Cómo deshacerse de un empleado descuidado. Empleados inútiles. ¿Cómo deshacerse de ellos? La desmotivación de los empleados puede ser el resultado de un ambiente poco saludable en el equipo.

¡Hola!
Un artículo así en Código de Trabajo No. Para esta situación, la cláusula 5, parte 1, del artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia es más o menos aplicable: "incumplimiento repetido por parte de un empleado de sus deberes laborales sin una buena razón, si tiene una sanción disciplinaria". Pero incluso eso es sólo indirecto. Para hacer esto, en primer lugar, es muy deseable que ya sea en el contrato de trabajo, o en la descripción del puesto del empleado, o en las leyes locales del empleador (reglamentos laborales internos, código de ética u otros documentos internos con los que el empleado esté familiarizado, con la firma ) existe, en la medida de lo posible, la obligación del empleado de mantener un clima moral y psicológico saludable en el equipo, prevenir situaciones conflictivas con los empleados, etc., etc., se establece con más detalle.
En segundo lugar, es necesario que dichos hechos del comportamiento del empleado queden debidamente registrados por escrito. Pueden ser informes de los empleados o (lo que es aún más óptimo) informes sobre comportamientos inadecuados entre un empleado y sus compañeros, elaborados en presencia de testigos desinteresados. En tercer lugar, el empleador debe tener pruebas suficientes y debidamente registradas de que tal comportamiento del empleado en conflicto en realidad interfiere con la capacidad de otros empleados para realizar sus tareas laborales.
Al mismo tiempo, antes de tomar una decisión sobre medidas disciplinarias, para cumplir con los requisitos del artículo 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, será necesario recibir una explicación por escrito del empleado. A continuación, emita una amonestación o amonestación y espere la reacción del empleado, incl. la expiración del plazo previsto para que el empleado apele la sanción. Si no se apela, entonces, si el comportamiento del empleado se repite, se le pedirá nuevamente una explicación y luego se lo despedirá de conformidad con la cláusula 5, parte 1, artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
Sin embargo, hacer lo anterior es extremadamente riesgoso para el empleador. Existe una alta probabilidad de que el empleado apele dicho despido ante los tribunales y demuestre su inocencia, incl. argumentando que el despido no se debió a sus cualidades comerciales, sino a una actitud sesgada hacia él por parte del empleador y de varios compañeros debido a la hostilidad personal. Además, como usted mismo ha indicado, desempeña correctamente sus principales funciones laborales. Después de la reincorporación, existe una alta probabilidad de que este empleado se vuelva aún más conflictivo.
En tales situaciones, es más eficaz utilizar el procedimiento de reducción de personal y despido, aunque sea costoso para el empleador, previsto en el párrafo 2, parte 1, del artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, respetando cuidadosamente todos los aspectos procesales.
La solución más óptima, en mi opinión, en esta situación, ciertamente difícil para el empresario, todavía no se encuentra en el plano jurídico, sino en el moral y psicológico. Intentar declarar un boicot colectivo al empleado: total ignorancia. A menudo, estos empleados son vampiros energéticos y, una vez que son "ignorados", abandonan el equipo.
¡Buena suerte!

Un empleado que constantemente ridiculiza a sus colegas más tímidos, hablando de la vida privada de la gerencia o de sus colegas, se siente muy bien en el equipo. No se puede decir lo mismo de otros representantes de la empresa y especialmente del gerente de este empleado. Se dice que estas personas tienen “mala lengua”. ¿Vale la pena luchar contra las “malas lenguas” en equipo, por qué y con qué métodos? Estos son los temas de nuestro artículo.

“Malas lenguas”: ¿dañinas o beneficiosas para los negocios?

En el artículo entenderemos por “malas lenguas” las acciones y expresiones adoptadas por los miembros individuales del equipo en relación con los demás, encaminadas a su crítica infundada y poco constructiva, la discusión de sus cualidades y estilo de vida, lo que conlleva consecuencias negativas para el ambiente psicológico en el equipo.

Los efectos nocivos de las “malas lenguas” pueden manifestarse de diferentes maneras. Por ejemplo:

aparición frecuente de sentimientos de resentimiento entre los empleados a quienes se dirigieron comentarios cáusticos;
manifestación de antagonismo entre miembros del equipo;
destrucción de un equipo de trabajo cohesionado;
formación espontánea de cualidades competitivas no planificadas y no aprobadas en miembros individuales del equipo;
renuencia a trabajar en un entorno donde hay empleados difamatorios y, como resultado, mayor rotación de personal;
la desaparición de fenómenos aceptados por las empresas como la asistencia mutua, la asistencia y la tutoría.

Todas estas consecuencias que se produjeron como consecuencia de la aparición de “malas lenguas” en el equipo indican una situación insalubre en la organización, que incide negativamente tanto en el proceso de trabajo como en su resultado. ¿Cómo podemos combatir este fenómeno y erradicarlo por completo?

Para combatir las “malas lenguas” existen dos grupos de medidas: psicológicas y legales.

Contramedidas psicológicas

censura pública del comportamiento de los empleados que difunden chismes;
fuerte supresión de intrigas en el equipo;
los calumniadores cayeron en desgracia ante la dirección;
ignorar los méritos de un empleado con “mala lengua”;
falta de ofertas de la gerencia para avance profesional o educación adicional;
mayor atención a la calidad del desempeño de las funciones oficiales del chismoso, etc.

Sin embargo, como muestra la práctica, estas medidas no conducen al éxito en la erradicación del fenómeno de las "malas lenguas" en un equipo sin el uso de métodos legales de lucha.

Métodos legales de lucha.

El concepto de métodos legales de lucha incluye todo tipo de medidas disciplinarias previstas en el art. 192 Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Esto es una amonestación, amonestación y despido. Y aquí surge la pregunta: ¿es posible castigar a un empleado por difundir chismes e incitar intrigas? Después de todo, ¡esto no puede considerarse una violación de la disciplina! Averigüemos cómo se pueden utilizar medidas legales para combatir este fenómeno.

Para saber cómo establecer una prohibición de fumar y reglas del código de vestimenta, lea el artículo “Código de vestimenta y prohibición de fumar: establecemos y castigamos la violación” en la revista No. 6’ 2012

Anunciamos un comentario

Los empleadores deben recordar que se puede declarar una amonestación si los siguientes componentes están presentes en combinación:

La organización debe adoptar y aprobar, de acuerdo con la legislación laboral, un Reglamento de Ética o un Código de Ética Corporativa, que establezca directamente las responsabilidades relevantes del empleado, por ejemplo:
- ser cortés con los clientes y colegas de la empresa;
- no permitir la humillación del honor y la dignidad al comunicarse con ellos;
- no cometer acciones que puedan provocar un escándalo o una lucha no competitiva dentro del equipo;
- evaluar y orientar siempre su comportamiento para mantener la imagen de la empresa y un ambiente psicológico favorable en el equipo;
- evitar conflictos entre compañeros por cuestiones no laborales;
- Al resolver un problema controvertido relacionado con desacuerdos en el trabajo, utilice únicamente métodos aceptables en la empresa: negociaciones, correspondencia escrita, discusión en una conferencia.
La descripción del puesto y el contrato de trabajo deben reflejar la obligación del empleado de cumplir con las regulaciones locales del empleador. Se pueden hacer referencias directas al Reglamento de Ética y otras leyes, o dejar una indicación general sólo de la obligación de cumplir con todas las leyes locales, cualesquiera que sean.
El empleado debe estar familiarizado con las Normas de Ética (otras leyes locales que estipulan el estilo y los límites del comportamiento de los empleados) y la descripción del trabajo bajo su firma personal.
Los casos de insultos a colegas, incitación a un escándalo en el lugar de trabajo o difusión de chismes deben registrarse de conformidad con los requisitos del Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Por ejemplo, un acto. Este documento debe describir en detalle el comportamiento del calumniador, de lo cual la comisión de investigación podrá concluir que violó la disciplina (deberes oficiales y requisitos de las regulaciones locales).
Las acciones del perpetrador fueron cesadas, no hubo consecuencias negativas para la situación en el equipo ni para la imagen externa de la empresa, la violación fue insignificante. En este caso, el empleador puede elegir una sanción en forma de amonestación que sea adecuada a la infracción.
Para aplicar la sanción en forma de observación se sigue el procedimiento habitual de responsabilidad disciplinaria, previsto en el art. 193 Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Para tu información

