Alexander Tyshchenko, expert et conférencier lors des événements de l'Académie de gestion INTALEV, a répondu aux questions courantes posées par les dirigeants d'entreprises russes lors de la master class « 5 étapes pour travailler les KPI ». Comment augmenter l'efficacité des entreprises.

La mise en place d’un système de management basé sur les KPI résoudra-t-elle tous les problèmes de l’entreprise ?

Le système KPI n'est qu'un des outils permettant de créer un système de gestion efficace. Est-il possible de construire une maison avec une seule hache ? Oui, vous pouvez. Mais ce sera un processus long et inefficace. Pour optimiser la construction, il est nécessaire d'utiliser d'autres outils. Est-il possible de construire une maison sans hache ? Oui, c'est possible, mais ce sera également inefficace. Il est nécessaire d'utiliser autant d'outils que possible pour optimiser les processus de gestion d'entreprise.

Est-il possible de construire un système d'incitation du personnel efficace sans développer un système KPI ?

Cela peut être construit, mais est-ce que cela fonctionnera ? Cela encouragera-t-il le personnel à accomplir les tâches qui lui sont assignées ? Le système d'incitation basé sur des KPI a prouvé à plusieurs reprises sa validité et son efficacité. Mais nous devons être prudents : des actions ineptes avec une hache peuvent conduire au fait qu'au lieu de construire une maison, nous perdrons une partie importante du corps. Lors de la création d'un système d'incitation, il est important de suivre une approche progressive et d'impliquer au maximum les employés dans l'élaboration, la discussion et l'approbation d'un nouveau système d'incitation. La bonne approche permet non seulement d’éliminer l’effet de l’aversion des travailleurs à l’égard des innovations, mais aussi de les amener à espérer un nouveau système « juste » de rémunération du travail. Par conséquent, il est important de participer à de tels projets non seulement des économistes, des analystes, des programmeurs, mais également des employés du service RH.

Est-il possible de démarrer un projet de développement de KPI s'il n'y a pas d'objectif clairement défini ?

Aucun projet ne devrait démarrer sans un objectif clairement défini. L'arbre KPI est basé sur un résultat intégral - l'objectif des activités de l'entreprise. C’est à partir de l’intégrale que commence la construction d’un arbre d’indicateurs, le « déballage » des objectifs pour le reste des salariés de l’entreprise. Avant de commencer à développer un système de gestion des KPI, vous devez organiser une session stratégique au cours de laquelle vous devez :

• approuver la mission de l'entreprise;
• élaborer/actualiser un objectif à moyen et long terme ;
• déterminer une stratégie pour atteindre vos objectifs.

Comment faire comprendre au propriétaire la nécessité de mettre en œuvre un système de gestion basé sur des KPI ?

"L'eau use les pierres." Dans certains cas, les négociations sur l'élaboration des spécifications techniques d'un projet s'éternisent sur plusieurs années. Il est important de comprendre à quel stade de développement se trouve l'entreprise, combien de ressources humaines et financières seront nécessaires pour mettre en œuvre le projet et quel en sera le résultat.

Il faut également reconnaître qu'en raison de la mentalité d'un entrepreneur russe, il préfère « casser le bois » et « s'attirer des ennuis » lui-même plutôt que de se tourner vers des professionnels/consultants. En Russie, on dépense 30 fois (!) moins d'argent en conseil qu'aux États-Unis. Il n’est pas surprenant que l’efficacité de leurs entreprises soit bien supérieure à celle de la Russie.

Pourquoi les projets de mise en œuvre d'un système de management via KPI ne sont-ils pas mis en œuvre ?

• Il n'y a pas d'objectifs, de vision ou de mission clairement formulés pour l'entreprise ;
• Résistance de la direction, habituée à vivre dans des conditions « d'eau boueuse », manque d'indicateurs planifiés et de responsabilité pour les atteindre ;
• Manque d’intérêt du propriétaire pour la mise en œuvre du projet : « il faut faire quelque chose, on va essayer, et après on verra… »
• Il existe une approche « mosaïque » pour développer des KPI, lorsque les indicateurs de performance clés sont décrits par département, puis ils essaient de les « coller » dans un système unique. Avec cette approche, les indicateurs situés aux « jonctions » entre les départements n'entrent souvent pas dans le domaine de responsabilité d'un interprète spécifique, ou deux employés ou plus se voient confier la responsabilité du même indicateur (en fait, personne n'est responsable) . Ce sont ces points qui constituent les « goulots d’étranglement » de l’entreprise et les points de pertes graves. Important Une approche complexe au développement d'un système KPI, de l'intégral à l'indicateur de niveau le plus bas.

Combien de temps faut-il pour développer et mettre en œuvre un système KPI ?

