Вітаю!
Такий статті у Трудовий кодексні. Для цієї ситуації більш-менш застосуємо п.5 ч.1 ст.81 ТК РФ – «неодноразове невиконання працівником без поважних причин трудових обов'язків, якщо має дисциплінарне стягнення». Але й те – лише опосередковано. Для цього, по-перше, вкрай бажано, щоб або у трудовому договорі, або у посадовій інструкції працівника, або у локальних актах роботодавця (правилах внутрішнього трудового розпорядку, кодексі етики чи інших внутрішніх документах, з якими працівник ознайомлений під розпис) була якомога докладніше закріплено обов'язок працівника підтримувати здоровий морально-психологічний клімат у колективі, не допускати конфліктних ситуацій з працівниками тощо, тощо.
По-друге, необхідно, щоб такі факти поведінки працівника були зафіксовані належним чином у письмовій формі. Це можуть бути доповідні записки працівників, або (що ще оптимальніше) – складені в присутності незацікавлених свідків акти про неналежну поведінку працівника з колегами. По-третє, у роботодавця мають бути достатні, належним чином зафіксовані докази того, що така поведінка конфліктного працівника справді заважає виконувати іншим працівникам їхні трудові обов'язки.
У цьому, ухвалення рішення про дисциплінарного стягнення, з метою дотримання вимог ст.193 ТК РФ, з працівника необхідно взяти письмове пояснення. Далі – оголосити зауваження чи догану і чекати реакції працівника, зокрема. закінчення строку, передбаченого для оскарження стягнення працівником. Якщо воно оскаржено нічого очікувати, то за повторному факті поведінки працівника знову взяти із нього пояснення і тоді звільняти за п.5 ч.1 ст.81 ТК РФ.
Однак надходити вищезазначеним способом вкрай ризиковано для роботодавця. Висока ймовірність того, що працівник оскаржить до суду таке звільнення та доведе свою невинність, у т.ч. мотивуючи тим, що звільнення було пов'язане не його діловими якостями, а упередженим щодо нього ставленням з боку роботодавця та низки колег через особисту неприязнь. Тим більше, як ви самі вказали, свої основні трудові обов'язки він виконує належним чином. Після відновлення на роботі висока ймовірність того, що цей працівник стане ще конфліктнішим.
У подібних ситуаціях ефективніше застосовувати нехай і дорогу для роботодавця процедуру скорочення штату та звільнення за п.2 ч.1 ст81 ТК РФ з ретельним дотриманням усіх процедурних моментів.
Найоптимальніший, на мій погляд, вихід у цій, безумовно непростій для роботодавця ситуації все ж таки лежить не в юридичній площині, а в морально-психологічній. Спробуйте оголосити працівникові колективний бойкот: повне ігнорування. Найчастіше такі працівники є енергетичними вампірами, і, потрапивши до «ігнору», покидають колектив.
Успіхів!
Робітник, який постійно висміює більш боязких товаришів по службі, обговорює приватне життя керівництва або колег, чудово почувається в колективі. Що не можна сказати про інших представників компанії та особливо про керівника даного працівника. Про таких людей говорять, що у них «зла мова». Чи варто боротися зі «злими мовами» у колективі, навіщо і якими методами? Такими є теми нашої статті.
«Злі мови» – шкідливо чи корисно для бізнесу?
Під «злими мовами» у статті розумітимемо дії та висловлювання, що вживаються окремими членами колективу щодо інших, спрямовані на їхню необґрунтовану та неконструктивну критику, обговорення їх якостей та способу життя, що тягнуть за собою негативні наслідки для психологічної атмосфери в колективі.
Шкідливий вплив «злих мов» може проявлятися по-різному. Наприклад:
- часто поява почуття образи у співробітників, на яких були направлені колкі зауваження;
- прояв антагонізму між членами колективу;
- руйнування згуртованої робочої команди;
- стихійна освіта незапланованих та несхвалюваних роботодавцем змагальних якостей у окремих членів колективу;
- небажання працювати в обстановці, де є співробітники, що злословлять, і, як наслідок, - підвищення плинності кадрів;
- зникнення таких прийнятих у компанії явищ, як взаємовиручка, допомога та наставництво.
Всі зазначені наслідки, що настали в результаті появи в колективі «злих мов», свідчать про нездорову обстановку в організації, що негативно позначається як на робочому процесі, так і на його результаті. Як можна боротися з цим явищем і чи можна його викоренити взагалі?
Для боротьби зі «злими мовами» існують дві групи заходів: психологічні та юридичні.
Психологічні заходи боротьби
- громадське осуд поведінки співробітників, що розповсюджують плітки;
- різке припинення інтриг у колективі;
- «опала» намовників у керівництва;
- ігнорування переваг співробітника зі «злим мовою»;
- відсутність пропозицій від керівництва для просування кар'єрними сходами, отримання додаткової освіти;
- підвищену увагу до якості виконання посадових обов'язків пліткаря та ін.
Однак, як показує практика, зазначені заходи не призводять до успіху у викоріненні явища «злих мов» у колективі без застосування юридичних методів боротьби.
Правові методи боротьби
У поняття правових методів боротьби включено всі види заходів дисциплінарної відповідальності, передбачені ст. 192 ТК України. Це зауваження, догана та звільнення. І тут постає питання: хіба можна покарати працівника за поширення пліток та розпалювання інтриг? Адже це не можна вважати порушенням дисципліни! Давайте розберемося, як можна використовувати юридичні заходи боротьби з подібним явищем.
Про те, як встановити заборону на куріння та правила дрес-коду, читайте статтю «Дрес-код та заборона на куріння: встановлюємо та караємо за порушення» у журналі № 6’ 2012
Оголошуємо зауваження
Роботодавцям необхідно пам'ятати, що оголосити зауваження можна за наявності таких складових у сукупності:
- В організації має бути прийняте та затверджене відповідно до трудового законодавства Положення про етику або Кодекс корпоративної етики, які прямо передбачають відповідні обов'язки працівника, наприклад:
- бути ввічливим з клієнтами компанії та колегами;
- не допускати при спілкуванні з ними приниження честі та гідності;
- не робити вчинки, здатні спровокувати скандал чи неконкурентну боротьбу всередині колективу;
- завжди оцінювати та спрямовувати свою поведінку з метою збереження іміджу компанії та сприятливої психологічної обстановки в колективі;
- не допускати конфліктів серед колег із неробочих питань;
- при вирішенні спірної проблеми, пов'язаної з розбіжностями у роботі, використовувати лише допустимі у компанії методи: переговори, письмове листування, обговорення на конференції.
- У посадовій інструкції та трудовому договорі має бути відображено обов'язок працівника дотримуватись локальних нормативних актів роботодавця. На Положення про етику та інші акти можна дати прямі посилання або залишити загальну вказівку тільки на обов'язок дотримуватися всіх локальних актів, хоч би якими вони були.
- З Положенням про етику (іншими локальними актами, що передбачають стиль та межі поведінки співробітників), посадовою інструкцією співробітник має бути ознайомлений під особистий підпис.
- Випадки образи колег або розпалювання скандалу на робочому місці, розповсюдження пліток мають бути зафіксовані відповідно до вимог ТК РФ. Наприклад, актом. У зазначеному документі має бути докладно описана поведінка злослівця, з якої комісія з розслідування зможе зробити висновок про порушення дисципліни (посадових обов'язків та вимог локальних актів).