Contraer Mostrar

Tenga en cuenta que el tribunal, al considerar disputas sobre sanciones por conflictos interpersonales en un equipo, puede comenzar a guiarse por la posición del Tribunal Europeo, según la cual responsabilizar al solicitante y aplicar medidas disciplinarias por expresar una opinión crítica equivale a .

reprendemos

Una amonestación puede dictarse en las mismas condiciones que una amonestación. Sin embargo, un acto antiestético debe tener consecuencias más importantes para el empleador, por ejemplo, un escándalo, una pelea en la oficina, el despido de un buen especialista, el descontento con un cliente o sus quejas. Así, para que sea adecuada la aplicación de una pena más severa en forma de amonestación, es necesario lo siguiente:

Comportamiento malicioso (no es la primera vez que lo castigan por “lenguaje maligno”).
Falta de conciencia de lo incorrecto y poco ético del propio comportamiento.
El empleado que insulta a colegas y clientes, en lugar de limitarse a hacer comentarios cáusticos pero completamente inofensivos.
Consecuencias negativas de una acción. Además, en este caso, el empleador debe establecer una relación de causa y efecto entre las declaraciones del empleado y las consecuencias negativas que se produjeron.
No sólo deben violarse las normas de moralidad y comportamiento generalmente aceptadas, sino también las normas de las regulaciones locales del empleador (Código de Ética Corporativa, por ejemplo), es decir. La violación de la disciplina por parte del empleado debe documentarse (similar al párrafo anterior).

La responsabilidad disciplinaria de un empleado se lleva a cabo de la misma manera que cuando se anuncia una amonestación (es decir, de conformidad con el artículo 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Debe recordarse que lo más probable es que el empleado decida impugnar la orden de castigo, especialmente si se anunció por una violación de la disciplina tan "incomprensible", como difundir chismes, iniciar un escándalo o conflictos interpersonales en el equipo, y será (o puede conducir) al despido en el futuro. Y el tribunal no siempre reconoce que el empleador tiene razón, tanto por motivos formales (incumplimiento del procedimiento de responsabilidad disciplinaria, por ejemplo), como en esencia, sin encontrar una violación de las normas de conducta en las acciones del empleado. .

Práctica de arbitraje

Contraer Mostrar

El demandante apeló ante el tribunal exigiendo que se reconociera como infundada e ilegal la orden de imposición de responsabilidad disciplinaria dictada por el empleador, el Ministerio del Interior. Esta orden la reprendió con la frase “por violar los requisitos del art. 2 del Código de Ética Profesional para Empleados de los Órganos de Asuntos Internos de la Federación de Rusia, aprobado por Orden del Ministerio del Interior de Rusia de 24 de diciembre de 2008 No. 1138, sobre el incumplimiento de los principios, normas y reglas de conducta establecido por el Código, que es el deber moral de todo empleado de los órganos de asuntos internos, independientemente de su cargo; violación de los requisitos del párrafo 4 del art. 15 de dicho Código, que causa daño al clima moral y psicológico en el equipo, incluyendo: discusión de órdenes, decisiones y acciones de los superiores superiores, implementadas dentro de los límites de su autoridad; difundir rumores, chismes y otras informaciones no verificadas de naturaleza dudosa y engañar a los dirigentes del Ministerio del Interior de la República de Karachay-Cherkess”. La demandante no estuvo de acuerdo con la orden; consideró que no había cometido ninguna acción que condujera a una violación de los requisitos del Código de Ética Profesional para Funcionarios de Asuntos Internos.

El tribunal, tras estudiar los materiales de la auditoría oficial que sustentan la orden, concluyó que no conducían a una conclusión inequívoca sobre la relación de causa y efecto entre las acciones del demandante y el estado del clima moral y psicológico en el equipo. Los hechos de la discusión de órdenes, decisiones y acciones de los altos mandos, la difusión de chismes no fueron registrados en la auditoría y las partes no presentaron ninguna otra prueba de ello al tribunal. De las disposiciones del Código se desprende que no cualquier violación, incluida una violación formal de las normas éticas, puede implicar responsabilidad disciplinaria para un oficial de policía, sino sólo una falta disciplinaria asociada con una violación de los principios y normas éticos profesionales. En este caso, no se establecieron tales circunstancias, ni siquiera en la conclusión de la auditoría interna. Con base en lo anterior, el tribunal llegó a la conclusión de que la conclusión de la auditoría interna era infundada e ilegal. El tribunal satisfizo las demandas del empleado, reconociendo como ilegales e infundados tanto la propia orden de amonestación como la conclusión de la auditoría interna, que sirvió de base para la acción disciplinaria (decisión del Tribunal Municipal de Cherkessk de la República de Karachay-Cherkess del 22 de marzo). , 2011 en el expediente 2-634/2011).

Como puede ver, una circunstancia jurídicamente importante para castigar a un empleado es el hecho de que las acciones del empleado constituyen una falta disciplinaria (ver la decisión del Tribunal Constitucional de la Federación de Rusia de 25 de febrero de 2010 No. 377-О-О).

vamos a disparar

Notemos de inmediato: es imposible despedir a un empleado por calumnias y chismes, incluso si ha hecho declaraciones poco éticas en repetidas ocasiones. Después de todo, no existe tal base en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia. La única base que tiene el significado más adecuado está prevista en el párrafo 8 de la parte 1 del art. 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia: la comisión por parte de un empleado que desempeña funciones educativas de un delito inmoral que es incompatible con la continuación de este trabajo. Sin embargo, no se puede aplicar a empleados que no realicen funciones educativas. Además, aún queda por demostrar la inmoralidad de los chismes y las declaraciones cáusticas. No te olvides de bastante Corto plazo(Parte 5 del artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). ¿Cómo entonces separarse de un empleado que constantemente comete falta de tacto con sus colegas y no responde a los comentarios verbales de la dirección y a los castigos anunciados oficialmente?

Es triste, pero en la mayoría de los casos el empleador tiene que recorrer un largo camino: emitir amonestaciones y amonestaciones por cada caso de violación de la disciplina, expresada tanto en violación de las normas del Código de Ética Empresarial como en otras violaciones. El objetivo es reunir varias órdenes de sanción durante el año y aplicar la próxima infracción de dichos motivos de despido según el inciso 5 de la Parte 1 del art. 81 Código del Trabajo de la Federación de Rusia - Incumplimiento repetido por parte de un empleado de realizar sus tareas laborales sin una buena razón, si el empleado tiene una sanción disciplinaria.. Pero esta base se puede utilizar, por regla general, en relación con un delincuente malintencionado.

¿Y qué fundamento se puede aplicar a un empleado que hace declaraciones duras de forma suave y velada, por lo que no pueden clasificarse como una violación de las normas locales, por ejemplo, las Normas de Ética? ¿Y en el caso de que no cometa otras infracciones disciplinarias (por ejemplo, tardanzas y ausentismo)? Para separarse de un empleado tan "resbaladizo" que habla "malas palabras", se pueden utilizar dos motivos:

por iniciativa del empleador;
por acuerdo de las partes.

Por iniciativa del empleador.

Si es imposible seguir trabajando con el calumniador en equipo, cualquiera de los motivos previstos en la Parte 1 del art. 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia (con excepción del párrafo 1, parte 1, artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, si, por supuesto, la organización continúa funcionando). Pero al usarlos, siempre se debe evaluar tanto la posibilidad real de utilizar la base como los riesgos de consecuencias negativas.

