Masalah yang dibahas dalam materi:

• Apa itu Kaizen?
• Apa prinsip utama Kaizen?
• Bagaimana sistem Kaizen muncul?
• Hasil apa yang bisa diharapkan ketika menerapkan sistem Kaizen di suatu perusahaan?
• Bagaimana cara menerapkan sistem Kaizen di suatu perusahaan?

Saat ini, pabrikan Jepang memegang posisi terdepan di berbagai industri, dan oleh karena itu Jepang menempati peringkat keempat dalam peringkat negara dunia dalam hal PDB. Banyak yang menghubungkan kesuksesan dengan peningkatan efisiensi Jepang, serta penerapan strategi manajemen yang tepat. Pada artikel kali ini kita akan membahas tentang apa itu sistem Kaizen dalam suatu perusahaan, apakah benar-benar dapat memberikan hasil yang serupa, apa prinsip dasarnya dan bagaimana menerapkannya dalam sebuah perusahaan.

Apa itu Kaizen

Kaizen mengacu pada filosofi atau praktik spesifik Jepang yang menekankan pada perbaikan berkelanjutan proses produksi, optimalisasi manajemen, dan peningkatan berbagai aspek kehidupan karyawan. Orang Jepang sendiri menganggap sistem sebagai cara mengatur produksi dengan baik dan menjalin interaksi antar karyawan guna mencapai kesuksesan. Kaizen cocok untuk segala bidang bisnis, pemerintahan, dan bahkan kehidupan sehari-hari.

1. Filsafat Kaizen.

Praktik yang diterapkan secara efektif di Jepang didasarkan pada prinsip-prinsip yang berorientasi pada kesuksesan. Menurut para pengikutnya, tempat kerja setiap karyawan menunjukkan kemampuan berpikirnya, yang secara langsung mempengaruhi efisiensi kerja. Dalam sistem Kaizen, perusahaan menggunakan lima aturan untuk membantu mengatur waktu dan ruang kerja, yang disebut “5S”.

• Seiri – kerapian. Aturan ini melibatkan pengecualian semua detail dan proses yang tidak perlu dari ruang kerja.
• Seiton - pesan. Semua peralatan yang digunakan di tempat kerja harus didistribusikan dengan benar dan jelas. Perubahan hanya diperbolehkan dalam rangka mengoptimalkan proses kerja.
• Seiso – kemurnian. Penting untuk menjaga kebersihan area kerja Anda.
• Seiketsu - standardisasi. Organisasi tempat kerja dan proses produksi dilakukan sesuai dengan aturan yang ketat.
• Shitsuke – disiplin. Aturan ini, yang tidak mengizinkan penyimpangan, menyiratkan kepatuhan yang ketat oleh karyawan terhadap aturan perusahaan.

2. Psikologi Kaizen.

Filosofi Jepang dapat diterapkan secara efektif tidak hanya dalam kehidupan profesional tetapi juga dalam kehidupan pribadi. Psikolog dari berbagai negara berpendapat demikian. Hal ini disebabkan oleh ketakutan masyarakat terhadap perubahan yang signifikan, sedangkan penggunaan sistem Kaizen dalam suatu perusahaan tidak hanya melibatkan pengambilan langkah-langkah kecil menuju kesuksesan, yang justru sebaliknya akan menanamkan rasa percaya diri pada diri seseorang, mendorongnya untuk mengambil tindakan. usaha lebih, gunakan pemikiran rasional dan kreatif.

Prinsip utama Kaizen

Bagaimana sistem Kaizen muncul?

Dunia pertama kali mempelajari prinsip-prinsip sistem Kaizen berkat Masaaki Imai dari Jepang, yang menulis dan menerbitkan sebuah buku di Inggris pada tahun 1986 berjudul “Kaizen: Kunci Keberhasilan Perusahaan Jepang”. Pada tahun 1997, buku kedua Masaaki, “Gemba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality,” diterbitkan, yang membahas tentang aspek produksi (genba, atau gemba, berarti tempat di mana produk diproduksi secara langsung, baik itu bengkel, dan kantor, laboratorium) dalam sistem Kaizen.