- Дії намовника були припинені, негативних наслідків для обстановки в колективі та зовнішнього іміджу компанії не було, порушення малозначне. У цьому випадку роботодавець може вибрати адекватне порушення стягнення у вигляді зауваження.
- Для застосування покарання як зауваження проводиться звичайна процедура притягнення до дисциплінарної відповідальності, передбачена ст. 193 ТК України.
До відома
Згорнути Показати
Майте на увазі, що суд при розгляді спорів про стягнення за міжособові конфлікти в колективі може почати керуватися і позицією Європейського Суду, згідно з якою притягнення заявника до відповідальності та дисциплінарне стягнення за вираження критичної думки прирівнюються до .
Оголошуємо догану
Оголосити догану можна за тих самих умов, що й зауваження. Однак непривабливий вчинок повинен мати більш суттєві наслідки для роботодавця, наприклад скандал, бійка в стінах офісу, звільнення хорошого фахівця, невдоволення клієнта або його скарги. Таким чином, для адекватності застосування більш суворого покарання у вигляді догани необхідні:
- Злісність поведінки (не вперше карається за «злу мову»).
- Неусвідомлення неправильності та неетичності своєї поведінки.
- Допущення працівником образ на адресу колег та клієнтів, а не просто колких, але цілком невинних зауважень.
- Негативні наслідки вчинку. Причому в цьому випадку роботодавцю слід встановити причинно-наслідковий зв'язок між висловлюваннями співробітника і негативними наслідками.
- Порушені мають бути як загальновизнані норми моралі і поведінки, а й норми локальних нормативних актів роботодавця (Кодекса корпоративної етики, наприклад), тобто. має бути документально зафіксовано порушення співробітником дисципліни (за аналогією до попереднього пункту).
Притягнення працівника до дисциплінарної відповідальності здійснюється у тому порядку, як і за оголошенні зауваження (тобто. відповідно до ст. 193 ТК РФ). При цьому необхідно пам'ятати про те, що працівник, швидше за все, вирішить заперечувати наказ про покарання, особливо якщо він оголошений за таке «незрозуміле» порушення дисципліни, як поширення пліток, розв'язання скандалу чи міжособистісних конфліктіву колективі, і призведе (або може призвести) надалі до звільнення. І суд далеко не завжди визнає правоту роботодавця як за формальними ознаками (недотримання порядку притягнення до дисциплінарної відповідальності, наприклад), так і по суті, не знайшовши в діях працівника порушення норм поведінки.
Судова практика
Згорнути Показати
Позивачка звернулася до суду з вимогою про визнання необґрунтованим та незаконним наказу про притягнення до дисциплінарної відповідальності, винесеної роботодавцем - МВС. Цим наказом їй оголошено догану із формулюванням «за порушення вимоги ст. 2 Кодексу професійної етики співробітника органів внутрішніх справ РФ, затвердженого наказом МВС Росії від 24.12.2008 № 1138, у частині недотримання принципів, норм і правил поведінки, встановлених Кодексом, що є моральним боргом кожного співробітника органів внутрішніх справ незалежно від посади; порушення вимог п. 4 ст. 15 зазначеного Кодексу, заподіяння шкоди морально-психологічному клімату у колективі, включаючи: обговорення наказів, рішень та дій старших начальників, що реалізуються в межах їх повноважень; поширення чуток, пліток та іншої неперевіреної інформації сумнівного характеру та ведення в оману керівництво МВС щодо КЧР». Із наказом позивачка була не згодна, вважала, що не робила дій, що призвели до порушення вимог Кодексу професійної етики співробітника ОВС.
Суд, вивчивши матеріали службової перевірки, що лежить в основі наказу, встановив, що з них не випливає однозначного висновку про причинно-наслідковий зв'язок між діями позивачки та станом морально-психологічного клімату в колективі. Факти обговорення наказів, рішень та дій старших начальників, розповсюдження пліток перевіркою не зафіксовано, інших доказів цієї сторони до суду не подано. Виходячи з положень Кодексу випливає, що не будь-яке, у тому числі формальне порушення норм етики, може спричинити дисциплінарну відповідальність співробітника ОВС, а лише дисциплінарну провину, пов'язану з порушенням професійно-етичних принципів, норм. за цій справітаких обставин не встановлено, у тому числі не було їх у висновку службової перевірки. Виходячи з викладеного, суд дійшов висновку, що висновок службової перевірки є необґрунтованим і незаконним. Суд задовольнив вимоги працівниці, визнавши як сам наказ про догану, так і висновок службової перевірки, що послужило підставою для притягнення до дисциплінарної відповідальності, незаконними та необґрунтованими (рішення Черкеського міського суду КЧР від 22.03.2011 у справі 21-63).
Як бачите, юридично важливою обставиною для покарання співробітника є наявність у діях працівника складу дисциплінарного правопорушення (див. визначення Конституційного Судна РФ від 25.02.2010 № 377-О-О).
Звільняємо
Зазначимо відразу: звільнити співробітника за наговори та плітки, навіть якщо він неодноразово допускав неетичні висловлювання, не можна. Адже такої підстави у ТК РФ немає. Єдина підстава, що найбільше підходить за змістом, передбачена п. 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ - вчинення працівником, що виконує виховні функції, аморального проступку, не сумісного з продовженням цієї роботи. Однак він не може бути застосований до співробітників, які не виконують виховні функції. До того ж, аморальність пліток і виразів потрібно ще довести. Не варто забувати і про досить короткому терміні(Ч. 5 ст. 81 ТК РФ). Як же тоді розлучитися з працівником, який постійно допускає нетактовність стосовно колег і не реагує на усні зауваження керівництва та офіційно оголошені покарання?
Як це не сумно, але здебільшого роботодавцю доводиться йти довгою дорогою: оголошувати зауваження та догани за кожний випадок порушення дисципліни, що виразився як у порушенні норм Кодексу про корпоративну етику, так і в інших порушеннях. Мета - у збиранні кількох наказів про покарання протягом року та застосування при наступному порушенні такої підстави для звільнення, як п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ - неодноразове невиконання працівником без поважних причин трудових обов'язків, якщо працівник має дисциплінарне стягнення. Але таку підставу можна використовувати, як правило, щодо злісного порушника.
А яку підставу застосувати до співробітника, який допускає колкі висловлювання, наділені м'якою та завуальованою формою, внаслідок чого їх неможливо класифікувати як порушення норм локальних нормативних актів, наприклад, Положення про етику? Причому у разі, коли інших порушень дисципліни (наприклад, запізнень та прогулів) він не робить? Для розлучення з таким «слизьким» працівником, що має «нехорошу мову», можливе застосування двох підстав:
- з ініціативи роботодавця;
- по згоді сторін.
З ініціативи роботодавця
Якщо продовжувати працювати зі злослівцем у колективі неможливо, то для звільнення можна використовувати будь-яку з підстав, передбачених ч. 1 ст. 81 ТК РФ (крім п. 1 год. 1 ст. 81 ТК РФ, якщо, звісно, організація продовжує працювати). Але за їх застосуванні слід завжди оцінювати як фактичну можливість використання підстави, і ризики негативних наслідків.