Así, el despido previsto en el inciso 2, apartado 1, del art. 81 Código del Trabajo de la Federación de Rusia - para reducir el número o el personal. Sin embargo, a la hora de utilizarlo no debemos olvidar que:

la reducción debe ser real, no imaginaria;
el empleado despedido no debería tener ventajas sobre los demás, es decir los requisitos del art. 179 Código del Trabajo de la Federación de Rusia;
un chisme no entra en una de las categorías especificadas en el art. 261 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, respecto del cual está prohibido el despido por iniciativa del empleador;
un empleado no puede ser despedido por iniciativa del empleador durante el período de vacaciones e incapacidad temporal (parte 6 del artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

Puede despedir a un empleado, incluido única violación grave de los deberes laborales por parte de un empleado(cualquiera de los motivos previstos en el inciso 6, parte 1, artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Si, por supuesto, el empleador logra "atrapar" al calumniador en una única infracción grave. Por ejemplo, en el cumpleaños de un empleado, sorpréndalo bebiendo alcohol o ebrio en el trabajo. Lo cual, en general, no será difícil, ya que beber alcohol en el lugar de trabajo a menudo está permitido de manera extraoficial. Como puede ver, la palabra clave aquí es informal. Sí, tales acciones por parte del empleador pueden parecer feas, pero se encontrará una razón para separarse del infractor del clima laboral en el equipo. En relación con los empleados que no prestan atención a los comentarios repetidos de la dirección, estos métodos también son buenos.

Por acuerdo de las partes

Los empleadores, instruidos por la amarga experiencia de largos litigios con empleados despedidos por motivos controvertidos, a menudo prefieren llegar a un acuerdo y despedir a los calumniadores en virtud del inciso 3, parte 1, art. 77 Código del Trabajo de la Federación de Rusia ( Por a voluntad ) o según el inciso 1, parte 1, art. 77 Código del Trabajo de la Federación de Rusia ( por acuerdo de las partes). Lo principal que se requiere en este caso es la capacidad del gerente para negociar de manera competente, evitando ofensas por parte del empleado, pero finalmente logrando su objetivo. De acuerdo, esta es una habilidad poco común. No todos los gerentes de recursos humanos ni todos los trabajadores comunes de recursos humanos pueden hacer esto. Sin embargo, esto se puede lograr mediante el estudio de la literatura relevante y cierta experiencia.

Ejemplo 1

Contraer Mostrar

Para separarse de un empleado ambicioso que muestra deslealtad hacia sus colegas, pero no comete violaciones de la disciplina o no cumple con las tareas de la gerencia, puede utilizar el siguiente escenario de conversación.

Parte 1. Evaluación positiva de las cualidades empresariales del empleado. Ejemplo de redacción: “Yo, como gerente, veo sus esfuerzos y aprecio el éxito que logró al completar mi última tarea. Fue difícil, pero muy importante para la empresa. ¡Hiciste un gran trabajo con ello!"

Parte 2. Notas en la obra. Ejemplo de redacción: “Pero al mismo tiempo, uno no puede evitar notar que cuando apareciste en el equipo, surgió cierta tensión y silencio, y la iniciativa de los empleados disminuyó drásticamente. Además, la rotación de personal ha aumentado sin que haya justificaciones claras sobre la necesidad del despido voluntario. Al realizar tu última tarea, no lograste distribuir correctamente la carga de trabajo y la responsabilidad entre el personal que te fue confiado. Por lo que muchos pasaron desapercibidos, muchos no recibirán bonificaciones a fin de año”.

Parte 3. Expectativas injustificadas. Ejemplo de redacción: “Cuando te contratamos, nuestro objetivo final era desarrollar al jefe del departamento/sector, de lo que hablamos brevemente durante la entrevista. Sin embargo, también expresamos las cualidades que esperamos de un líder así. No se trataba sólo de las cualidades comerciales que realmente encontramos en usted, sino también de cualidades personales jefe de un gran departamento/sector: capacidad de establecer contacto con cada subordinado, distribuir correctamente las tareas entre los empleados en función del nivel de cualificación y la velocidad del trabajo. Sin embargo, todavía no hemos visto estas cualidades en ti. Eres un líder, pero en lugar de formar un equipo fuerte, actúas solo, sin permanecer en el centro, sino en algún lugar paralelo al equipo. Incluso puedes sentir el ambiente negativo en el equipo. Teniendo en cuenta que tenemos parámetros claros para un líder, nos vemos obligados a admitir que no pudimos conseguirlo. Por supuesto, el puesto que ocupas también tiene peso y estás bastante contento con el liderazgo que ocupas en él. Pero no podemos ofrecerle más. Depende de usted decidir cuánto necesita un lugar sin perspectivas de crecimiento profesional. Aunque, por otro lado, ¿qué te mantiene en este lugar sin perspectivas?

Parte 4. Propuesta de ruptura. Como regla general, es en este momento cuando el empleado comprende el deseo oculto del empleador de irse. Si un empleado hace directamente la pregunta: "¿Quieres que me vaya?", es importante responder con lealtad. Por ejemplo: "No dijimos esto, pero creemos que sería la decisión correcta".

Parte 5. Solución. No siempre ocurre que un empleado con “mala lengua” decida irse por su propia voluntad. En este caso, no todo está perdido para una separación pacífica de él. Si el empleador tiene recursos materiales, bien puede ofrecer al empleado separarse por acuerdo de las partes (cláusula 1, parte 1, artículo 77 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia) con el pago de una compensación (generalmente no más de 2- 3 sueldos).

Como muestra la práctica, el despido precisamente por falta de ética y ultraje sigue siendo posible.

Ejemplo 2

Contraer Mostrar

Los medios de comunicación discutieron acaloradamente el despido de los presentadores de la emisora de radio Mayak V. Kolosova y A. Veselkin, cuyos contratos de trabajo fueron rescindidos debido a una discusión al aire en tono burlón sobre los síntomas de una enfermedad grave, que a menudo conduce a la muerte. en infancia. Un incidente escandaloso ocurrió en octubre del año pasado, cuando se emitió el programa "Llagas" como parte del programa matutino, en el que los presentadores discutieron los problemas de la fibrosis quística con un médico invitado. Durante la conversación, los presentadores ridiculizaron los síntomas de la enfermedad y daba la impresión de que estaban locos, de tan cínicos eran los chistes. Eso sí, a petición del público, tanto los propios presentadores como la dirección de la emisora pidieron disculpas públicas. Sin embargo, esto no influyó en la decisión de la dirección de separarse de los empleados. Los motivos utilizados por el empleador para despedir a estas personas no fueron revelados públicamente.

La respuesta es inesperada

Un análisis de la práctica judicial muestra que un empleado puede impugnar no sólo las acciones legalmente significativas del empleador (medidas disciplinarias que pueden llegar hasta el despido), sino también los métodos de lucha. En particular, en su opinión, pueden afectar su honor y dignidad y resultar ofensivas. Por ello, los empleados suelen acudir a los tribunales para exigir una indemnización por daño moral. Aunque es muy, muy difícil demostrar la menoscabo del honor y la dignidad mediante acciones y declaraciones.

Los tribunales, al examinar todas las pruebas presentadas en el caso, suelen llegar a la conclusión de que no se ha demostrado ningún daño causado por el empleado, respecto del cual se han tomado medidas legales para combatir su hábito de chismes y escándalos. Sin embargo, incluso con una práctica tan negativa para los empleados, surgen regularmente disputas con sujetos de reclamaciones similares.

