termíny, řídí proces a kontroluje.

Orientace na vztah zahrnuje míru, do jaké se vůdce účastní komunikace: naslouchání, poskytování sociální a emocionální podpory. Vedoucí usnadňuje, komunikuje, pomáhá organizovat interakce, aktivně naslouchá a poskytuje zpětnou vazbu.

Direktivní styl ("Dejte pokyny")

Jedná se o vedení prostřednictvím konkrétních pokynů – stanovíte si přísné cíle, zadáváte konkrétní úkoly a sledujete, jak se jich plní. Z toho vyplývá vysoká orientace na úkoly a nízká orientace na lidi.

Kdy je to relevantní?: direktivní styl je nejvhodnější, když nízká zralost pracovní skupina.

Zvláštnosti: Tento styl je maximálně zaměřený na úkoly a minimálně na vztahy. V tomto případě se manažer rozhoduje individuálně a nezávisle. Dává svým podřízeným přesné pokyny a pečlivě sleduje provádění. Říká, co se má dělat a jak, vede k cíli, řídí procesy, nastavuje pravidla a předpisy. Obvykle lze tento styl vedení nazvat „Dávání pokynů“.

Styl mentoringu ("Prodej")

To je vedení prostřednictvím „prodeje nápadů“. Předpokládá vysoké zaměření jak na úkol, tak na lidi. Vy jako manažer nadále dáváte pokyny, sledujete plnění úkolů, ale zde je přidán prvek odůvodnění: zaměstnanci vysvětlujete přijatá rozhodnutí a vyzýváte ho, aby vyjádřil své myšlenky.

Kdy je to relevantní?: V počáteční fázi zralosti je vůdce nejúčinnější, pokud se soustředí stejně na úkol i na vztah.

Zvláštnosti: v tomto stylu rozhoduje vedoucí a prodiskutuje nebo vysvětlí podřízenému. To znamená, že manažer sděluje svá rozhodnutí, ale dává zaměstnancům možnost si je ujasnit. Přesvědčuje o nutnosti určitých akcí, vysvětluje smysl a principy práce, objasňuje vztah a přesvědčuje, pokud je ve vztahu napětí. Tento styl lze nazvat „Prodej“.

Podpůrný styl ("Zúčastnit se")

Jedná se o vedení prostřednictvím účasti na organizaci pracovního procesu. Tento styl se vyznačuje vysokou orientací na lidi a nízkou orientací na úkoly. To znamená, že vedoucí pouze podporuje své podřízené, podílí se na rozhodování a pomáhá, ale ve větší míře rozhodují sami zaměstnanci.

Kdy je to relevantní?: když skupina dosáhne střední zralost, tedy již má zvládnuté pracovní dovednosti a metody taktického rozhodování, je vhodné, aby vedoucí přešel na podpůrný styl.

Vlastnosti: e Tento styl zahrnuje větší zaměření na vztahy a menší pozornost k výkonu funkcí a úkolů, které zaměstnanci znají. Manažer v této situaci rozhoduje společně s podřízenými nebo je podporuje v samostatném rozhodování. Role manažera se zde přibližuje skutečné vedoucí roli. Sdílí nápady, inspiruje lidi, aby ze sebe vydali maximum, pomáhá řídit vztahy a účastní se skupinových aktivit. Toto je nejvíce spolupracující styl vedení. Název stylu "Zúčastnit se".

Styl delegování ("Delegovat")

Vedete prostřednictvím delegování, málo se soustředíte jak na lidi, tak na úkoly, to znamená, že delegujete na zaměstnance právo činit rozhodnutí a odpovědnost za provedení práce.

Kdy je to relevantní?: vysoký stupeň vyspělosti pracovní skupiny umožňuje řídit její činnost pomocí delegujícího stylu vedení.