Так, нейтральним буде звільнення за п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ - зі скорочення чисельності чи штату. Однак при його застосуванні не можна забувати, що:
- скорочення має бути реальним, а чи не уявним;
- працівник, що звільняється, не повинен мати переваг перед іншими, тобто. дотримуються вимог ст. 179 ТК РФ;
- пліткар не підпадає під жодну з категорій, зазначених у ст. 261 ТК РФ, щодо яких існує заборона на звільнення з ініціативи роботодавця;
- Співробітник не може бути звільнений з ініціативи роботодавця в період відпустки та тимчасової непрацездатності (ч. 6 ст. 81 ТК РФ).
Звільнити співробітника можна навіть за одноразове грубе порушення працівником трудових обов'язків(будь-яка з підстав, передбачена п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Якщо, звичайно, роботодавцю вдасться «застукати» лиха на одноразовому грубому порушенні. Наприклад, у день народження співробітника зловити його на вживанні алкоголю або знаходженні на робочому місці у стані сп'яніння. Що, загалом, не важко, оскільки часто вживання алкоголю на робочому місці неофіційно дозволяється. Як бачите, ключове слово тут – неофіційне. Так, такі дії роботодавця можуть здатися негарними, зате буде знайдено привід розлучитися з порушником клімату в колективі. Стосовно співробітників, які не прислухаються до неодноразових зауважень керівництва, і такі методи хороші.
По згоді сторін
Роботодавці, навчені гірким досвідом тривалих судових позовів із працівниками, звільненими з спірних підстав, частіше вважають за краще домовитися та звільнити злослівців за п. 3 ч. 1 ст. 77 ТК РФ ( по власним бажанням ) або ж за п. 1 ч. 1 ст. 77 ТК РФ ( по згоді сторін). Головне, що потрібно в цьому випадку, - вміння керівника грамотно провести переговори, не допускаючи образи з боку працівника, але досягнувши своєї мети. Погодьтеся, вміння рідкісне. Це зможе далеко не кожен HR-менеджер чи простий кадровий працівник. Однак, вивчивши відповідну літературу та певний досвід, і це можна досягти.
Приклад 1
Згорнути Показати
Для розлучення з амбітним співробітником, який виявляє нелояльність до колег, але не допускає порушень дисципліни або невиконання завдань керівництва, можна використовувати наступний сценарій розмови.
Частина 1. Позитивна оцінка ділових аспектів співробітника. Приклад формулювання: «Я, як керівник, бачу Ваші старання та ціную успіх, якого Ви досягли при виконанні останнього мого завдання. Воно було важким, але дуже важливим для компанії. Ви чудово з ним впоралися!
Частина 2. Зауваження у роботі. Приклад формулювання: «Але нарівні з цим не можна не помітити, що за Вашої появи в колективі виникла якась напруженість, мовчазність, різко скоротилася ініціатива співробітників. Більше того, збільшилася плинність кадрів із незрозумілими обґрунтуваннями необхідності звільнення за власним бажанням. Під час виконання останнього завдання Ви не змогли правильно розподілити навантаження та відповідальність серед довіреного Вам персоналу. Через що багато хто залишився непоміченим, багато хто недоотримає наприкінці року бонуси».
Частина 3. Невиправдані очікування. Приклад формулювання: «Коли ми брали Вас на роботу, нашою кінцевою метою було вирощування начальника відділу/сектору, про що ми побіжно говорили на співбесіді. Однак ми озвучували й якості, які очікуємо від такого керівника. Йшлося не тільки про ділові якості, які ми у Вас дійсно знайшли, а й про особистісні якостікерівника великого відділу/сектору: вміння встановити контакт із кожним підлеглим, правильно розподіляти завдання між співробітниками залежно від рівня кваліфікації та швидкості роботи. Однак саме цих якостей у Вас ми досі не побачили. Ви лідер, але замість побудови міцної команди Ви дієте поодинці, залишаючись не центром, а десь паралельно колективу. Навіть відчувається негативна обстановка у колективі. З огляду на наявність у нас чітких параметрів для керівника ми змушені констатувати, що виростити такого керівника саме з Вас у нас не вийшло. Звичайно, і посада, що займає Вами, теж має вагу, і Ви на ній цілком влаштовуєте керівництво. Але запропонувати Вам більше ми не зможемо. Наскільки потрібне для Вас безперспективне для кар'єрного зростання місце – вирішувати Вам. Хоча, з іншого боку, що Вас тримає на цьому місці без перспектив?»
Частина 4. Пропозиція розлучитися. Як правило, саме тут співробітник розуміє приховане бажання роботодавця розлучитися. Якщо працівник прямо запитує: «Ви хочете, щоб я пішов?», важливо лояльно відповісти. Наприклад: "Ми цього не говорили, але думаємо, що це буде правильним рішенням".
Частина 5. Рішення. Не завжди працівник із «злою мовою» вирішує піти за власним бажанням. У цьому випадку ще не все втрачено для мирного розлучення з ним. Якщо роботодавець володіє матеріальними ресурсами, він може запропонувати працівникові розлучитися за згодою сторін (п. 1 год. 1 ст. 77 ТК РФ) з виплатою компенсації (зазвичай, трохи більше 2-3 окладов).
Як показує практика, звільнення саме за неетичність і епатажність все ж таки можливе.
Приклад 2
Згорнути Показати
У ЗМІ бурхливо обговорювалося звільнення провідних радіостанції «Маяк» В. Колосової та О. Веселкіна, з якими трудові договори були розірвані у зв'язку з обговоренням в ефірі у знущальному тоні симптомів важкого захворювання, що часто призводить до смерті дитячому віці. Скандальний інцидент стався у жовтні минулого року, коли в рамках ранкового шоу вийшла передача «Болячки», в якій ведучі обговорювали із запрошеним лікарем проблеми муковісцидозу. У ході бесіди ведучі висміювали симптоми хвороби, причому складалося повне враження, що вони не в собі, настільки цинічними були жарти. Звичайно, на вимогу громадськості і самі ведучі, і керівництво радіостанції вибачилися прилюдно. Однак це не вплинуло на рішення керівництва розлучитися із працівниками. Підстава, яку використовував роботодавець під час звільнення цих осіб, публічно не висвітлювалося.
Реакція у відповідь буває несподіваною
Аналіз судової практикипоказує, що працівник може заперечувати як юридично значимі дії роботодавця (дисциплінарне стягнення до звільнення), а й методи боротьби. Зокрема, на його думку, вони можуть торкатися його честі та гідності, бути образливими. Тому нерідко працівники звертаються до суду з вимогою про стягнення суми відшкодування моральної шкоди. Хоча довести применшення честі та гідності діями та висловлюваннями дуже і дуже непросто.
Суди, вивчаючи всі докази, що подаються у справі, частіше приходять до висновку про недоведеність будь-якої шкоди, завданої працівником, щодо якої вжито законних заходів боротьби з його звичкою пліткувати і поскандалити. Проте навіть за такої негативної для працівників практики суперечки з подібними предметами позовів зустрічаються регулярно.