Práctica de arbitraje

Contraer Mostrar

El empleado presentó una demanda contra el empleador para la protección del honor y la dignidad y una indemnización por daño moral. La esencia del caso fue la siguiente: el demandante fue despedido del trabajo por ausentismo, pero fue reintegrado por el tribunal por violación del procedimiento disciplinario. Luego de ser reintegrado por violación de la disciplina, recibió una amonestación que, ante la protesta del fiscal, fue declarada ilegal por la demora en la sanción. Después de que se emitió la orden ilegal, muchos empleados se enteraron de su contenido, comenzaron a difundirse rumores y chismes, lo que causó al demandante una enorme angustia y sufrimiento moral, en relación con lo cual solicitó recuperar del demandado una indemnización por daño moral. Además, el demandante indicó que su trabajo actualmente involucra educación moral cadetes que podrían haberse formado una opinión negativa sobre su reputación comercial. El tribunal examinó las pruebas presentadas y no encontró en las acciones del empleador la difusión de información sobre el solicitante, así como el carácter difamatorio de esta información. El solicitante no proporcionó ninguna prueba significativa que confirme estos hechos y, por lo tanto, el reclamo no fue satisfecho (sentencia del Tribunal de Distrito de Pavlovsky del Territorio de Krasnodar del 03/03/2011).

En conclusión, observamos que la presencia en un equipo de empleados con “malas lenguas” es sin duda perjudicial para el ambiente laboral. A diferencia del instinto competitivo, el menosprecio deliberado e irrazonable de los méritos de un colega no produce un efecto positivo en el proceso de trabajo en general ni en el desarrollo de un individuo en particular.

Existen métodos psicológicos y legales para combatir las "malas lenguas". Estos últimos logran resultados de forma más rápida y eficaz al detener o reducir la cantidad de chismes, escándalos y agravios en el equipo. Se basan en la aplicación de castigos por acciones específicas del empleado, que pueden calificarse como una violación de las leyes locales del empleador que contienen las normas de ética, comportamiento y trato hacia los colegas establecidas en la empresa. Es necesario recordar que una circunstancia jurídicamente importante para castigar a un empleado es el hecho de que sus acciones constituyan una falta disciplinaria.

Al utilizar medidas legales, el empleador tiene derecho a aplicar diversos motivos de despido previstos por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, eligiendo el más adecuado según las circunstancias específicas del caso. Sin embargo, cuando un empleado es castigado por una “mala lengua” y surge una disputa legal, existe el riesgo de que el tribunal reconozca como ilegales las acciones del empleador cuando la autoridad judicial aplique la posición del Tribunal Europeo en una disputa similar, según según el cual responsabilizar a un empleado y aplicar medidas disciplinarias por expresar una opinión crítica equivale a una intromisión en su derecho a la libertad de expresión.

En general, es posible erradicar el fenómeno de las “malas lenguas” en un equipo si existe el deseo de hacerlo y el uso de métodos psicológicos y legales en combinación.

Notas a pie de página

Contraer Mostrar

Cuando una persona es despedida del trabajo por iniciativa de la alta dirección, para él esto casi siempre significa estrés psicológico, experiencias dolorosas y un sentimiento de orgullo herido. La irritación y el resentimiento pueden tener graves consecuencias para la organización, desde la creación de una imagen negativa en los círculos profesionales hasta largos procedimientos judiciales. Un empleado enojado a menudo se venga de la empresa filtrando su base de clientes a sus competidores o revelando información financiera secreta a las autoridades fiscales. Además, el despido realizado de forma brusca y “torpe” provoca estrés en el resto del personal. El resto de empleados entienden que tarde o temprano serán tratados exactamente de la misma manera. En el equipo, la motivación laboral disminuye, la lealtad a la dirección desaparece y comienza una búsqueda secreta de un nuevo trabajo.

De ahí la importancia del apoyo psicológico ante el despido de un empleado. El proceso de despido en sí, si es posible, debe ser lo más cuidadoso posible en relación con la salida del empleado de la organización. Es necesario minimizar las consecuencias psicológicas negativas. Hay varias formas para que ambas partes eviten un estrés excesivo en el momento del despido, de modo que el empleado no se vaya amargado y no planee más intrigas contra el antiguo empleador.

Los estudios psicológicos han demostrado que el estrés psicológico causado por el despido es más pronunciado en los hombres que en las mujeres. Los hombres, debido a sus características psicofisiológicas y a los estereotipos predominantes en la sociedad, se inclinan más hacia el éxito social y los logros profesionales. Con mayor frecuencia perciben el despido como el colapso de todos sus planes y esperanzas de vida, y son más propensos a reacciones inapropiadas. , también son más pronunciados en los hombres. Las mujeres reaccionan con mayor flexibilidad ante situación estresante y adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones. Por lo tanto, por extraño que pueda parecer desde un punto de vista filisteo, los hombres necesitan un trato más atento y "gentil" al dejar el trabajo que las mujeres.

Existen varias reglas psicológicas que resultan útiles a la hora de despedir a un empleado.

El próximo procedimiento de despido se puede mitigar estableciendo tareas específicas para cada semana/mes/trimestre y discutiendo su implementación con el empleado. Un empleado que sistemáticamente no completa las tareas asignadas está mentalmente preparado para el despido. Incluso antes de que se anuncie la decisión, comprende que no puede hacer frente a ello y que puede verse separado de él, y también sabe por qué. Por tanto, la notificación de despido no le sorprende ni le provoca estrés. En este caso, el factor de estrés no es la pérdida del empleo en sí, sino la amenaza constante de que esto esté a punto de suceder. Y el hecho mismo de perder el trabajo a menudo se percibe con alivio, como una liberación de la incertidumbre y el malestar constantes.

En algunos casos, es necesario dejar constancia por escrito de todas las tareas que se le encomiendan al empleado, y el resultado de su realización, en caso de futuros litigios. La preparación para el despido también puede incluir la realización de una evaluación del desempeño y la comunicación de los resultados (negativos) al empleado. Le dejan claro que es hora de buscar otro trabajo.

La conversación en la que se anuncia el despido debe estructurarse psicológicamente de forma competente. Lo mejor de usar técnica psicológica"PNP". (Positivo-Negativo-Positivo). Es decir, primero debe enumerar las cualidades positivas del empleado despedido, luego explicar por qué la persona ya no puede trabajar en la empresa y, al final de la conversación, debe tranquilizar a la persona y enfatizar una vez más sus fortalezas.

Etapa 1, positiva. En la primera etapa, es importante crear un trasfondo emocional positivo y demostrar respeto por la persona y su personalidad. Esto suavizará las próximas experiencias negativas.

Etapa 2, negativa. Aviso de despido. La reacción depende del temperamento y carácter de la persona. Para algunos, la reacción es muy violenta: el empleado "explota", grita (las mujeres pueden llorar), acusa al jefe de todos los pecados mortales. En esta situación, es importante no interrumpirlo, sino dejarlo “desahogarse”. Escúchelo con calma antes de continuar la conversación. No se recomienda expresar simpatía activa hacia un empleado; esto solo intensificará sus emociones. Tampoco es apropiado responder de acuerdo con el principio "eres un tonto", enfatizando los rasgos personales negativos de la persona despedida, reprochándole la pereza, el descuido y la falta de profesionalismo. Esto enojará aún más al empleado y puede provocar un conflicto prolongado. Manténgase dentro de los límites de la buena voluntad educada y tranquila.

Habiendo "gritado" toda la negatividad, el empleado podrá volver a percibir sus argumentos. Además, ese impulso acusatorio por parte de un empleado que "no tiene nada que perder" puede resultar muy útil para la empresa. Le permite conocer esas opiniones y estados de ánimo negativos en el equipo que generalmente se guardan en silencio y no se expresan en voz alta a los superiores. Líder inteligente Definitivamente sacará conclusiones de la información recibida.

Cualquiera que se emociona rápidamente suele calmarse rápidamente. Estas personas superan el estrés con bastante rapidez. Unos días después del despido, vuelven a la normalidad y comienzan a vivir no en el pasado, sino en el futuro.

Para las personas más tranquilas, flemáticas y melancólicas, la notificación de despido no provocará una reacción externa tan brusca. Sin embargo, sus experiencias psicológicas internas son mucho más fuertes que las del “explosivo”. Las consecuencias negativas duran más, tienden a acumularse y pueden provocar depresión crónica y pérdida del sentido de la vida. También se conocen casos de suicidio en los que empleados despedidos intentaron suicidarse.