Zvláštnosti: manažer v tomto případě nemusí neustále vyvíjet úsilí k vytvoření vztahů nebo dosažení úkolu. Rozhodování je delegováno na podřízené a manažer na ně také deleguje odpovědnost za realizaci přijatých rozhodnutí. Sleduje činnost skupiny, zaznamenává nejúspěšnější výsledky a v případě potřeby může poradit alternativní způsob řešení problému. Název stylu vedení je „delegát“.

Stejně jako jiné situační modely i přístup P. Hairsey a K. Blanchard doporučuje, aby si manažer určil svůj převládající styl vedení a pracoval na zvládnutí jiných stylů. Právě flexibilita a přizpůsobivost stylu vedení tvoří podstatu situačního přístupu.

.

Pouze vůdce, který dokáže proměnit fenomén moci v prostředek obchodní komunikace, daný stát se efektivním vůdcem

Podnikání se rozvíjí mílovými kroky, pokud každý, kdo se na tomto podnikání podílí, věnuje maximální úsilí jeho propagaci. Navíc mluvíme o všech kategoriích lidských zdrojů: top management, liniový management, specialisté a dělníci nebo řadoví zaměstnanci. Výkon každého jednotlivého zaměstnance je ovlivněn mnoha faktory a motivy.

Zastavme se u jedné z nejdůležitějších podmínek, která doslova prostupuje každé podnikání, a to u manažerského řízení práce jeho podřízených.

Existují čtyři úrovně rozvoje podřízených, které se nazývají zaměstnanecká zralost (teorie Paula Ghersiho a Kennetha Blancharda). V závislosti na úrovni, na které se nachází vyspělost podřízeného, ​​musí přímý nadřízený zvolit způsob řízení svých aktivit. Někteří obchodní lídři mohou považovat tento problém za nestojí za pozornost. Ale bohužel, podřízený v různých fázích své zralosti má tendenci efektivně naslouchat pouze vhodné metodě zadávání úkolů.

Uvažujme stupně vyspělosti zaměstnance v souladu s nejvhodnějším způsobem řízení činnosti podřízeného v této fázi.

1) Nízká úroveň. Podřízený stále ví a ví málo, aby se efektivně zapojil do práce. Důvodem může být buď nedostatek znalostí a dovedností v tomto druhu činnosti, nebo nedostatek důvěry ve vlastní schopnosti. Nejčastěji do této kategorie zaměstnanců spadají nováčci. Samozřejmě potřebují jasné a konzistentní pokyny, pokyny a příkazy.

2) Relativně nízká úroveň. Když už zaměstnanec touží dokončit úkol samostatně, nebo je připraven riskovat a převzít plnou odpovědnost za zadaný úkol, ale stále má málo zkušeností, nelze úroveň takového zaměstnance ještě nazvat dostatečně vysokou, ale iniciativa by měla být podporováno. Podpora v této fázi by měla kombinovat jak schválení správných akcí, tak tipy v obtížných situacích pro podřízeného.

3) Relativně vysoká úroveň. Jak zaměstnanec získává zkušenosti, buď ochotně přijímá odpovědnost za plnění úkolů, které mu byly svěřeny, nebo se této odpovědnosti vyhýbá. Pokud existuje neochota být aktivní při dosahování obchodních cílů, podřízený nevyhnutelně spadá do kategorie podmíněně zralých zaměstnanců. Pokud jsou zkušenosti takového zaměstnance cenné pro rozvoj podniku, management využívá ze své rezervy metodu řízení zvanou zapojení. V této fázi nejsou povoleny žádné pokyny. Manažer dokáže podřízeného zaujmout a „zapálit“ jeho nápad tak, aby se zkušený zaměstnanec pustil do práce s nadšením.

4) Vysoká úroveň. Podřízení vyznačující se vysokou úrovní vyspělosti jsou schopni a ochotni nést odpovědnost za plnění složitých, pro obchodně významných úkolů. Hlavní věcí pro obchodního lídra je tuto připravenost nevynechat nebo ignorovat. Poté, co se ujistil o spolehlivosti zaměstnance, může jej přímý nadřízený bezpečně pověřit prováděním zvláště důležitých úkolů.