Судова практика
Згорнути Показати
Працівник звернувся до роботодавця з позовом про захист честі та гідності та компенсацію моральної шкоди. Суть справи полягала в наступному: позивача було звільнено з роботи за прогул, проте було відновлено судом у зв'язку з порушенням процедури притягнення до дисциплінарної відповідальності. Після відновлення за порушення дисципліни йому було оголошено догану, вже за протестом прокурора визнану незаконною у зв'язку з простроченням покарання. Після винесення незаконного наказу про його утримання стало відомо багатьом співробітникам, почали поширюватися чутки та плітки, що завдало заявнику величезних переживань, моральних страждань, у зв'язку з чим він просив стягнути з відповідача компенсацію моральної шкоди. На додаток позивач зазначив, що його робота в даний час пов'язана з моральним вихованнямкурсантів, у яких могла скластися негативна думка щодо його ділової репутації. Суд вивчив подані докази і не знайшов у діях роботодавця розповсюдження відомостей про заявника, а також ганебний характер цих відомостей. Будь-яких суттєвих доказів, що підтверджують зазначені факти, заявником не подано, у зв'язку з чим позов не було задоволено (рішення Павлівського районного суду Краснодарського краю від 03.03.2011).
Насамкінець зазначимо, що наявність у колективі співробітників зі «злими мовами», безсумнівно, шкідлива для робочої атмосфери. На відміну від змагального інстинкту, навмисне та необґрунтоване приниження переваг колеги не приносить позитивного ефекту робочому процесу загалом та розвитку окремої особистості зокрема.
Існують психологічні та юридичні методи боротьби зі «злими мовами». Останні швидше та ефективніше досягають результату у вигляді припинення чи зменшення кількості пліток, скандалів та образ у колективі. Вони ґрунтуються на застосуванні покарання за конкретні дії працівника, які можуть бути кваліфіковані як порушення локальних актів роботодавця, які містять встановлені на підприємстві норми етики, поведінки та поводження з колегами. При цьому необхідно пам'ятати, що юридично значущою обставиною для покарання співробітника є наявність у діях працівника складу дисциплінарного правопорушення.
Роботодавець під час використання юридичних заходів боротьби вправі застосувати різноманітні підстави звільнення, передбачені ТК РФ, обравши найбільш підходяще залежно від конкретних обставин справи. Однак при покаранні співробітника за «злу мову» та виникненні судової суперечки існує ризик визнання судом незаконності дій роботодавця при застосуванні судовим органом позиції Європейського Суду щодо аналогічної суперечки, згідно з якою притягнення працівника до відповідальності та дисциплінарне стягнення за вираження критичної думки прирівнюються до втручання у його право на свободу вираження поглядів.
У цілому ж викорінити явище «злих мов» у колективі можна за наявності бажання і застосування психологічних і юридичних методів у сукупності.
Виноски
Згорнути Показати
Коли людину звільняють із роботи з ініціативи вищого керівництва, це майже завжди означає психологічний стрес, тяжкі переживання, вражене почуття самолюбства. Роздратування та образа можуть обернутися серйозними наслідками для організації – від створення негативного іміджу у професійних колах до тривалих судових розглядів. Розлючений співробітник нерідко мстить компанії, «зливаючи» конкурентам клієнтську базу або повідомляючи податковим органам секретну фінансову інформацію. Крім того, звільнення, проведене у грубому «незграбному» стилі, викликає стрес у решти персоналу. Співробітники, що залишилися, розуміють, що рано чи пізно з ними вчинять так само. У колективі знижується трудова мотивація, зникає лояльність до керівництва, розпочинаються таємні пошуки нового місця роботи.
Звідси випливає важливість психологічного супроводу звільнення працівника. Сам процес звільнення, по можливості, необхідно зробити максимально щадним по відношенню до співробітника, що залишає організацію. Необхідно мінімізувати негативні психологічні наслідки. Є кілька способів, щоб обидві сторони уникли надмірних переживань під час звільнення, щоб працівник не пішов озлобленим і не будував у подальшому підступи колишньому роботодавцю.
Психологічні дослідження встановили, що психологічний стрес, спричинений звільненням, сильніше виявляється у чоловіків, ніж у жінок. Чоловіки в силу своїх психофізіологічних особливостей і стереотипів, що склалися в суспільстві, більше налаштовані на соціальний успіх, на кар'єрні досягнення. Вони частіше сприймають звільнення як аварію всіх своїх життєвих планів і надій, і частіше схильні до неадекватних реакцій. , у чоловіків також виявляються сильнішими. Жінки гнучкіше реагують на стресову ситуаціюта швидше адаптуються до нових умов. Тому, як це не дивно виглядає з обивательської точки зору, чоловіки при звільненні потребують більш уважного і «ніжного» підходу, ніж жінки.
Існує кілька психологічних правил, які корисно використовувати під час звільнення працівника.
Пом'якшити майбутню процедуру звільнення може постановка конкретних завдань щотижня/місяць/квартал та обговорення їх виконання зі співробітником. Працівник, який систематично не виконує поставлених завдань, морально готується до звільнення. Ще до оголошення рішення він розуміє, що не справляється і з ним можуть попрощатися, а також знає чому. Тому повідомлення про звільнення не стає йому несподіванкою, не викликає стану стресу. У цьому випадку стресогенним фактором є не сама втрата роботи, а постійна загроза того, що це станеться. А сам факт втрати роботи найчастіше сприймається з полегшенням - як звільнення від постійної невідомості та дискомфорту.
В окремих випадках потрібно письмово фіксувати всі завдання, які даються співробітнику, і результат їх виконання – у разі майбутнього судового розгляду. Підготовкою до звільнення також може бути проведення атестації з повідомленням результатів (негативних) співробітнику. Йому дають зрозуміти, що настав час шукати іншу роботу.
Бесіду, в якій повідомляється про звільнення, потрібно побудувати психологічно грамотно. Найкраще використовувати психологічний прийом"ПНП". (Позитив-Негатив-Позитив). Тобто спочатку потрібно перерахувати позитивні якості працівника, що звільняється, потім пояснити, чому людина більше не може працювати в компанії, наприкінці ж розмови потрібно обнадіяти людину і ще раз підкреслити її сильні сторони.
Етап 1, позитивний. На першому етапі важливо створити позитивне емоційне тло, продемонструвати повагу до людини, до її особистості. Це пом'якшить майбутні негативні переживання.
Етап 2, негативний. Повідомлення про звільнення. Реакція нею залежить від темпераменту та характеру людини. У деяких реакція буває дуже бурхливою – співробітник «вибухає», кричить (жінки можуть заплакати), звинувачує начальство у всіх смертних гріхах. У цій ситуації важливо не перебивати його, а дати «випустити пару». Спокійно вислухайте його перед тим, як продовжувати розмову. Висловлювати активне співчуття співробітнику не рекомендується – це лише посилить його емоції. Також недоцільно відповідати за принципом «сам дурень» - підкреслювати негативні особистісні риси звільненого, дорікати йому в лінощі, розгильдяйстві та нестачі професіоналізму. Це ще більше озлобить працівника і може спричинити затяжний конфлікт. Залишайтеся в рамках ввічливої та спокійної доброзичливості.
«Викричавши» із себе весь негатив, співробітник знову стане здатний сприймати ваші аргументи. Крім того, такий викривальний порив з боку працівника, якому вже «нічого втрачати», буває дуже корисним для компанії. Він дозволяє дізнатися ті негативні думки та настрої у колективі, які зазвичай замовчуються і не висловлюються начальству вголос. Розумний керівникобов'язково зробить висновки з отриманої інформації.