L'étape clé du projet dure 4 à 12 semaines. Un système KPI correctement développé en relation avec un système d'incitation matérielle est un système en développement et qui s'améliore automatiquement. Si un employé souhaite respecter les indicateurs clés prévus, il essaie de décomposer les facteurs à des niveaux inférieurs, d'en établir le contrôle ou de déléguer des responsabilités à des subordonnés ou à des services associés. Des réglementations, des réglementations et des ordonnances sont en cours d'élaboration pour contrôler les processus. L’arbre des indicateurs « s’agrandit ». Les efforts des salariés sont dirigés vers les « goulots d'étranglement », où se produisent les principales pertes, après quoi de nouvelles apparaissent, nécessitant des mesures supplémentaires pour corriger la situation.

11.04.2018

Le Conseil des Maîtres de PJSC AAK "PROGRESS", l'entreprise leader de la branche régionale Primorsky de l'Union des ingénieurs mécaniciens de Russie, joue un rôle important dans le processus de production. Possédant des compétences organisationnelles, les chefs de chantier peuvent gérer le processus de production de manière assez efficace, ce qui conduit à la mise en œuvre de plans et d'indicateurs de haute qualité.

Quels changements se sont produits au Conseil des Maîtres au cours de l'année écoulée et comment le travail est effectué parmi le personnel, a expliqué le président du Conseil des Maîtres du Progrès, membre de l'Union des ingénieurs mécaniciens de Russie, directeur adjoint de Production pour le travail avec le personnel, Tatyana Deeva.

- Tatiana Anatolyevna, quel rôle est actuellement attribué aux artisans de l'entreprise ?

C'est le contremaître de production qui doit gérer avec compétence et efficacité les travaux qui lui sont confiés. collectif de travail et le site de production. Il doit bien structurer le travail avec le personnel et l'organiser, atteignant ainsi des indicateurs techniques et économiques élevés tout en réalisant le programme de production. Le résultat du travail du chantier de production et de l'atelier dans son ensemble dépend en grande partie du contremaître. Après tout, le maître est en fait engagé dans la production. Il travaille dans le système donné, déterminé pour lui par la haute direction, alors que, bien entendu, il doit lui-même prendre l'initiative pour accomplir les tâches assignées.

- Quels changements sont intervenus dans la composition du Présidium du Conseil des Maîtres ?

En raison du transfert de certains membres du présidium vers de nouveaux postes et de nouvelles divisions, des changements se sont produits dans la composition du Conseil des Maîtres. Le chef de la préparation de la production a proposé de remplacer Roman Koval, qui faisait auparavant partie du présidium et est parti en promotion, par Denis Tovpeko, chef de production de l'atelier d'équipement des cales de halage. Et Vitaly Mitrofanovich Polyakov a pris sa retraite. Ainsi, le présidium du Conseil des Maîtres comprend désormais dix maîtres : Yuri Aleynik, Yuri Ivanov, Irina Zlobina, Natalia Ukrainienne, Olga Nikeitseva, Vasily Prokhvatilov, Vladimir Stasinets, Alexander Frolov, Lyudmila Tarasova, Denis Tovpeko.

- Comment est structuré le travail du présidium ?

Le travail est structuré conformément à la structure de l'organisation de gestion du Conseil des Maîtres, où les questions sont réparties et résolues par secteur. Auparavant, chaque secteur se voyait attribuer un membre du présidium, qui fait partie du présidium du Conseil des Maîtres et dirige clairement la direction qui lui est assignée. Mais depuis l'année dernière, des changements ont été apportés au travail dans ce sens ; désormais les membres du présidium sont affectés aux ateliers de production. Les assembleurs supervisent les assembleurs, la production d'assemblage mécanique supervise les ateliers d'usinage, la préparation à la production supervise leurs ateliers, la production PCM et d'articles en caoutchouc supervise les leurs, les mécaniciens supervisent le service de mécanique en chef et la production auxiliaire a son propre superviseur de contremaîtres de production. Désormais, ils résolvent tous des problèmes dans des domaines sectoriels, qu'il s'agisse de l'organisation de la production, du mentorat, de la formation avancée, de la motivation au travail et autres dans le cadre de leur production. Cela est devenu beaucoup plus pratique tant pour les autres artisans que pour les ouvriers. La perte de temps de travail a été réduite, il n'est plus nécessaire d'aller dans une autre production et de chercher un responsable du secteur requis, et les gens ont plus confianceà une personne qui lui est familière, plutôt qu'à un maître extérieur venu résoudre son problème.

- Depuis peu, tous les postes de travail des artisans sont équipés de modules électroniques « Enjeux de Production ». En quoi cela les aide-t-il dans leur travail ?

L'idée de créer le module « Problèmes de production » est née l'année dernière avec le concept de développement du système de production de la société holding Russian Helicopters. Sur la base de ce concept, un plan d'action a été élaboré, dont le premier point est la création d'une « chaîne d'aide » pour les employés de l'entreprise, dont l'objectif principal est de résoudre efficacement tout problème de production de la manière la plus efficace.