Vedení je činnost řízení společné práce lidí, osobní ovlivňování chování podřízených k dosažení stanovených cílů a je založeno na úředních předpisech, osobním příkladu a vzájemném respektu.

Průvodce obsahuje:

1) nastavení úkolů,

2) koordinace,

3) práce na vytvoření motivačního týmu.

Formuláře průvodce:

a) moc,

b) osobní vliv.

Moc je schopnost a schopnost ovlivňovat a určovat jednání jiných lidí a může se vztahovat k jedné osobě, skupině nebo organizaci. To je potenciál, který má jeho uživatel. Moc existuje nejen tehdy, když je uplatňována. Síla může existovat bez použití určitých nástrojů. Moc je vždy funkcí vzájemné závislosti; čím více závisí jeden člověk na druhém, tím větší moc má druhý. Manažer má moc nad svými podřízenými – plat, povýšení, ale může to být i naopak. Manažer je závislý na svých podřízených, aby získali potřebné informace a navázali kontakty. Že. každý vůdce musí udržovat rovnováhu sil, tzn. moc by měla být dostatečná k dosažení stanovených cílů a neměla by vyvolávat negativní efekt mezi podřízenými. Abyste tedy mohli vést, musíte ovlivňovat, a abyste mohli ovlivňovat, musíte mít základ moci. Základem každé moci je schopnost ovlivňovat uspokojování cizích potřeb.

Moc může být: formální - moc pozice, je určena oficiálním místem držení moci v organizační struktuře bez souvislosti s jeho osobními kvalitami, měřeno počtem podřízených nebo objemem materiálních zdrojů, které daná osoba může disponovat; skutečná - síla postavení a autority, určená místem v oficiálním a neoficiálním systému, měřená počtem podřízených, kteří jsou připraveni dobrovolně poslouchat danou osobu. Hranice formální a neformální moci se zřídka shodují. Množství skutečného výkonu je vždy konstantní.

Moc existuje ve formě několika typů: moc donucení, kompetence, autorita, postavení, informace. Donucovací síla je pobídkou pracovníků, aby jednali proti jejich vůli. V rámci této moci podřízení poslouchají vůdce v důsledku strachu z různých oficiálních sankcí. Organizace dává každému manažerovi podniku moc donucovat. Pomůcky - připomínky, důtky, pokuty, výpovědi. Moc založená na legislativním donucení se nazývá správní moc. Donucovací moc může vést k fluktuaci zaměstnanců a tato moc také vyžaduje neustálou kontrolu nad podřízenými. Mocenská kompetence – každý vůdce se chová jako nejkompetentnější specialista. Kompetence je podřízenými vnímána jako forma moci. Tato síla je méně stabilní a nabývá pomaleji. Negativní důsledek– při skupinovém rozhodování mohou podřízení přijmout názor svého vedoucího a nevyjadřovat svůj názor. Síla autority – vůdci mohou chybět informace. Moc úředního postavení – čím vyšší postavení, tím větší moc, tato forma moci je neosobní. Moc je forma moci založená na schopnosti managementu získat přístup k nezbytným a důležitým informacím.

Vedoucí by měli používat moc v závislosti na vyspělosti skupiny. Skupinová zralost je schopnost skupiny převzít odpovědnost za své chování a touha dokončit zadanou práci.

Všechny skupiny jsou rozděleny do 4 typů:

1) nízká úroveň vyspělosti – skupina není ochotná i neschopná dokončit zadanou práci,

2) s přechodným stupněm zralosti - skupina vnímá, ale není schopna dokončit konkrétní úkol, je vhodné využít sílu úředního postavení + sílu donucení,

3) průměrná úroveň vyspělosti - skupina vnímá a je částečně schopna plnit konkrétní úkol, taková skupina vyžaduje pravomoc úředního postavení, pravomoc autority;

4) vysoká úroveň vyspělosti - skupina je schopna i ochotna vykonávat zadanou práci, uplatňuje se síla kompetence a síla informace.

S pozdravem, mladý analytik