En estas personas el estrés psicológico tiende a desarrollarse de forma progresiva. Con el tiempo, las experiencias negativas no disminuyen, sino que se fortalecen. El despedido acumula resentimiento durante varias semanas o meses, y cuando se vuelve insoportable, de repente decide vengarse de sus antiguos empleadores y comienza a desarrollar un sofisticado plan de venganza.

Para estas personas, el período de adaptación es especialmente importante. Es necesario informarles con antelación sobre “su propio deseo” de abandonar la empresa y permitirles trabajar en ella durante algún tiempo más (de 2 a 4 semanas) para mitigar el período de crisis psicológica aguda. Durante este tiempo, el empleado aceptará lo inevitable y se preparará para buscar un nuevo trabajo.

Etapa 3, positiva (“rehabilitadora”). Después de pronunciar la “frase”, se recomienda hacer una pausa para que la persona tenga tiempo de recuperar el sentido, darse cuenta de todo lo que le dijeron o “desahogarse”, y luego hacer unas “caricias” finales. .” Por ejemplo, exprese confianza en que definitivamente podrá revelar su gran potencial en otro lugar de trabajo. Para endulzar el trago amargo, en esta etapa conviene discutir el monto de la indemnización por despido (“enésima cantidad de salario”) que recibirá el empleado al ser despedido.

Es mejor enfatizar que el despido se debe a motivos externos y no a las cualidades personales del empleado. Ocurre por circunstancias objetivas y el propio empleado no tiene nada que ver con ello. Aquellos. en la tercera etapa (positiva) de la conversación, es necesario decir: "... la empresa simplemente se encuentra en una situación tal que nos vemos obligados a recortar personal" o "Usted es un buen especialista, pero para resolver nuevos problemas En las nuevas condiciones necesitamos personas con diferentes habilidades y otros enfoques." También se puede jugar con las ambiciones del empleado despedido, enfatizando su sobrecualificación: “Eres demasiado bueno para nosotros. Hace mucho que ha superado los límites de nuestra empresa, es capaz de más y para usted el despido es un buen motivo para ascender aún más y realizar plenamente todas sus inclinaciones que no aprovechó en su anterior lugar de trabajo”.

El principio "PNP" también se aplica en el caso en que el empleado despedido no brilla con cualidades comerciales y, en principio, no hay nada que elogiarlo. Como saben, de acuerdo con el Código del Trabajo, se debe advertir al empleado con anticipación sobre el próximo despido. Por tanto, la conversación correspondiente entre un jefe y un subordinado descuidado se puede estructurar así:

“¡Querido nombre! Eres una buena persona (se enumeran cualidades personales positivas). Pero si no cambia radicalmente su actitud hacia el trabajo y sus resultados financieros, nos veremos obligados a separarnos de usted. Te doy dos semanas. Si transcurrido el plazo de dos semanas demuestras que el trabajo depende de ti (y ambos sabemos muy bien que estás a la altura), todo irá bien. Si después de dos semanas nada cambia, escriba una declaración "por su cuenta" y busque otro lugar. ¡O yo mismo te informaré oficialmente que estás despedido! Mientras tanto, ¡acude a mí en busca de ayuda y consejo cada vez que lo necesites! Me comportaré contigo como si nada hubiera pasado y acabaras de empezar a trabajar, y haré todo lo que esté en mi poder por ti”.

Este texto debe pronunciarse en su totalidad y exactamente en la misma secuencia para lograr el máximo efecto psicológico. Si la situación no ha cambiado después de dos semanas, el empleado negligente dimite.

Las empresas grandes y exitosas pueden permitirse el llamado. - trabajar con personal reducido. La recolocación, como tipo de servicios de consultoría, la proporcionan el personal y las agencias de contratación. Incluye el apoyo psicológico y, en última instancia, el empleo del empleado despedido como resultado de una reestructuración o cualquier otro cambio organizacional.

Las empresas menos exitosas pueden limitarse a redactar una buena carta de recomendación para futuros empleadores, con la que el empleado despedido irá a buscar un nuevo empleo. Por supuesto, sólo si el empleado acepta dimitir con calma y sin escándalo. Durante la conversación final, es recomendable dar palabras de despedida y consejos sobre futuro empleo: cuál es el mejor lugar para postularse, dónde puede obtener capacitación a corto plazo, mejorar su clasificación, etc. Es importante explicarle a la persona que perder el trabajo y buscar uno nuevo no es una tragedia, sino una etapa normal de cualquier carrera empresarial. Por tanto, debemos ser optimistas sobre el futuro. Tarde o temprano, seguramente encontrará un trabajo que le abrirá nuevas perspectivas de crecimiento profesional. Muestre preocupación por su destino para que la persona no se sienta como algo innecesario que los empleadores desalmados exprimieron y arrojaron a la calle sin arrepentirse.

Muchas empresas tienen una buena tradición: en una conversación de despedida, uno de los directivos de la empresa agradece al empleado su trabajo y le entrega los documentos de "salida". Esto produce un buen efecto psicológico, pero sólo si la persona que agradece es una persona verdaderamente importante en la jerarquía organizativa y no un empleado normal del departamento de personal.

Si una persona ha trabajado durante mucho tiempo y ha aportado beneficios importantes a la organización, es recomendable despedirla públicamente y con honor. Por ejemplo, organice un pequeño buffet de despedida y regálele un obsequio memorable en un ambiente formal. Esto es especialmente importante si el despido se produce por jubilación de una persona. En este caso, los costes de material quedan más que compensados por el clima psicológico favorable de la organización. No sólo el personal despedido, sino también el resto del personal se sentirán tranquilos y confiados. La gente sabrá que la empresa a la que están donando mejores años vida, no los tratará con indiferencia, sino que les brindará respeto y apoyo. Esto tendrá un efecto beneficioso sobre la motivación laboral y la lealtad a la dirección.

Este comportamiento de su parte garantizará, si no una actitud positiva, al menos una actitud no agresiva hacia su empresa. Los empleados estarán más inclinados a considerar su despido como un acto honesto y forzado, en lugar de una mezquindad por parte de la dirección. A menudo continúan hablando bien de la empresa y no expresan ningún deseo de demandar a la empresa por despido injustificado o tomar represalias contra sus antiguos empleadores de cualquier otra manera.

Elaborado a partir de materiales del seminario de formación:

El despido de un empleado por iniciativa del empleador es un proceso extremadamente difícil y, a menudo, doloroso, que requiere no sólo conocimientos de psicología, sino también los matices de la legislación laboral.

¿Cómo despedir a un empleado si no quiere renunciar?

Presentar la solicitud por su cuenta puede ser un error costoso. Obligar a un empleado a firmar una declaración por su propia voluntad es una opción eficaz, pero absolutamente ilegal. Después de firmar dicha solicitud, el empleado puede acudir a la inspección del trabajo y demandar a la empresa por: indemnización por daño moral, indemnización por tiempo de inactividad forzoso y solicitar la reincorporación al trabajo.

En este caso, la empresa tendrá que pagar una multa administrativa por violar el Código del Trabajo: hasta 50.000 rublos. ¿Cómo despedir legalmente a un empleado por iniciativa del empleador?

El Código del Trabajo ya detalla los métodos legales para despedir a un empleado por iniciativa del empleador; esto incluye el despido de trabajadores por ausentismo, debido a reducciones de personal, incumplimiento de las normas laborales, etc. Deben utilizarse si un empleado trabaja de manera deshonesta. Veámoslos con más detalle.

Despido de un empleado de mutuo acuerdo con el empleador

El artículo 78 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia consta de una sola frase: "Un contrato de trabajo puede rescindirse en cualquier momento por acuerdo de las partes en el contrato de trabajo" y otorga un enorme margen de maniobra al empleador. Es la mejor manera de que un empleador se vaya y es adecuada si no existen motivos oficiales para el despido, pero sí hay un motivo. El motivo del despido de un empleado es por iniciativa del empleador y se discute con el empleado individualmente. Sin embargo, el empleado suele esperar una compensación por el despido forzoso o al menos un permiso retribuido. Por tanto, el empleador debe prepararse para afrontar costes adicionales. Pero al documentar el despido por acuerdo de las partes, el empleador minimiza el riesgo de que el empleado acuda a los tribunales.