Dans un premier temps de lancement, le module « Enjeux de production » a été testé au niveau de la section découpe de l'atelier de découpage et d'emboutissage, puis il a été partiellement modernisé et porté au niveau de l'ensemble de l'atelier. Aujourd'hui, c'est une sorte de cahier électronique avec des éléments de délais et de discipline de performance. Tout fonctionne assez simplement : n'importe quel employé du département peut envoyer une demande indiquant un délai précis à n'importe quel service - PDB, BTK, BTZ ou bureau technologique. Et le bénéficiaire a la possibilité soit de désigner un exécuteur testamentaire parmi les employés du service, soit de transférer l'affaire à une autre unité structurelle si elle ne relève pas de la compétence de ce service.

DANS actuellement les employés de l'atelier de découpage et d'emboutissage utilisent déjà activement ce module, rédigent leurs demandes et suivent le processus de résolution de celles-ci. Le programme permet notamment de résoudre rapidement des problèmes liés, par exemple, à assurer la production ou le fonctionnement des équipements. Pour les employés du département, le module est un outil qui leur permet de contribuer à l'amélioration des processus de production et d'organisation et ainsi d'augmenter l'efficacité de leur travail et de recevoir les retours des chefs d'entreprise.

De plus, toutes les questions sont collectées, classées et une sorte de certificat est créé, qui indique toutes les questions posées à caractère productif et les réponses à celles-ci. En visualisant le dialogue de service, le capitaine peut trouver la réponse à sa question sans même la poser.

- Quels changements sont apparus dans la question de la motivation des groupes d'ateliers ?

Le travail continue de motiver les salariés - conformément au Règlement du Fonds de Master, le meilleur groupe d'atelier sur la base des indicateurs de production reçoit une prime. Ainsi, sur la base des résultats de février 2018, selon les indicateurs de production est devenu le meilleur: groupe du maître Evgeniy Dumbrovsky (atelier de mécanique), Alexey Ivanov (atelier de ferronnerie et de soudage), Yuri Aleynik (atelier de découpage et d'emboutissage), Dmitry Yakovenko (atelier de granulats et d'assemblage), Irina Zlobina (atelier d'essais de contrôle et de systèmes électriques), Lyudmila Zelenaya (atelier de production de pièces d'installation électrique d'avions) et plus loin à travers les ateliers.

En mars de l'année dernière, au présidium du Conseil des artisans, il a été décidé de récompenser les artisans dont les groupes étaient reconnus comme le meilleur groupe d'atelier, auparavant, le fonds de prime n'était réparti qu'entre les ouvriers ; Dans le processus de compétition entre groupes de maîtres, le maître joue un rôle important, c'est pourquoi nous avons décidé de le récompenser également.

- L'année dernière, un grand projet « École des Masters » a été lancé. Cette formation a-t-elle apporté des résultats ?

Oui définitivement. L'école d'artisans a donné des résultats et les maîtres qui ont suivi la formation ont commencé à utiliser de nouveaux outils sur le lieu de travail, ce qui a considérablement augmenté le niveau de culture de production et de protection du travail, les qualifications et, surtout, la qualité des produits. En quatre mois, plus de la moitié des 120 personnes prévues ont terminé leur formation ; le reste fréquentera cette année « l'École des Masters ».

Les maîtres ont acquis des connaissances dans les domaines de l'économie, des relations industrielles, de la psychologie, de la structure de l'entreprise, de la planification, ont appris à travailler avec la base de données du système de contrôle automatisé PROGRESS, ont acquis des compétences dans les bases de la production au plus juste, le développement du système de production et les aspects de base de législation du travail.

Aujourd'hui, les artisans participent non seulement à la fabrication de produits, mais également à des activités de reconstruction d'ateliers. Les distractions par rapport aux responsabilités directes se produisent très sérieusement, ce qui impose une double quantité de travail et un fardeau de responsabilité.

- Quels sont tes plans futurs?

L'année dernière, dans la production principale, une certification planifiée du personnel de l'atelier a été réalisée pour le respect du poste occupé conformément au STO-317, où, afin d'augmenter l'efficacité du processus de certification, à l'initiative de la production directeur, des modifications ont été apportées au processus de certification - une procédure de certification du lieu de travail a été introduite. Lors de l'exécution de cette procédure sur le lieu de travail, le maître montre plus clairement le niveau de ses compétences professionnelles et les membres de la commission évaluent de manière informelle la personne certifiée. Pour ainsi dire, il vaut mieux voir une fois que d’entendre cent fois. Cette pratique sera poursuivie cette année. Cette année également, en collaboration avec l’organisation syndicale de l’entreprise, nous souhaitons lancer des concours entre les équipes participant aux ateliers du groupe. L'entreprise dispose de grands groupes d'ateliers, notamment dans la production d'assemblage, qui sont divisés en interne en équipes. Toutes les équipes intéressées participeront à la compétition et l'équipe principale y participera directement. Des documents réglementaires sont actuellement en cours d'élaboration et des réglementations sur l'organisation de concours sont en cours d'élaboration.