Той, хто швидко «заводиться», як правило швидко заспокоюється. Такі особи долають стрес досить швидко. Вже за кілька днів після звільнення вони приходять у норму і починають жити не минулим, а майбутнім.
У більш спокійних, флегматичних та меланхолійних осіб повідомлення про звільнення не викличе такої різкої зовнішньої реакції. Однак внутрішні психологічні переживання у них бувають набагато сильнішими, ніж у «вибухонебезпечних». Негативні наслідки тривають більше часу, мають тенденцію накопичуватися, можуть викликати хронічну депресію, втрату сенсу життя. Відомі також випадки суїциду, коли звільнені співробітники намагалися покінчити життя самогубством.
У цих людей психологічний стрес має властивість розвиватися за наростаючим. Згодом негативні переживання не зменшуються, а стають сильнішими. Звільнений копить образу кілька тижнів або місяців, а коли вона стає нестерпною, раптом вирішує помститися колишнім роботодавцям, починає розробляти витончений план помсти.
Для таких осіб особливо важливим є період адаптації. Про «власне бажання» залишити компанію їм потрібно повідомити заздалегідь і дати попрацювати в компанії ще деякий час (2-4 тижні), щоб пом'якшити період гострої психологічної кризи. За цей час співробітник змириться з неминучим та налаштується на пошук нової роботи.
Етап 3, позитивний («реабілітуючий»). Після винесення «вироку» рекомендується зробити паузу, щоб людина встигла прийти до тями, усвідомити все, що їй сказали або «випустити пару», а потім зробити кілька заключних «погладжувань». Наприклад, висловити впевненість, що він обов'язково зможе розкрити свій великий потенціал на іншому місці роботи. Щоб підсолодити гірку пігулку, на цьому етапі доречно обговорити і розмір вихідної допомоги («енна кількість окладів»), яку працівник отримає під час звільнення.
Краще наголосити, що звільнення зумовлене зовнішніми причинами, а не особистісними якостями працівника. Воно відбувається за об'єктивними обставинами, а сам співробітник тут ні до чого. Тобто. на третьому (позитивному) етапі розмови треба сказати: «...просто фірма опинилася в такій ситуації, що ми змушені скорочувати персонал» або «Ви хороший фахівець, але для вирішення нових завдань у нових умовах нам потрібні люди з іншими навичками та іншим підходом». Ще можна зіграти на честолюбстві та амбіціях працівника, який звільняється, підкресливши його надмірну кваліфікацію: «Ви для нас занадто хороші. Ви давно вже переросли рамки нашої фірми, ви здатні на більше і для вас звільнення - це гарна нагода піднятися ще вище і повністю реалізувати всі ваші задатки, які на колишньому місці роботи не знаходили свого застосування».
Принцип «ПНП» застосовується і в тому випадку, коли звільнений працівник не блищить діловими якостями і хвалити його, в принципі, нема за що. Як відомо, відповідно до ТК співробітник повинен попереджатися про майбутнє звільнення заздалегідь. Тому відповідну розмову начальника з недбайливим підлеглим можна побудувати так:
«Шановний імерек! Ви непогана людина (перераховуються позитивні особисті якості). Але якщо ви докорінно не зміните ставлення до роботи та своїх фінансових результатів, то ми будемо змушені з вами розлучитися. Даю вам два тижні. Якщо ж після закінчення двотижневого терміну ви покажете, що робота вам під силу (а ми обидва добре знаємо, що вона вам під силу), все буде добре. Якщо ж за два тижні нічого не зміниться, то пишіть заяву «власне» і підшукуйте інше місце. Або ж я сам офіційно повідомлю вас, що ви звільнені! А поки приходьте до мене за допомогою та порадою у будь-який момент, коли вони вам будуть потрібні! Я поводитимуся до вас, ніби нічого не трапилося і ви тільки приступили до роботи, і зроблю для вас все, що в моїх силах.»
Цей текст потрібно вимовляти цілком і саме у такій послідовності, щоб досягти максимально психологічного ефекту. Якщо за два тижні ситуація не змінилася, недбайливий співробітник звільняється.
Великі та успішні компанії можуть дозволити собі т.зв.
Компанії менш успішні можуть обмежитися написанням хорошого листа для майбутніх роботодавців, з яким звільнений співробітник піде шукати собі нову роботу. Зрозуміло - лише у тому випадку, якщо співробітник згоден звільнитися спокійно та без скандалу. Під час заключної бесіди бажано дати побажання та поради щодо майбутнього працевлаштування: куди краще звернеться, де можна пройти короткострокове навчання, підвищити свою класифікацію тощо. Важливо пояснити людині, що втрата роботи та пошук нової - не трагедія, а звичайний етап будь-якої ділової кар'єри. Тому потрібно оптимістично дивитись на майбутнє. Рано чи пізно він обов'язково знайде роботу, яка відкриє нові перспективи професійного зростання. Продемонструйте стурбованість його долею, щоб людина не відчувала себе непотрібною річчю, яку безсердечні роботодавці вичавили та викинули без жалю на вулицю.
У багатьох компаніях існує хороша традиція: у прощальній розмові один із керівників фірми дякує співробітникові за роботу і вручає йому «вихідні» документи. Це дає хороший психологічний ефект, але тільки в тому випадку, якщо дякує дійсно важлива персона в організаційній ієрархії, а не штатний клерк з відділу персоналу.
Якщо людина пропрацювала довгий час і принесла значну користь організації, проводити її бажано публічно і з шаною. Наприклад, влаштувати невеликий прощальний фуршет та вручити йому пам'ятний подарунок в урочистій обстановці. Особливо це важливо, якщо звільнення відбувається у зв'язку з виходом людини на пенсію. Матеріальні витрати у разі з лишком окупаються сприятливим психологічним кліматом у створенні. Не тільки персонал, що звільняється, а й залишається, почуватиметься спокійно і впевнено. Люди знатимуть, що компанія, якій вони віддають найкращі рокижиття, не віднесеться до них байдуже, а виявить повагу та підтримку. Це сприятливо позначиться на трудової мотивації та лояльності до керівництва.
Така поведінка з вашого боку забезпечить якщо не позитивне, хоча б неагресивне ставлення до вашої компанії. Працівники більше будуть схильні розглядати своє звільнення як чесний та вимушений вчинок, а не як підлість з боку керівництва. Часто вони продовжують добре характеризувати компанію та не висловлюють жодного бажання подавати на неї до суду за протизаконне звільнення або помститися колишнім роботодавцям якимось іншим чином.
Підготовлено за матеріалами навчального семінару:
© Підготував: Віктор Бодальов.
© Psyfactor, 2007
Звільнення працівника з ініціативи роботодавця – вкрай важкий і найчастіше хворобливий процес, що вимагає не тільки знання психології, а й нюанси трудового законодавства.
Як звільнити працівника, якщо співробітник звільнятися не хоче?
Заява за власним бажанням може стати дорогою помилкою. Змусити працівника підписати заяву за власним бажанням – хоч дієвий, але абсолютно незаконний варіант. Після підписання такої заяви працівник може піти в трудову інспекцію та відсудити у компанії: компенсацію моральної шкоди, компенсацію вимушеного простою, домогтися відновлення на робочому місці.