Adapun Imai sendiri merupakan pendiri perusahaan konsultan, bekerja selama bertahun-tahun di bidang rekrutmen dan seleksi personel, mendirikan Kaizen Institute yang mengajarkan manajemen menggunakan sistem Kaizen, dan juga memberikan bantuan konsultasi kepada organisasi yang menerapkan sistem ini. .filsafat.

Saat ini, Anda dapat menemukan banyak sekali artikel dan manual, buku teks yang menceritakan tentang sistem Kaizen di suatu perusahaan, semuanya didasarkan pada buku Masaaki Imai dan pengalaman perusahaan yang telah menerapkan sistem tersebut dalam aktivitas mereka.

Ide utama dari sistem ini adalah memfokuskan produksi terutama pada kebutuhan klien. Memuaskan kebutuhan dan persyaratan pelanggan berkontribusi pada peningkatan keuntungan.

Pada saat yang sama, sistem Kaizen melibatkan pengakuan perusahaan terhadap adanya masalah tertentu (filosofi Kaizen percaya bahwa tidak ada perusahaan tanpa masalah) dan merestrukturisasi sistem kesadaran karyawan sedemikian rupa sehingga mereka bekerja bukan karena takut akan masalah. menerima denda atas kesalahan yang dilakukan, tetapi dalam upaya menghindarinya.

Tujuan apa yang dicapai Kaizen dalam suatu perusahaan?

Tujuan utama penggunaan sistem Kaizen dalam suatu perusahaan adalah perbaikan berkelanjutan, perbaikan terus-menerus dari berbagai proses. Pencapaian tujuan akhir ini dicapai melalui:

Baca lebih lanjut tentang apa saja sistem Kaizen

Tanpa disiplin, mustahil untuk mengikuti praktik perbaikan terus-menerus dalam proses kerja tanpa menyimpang ke dalam kondisi lama yang kita kenal, metode manajemen yang kacau, ketika karyawan di satu perusahaan bekerja, seperti yang mereka katakan, “sebagian ke hutan, sebagian ke kayu bakar.”

Hasil apa yang bisa diharapkan dari sistem Kaizen di suatu perusahaan?

Tren modern mencakup meningkatnya persaingan dan tuntutan konsumen. Namun perlu dipahami bahwa penggunaan sistem Kaizen dalam suatu perusahaan merupakan proyek jangka panjang yang dilaksanakan dalam kehidupan perusahaan dan karyawannya secara terus-menerus dan setiap hari, tanpa ada istirahat selama seminggu atau sebulan, karena mereka penuh dengan kemunduran ke level awal. Agar selalu selangkah lebih maju dari pesaing Anda, perbaikan harus dilakukan setiap hari. Perlu diingat bahwa pendapatan tidak akan langsung meningkat berdasarkan hasil kuartal saat ini.

Namun, menggunakan sistem ini dalam jangka waktu yang lebih lama akan menghasilkan peningkatan produktivitas sebesar 50-100%, atau bahkan lebih. Penerapan tindakan secara terus-menerus yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi operasional selama bertahun-tahun akan memungkinkan perusahaan untuk selalu berada di depan para pesaingnya dan menempati posisi terdepan di pasar. Contoh yang bagus adalah Toyota, yang telah mengikuti konsep Kaizen selama lebih dari 70 tahun.

Masing-masing perbaikan, jika dipertimbangkan secara individual, mungkin tidak bersifat muluk-muluk, namun langkah-langkah kecil yang diambil bersama-sama akan menghasilkan kemenangan strategis yang signifikan. Dalam organisasi konvensional, karyawan hanya melaksanakan pekerjaan yang diberikan kepada mereka setiap hari, sedangkan di perusahaan yang menggunakan sistem Kaizen, seorang karyawan, yang melihat peluang untuk meningkatkan pekerjaannya, menerapkan perubahan yang mengarah pada peningkatan tersebut dalam hidupnya. Penggunaan sistem ini memungkinkan perusahaan untuk beroperasi secara efektif bahkan dengan staf yang lebih sedikit dibandingkan pesaing (10–20%, dan terkadang 50%).