- Comment se déroulent les préparatifs de la conférence de rapport et électorale ?

Cette année, la conférence de rapport et d'élection du Conseil des Maîtres aura lieu en septembre. Nous avons déjà commencé les préparatifs. Les questions qui intéressent les artisans sont recueillies par les services de production, et nous préparons un rapport sur le travail effectué au cours de la période écoulée, puisque la conférence a lieu tous les deux ans. Et traditionnellement, outre les questions de production, l'ordre du jour comprendra la question de la réélection du présidium du Conseil des Maîtres.

Dans toute entreprise de restauration, il y a une personne qui est responsable d'absolument tous les processus de production. Un lourd fardeau pèse sur ses épaules, mais il remplit ses fonctions avec honneur.

Le métier de technologue implique non seulement un travail acharné, mais aussi des opportunités illimitées pour introduire de nouvelles idées et initiatives, des envolées d'imagination créatrice, ainsi que d'énormes perspectives d'évolution de carrière.

Responsabilités professionnelles

La description des responsabilités d'un technologue prendra plusieurs lignes, puisque de plus en plus de nouvelles s'y ajoutent chaque année. Auparavant, les établissements de restauration étaient soumis à moins d'exigences qu'aujourd'hui. La présence d’un technologue à chacun d’eux était donc facultative. Les recettes n'ont pas changé depuis des années et pratiquement aucun nouveau plat n'a été introduit. Les cuisiniers cuisinaient simplement selon des schémas établis et le directeur de production s'occupait de la paperasse.

DANS monde moderne dans des conditions de concurrence féroce, il est impossible de se passer d'un technologue, car cela dépend de la popularité d'un café, d'une cantine, d'un restaurant auprès des consommateurs et des revenus qu'ils généreront.

Les principales responsabilités d'un technicien ou d'un ingénieur en service alimentaire comprennent :

• développement de nouveaux plats et préparation de fiches technologiques pour ceux-ci ;
• établir un planning de travail pour tous les ateliers en production ;
• contrôle qualité des produits manufacturés;
• étude du marché des services de restauration ;
• répartition des responsabilités entre le personnel ;
• étude et mise en œuvre de nouvelles technologies;
• surveiller l'état de fonctionnement de l'équipement et la disponibilité de l'inventaire nécessaire ;
• organiser l'approvisionnement en matières premières pour la production ;
• travailler avec des documents ;
• contrôler le respect des normes d’assainissement et d’hygiène ;
• organisation de banquets et de présentations;
• élaboration d'un plan de reconstruction des ateliers de production.

Éducation

Vous pouvez étudier pour devenir technicien de production dans un collège ou une école technique. Le processus peut prendre de trois à cinq ans. Parallèlement, il faut dans un premier temps acquérir une spécialité de cuisinier et pâtissier, et ce n'est qu'ensuite que l'on pourra devenir technicien de production. Sans connaissance des recettes et des principes de la cuisine, la formation à ce métier sera inappropriée. À la fin d'un établissement d'enseignement spécialisé, une cinquième catégorie est attribuée. Après cela, vous pourrez travailler en tant que technologue ou gestionnaire. production dans tout établissement de restauration publique (restaurant, café, cantine), ainsi que dans les usines de transformation de viande, les conserveries, les ateliers de transformation du poisson, les laiteries, les magasins de production de produits semi-finis.

En plus des spécificités de la cuisine, les futurs techniciens et ingénieurs de la restauration étudient des matières telles que :

• physiologie de la nutrition;
• microbiologie;
• assainissement et hygiène;
• service extérieur;
• chimie (colloïde organique, inorganique, analytique et physique);
• biochimie;
• organisation d'entreprises;
• processus et dispositifs ;
• équipement;
• marchandisage;
• gestion;
• commercialisation;
• bases de l'économie;
• normalisation et métrologie;
• psychologie des relations d'affaires.

On devient ingénieur des procédés après avoir obtenu un diplôme d’un établissement d’enseignement supérieur. La quantité de connaissances acquises dans ce cas sera bien plus importante, mais il faudra également 5 à 6 ans pour maîtriser le métier. Après avoir obtenu leur diplôme universitaire, les ingénieurs technologiques peuvent non seulement travailler dans leur spécialité, mais également enseigner. De plus, ils seront heureux d’être vus dans les laboratoires des grandes usines et usines en tant qu’assistants de recherche.