При цьому компанії доведеться сплачувати адміністративний штраф за порушення ТК – до 50 000 грн. Як же легально звільнити працівника з ініціативи роботодавця?
У Трудовому кодексі вже прописані законні способи звільнення працівника з ініціативи роботодавця – це звільнення працівників за прогули, через скорочення штату, недотримання правил трудового розпорядку тощо. Ними і варто скористатися, якщо працівник працює несумлінно. Розглянемо їх докладніше.
Звільнення працівника за згодою з роботодавцем
Стаття 78-я ТК РФ складається лише з однієї пропозиції: «Трудовий договір то, можливо будь-коли розірвано за згодою сторін трудового договору», і дає величезний простір роботодавцю. Є для роботодавця оптимальним способомрозлучитися та підходить у тому випадку, якщо офіційних підстав для звільнення немає, а причина є. Причина для звільнення працівника з ініціативи роботодавця та обговорюється зі співробітником тет-а-тет. Проте працівник зазвичай очікує компенсацію за вимушене звільнення або хоча б оплачувану відпустку. Тому наймачеві потрібно підготуватися до додаткових витрат. Натомість, зафіксувавши звільнення за згодою сторін документально, роботодавець мінімізує ризик, що працівник піде судитися.
Звільнення у зв'язку із змінами умов праці
Стаття 74 ТК РФ передбачає, що роботодавець може змінити графік роботи та умови праці. Також наймач може змінити розташування фірми або змінити власника, або провести реорганізацію. Завдання роботодавця – вчасно попередити співробітників про причини та зміни, а саме письмово, і не пізніше ніж за два місяці. А співробітникам залишається або погодитись зі змінами, або звільнитися.
Звільнення через скорочення штату
Звільнення працівника з ініціативи роботодавця через скорочення штату (ст. 81 ТК, п.2) — одне із найпопулярніших способів розлучитися легально. Про скорочення роботодавець зобов'язаний попередити працівника письмово не менше ніж за 2 місяці та не відкривати скороченої позиції протягом року. Щоправда, не можна скоротити штат на конкретну одиницю без пояснень та альтернатив. Роботодавець має запропонувати співробітнику список інших вакансій, які відповідають його компетенціям. Працівник відмовився – задокументували це та провели скорочення. При цьому необхідно виплатити скороченому працівникові вихідну допомогу та повідомити органи зайнятості про скорочення штату.
При визначенні працівників, із якими трудового договору може бути розірвано по п. 2 год. 1 ст. 81 ТК РФ (скорочення чисельності чи штату працівників організації), необхідно керуватися ст. ст. 261, 264 ТК РФ.
Профнепридатність
Звільнення працівника з ініціативи роботодавця через невідповідність посади (ст. 81, п. 3) – ще одна лазівка для роботодавця. Наймаючись, кожен працівник має підписати посадову інструкцію. Але роботодавець має право змінити її згодом, попередивши працівника за 2 місяці. Наприклад, запровадити індивідуальні критерії роботи - обробка певної кількості документів та ін. У додатковій угоді до трудового договору прописати, на підставі яких умов показники співробітника вважаються невиконаними, а потім звільнити.
Працівник не пройшов атестацію
Ще один спосіб довести некомпетентність співробітника та звільнити працівника з ініціативи роботодавця – провести атестацію. Але для роботодавця це – крайній захід через трудовитрати та дорожнечу. Атестація проводиться не лише для неугодного співробітника, а й для інших на аналогічній посаді. Потрібно зібрати комісію з людей, які мають професійне уявлення про роботу працівників, які підлягають атестації. Погані результати – звільнення працівника з ініціативи роботодавця, але якщо він відмовиться від іншої вакансії у компанії, що відповідає його кваліфікації.
Звільнення через прогули та запізнення
Звільнення працівника за прогул – один із найпопулярніших способів розставання з несумлінним співробітником підприємства. Досить і одного прогулу (від 4-х годин поспіль чи протягом усього робочого дня), щоб його звільнити, т.к. це стосується грубого порушення працівником трудових обов'язків (ст. 81, п. 6).
Співробітника, який спізнюється, звільнити складніше, але теж можливо. За одноразове запізнення звільнити не можна, потрібно буде зібрати кілька пояснювальних про запізнення та призначити дисциплінарне стягнення. При цьому у правилах внутрішнього трудового розпорядку, у трудовому договорі має бути прописаний графік роботи.
Сп'яніння
Для звільнення також достатньо однієї появи працівника може сп'яніння – алкогольного, наркотичного, іншого токсичного (ст. 81, п. 6). Але компанії, яка бажає звільнити працівника з ініціативи роботодавця, доведеться викликати швидку до офісу до закінчення робочого дня, щоб зафіксувати сп'яніння співробітника та мати на руках результати медичного огляду.
Недотримання правил внутрішнього трудового розпорядку
Окрім закону, є ще правила, які компанія визначає сама. Наприклад, що можна носити на роботі (дрес-код), можна курити і якщо можна, то де. Подібні правила мають бути зрозуміло розписані в одному документі, який має назву «Правила внутрішнього трудового розпорядку». Усі співробітники під ним підписуються ще під час прийому працювати. Якщо співробітника сповіщено, але правила порушив, тоді можна звільняти працівника з ініціативи роботодавця.
Розголошення таємниці
Якщо працівникові стала відома таємниця, що охороняється законом (державна, комерційна, службова, ін.), в тому числі, розголошення персональних даних іншого працівника, його можна звільнити (ст. 81, п. 6). При цьому під персональні дані може потрапити номер телефону іншого співробітника.
Невиконання обов'язків
Звільнення працівника з ініціативи роботодавця можливе згідно з Пунктом 5 статті 81 ТК РФ, яка допускає звільнення співробітника, якщо він неодноразово не виконує своїх обов'язків. Щоб звільнити недобросовісного співробітника, роботодавець може «завалити» його завданнями, які неможливо виконати за вказаний час, а потім попросити написати пояснювальну причину невиконання.
Послуги КМ ЕТАЛОН із супроводу звільнення персоналу
Не варто забувати, що звільнити співробітника все ж таки непросто. І тому необхідно належним чином оформити документи і дотриматися всіх формальних процедур, т.к. у разі подальшого звернення працівника до суду, судді найчастіше займають позицію працівника та «під лупою» розглядають докази роботодавця. Щоб звільнення працівників з ініціативи роботодавця не призвело до проблеми для Вашої компанії, ми радимо звернутися до досвідчених юристів.
Звільнення працівника з ініціативи роботодавця, чи то невиконання обов'язків, сп'яніння чи звільнення працівника за прогул – одна з основних спеціалізацій юристів з трудового права КМ ЕТАЛОН. Ціна на послуги формується після безкоштовної первинної консультації та аналізу документів і не змінюється в процесі виконання робіт.
Професійний юрист безкоштовно проаналізує Вашу ситуацію та запропонує вирішення Вашої проблеми.