Seringkali, perubahan seperti itu tidak memerlukan investasi sama sekali; orang hanya perlu fokus pada pekerjaan mereka sendiri dan memikirkan cara untuk memperbaikinya.

Pada tahun tujuh puluhan abad terakhir, di antara para pemimpin perusahaan Toyota terdapat seorang manajer puncak berbakat - Taiichi Ohno, yang yakin bahwa semua bawahan memiliki kekuatan dan bakat yang diperlukan, dan jika mereka memiliki wewenang, mereka akan mampu. mengatasi setiap permasalahan yang ada. Dia sangat sering menggunakan pendekatan ini. Misalnya, tujuan perusahaan adalah memproduksi 100 unit per jam.

Dalam hal ini, Ono memberi para insinyur sejumlah sumber daya yang memungkinkan produksi hanya 90 unit, tetapi membutuhkan 100 unit. Karena tidak mungkin untuk segera memenuhi pesanan ini, karyawan memiliki dua pilihan - kerja lembur atau melakukan perbaikan pada mesin. proses yang memungkinkan untuk mengatasi tugas 100%.

Setelah para insinyur mampu memecahkan masalah tersebut, 10% pekerja dikeluarkan dari area produksi tersebut dan dipindahkan ke lini lain. Mereka yang tersisa kembali ditugaskan untuk memproduksi 100 unit produk.

Bagaimana cara menerapkan sistem Jepang? Serangan Kaizen untuk menyelamatkan!

Penerapan sistem Kaizen di suatu perusahaan dirancang untuk waktu yang lama, tetapi ada beberapa opsi di mana perbaikan dapat dicapai dengan cukup cepat. Kaizen blitz - begitulah sebutannya seminar praktis, dirancang untuk mencapai perubahan radikal dalam waktu singkat, meningkatkan hasil dan kinerja. Pekerjaan tersebut dirancang untuk melibatkan seluruh personel perusahaan untuk membantu menciptakan mesin kerja yang efisien. Dengan bantuan kaizen blitz, Anda dapat segera memverifikasi efektivitas kegiatan dan perubahan yang dilakukan.

Melakukan serangan kaizen:

#1: Perencanaan dan Persiapan
kekhasan produksi dipelajari; area dimana perubahan akan dilakukan dipilih dan dipersiapkan; masalah teridentifikasi; anggota tim dipilih; kegiatan sedang dikembangkan
Nomor 2. Melakukan kaizen blitz
Perkenalan awal terdiri dari: memperkenalkan anggota tim dan membagi tanggung jawab di antara mereka; menentukan tujuan; distribusi bahan-bahan yang dibutuhkan; jika perlu, pelatihan
Pemahaman keadaan sebenarnya adalah sebagai berikut: data dikumpulkan dan pekerjaan diamati; peta proses dihasilkan; waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan pekerjaan dihitung; menerapkan berbagai metode analisis	(masing-masing 3 jam + waktu tambahan diperlukan untuk mengumpulkan informasi)
Implementasi perbaikan terdiri dari: mengusulkan ide-ide baru dan menguji kelayakannya; koordinasi rencana; implementasi ide-ide yang dikembangkan; memikirkan standar-standar baru	(masing-masing 3 jam)
Nomor 3. Presentasi hasil
Di panggung ini: presentasi sedang dipersiapkan; hasilnya disebarluaskan; manfaat dari karyawan terhormat diakui; implementasi rencana dipantau	(masing-masing 1,5 jam)
	Total waktu:

Nuansa manajemen sumber daya manusia menggunakan Kaizen

Sistem Kaizen di perusahaan berorientasi pada manusia. Manajemen Jepang mengutamakan sikap karyawan terhadap pekerjaan. Mereka tidak dapat dihukum atau diberi perintah. Hal ini perlu didukung dan didorong (manajemen Barat didasarkan pada metode “wortel dan tongkat”). Karyawan diajak berkonsultasi; tugas manajemen adalah membantu bawahan, menjelaskan, mengajar, dan bersama-sama mengambil keputusan tertentu. Tujuannya adalah untuk meningkatkan motivasi internal, nilai dan komitmen terhadap organisasi, untuk memastikan efisiensi 100% karyawan, dan untuk mencari (baik secara mandiri atau dalam kelompok kecil) apa dan bagaimana dapat ditingkatkan.

Jangan takut akan kesalahan. Sebaliknya, manajer mendorong karyawan untuk bertindak dan melakukan kesalahan karena dengan cara ini mereka mendapatkan pengalaman.

• Anda tidak boleh berpikir MENGAPA hal ini tidak dapat dilakukan. Sebaliknya, Anda perlu memikirkan BAGAIMANA melakukannya.
• Tidak perlu meminta maaf, Anda harus memulai.
• Kesalahan harus segera diperbaiki.
• Anda tidak boleh membuang-buang uang untuk Kaizen, lebih baik gunakan otak Anda sendiri.
• Untuk mencapai kebijaksanaan seseorang harus menghadapi kesulitan.
• Pertanyaan perlu diajukan, termasuk MENGAPA? Dan ekstrak esensinya.
• Anda tidak harus langsung melakukannya dengan sempurna; hasil lima puluh persen saja sudah cukup.

Nol limbah di Kaizen

Segala sesuatu yang terjadi di dalam perusahaan terbagi menjadi tindakan yang membawa nilai dan tindakan yang tidak membawa nilai. Misalnya, jika seorang pegawai merokok, maka perbuatannya tidak membawa manfaat (nilai) bagi pekerjaannya; Manajemen perusahaan berkepentingan untuk menghilangkan biaya atau kerugian tersebut.

Sistem Kaizen dalam suatu perusahaan memiliki seluruh daftar biaya atau kerugian (atau disebut muda), yaitu:

• kelebihan produksi dan kelebihan penimbunan gudang;
• berdiri diam, menunggu;
• kerugian selama pengangkutan;
• kerugian saat melakukan tindakan yang tidak berguna;
• kerugian akibat produk cacat;
• dan lain-lain.

Apa itu Gemba di Kaizen

Bagi seorang manajer yang memutuskan untuk menerapkan sistem Kaizen di perusahaan Rusia, penting untuk mengetahui dengan baik apa yang terjadi dalam produksi, di tempat di mana produk dibuat atau layanan disediakan. Dalam konsep Kaizen, tempat ini disebut “gemba”.

Bos perlu mengunjungi produksi secara rutin dan, jika timbul masalah, memahami apa yang menyebabkan masalah tersebut dan apa yang diperlukan untuk menghilangkannya. Jika tidak, situasinya akan menyebabkan kemerosotan bertahap di semua indikator perusahaan - peningkatan biaya, penurunan kualitas produk, kemerosotan iklim moral dalam tim, peningkatan waktu untuk menyelesaikan pesanan, serta peningkatan keluhan dan keluhan dari pelanggan. .

Aturan gemba adalah sebagai berikut:

• Kunjungi gemba setiap hari, tidak hanya ketika masalah muncul.
• Memeriksa keluhan dan mengidentifikasi cacat.
• Mengambil tindakan penanggulangan sementara langsung di lokasi.
• Menemukan akar penyebab kegagalan.
• Melakukan standardisasi untuk menghilangkan kemungkinan terulangnya masalah.

Sistem Kaizen dapat digunakan di perusahaan dan perusahaan, terlepas dari ukuran dan bidang kegiatannya. Sistem ini pertama kali dirilis di pabrik mobil (Toyota), namun cocok untuk organisasi produksi mana pun, perusahaan mana pun yang membuat barang/jasanya sendiri. Misalnya, permata di bank akan menjadi ruang operasi, di hotel - tempat pengunjung terdaftar, di toko online - situs web.