Le programme, en plus des matières ci-dessus, comprend des disciplines telles que l'ingénierie graphique, le génie thermique, le génie électrique et la mécanique théorique. A l'issue du parcours pédagogique, l'ingénieur procédés reçoit le titre de chef de sixième catégorie.

Travail et carrière

Sans expérience, organiser le travail d'une entreprise de restauration sera assez difficile. Par conséquent, même avec une éducation, dans un petit café ou un restaurant, un spécialiste doit d'abord montrer ses compétences professionnelles en travaillant comme cuisinier. Ayant fait preuve de suffisamment d'initiative et de zèle pour travailler dans un environnement relativement court terme, vous pouvez devenir à la fois chef et technologue. Au fil du temps, un tel spécialiste peut évoluer pour devenir gérant ou directeur d'une entreprise opérant dans le secteur de la restauration.

Dans les grandes entreprises, un ingénieur de procédés novice devra d'abord être l'assistant d'un collègue plus expérimenté. Puis ensuite il procède à mise en œuvre indépendante leurs responsabilités immédiates. Au fur et à mesure que vous gravissez les échelons de votre carrière, vous pouvez devenir technologue en chef, directeur de production, directeur adjoint ou directeur d'entreprise.

Le principal avantage de travailler comme technologue est la possibilité de faire ce que vous aimez tout en recevant un salaire décent. Un fait important : vous devez passer toute votre vie à apprendre et à améliorer vos compétences, à découvrir de nouveaux horizons et à introduire des idées innovantes.

Un autre point positif est la forte demande de techniciens et d'ingénieurs procédés en lien avec l'ouverture. grande quantité cafés, restaurants, supermarchés, magasins de transformation de viande, de volaille et de poisson.

Qualités personnelles

Pour travailler dans n'importe quel établissement de restauration, vous devez avoir certaines compétences qualités personnelles. Un ingénieur de procédés doit avoir une excellente mémoire, prononcée Compétences créatives, excellent goût esthétique. Des compétences en communication et la capacité de trouver des compromis raisonnables sont nécessaires pour maintenir une atmosphère conviviale au sein de l'équipe. Cependant, le technologue et l'ingénieur doivent être le plus exigeants possible envers leurs subordonnés. La capacité de penser rapidement et de manière créative sera utile en cas de force majeure.

Un ingénieur ou un technicien de production doit avoir une sensibilité très développée aux nuances les plus subtiles de l’odeur et du goût. La capacité de déterminer visuellement le poids d’un produit est très appréciée. Avoir des compétences organisationnelles permettra d’établir facilement le fonctionnement sans faille de tous les services d’une entreprise de restauration collective.

Un autre critère principal pour le professionnalisme d'un ingénieur de procédés est une excellente endurance physique, car pour atteindre bons résultats il doit souvent travailler au-delà des limites normales, rester debout ou en position assise pendant une longue période, rester dans des pièces à température élevée ou basse, ainsi que dans des endroits très humides. Par conséquent, il est recommandé aux personnes atteintes de maladies du système cardiovasculaire, du système digestif, du système musculo-squelettique et des organes respiratoires d'opter pour une autre spécialité. Il est strictement interdit aux personnes présentant une source d'infection chronique dans leur organisme de travailler dans un établissement de restauration.

Afin de devenir un véritable professionnel dans votre domaine, vous devez vous consacrer entièrement à votre travail. Il faut échanger des expériences avec des collègues, lire des articles, suivre l'actualité de l'industrie culinaire et de la confiserie sur Internet, s'abonner à des publications spécialisées, assister à des expositions et des concours professionnels, alors le résultat ne se fera pas attendre !

Pourquoi les femmes devraient être félicitées plus souvent que les hommes ; quel ton pour donner des ordres et autres subtilités qui ne seront enseignées dans aucune école de commerce.

Un leadership efficace nécessite des compétences spécifiques qui, malheureusement, ne sont pas développées dans la vie de tous les jours. La formule est simple : manque de compétences en gestion = manque de leadership efficace. Et si vous n'adhérez pas à cet axiome, votre travail à un poste de direction deviendra une torture à la fois pour vos subordonnés et pour vous personnellement. Grâce à ces conseils, vous apprendrez à le faire rapidement, clairement et efficacement.