- Чи можна ефективно протистояти проявам мобінгу
- Що сприяє погіршенню відносин усередині колективу
- Як домовитися з працівником про звільнення, щоб не створити конфліктну ситуацію
Демотивація працівника може бути результатом нездорової атмосфери у колективі
Несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, виникнення конфліктів, зниження ефективності трудової діяльностіспівробітників часто можуть бути пов'язані з проявами мобінгу в колективі. Про це негативне явище в організаціях активно заговорили у країнах ще 80-ті роки ХХ століття. У Німеччині та низці інших європейських країн передбачається відповідальність роботодавця за прояви мобінгу в ході робочого процесу, і якщо він дійсно мав місце, роботодавець зобов'язаний виплатити чимале відшкодування. За даними дослідницької компанії Management Issues, у Європі звинувачення у мобінгу становлять близько 10% від усіх справ, які розглядаються в суді. На сьогоднішній день мобінг це не лише західна, а й російська реальність. Це поняття (від англ. to mob - нападати натовпом, цькувати) означає форму психологічного насильства у вигляді цькування співробітника в колективі з метою його подальшого звільнення.
Як правило, мобінг – це систематичний прояв недружнього ставлення до працівника. У ситуації, коли працівника постійно «труять» на роботі, у нього може сформуватися відчуженість, пригніченість, демотивованість. Постійна боротьба на роботі за існування може стати причиною фрустрації, стресів, соматичних та душевних захворювань. Слід зазначити, що мобінг негативно позначається як працівника, на адресу якого спрямовані негативні прояви, а й у нормальному функціонуванні компанії загалом. Погіршення психологічного клімату всередині організації призводить до різкого збільшення плинності кадрів. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не лише хороша зарплата, а й коректне ставлення до персоналу. Залучення у конфліктне взаємодія членів колективу знижує економічні показники. Зростає ризик судових позовів із боку звільнених співробітників, формується негативна репутація компанії.
Заздрісні працівники – джерело недружньої поведінки
Розрізняють кілька видів мобінгу: горизонтальний, вертикальний та змішаний. Вертикальний моббінг може виникнути лише на рівні взаємодії керівник – підлеглий. Якщо моббінг виник серед підлеглих, безпосередньо не торкаючись керівництва, це горизонтальний моббінг. Найскладнішим і проблемним видом мобінгу є змішаний мобінг, що включає елементи і вертикального і горизонтального психологічного тиску.
Причин появи неконструктивної конфліктної взаємодії дуже багато, і вони досить різнопланові. Однак загальним підґрунтям для мобінгу в організації може стати: невизначеність в організаційній структурі, нечіткий «плаваючий» розподіл обов'язків, розмита зона відповідальності та конфліктний стиль управління.
До найпоширеніших причин виникнення мобінгу можна віднести такі.
Заздрість.«Заздрість ще непримиренніша, ніж ненависть» – говорив Франсуа де Ларошфуко. Як відомо, заздрити можна всьому – ефективної роботи, молодості, професійним успіхам, кар'єрі тощо. Саме почуття заздрощів часто штовхає людей на прояви психологічної агресії. При цьому ініціатори мобінгу в більшості випадків не готові навіть собі зізнатися в справжній причинісвоїх конфліктних проявів. Це робить ситуацію ще складнішою.
Страх.Не менш сильним, ніж заздрість, спонукачем психологічного терору є страх – страх за своє місце, за професійне майбутнє, страх втрати прихильності керівництва тощо. Якщо страх виражений невеликою мірою і проявляється у вигляді побоювань, він може бути досить конструктивним та сприяти розвитку та професійному зростанню. У разі сильної виразності страх набуває деструктивної форми – це каталізатор мобінгу. Зазнаючи страху, працівник починає діяти за принципом « найкращий захист– це напад» навіть тоді, коли реальної загрози немає. Призвідниками цькування в багатьох випадках стають співробітники, які вже довго працюють у цій організації, які бояться втратити місце і прагнуть виживати всіх, хто може претендувати на роль потенційних конкурентів.
Боротьба за «справедливість». Якщо в організації відбуваються серйозні кадрові перестановки, жертвою мобінгу може виявитися несподівано призначений на високу посаду співробітник, який прийшов з боку, або співробітник, який не має права, на думку колег, на цю посаду.
Несхожість інших, демонстративність.У ситуації коли співробітник сильно відрізняється від колег у соціальному плані, за поведінкою, за рівнем освіти чи досвідом роботи, ризик виникнення мобінгу зростає. Будь-яка структура з великими труднощами включає «сторонні» елементи. Гнучкість «несхожого на інших» співробітника, його готовність включатися в нове середовище, демонструвати лояльність до нового колективу та його цінностей значною мірою знімає потенційну загрозу стати «жертвою» мобінгу. Демонстративна поведінка, надмірне підкреслення своїх переваг та відмінностей від інших, хвастощі, ігнорування корпоративних трапез, манера поведінки, свідома ізоляція від колег – навпаки, підштовхують колектив до мобінгу.
Працівник може бути підданий мобінгу не тільки з боку колег, але і з боку керівництва
Напруженість у колективі вимагає емоційної розрядки, виходу негативних емоцій і, якщо в організації не існує конструктивних способів зняття емоційної напруги, колектив іде деструктивним шляхом і знаходить «цапа-відбувайла», особливо цьому сприяє виктимна (інакше – провокуючий напад) поведінка самої «жертви» . При цьому моббінг не має раціонального обґрунтування, учасники цькування найчастіше самі не можуть мотивовано пояснити свою поведінку, вказуючи, що «жертва» має жахливий характер, а то й просто психічно неповноцінна, вона просто дратує самим своєю присутністю.
Можна відзначити деякі відмінності у проявах мобінгу в зарубіжних та російських компаніях. Так, у зарубіжних компаніях найпоширеніший варіант психологічного терору – горизонтальний моббінг, коли колектив знаходить «цапа-відбувайла». У Росії ж, навпаки, набагато частіше зустрічається вертикальний мобінг. Основною причиною психологічного тиску є бажання позбутися співробітника, звільнити його, коли юридичних підстав для цього немає. Мотиви при цьому можуть бути різні: особиста ворожість, зачеплене самолюбство (якщо співробітник показав свою перевагу), впевненість керівника в неефективності працівника, прагнення скоротити штат і т.д.
Найчастіше виділяють три основні особистісні причини вертикального мобінгу:
Останнім часом офісне середовище стали все частіше називати планктоном. Явище вертикального мобінгу має до цього безпосереднє відношення. Адже планктон в біологічній екосистемі - це різнорідні, в основному дрібні організми, що вільно дрейфують в товщі води і нездатні чинити опір течії. Планктон є їжею для великих водних тварин. Якщо подивитися на це визначення як на алегорію, то помітні всі передумови до створення вертикального мобінгу – на тлі «офісного планктону» будь-якій «більшій рибі» легко реалізовувати свої внутрішні психологічні потреби: самостверджуватись, реалізовувати владу заради влади, командувати, придушувати. Наявність в організації великої кількості«Плактон» є лакмусовим папірцем вертикального мобінгу.
Як поводитися керівникові в конфліктній ситуації з працівником
Щоб уникнути можливих проявів мобінгу, у разі виникнення конфліктної ситуації керівнику компанії або працівнику, відповідальному за організацію роботи персоналу (фахівець відділу кадрів, HR-менеджер, юрист), можна використати методику, яка коротко описана нижче.