Despido por cambio de condiciones laborales

El artículo 74 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia establece que el empleador puede cambiar el horario y las condiciones de trabajo. Además, el empleador puede cambiar la ubicación de la empresa o cambiar de propietario, o realizar una reorganización. La tarea del empleador es notificar a los empleados sobre los motivos y cambios de manera oportuna, es decir, por escrito y a más tardar con dos meses de anticipación. Y los empleados pueden aceptar los cambios o renunciar.

Despido por reducción de personal

El despido de un empleado por iniciativa del empleador por reducción de personal (artículo 81 del Código del Trabajo, inciso 2) es una de las formas más populares de separación legal. El empleador está obligado a notificar al empleado por escrito sobre el despido con al menos 2 meses de antelación y a no abrir un puesto de despido durante un año. Es cierto que es imposible reducir el personal de una unidad específica sin explicaciones y alternativas. El empleador deberá ofrecer al empleado una lista de otras vacantes que correspondan a sus competencias. El empleado se negó, lo documentaron y llevaron a cabo el despido. En este caso, es necesario pagar la indemnización por despido al empleado despedido y notificar a las autoridades laborales sobre la reducción de personal.

Al determinar los empleados con quienes el contrato de trabajo no puede rescindirse en virtud del inciso 2, parte 1, art. 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia (reducción del número o del personal de los empleados de una organización), es necesario guiarse por el art. Arte. 261, 264 Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Inadecuación

El despido de un empleado por iniciativa del empleador debido a la insuficiencia del puesto (artículo 81, párrafo 3) es otra laguna jurídica para el empleador. Al ser contratado, cada empleado debe firmar una descripción del trabajo. Pero el empleador tiene derecho a cambiarlo con el tiempo advirtiendo al empleado con 2 meses de antelación. Por ejemplo, introduzca criterios de trabajo individuales: procesar una cierta cantidad de documentos, etc. En un acuerdo adicional al contrato de trabajo, indique en función de qué condiciones el desempeño del empleado se considera incumplido y luego despida.

El empleado no ha pasado la certificación.

Otra forma de demostrar la incompetencia de un empleado y despedirlo por iniciativa del empleador es realizar una certificación. Pero para el empresario esta es una medida extrema debido a los costes laborales y al elevado coste. La certificación se lleva a cabo no sólo para el empleado no deseado, sino también para otros en una posición similar. Es necesario formar una comisión de personas que tengan un conocimiento profesional del trabajo de los empleados sujetos a certificación. Los malos resultados son el despido de un empleado por iniciativa del empleador, pero sólo si rechaza otro puesto vacante en la empresa que coincida con sus calificaciones.

Despido por ausentismo y tardanza

Despedir a un empleado por ausentismo es una de las formas más populares de separarse de un empleado sin escrúpulos de una empresa. Una ausencia (de 4 horas seguidas o durante toda la jornada laboral) es suficiente para despedirlo, porque... esto se refiere a una violación grave de las obligaciones laborales por parte del empleado (artículo 81, párrafo 6).

Es más difícil despedir a un empleado que llega constantemente tarde, pero también es posible. No puede ser despedido por un solo retraso; deberá recopilar varias notas explicativas sobre el retraso e imponer una sanción disciplinaria. Al mismo tiempo, el horario de trabajo deberá estar especificado en la normativa laboral interna y en el contrato de trabajo.

Intoxicación

Para el despido, también es suficiente la aparición del empleado en estado de ebriedad: alcohol, drogas u otras sustancias tóxicas (artículo 81, párrafo 6). Pero una empresa que quiera despedir a un empleado por iniciativa del empleador tendrá que llamar a una ambulancia a la oficina antes del final de la jornada laboral para registrar la intoxicación del empleado y tener a mano los resultados de un examen médico.

Incumplimiento de la normativa laboral interna

Además de la ley, también existen reglas que la propia empresa determina. Por ejemplo, qué puede ponerse en el trabajo (código de vestimenta), si puede fumar y, de ser así, dónde. Estas normas deberían describirse claramente en un documento llamado “Reglamento Interno de Trabajo”. Todos los empleados se inscriben cuando son contratados. Si el empleado es notificado, pero viola las reglas, entonces el empleado puede ser despedido por iniciativa del empleador.

Divulgación de secretos

Si un empleado tiene conocimiento de un secreto protegido por la ley (estatal, comercial, oficial, etc.), incluida la divulgación de datos personales de otro empleado, puede ser despedido (artículo 81, párrafo 6). Al mismo tiempo, incluso el número de teléfono de otro empleado puede incluirse entre los datos personales.

Incumplimiento de deberes

El despido de un empleado por iniciativa del empleador es posible de conformidad con la cláusula 5 del artículo 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, que permite el despido de un empleado si repetidamente incumple sus funciones. Para despedir a un empleado sin escrúpulos, el empleador puede abrumarlo con tareas que no se pueden completar dentro del tiempo especificado y luego pedirle que escriba una nota explicativa sobre los motivos del incumplimiento.

Servicios de KG ETALON para apoyar el despido de personal

No olvides que todavía no es fácil despedir a un empleado. Para hacer esto, debe preparar adecuadamente los documentos y seguir todos los procedimientos formales, porque Si el empleado posteriormente acude a los tribunales, los jueces suelen adoptar la posición del empleado y examinar las pruebas del empleador "con lupa". Para que el despido de empleados por iniciativa del empleador no suponga problemas para su empresa, le recomendamos que se ponga en contacto con abogados con experiencia.

El despido de un empleado por iniciativa del empleador, ya sea por incumplimiento de sus funciones, por intoxicación o por ausentismo, es una de las principales especializaciones de los abogados laborales de KG ETALON. El precio de los servicios se determina después de una consulta inicial gratuita y un análisis de documentos y no cambia durante el proceso de trabajo.

Un abogado profesional analizará tu situación de forma gratuita y ofrecerá una solución a tu problema.

¿Es posible contrarrestar eficazmente las manifestaciones del mobbing?
¿Qué contribuye al deterioro de las relaciones dentro del equipo?
Cómo negociar el despido con un empleado para no crear una situación de conflicto

Al notar la indiferencia de los empleados hacia el cumplimiento de las tareas asignadas o una disminución en los indicadores económicos planificados, no se debe apresurar a sacar conclusiones: es posible que la razón de estas manifestaciones negativas no radique en la negligencia de los empleados, sino en la existencia. conflicto interno un equipo. Otra razón puede ser el comportamiento inadecuado del gerente. Un análisis de la situación actual y sus causas ayudará a encontrar una manera de resolver las contradicciones y restablecer la interacción efectiva entre los empleados de la empresa.

La desmotivación de los empleados puede ser el resultado de un ambiente poco saludable en el equipo.

Clima socio-psicológico desfavorable en el equipo, aparición de conflictos, disminución de la eficiencia. actividad laboral Los empleados a menudo pueden asociarse con manifestaciones de mobbing en el equipo. Este fenómeno negativo en las organizaciones fue discutido activamente en Occidente allá por los años 80 del siglo XX. En Alemania y en otros países europeos, el empresario es considerado responsable de las manifestaciones de mobbing durante el proceso de trabajo y, si realmente se produce, está obligado a pagar una indemnización considerable. Según la empresa de investigación Management Issues, en Europa las acusaciones de mobbing representan alrededor del 10% de todos los casos que se llevan a los tribunales. Hoy en día, el mobbing no es sólo una realidad occidental, sino también rusa. Este concepto (del inglés a mafia - ataque de una multitud, envenenamiento) significa una forma de violencia psicológica en forma de acoso a un empleado en un equipo con el objetivo de su posterior despido.