1. Les gens ne travaillent pas seuls ; ils ont besoin d’être mis au travail. Il est difficile pour une personne de commencer le matin, et plus tard – lorsqu'elle est déjà « tombée dans une ornière » – de s'arrêter. Par conséquent, le matin et l'après-midi, entraînez-vous à parcourir les lieux de travail et, par votre présence, encouragez vos subordonnés à commencer à travailler. Veiller à ce que les subordonnés sortent déjeuner et partent lieu de travail au plus tard à l'heure indiquée dans leur planning (à condition qu'il n'y ait pas de situation d'urgence). De cette façon, vous protégerez les employés du surmenage, ce qui est une sorte de prévention des erreurs.
2. Suivez cet algorithme : distribuez ou confirmez d'abord les tâches, puis commencez seulement à accomplir vos propres tâches. Ne faites pas attendre vos subordonnés pour vos tâches, cela les irriterait !
3. Les instructions concernant les tâches doivent être exprimées aussi clairement, fort et directement que possible. Ils doivent être radicalement différents de la manière habituelle de discuter. Les personnes réparées ne devraient pas réfléchir et discuter de ce que « c'était » - une tâche, un souhait, une plaisanterie humoristique.
4. Planifiez votre travail pour demain. Prévoyez une heure précise pour effectuer cette tâche, par exemple de 14h00 à 15h00. Et puis à 15h00, vous devriez déjà savoir exactement qui fera quoi demain.
5. Séparez ceux qui travaillent de ceux qui ne le font pas, car une personne flânante peut distraire jusqu'à six autres personnes de leur travail. Il faut apprendre à ceux qui ne travaillent pas à se cacher. Établissez une règle : lorsque vous rencontrez un fainéant, confiez-lui la tâche la plus désagréable, la plus sale et la plus stupide.
6. Surveiller l'organisation du rythme de travail. Encouragez ceux qui sont trop lents et retenez ceux qui sont trop pressés. Il est de votre responsabilité de créer un équilibre. Si vous n’encouragez pas l’équipe, les gens utiliseront leur énergie non dépensée à côté : boire, faire la fête, rééduquer leur femme, perdre les biens personnels et ceux d’autrui en jouant. Mais si vous poussez trop l’équipe, vous serez alors confronté à des erreurs coûteuses et difficiles à corriger.
7. Appliquez la règle de la carotte et du bâton. Démontrez publiquement que vous gardez une trace de toutes les lacunes et mérites de vos subordonnés. Savoir féliciter, si nécessaire : cela motive le salarié et lui montre que son travail est apprécié. Et utilisez le fouet lorsque le comportement n’est pas celui attendu. Cette technique développe la discipline. Académicien Ivan Pavlov, expérimentant sur des chiens, a découvert que la proportion idéale entre récompense et punition est de 7 pour 1.
8. N'approchez pas vos subordonnés avec votre aide si la situation ne l'exige pas. N'oubliez pas que votre tâche principale est d'organiser le travail de manière à ce qu'il soit réalisé sans votre participation directe. Après tout, comme je l'ai dit Karl Marx: "Si vous voulez influencer les autres, alors vous devez être une personne qui stimule vraiment et fait avancer les autres."
9. Les femmes devraient être particulièrement souvent félicitées. Le corps des femmes est conçu de manière très efficace pour le management : plus vous les félicitez et les appréciez de manière démonstrative, mieux ils fonctionnent. Utilisez toujours cette technique. La méthode des cadeaux et des friandises convient également. Ne soyez pas gourmand : donnez à chaque femme une mandarine par mois ou un bonbon - et les résultats dépasseront vos attentes les plus folles.
10. N'hésitez pas à rappeler aux gens qu'ils sont venus travailler pour travailler. Malheureusement, les gens oublient cela si vous ne le leur rappelez pas au moins une fois par semaine. Faites-le aussi correctement et poliment que possible.
11. Le vendredi, notez ce dont vous avez besoin pour commencer votre lundi de travail : vous gagnerez au moins une heure de temps de travail. Au cours d’un week-end de deux jours, les tâches opérationnelles me viennent quelque part dans un coin de ma tête et n’apparaissent pas tout de suite.
12. Apprenez à gronder et à réprimander les gens sans émotion. N'oubliez pas que vous avez convenu avec votre subordonné (dans le cadre du contrat de travail) que vous étiez son supérieur hiérarchique, mais que personne ne vous a donné le droit absolu de l'éduquer.
13. N'oubliez pas que le résultat maximum à la fin du mois est obtenu par celui qui a organisé le rythme de travail optimal, et non par celui qui a le plus exigé. Votre tâche est de charger les gens pour qu'ils soient légèrement fatigués avant le déjeuner et qu'après le déjeuner, ils aient suffisamment d'énergie jusqu'à la fin de la journée de travail. Pendant la nuit, ils doivent avoir le temps de reprendre des forces pour pouvoir travailler le lendemain. En sollicitant tous les efforts des gens, il ne vous faudra pas longtemps pour obtenir les résultats souhaités. Si votre processus métier ne permet pas un remplacement régulier du personnel, ne le faites pas. À propos, il est intéressant de noter que dans la culture d'entreprise russe, il n'est pas habituel de dormir au travail pendant la pause déjeuner : apparemment, dans la base de valeurs, la volonté de travailler est toujours une priorité plus élevée que la productivité du travail.
14. Pour gérer quelque chose, vous devez connaître l’objet du contrôle. Vous devez connaître les informations de base sur vos subordonnés : mariés, enfants, principaux passe-temps, intérêts. Lorsque vous parlez à une personne, ne la percevez pas comme « Vasya Pupkin », mais comme « Vasya + femme + deux enfants + un volume de ses propres poèmes entre ses mains ». Je vous l'assure : la qualité de la communication, la compréhension et l'efficacité de votre communication seront bien meilleures.
15. Acceptez deux choses : l’argent et les responsabilités ne sont pas répartis équitablement. Si vous êtes manager, vous serez amené à assumer la responsabilité de quelque chose sur lequel vous ne pouvez pas influencer, à exiger des résultats financiers impossibles. Si vous prouvez directement et rationnellement que cela est impossible, vous serez répertorié comme opposant. Si vous êtes d’accord, vous serez perçu comme « tolérant ». Nous devons trouver notre propre stratégie pour dissiper les doutes sur la réalité des projets.
16. Écoutez les commentaires de la haute direction. D'un niveau supérieur, vos actions erronées sont visibles, qui de votre niveau sont en principe invisibles.
17. Portez une attention particulière au transfert d'informations vers les départements concernés de l'organisation et les spécialistes. Les informations nécessaires doivent être transmises au moment et au lieu requis sous la forme requise. Les informations transmises doivent être suffisantes, mais non redondantes. Si vous partagez des informations trop tôt à ce sujet avec haute probabilité sera oublié. Si vous le transmettez trop tard, ils ne pourront pas y répondre correctement. La forme de transfert d'informations doit permettre au destinataire de travailler facilement avec celles-ci.