Jadi, dalam bisnis, gemba adalah tempat di mana suatu produk diproduksi/suatu jasa diberikan. Berbagai metodologi (manajemen siklus TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA) memungkinkan perusahaan menghindari kerugian dan melakukan perbaikan berkelanjutan terkait kualitas, keselamatan, pengiriman, produktivitas. Hasilnya adalah peningkatan daya saing, peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan keuntungan.

Siklus perbaikan PDCA, SDCA

Setiap operasi dilakukan dalam urutan berikut:

• Rencana (planning)/Standar (standardisasi);
• Lakukan (eksekusi);
• Periksa (periksa);
• Tindakan (perbaikan);

Perencanaan terkadang digantikan dengan standardisasi (SDCA). Kedua konsep ini saling terkait. Dengan bantuan perencanaan, proses bisnis ditingkatkan, dan dengan bantuan standardisasi, proses tersebut didukung.

Siklus ini mirip dengan skema manajemen tradisional, yang terdiri dari perencanaan, pemberian motivasi, pengorganisasian dan pengendalian, yang digunakan dalam aliran manajemen klasik.

Prinsip Kaizen dalam kehidupan sehari-hari

Terlepas dari kenyataan bahwa Kaizen terutama dianggap sebagai sistem yang membantu meningkatkan proses bisnis individu dalam suatu perusahaan, filosofinya dapat diterapkan dengan baik dalam kehidupan sehari-hari. Setiap orang memiliki area yang perlu ditingkatkan. Dan dalam hal ini, ada baiknya menggunakan teknik yang tercantum di atas, mengadaptasinya untuk memecahkan masalah pribadi.

Di Rusia, keadaan biasanya mencapai titik kritis, setelah itu upaya heroik dilakukan untuk membuat terobosan revolusioner dalam industri ini. Sejumlah buku menganalisis model manajemen perusahaan Rusia. Perbedaan utama antara sistem Kaizen adalah penerapan perbaikan kecil namun berkelanjutan. Artinya, proses evolusi digunakan untuk meningkatkan bisnis, bukan guncangan revolusioner.

Sistem Kaizen di suatu perusahaan hanya akan berfungsi jika seluruh karyawan perusahaan mengikutinya, mulai dari manajer puncak hingga eksekutif lini. Kaizen bertujuan untuk memaksimalkan kualitas kinerja organisasi, dengan fokus pada peningkatan proses bisnis, pengembangan staf di semua tingkatan dan penerapan perbaikan harian.

Perbedaan antara sistem manajemen tradisional dan sistem Kaizen

Di banyak organisasi, terdapat kesalahpahaman antara departemen produksi dan penjualan. Produksi yang ideal adalah mengeluarkan barang secara pre-order, sesuai dengan kebutuhan pasar.

Jika perusahaan bekerja sebaliknya, yaitu pertama-tama memperkirakan penjualan, kemudian meluncurkan produksi produk, terlepas dari apa yang sebenarnya dibutuhkan pasar, maka pendekatan ini pasti akan menyebabkan peningkatan biaya produksi, pembentukan kelebihan. persediaan di perusahaan, membutuhkan tempat penyimpanan yang besar. Dampaknya adalah penurunan profitabilitas bisnis.

Upaya perusahaan-perusahaan yang sukses ditujukan untuk mendekatkan produksi dan penjualan. Mereka bertujuan untuk membuat apa yang dibutuhkan pasar dan dalam jumlah yang mudah dijual.

Kaizen benar-benar berbeda dari sistem manajemen klasik Soviet, yang melibatkan pencapaian tujuan dengan biaya berapa pun dan meluncurkan proyek baru tanpa memperhitungkan kemungkinan kerugian. Kaizen adalah filosofi yang sangat berbeda di mana proses yang paling tidak penting pun dianggap penting. Pengikutnya berpendapat bahwa kekurangan yang tampaknya kecil akan menjadi masalah besar seiring berjalannya waktu.