Не завжди причиною психологічного дискомфорту працівника є негативне ставлення керівника чи колег
Не завжди ситуації мобінгу, що відзначаються співробітниками, існують в об'єктивній реальності. Тому важливо на першому етапі розділяти реальний і уявний моббінг. Уявний мобінг виникає тоді, коли психологічний тиск на робочому місці є особистим суб'єктивним відчуттям співробітника. У ситуації коли минулий досвід роботи сильно розходиться з новими вимогами. Наприклад, фахівець, який звик працювати в досить спокійному темпі, потрапляє в компанію, де встановлені жорсткі вимоги до швидкості і немає можливості розслабитися. Виходячи з попереднього досвіду, цей співробітник починає підозрювати, що йому навмисно не дають вільно дихати. Схожа ситуація складається і у разі різкої зміни політики керівництва, «наведення порядку» та «закручування гайок».
Не останню роль відіграє і ефект установки – якщо в компанії вже існує інформація про випадки реального прояву мобінгу, працівники схильні будуть розглядати будь-які негативні дії як прояви «психологічного терору».
Ситуації уявного мобінгу часто виникають через прояв ситуативно-особистісних факторів (напруженості, підозрілості, тривожності, втоми тощо).
Працівник може дійти висновку про те, що в колективі його недолюблюють, якщо на нього зненацька «з'ївся» колега, якщо він раптом отримав небувалу кількість претензій, або якщо з робочого столу почали пропадати документи. Проте всі ці події не можуть бути підтвердженням того, що цей працівник став об'єктом мобінгу. У цій ситуації керівнику слід заспокоїти працівника, налаштувати на робочий лад, адже стан людини на роботі може впливати величезна кількість факторів, від погодних умов до особистих проблем.
Рівень дратівливості та підозрілості зростає також із накопиченням втоми, напруги та нерідко пов'язаний зі значним збільшенням робочих навантажень та інтенсивності діяльності. У ситуації хронічної стомлюваності або постійного стресу людина не здатна адекватно оцінювати навколишню дійсність.
Існує ще одна причина появи уявного мобінгу - "усвідомлено-цілеспрямована". Надмірна підозрілість і спеціальний пошук проявів мобінгу в організації може використовуватися співробітниками для досягнення конкретних особистих цілей, таких як привернення до себе уваги керівництва, виділення на загальному фоні співробітників, дестабілізація ситуації в колективі, створення конфліктної ситуації тощо.
Правила безконфліктного звільнення
Приймаючи рішення про звільнення, важливо зробити звільнення усвідомленим та прозорим для співробітників. Працівникам мають бути зрозумілі мотиви звільнення їхніх колег, інакше у компанії назріватиме невдоволення, створюючи загрозу виникнення деструктивного конфлікту.
У потенційно конфліктної розмові можна використовувати психологічний прийом «ПНП» (позитив – негатив – позитив). На початку перерахувати позитивні якості працівника, що звільняється, потім пояснити, чому людина більше не може працювати в компанії, в кінці розмови можна повернутися до позитивних характеристик працівника і його перспектив. Слід продемонструвати стурбованість його долею, дати обіцянку написати гарний рекомендаційний лист для майбутніх роботодавців. Невміння правильно використовувати прийом ПНП часто призводить до ситуацій, коли роботодавець начебто постарався пом'якшити для працівника погану новину про його звільнення, але досяг прямо протилежних результатів.
Зворотній зв'язок від співробітників допоможе діагностувати конфлікт на ранній стадії
Роботодавцю варто сформувати та підтримувати негативне ставлення до рознощиків пліток та любителів інтриг на роботі. Необхідно заохочувати миротворчу ініціативу, відстоювати свою думку про кожного із співробітників, незважаючи на спроби працівників очорнити когось із своїх колег в очах керівництва, а також підтримувати жертву мобінгу. Останнє вимагає особливих пояснень: активна підтримка конкретного «слабкого» співробітника керівництвом, його явна опіка часто сприймається колективом як ставленництво, формується думка, що він протеже. Добре відомо, що «улюбленців» не люблять в жодному колективі, а отже, проти цього співробітника ополчаться навіть ті, хто симпатизував йому раніше. Ситуація мобінгу ще більше загостриться, перейшовши у приховану для керівництва фазу. У такій ситуації конструктивно вирішити конфлікт стає ще складнішим. Щоб уникнути цих негативних наслідків, важливо чітко та наочно для всього колективу пов'язувати демонстрацію підтримки працівника
та конкретні прояви мобінгу на його адресу. Ефективна підтримка має бути конструктивною, спрямованою на змістовний аналіз конкретних робочих ситуацій.
Для отримання зворотного зв'язку керівництво компанії часто вводить правила внутрішньої комунікації. Якщо подібні технології застосовуються в компанії, то роботодавцю доведеться відслідковувати причини порушення каналів передачі інформації. Спотворення або приховування інформації часто є інструментом мобінгу, що дозволяє діагностувати проблему на початковому етапі. Регулювання інформаційних потоків, відстеження інформаційних перевантажень, ситуацій «інформаційного голоду» чи місць «застрягання» інформації, створення додаткових каналів для виключення спотворення інформації, формування відкритої інформаційної культури шляхом впровадження сучасних інформаційних технологій, систем інформаційного менеджменту – всі ці дії дають змогу уникнути багатьох конфліктних ситуацій, а також є гарною профілактикою виникнення мобінгу. За наявності достатнього обсягу об'єктивної інформації чутки в організації з'являються набагато рідше, а їх використання як інструмент
«психологічного терору» немає високої ефективності. Крім цього, необхідно створити умови, які забезпечують отримання об'єктивного зворотного зв'язку від працівників. Роботодавцю слід заявити про готовність почути будь-яку, навіть відмінну від його власної думки. Ефективним заходом протидії мобінгу може стати залучення співробітників до вироблення ідей та пропозицій щодо оптимізації робочого процесу, взаємодії в колективі, тому видається логічним заохочувати готовність працівників до конструктивного діалогу та співробітництва.
Конструктивна критика співробітника підвищує ефективність його роботи
Конструктивна критика викликає бажання виправити помилки, підвищує віру у свої сили та мотивує виконання поставлених завдань. Такий вид критики не ображає і принижує гідність людини. Критичні зауваження мають бути своєчасними і ставитись до цього моменту, оскільки відстрочена критика часто викликає неприйняття у працівників і може розглядатися як зведення рахунків і навіть спровокувати конфлікт. Необхідно відокремити людину від проблеми – тобто треба уникати узагальнення та переходу «на особистості». Слід запропонувати співробітнику винести своє вирішення проблеми, що обговорюється, запитати, що б він порадив колезі, який опинився в подібній ситуації.
Призначення внутрішньоорганізаційних консультантів з проблеми мобінгу, створення умов для індивідуальних та групових бесід із працівниками допоможуть не лише провести моніторинг психологічного клімату у колективі, а й своєчасно його скоригувати. Реалізація навчальних програм та тренінгів, спрямованих насамперед на розвиток навичок ефективної взаємодії та командної роботи, а також методів конструктивного вирішення конфліктів сприятиме згуртуванню колективу. Важливим є і використання організації системи психологічного розвантаження: створення куточків відпочинку, застосування методик релаксації та аутотренінгу. Щоб розібратися зі складнощами формування ефективних взаємин у колективі, керівникам може бути корисний метод коучингу (зовнішнього наставництва), спрямований на допомогу у постановці та досягненні цілей. Він дозволяє розширити обрій цілей, знайти в собі необхідні ресурси для ефективного та безконфліктного рішення управлінських
задач.