Merci de votre attention! J'espère sincèrement que ce matériel vous sera utile et, surtout, utilisé dans votre travail. Les critiques constructives et les ajouts significatifs dans les commentaires sont les bienvenus !

commentaires

Source : « L'actualité en détail. Journal du village Novosineglazovsky », mars 2013.

Nous remercions le Centre de Presse OMK d'avoir fourni ce matériel.

- Les « tableaux de résolution de problèmes » sont l'un des outils permettant de transmettre des informations des travailleurs à la direction. Aujourd’hui, ce n’est plus un secret pour personne. Dans quelle mesure sont-ils activement utilisés dans l’usine ?

Très actif. Nous avons accumulé toute une base de données sur diverses questions qui préoccupent les travailleurs aujourd'hui.

Certains d’entre eux sont résolus très rapidement. Certains sont plus lents. Mais à mesure que nous acquérons de l'expérience dans la description et la résolution de problèmes, certains changements sont apportés à la procédure de recherche d'algorithmes pour les solutions correctes et les causes profondes des situations survenues. Cela est nécessaire pour qu'il existe une approche unique, standardisée et donc plus efficace pour résoudre ces problèmes, afin d'éliminer la répétition de tels problèmes ou l'apparition de situations similaires.

- Depuis combien de temps le premier tableau de ce type est-il apparu ?

Trois mois se sont déjà écoulés. Pendant ce temps, leurs propres leaders ont émergé pour éclairer et résoudre les problèmes. Il s'agit d'une section mécanique 1.5, d'une section pour la peinture et l'emballage des pièces de liaison 3.2. Par exemple, sur le site 1.5, les travailleurs ont signalé 59 problèmes, dont 41 ont été résolus et les autres sont en cours.

Mais dans certaines régions, tout ne se passe pas bien. Parfois, les artisans ne répondent pas rapidement aux signaux indiqués sur les panneaux. En règle générale, cela se produit parce qu'il n'y a pas assez d'expérience et ils sont gênés de demander comment utiliser correctement cet outil. Résultat : les gens se tournent de moins en moins vers les conseils d’administration. C'est pourquoi je voudrais rappeler une fois de plus aux salariés qu'un tel outil existe et qu'ils ne doivent pas l'oublier. Des réglementations pour travailler avec des « conseils de résolution de problèmes », y compris une base de données électronique, ont maintenant été élaborées. Désormais, tous les problèmes non résolus qui prennent du temps à être résolus ou ceux qui sont de nature systémique seront portés au plus haut niveau. Par exemple, les problèmes dont la résolution est en retard de sept jours sont soumis à des réunions avec le directeur de production. Si pour 14 jours, alors pour discussion avec le directeur général.

Photo 1. Contremaître principal de la section mécanique 1.5 de JSC Trubodetal Mikhail Kozakov au comité de résolution de problèmes

- Les « cartes de résolution de problèmes » sont destinées à résoudre certaines situations de production actuelles ou leurs « pouvoirs » sont-ils plus larges ?