Como regla general, el mobbing es una manifestación sistemática de una actitud hostil hacia un empleado. En una situación en la que un empleado es constantemente "intimidado" en el trabajo, puede sentirse alienado, deprimido y desmotivado. La lucha constante por la existencia en el trabajo puede provocar frustración, estrés, enfermedades somáticas y mentales. Cabe señalar que el mobbing tiene un impacto negativo no sólo en el empleado al que se dirigen las manifestaciones negativas, sino también en el funcionamiento normal de la empresa en su conjunto. El deterioro del clima psicológico dentro de la organización conduce a un fuerte aumento de la rotación de personal. Los empleados están tratando de encontrar otro lugar donde no solo haya un buen salario, sino también una actitud correcta hacia el personal. La participación en la interacción de conflictos de los miembros del equipo reduce los indicadores económicos. Aumenta el riesgo de demandas por parte de los empleados despedidos y se forma una reputación negativa de la empresa.

Los empleados envidiosos son una fuente de comportamiento hostil

Existen varios tipos de mobbing: horizontal, vertical y mixto. El mobbing vertical puede ocurrir al nivel de interacción entre un gerente y un subordinado. Si el mobbing se produce entre subordinados sin afectar directamente a la dirección, se trata de mobbing horizontal. El tipo de mobbing más complejo y problemático es el mobbing mixto, que incluye elementos de presión psicológica tanto vertical como horizontal.

Hay muchas razones para el surgimiento de una interacción conflictiva no constructiva y son bastante diversas. Sin embargo, los puntos comunes del mobbing en una organización pueden ser: incertidumbre en la estructura organizacional, distribución "flotante" poco clara de responsabilidades, un área de responsabilidad borrosa y un estilo de gestión conflictivo.

Las causas más comunes de mobbing incluyen las siguientes.

Envidiar."La envidia es aún más irreconciliable que el odio", dijo Francois de La Rochefoucauld. Como sabes, puedes envidiar todo. trabajo eficiente, juventud, éxito profesional, carrera, etc.? Es el sentimiento de envidia lo que a menudo empuja a las personas a actuar. agresión psicológica. Al mismo tiempo, los iniciadores del mobbing en la mayoría de los casos ni siquiera están dispuestos a admitir ante sí mismos que la verdadera razón sus manifestaciones conflictivas. Esto complica aún más la situación.

Miedo. No menos poderoso que la envidia, el motivador del terror psicológico es el miedo: ¿miedo por su lugar, por su futuro profesional, miedo a perder el favor de la dirección, etc.? Si el miedo se expresa en pequeña medida y se manifiesta en forma de aprensiones, puede ser bastante constructivo y contribuir al desarrollo y al crecimiento profesional. Cuando se expresa con fuerza, el miedo adopta una forma destructiva: es un catalizador del mobbing. Al experimentar miedo, el empleado comienza a actuar según el principio " mejor protección“es un ataque” incluso cuando no existe una amenaza real. En muchos casos, los instigadores del acoso son empleados que llevan mucho tiempo trabajando en una determinada organización, que temen perder su lugar y se esfuerzan por sobrevivir a todos los que pueden pretender ser competidores potenciales.

La lucha por la "justicia". Si se producen cambios importantes de personal en una organización, la víctima del mobbing puede ser un empleado que inesperadamente es nombrado para un puesto alto, que vino del exterior, o un empleado que, en opinión de sus colegas, no tiene derecho a este puesto.

A diferencia de los demás, demostratividad. En una situación en la que un empleado es muy diferente de sus colegas en socialmente, por comportamiento, nivel de estudios o experiencia laboral, el riesgo de mobbing aumenta. Cualquier estructura con gran dificultad incluye elementos “extraños”. La flexibilidad de un empleado "diferente", su voluntad de integrarse en un nuevo entorno y demostrar lealtad al nuevo equipo y sus valores, elimina significativamente la amenaza potencial de convertirse en una "víctima" de mobbing. El comportamiento demostrativo, el énfasis excesivo en los propios méritos y diferencias con los demás, alardear, ignorar las comidas corporativas, el comportamiento desafiante, el aislamiento deliberado de los colegas; por el contrario, empujan al equipo hacia el mobbing.

Un empleado puede ser objeto de acoso no sólo por parte de sus compañeros, sino también por parte de la dirección.

La tensión en el equipo requiere liberación emocional, liberación de emociones negativas, y si no hay formas constructivas de aliviar la tensión emocional en la organización, el equipo va por un camino destructivo y encuentra un "chivo expiatorio", esto lo facilita especialmente la víctima ( también conocido como ataque provocador) comportamiento de la propia “víctima”. Al mismo tiempo, el mobbing no tiene una justificación racional; los participantes en el acoso a menudo no pueden explicar su comportamiento de manera motivada, señalando que la "víctima" tiene un carácter terrible o incluso simplemente tiene una discapacidad mental, simplemente irrita a todos. su misma presencia.

Se pueden observar algunas diferencias en las manifestaciones del mobbing en empresas extranjeras y rusas. Así, en las empresas extranjeras, el tipo de terror psicológico más común es el mobbing horizontal, cuando el equipo encuentra un “chivo expiatorio”. En Rusia, por el contrario, el mobbing vertical es mucho más común. El principal motivo de la presión psicológica es el deseo de deshacerse de un empleado, de despedirlo cuando no existe base legal para ello. Los motivos para esto pueden ser diferentes: hostilidad personal, orgullo herido (si el empleado ha demostrado su superioridad), confianza del gerente en la ineficacia del empleado, deseo de reducir personal, etc.

En la mayoría de los casos, existen tres motivos personales principales para el mobbing vertical:

Disfrute del poder. Al gerente le gustan los “juegos con el personal”; le gusta dominar, causar discordia y enfrentar los intereses de los empleados entre sí.

La necesidad de autoafirmación. Falta de confianza en uno mismo, actitud negativa y sospecha, que te hace ver a todos como "enemigos", el deseo de imponerte constantemente a expensas de los subordinados.

Incompetencia gerencial. Incapacidad para resolver constructivamente problemas de gestión, falta de habilidades para la resolución pacífica de conflictos, problemas para establecer tareas profesionales y monitorear su implementación.

Recientemente, el entorno de oficina se ha denominado cada vez más "plancton". El fenómeno del mobbing vertical está directamente relacionado con esto. Después de todo, el plancton en un ecosistema biológico es heterogéneo, en su mayoría organismos pequeños que flotan libremente en la columna de agua y no pueden resistir el flujo. El plancton es alimento para animales acuáticos más grandes. Si consideramos esta definición como una alegoría, entonces todos los requisitos previos para la creación del mobbing vertical son visibles: en el contexto del "plancton de oficina", es fácil para cualquier "pez más grande" darse cuenta de sus necesidades psicológicas internas: afirmar ellos mismos, para ejercer el poder por el poder, para mandar, para reprimir. Disponibilidad en la organización. gran cantidad El “plancton” es la prueba de fuego para el mobbing vertical.

¿Cómo debe comportarse un gerente en una situación de conflicto con un empleado?

Para evitar posibles manifestaciones de mobbing, si surge una situación conflictiva, el responsable de la empresa o el empleado responsable de organizar el trabajo del personal (especialista en recursos humanos, director de recursos humanos, abogado) puede utilizar la técnica que se describe brevemente a continuación.

Recoge la información más completa sobre la situación actual.

Con base en la información recibida, intente determinar sus objetivos y los del empleado de la manera más imparcial posible. Registre el resultado obtenido en un papel y formule la pregunta “¿Qué más me puede guiar, además de los intereses de la organización?”, “¿Qué espera el empleado de mí como líder?” En esta etapa, es importante ir más allá de los límites de sus propios estereotipos, permitirse pensar fuera de lo común y evaluar la situación desde una “perspectiva externa”. Se recomienda anotar en la misma hoja las suposiciones que surjan, incluso aquellas que parezcan insignificantes.