Ils visent à faire ressortir du collectif les questions qui, en principe, concernent les travailleurs. Il peut s'agir des conditions de vie, des tâches de production, de la protection du travail, des problèmes technologiques. C’est-à-dire absolument tous les problèmes ou conditions inconfortables qu’un salarié rencontre dans ses activités professionnelles. Comme le montre l'expérience de l'introduction de panneaux similaires à l'usine métallurgique de Vyksa, ce sont les problèmes quotidiens qui surviennent en premier : quelque chose ne va pas dans les douches, les salles de repas, etc. Et dès que ce niveau de problèmes est résolu, les problèmes de production commencent à apparaître.

Avez-vous réussi à briser le stéréotype selon lequel une personne ne parle pas d'un problème parce qu'elle a peur d'une sorte de répression, de punition ou de privation de prime ?

Comme je l'ai déjà dit, tous les sites n'utilisent pas activement des « tableaux de problèmes ». Dans certains endroits, on retrouve encore l’opinion suivante : « parlez ou ne parlez pas, de toute façon, rien ne sera résolu ». Et en même temps, pour une raison quelconque, le choix est fait dans le sens de « ne rien dire ». Autrement dit, rien n'est écrit sur les tableaux. Ici, vous devez clairement comprendre : si le problème n'est évoqué nulle part, cela signifie qu'il n'y aura aucune réaction.

Notre service de mise en œuvre du système de production peut fournir tout le soutien nécessaire pour trouver les raisons et la justesse de la décision. Nous répondons à toutes les questions. Nous comprenons clairement comment cet outil devrait fonctionner. Et nous transmettons cette compréhension aux maîtres. Si vous rencontrez des difficultés, veuillez nous contacter.

Si le problème n’est évoqué nulle part, cela signifie qu’il n’y aura aucune réaction.

Les employés de notre département discutent souvent avec les ouvriers de l'usine. Et personnellement, je ne vois aucune raison de craindre d’exprimer des problèmes. Aujourd’hui, les gens ont de nombreuses façons différentes d’indiquer quelque chose. questions d'actualité et en plus du tableau...

Parfois, il y a des situations où un problème apparaît sur le tableau, mais les techniciens de quart ne l'enregistrent pas dans la base de données, c'est-à-dire qu'ils gardent le silence. Si quelque chose de ce genre se produit sur votre site de production, vous devez contacter notre hotline. Les employés du service de développement du système de production enregistreront le signal. Ils auront une conversation avec les maîtres et répondront à toutes les questions.

Il existe également une adresse e-mail spéciale à laquelle vous pouvez également envoyer vos questions. Tout cela est fait avec un seul objectif : résoudre le problème. lumière blanche" Sans information, nous ne déciderons rien pour une raison simple : nous ne saurons pas quoi décider... Ainsi, s'il y a un signal, nous saurons alors où déployer nos efforts. Et il n'y a qu'une seule conclusion : IL Y A UN PROBLÈME - ÉCRIVEZ AU TABLEAU.

Selon vous, il n’y a aucune raison d’avoir peur. Et dans quelle mesure les employés eux-mêmes se sentent-ils à l'aise lorsqu'ils se présentent au tableau et commencent à rédiger un problème ? Des informations à ce sujet ?

Mon expérience de communication avec les employés montre qu'un tel problème n'existe pas. Beaucoup de gens comprennent déjà pourquoi un tableau est nécessaire, quoi et comment y écrire. Parfois, des difficultés surviennent avec la même formulation, mais nous expliquons comment l'information doit être transmise. Si nous constatons un problème, nous travaillons avec des experts expérimentés pour décrire correctement la manière de le résoudre. Nous saisissons tout cela dans une base de données électronique, où nous déterminons la nature de la question posée, etc.

Dans notre usine, il existe un certain nombre d'autres mécanismes visant à résoudre les problèmes de production. Par exemple, les comités d'entreprise ont été créés précisément pour exprimer certains problèmes et résoudre diverses situations de production. Est-ce que cela pose des problèmes ?

Je peux vous donner cet exemple : selon un certain nombre de signaux indiqués sur les « tableaux de résolution de problèmes », plusieurs contremaîtres supérieurs ont des instructions dans la base de données électronique avec la mention : « porter cette question à une réunion des comités d'entreprise ».

- Il y a donc une sorte de complémentarité, il n'y a pas de concurrence ?

Oui, il y a une complémentarité. Il ne peut y avoir de concurrence ici, car l'objectif est un : améliorer les conditions de production, augmenter le sentiment de confort au travail et fidéliser les équipes. Il est important de rassurer les gens sur le fait qu'ils sont entendus, que leurs préoccupations sont prises en compte et prises en compte. Et les conseils n’existent pas pour punir qui que ce soit ou ajouter du travail. Cela est avant tout nécessaire pour que les ouvriers des usines eux-mêmes rendent leurs conditions de travail plus confortables.