Analizar la información registrada y formular una nueva mirada al problema. Las dificultades en este trabajo pueden indicar la necesidad de tomar medidas adicionales.

La causa del malestar psicológico de un empleado no siempre es la actitud negativa del jefe o de los compañeros

Las situaciones de mobbing observadas por los empleados no siempre existen en la realidad objetiva. Por lo tanto, es importante en la primera etapa separar el mobbing real del imaginario. El mobbing imaginario se produce cuando la presión psicológica en el lugar de trabajo es un sentimiento subjetivo personal del empleado. En una situación en la que la experiencia laboral pasada es muy diferente a los nuevos requisitos. Por ejemplo, un especialista acostumbrado a trabajar a un ritmo bastante tranquilo se encuentra en una empresa donde se imponen estrictos requisitos de velocidad y no hay posibilidad de relajarse. Basándose en su experiencia anterior, este empleado comienza a sospechar que deliberadamente no se le permite respirar libremente. Una situación similar surge en caso de un cambio brusco en la política de gestión, “restableciendo el orden” y “apretando las tuercas”.

El efecto actitudinal también juega un papel importante: si la empresa ya tiene información sobre casos de manifestaciones reales de mobbing, los empleados estarán más inclinados a considerar cualquier acción negativa como manifestación de "terror psicológico".

Las situaciones de mobbing imaginario suelen surgir debido a la manifestación de factores situacionales y personales (tensión, sospecha, ansiedad, cansancio, etc.).

Un empleado puede llegar a la conclusión de que no le agrada al equipo si de repente un colega "lo atacó", si de repente recibió una cantidad sin precedentes de quejas o si los documentos comenzaron a desaparecer de su escritorio. Sin embargo, todos estos hechos no pueden servir como confirmación de que el empleado se haya convertido en blanco de mobbing. En esta situación, el gerente debe tranquilizar al empleado y ponerlo en condiciones de trabajar, porque el estado de una persona en el trabajo puede verse influenciado por una gran cantidad de factores, desde las condiciones climáticas hasta los problemas personales.

El nivel de irritabilidad y sospecha también aumenta con la acumulación de fatiga y tensión y a menudo se asocia con un aumento significativo de la carga de trabajo y la intensidad de la actividad. En una situación de fatiga crónica o estrés constante, una persona no es capaz de valorar adecuadamente la realidad que le rodea.

Hay otra razón para la aparición del mobbing imaginario: “conscientemente intencionado”. Los empleados pueden utilizar la sospecha excesiva y una búsqueda especial de manifestaciones de mobbing en una organización para lograr objetivos personales específicos, como atraer la atención de la dirección, destacarse del entorno general de los empleados, desestabilizar la situación en el equipo, crear una situación de conflicto, etc.?

Reglas para el despido sin conflicto.

Al tomar una decisión de despido, es importante que el despido sea informado y “transparente” para los empleados. Los empleados deben tener claros los motivos del despido de sus compañeros, de lo contrario se generará descontento en la empresa, creando la amenaza de un conflicto destructivo.

En una conversación potencialmente conflictiva, se puede utilizar la técnica psicológica "PNP" (positivo - negativo - positivo). Al principio, enumere las cualidades positivas del empleado despedido, luego explique por qué la persona ya no puede trabajar para la empresa; al final de la conversación, podrá volver a las características positivas del empleado y sus perspectivas; Debe demostrar preocupación por su destino y prometer escribir una buena carta de recomendación para futuros empleadores. La incapacidad de utilizar correctamente la técnica PNP conduce a menudo a situaciones en las que el empleador parecía intentar suavizar las malas noticias sobre su despido para el empleado, pero lograba exactamente los resultados opuestos.

Los comentarios de los empleados ayudarán a diagnosticar conflictos en una etapa temprana

El empleador debe formar y mantener una actitud negativa hacia los chismosos e intrigantes en el trabajo. Es necesario fomentar las iniciativas de paz, defender la opinión sobre cada uno de los empleados, a pesar de los intentos de los empleados de denigrar a uno de sus compañeros ante la dirección, y también apoyar a la víctima del mobbing. Esto último requiere una explicación especial: el apoyo activo de un empleado "débil" en particular por parte de la gerencia, su tutela obvia es a menudo percibida por el equipo como un protegido, y se forma la opinión de que es el protegido de alguien. Es bien sabido que los “favoritos” no gustan en ningún equipo y, por eso, incluso aquellos que antes simpatizaban con él tomarán las armas contra este empleado. La situación de mobbing empeorará aún más, pasando a una fase oculta a la dirección. En tal situación, resolver el conflicto de manera constructiva se vuelve aún más difícil. Para evitar estas consecuencias negativas, es importante comunicar clara y visualmente la demostración de apoyo de los empleados a todo el equipo.
y manifestaciones concretas de mobbing en su contra. El apoyo eficaz debe ser constructivo y apuntar a un análisis significativo de situaciones laborales específicas.

Para recibir retroalimentación, la dirección de la empresa introduce muy a menudo reglas de comunicación interna. Si dichas tecnologías se utilizan en una empresa, el empleador deberá controlar los motivos de la violación de los canales de transmisión de información. La distorsión u ocultación de información es a menudo una herramienta de acoso, que permite diagnosticar el problema en el momento. etapa inicial. Regular los flujos de información, monitorear la sobrecarga de información, situaciones de "hambre de información" o lugares donde la información está "atascada", crear canales adicionales para eliminar la distorsión de la información, crear una cultura de la información abierta mediante la introducción de tecnologías de la información modernas, sistemas de gestión de la información: todo esto Estas acciones permiten evitar muchas situaciones de conflicto y también son una buena prevención del mobbing. Si hay suficiente información objetiva, los rumores aparecen con mucha menos frecuencia en una organización, y su uso como herramienta
El “terror psicológico” no es muy eficaz. Además, es necesario crear condiciones que aseguren la recepción de comentarios objetivos de los empleados. El empleador debe declarar su disposición a escuchar cualquier opinión, incluso la distinta a la suya. Una medida eficaz para contrarrestar el mobbing puede ser involucrar a los empleados en el desarrollo de ideas y propuestas para optimizar el proceso de trabajo y la interacción del equipo, por lo que parece lógico fomentar la disposición de los empleados para el diálogo y la cooperación constructivos.

La crítica constructiva a un empleado aumenta su eficiencia en el trabajo

La crítica constructiva te hace querer corregir errores, aumenta la confianza en ti mismo y te motiva a completar tus tareas. Este tipo de crítica no insulta ni degrada la dignidad de una persona. Las críticas deben ser oportunas y relevantes para el momento presente, ya que las críticas tardías a menudo antagonizan a los empleados y pueden verse como un ajuste de cuentas e incluso provocar conflictos. Es necesario separar a la persona del problema, es decir, hay que evitar generalizar y volverse demasiado personal. Debe invitar al empleado a tomar su propia decisión sobre el problema que se está discutiendo y preguntarle qué le aconsejaría a un colega que se encontrara en una situación similar.

Designar consultores organizacionales internos sobre el problema del mobbing y crear las condiciones para conversaciones individuales y grupales con los empleados ayudará no solo a monitorear el clima psicológico en el equipo, sino también a corregirlo de manera oportuna. La implementación de programas educativos y capacitaciones dirigidos principalmente a desarrollar habilidades de interacción efectiva y trabajo en equipo, así como métodos para la resolución constructiva de conflictos, contribuirá a la unidad del equipo. También es importante implementar el sistema en la organización. alivio psicológico: creación de zonas de relajación, utilización de técnicas de relajación y autoentrenamiento. Para comprender las complejidades de formar relaciones efectivas en un equipo, los gerentes pueden beneficiarse de un método de coaching (mentoría externa) destinado a ayudarlos a establecer y alcanzar objetivos. Le permite ampliar el horizonte de objetivos, encontrar dentro de usted los recursos necesarios para tomar decisiones de gestión eficaces y libres de conflictos.
tareas.