Perbedaan antara perusahaan-perusahaan Eropa dan Jepang terutama terletak pada kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan Jepang terus-menerus menawarkan ide-ide rasionalisasi tertentu, dan mereka datang dari karyawan biasa, dan bukan dari manajer.

Sistem Kaizen dalam suatu perusahaan berasumsi bahwa perusahaan tersebut mempunyai masalah. Dan diberi makna positif, karena berkat adanya permasalahan ada insentif untuk pengembangan lebih lanjut. Filosofi ini tidak hanya mengejar tujuan ekonomi; sebaliknya, ditujukan untuk memecahkan masalah sosial, seperti memperlancar hierarki manajemen dalam perusahaan, memaksimalkan keterlibatan karyawan dalam pekerjaan, kepuasan pelanggan, dll.

Filosofi Kaizen bukan hanya tentang uang dan bisnis, melainkan inti dari pekerjaan, mengasah keterampilan dan keunggulan.

Kaizen dalam kondisi Rusia

Di sekolah-sekolah Jepang, anak-anak diajarkan disiplin yang disebut “bisnis kecil”. Mereka dijelaskan bahwa yang penting bukan hanya hal-hal besar, kekurangan-kekurangan kecil pada akhirnya akan menimbulkan masalah yang serius, kekurangan-kekurangan tersebut perlu dihilangkan secara metodis, dan perbaikan-perbaikan perlu terus dilaksanakan.

Perbedaan antara pengusaha Jepang dan Rusia, yang dibesarkan dengan ideologi “membalikkan sungai”, terletak pada keinginan pengusaha Rusia untuk segera mendapatkan hasil. Namun, dasar dari hasil ini adalah perbaikan terus-menerus. Tentu saja, jika Anda menggabungkan sistem Kaizen dalam suatu perusahaan dengan pendekatan inovatif, Anda bisa mendapatkan hasil terbaik (bangkit dengan menerapkan filosofi Jepang dan mengambil langkah maju dengan memperkenalkan inovasi).

Namun, di antara alasan mengapa sistem Kaizen belum diterapkan secara luas di perusahaan-perusahaan Rusia, ada salah satu alasan yang tercantum dalam kata pengantar buku Imai: “Kaizen adalah strategi yang sangat baik untuk bisnis yang jujur ​​​​dan orang-orang baik yang membangun kesuksesan atas dasar kemitraan dan kepercayaan. Selebihnya, tolong jangan khawatir tentang hal-hal sepele.”

Karena sistem Kaizen praktis tidak digunakan di perusahaan di negara kita, efisiensi, produktivitas, dan daya saing perusahaan kita tidak terlalu tinggi.

Namun ada beberapa perusahaan Rusia seperti Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank dan lain-lain yang sudah mulai menerapkan sistem Kaizen. Lagi pula, ketika membangun bisnis yang dirancang untuk bertahan lebih dari satu dekade, Anda ingin menjadi pemimpin di bidang Anda.

Di dunia modern, pabrikan Jepang menempati posisi terdepan di dunia dalam berbagai bidang, yang membantu negara ini berada di peringkat keempat dunia dalam hal PDB. Banyak yang percaya bahwa keberhasilan sebagian besar terkait dengan efisiensi penduduk yang tinggi dan strategi pengelolaan yang tepat.

Kaizen - apa itu?

Filosofi atau praktik Jepang yang menekankan perbaikan berkelanjutan pada proses produksi, optimalisasi manajemen, dan peningkatan seluruh aspek kehidupan karyawan adalah kaizen. Bagi orang Jepang sendiri, ini adalah cara mengatur produksi dengan baik dan menjalin interaksi antar pekerja guna mencapai kesuksesan. Ini dapat digunakan di bidang bisnis apa pun, pemerintahan, dan bahkan dalam kehidupan sehari-hari.

Filsafat Kaizen

Praktik yang berhasil secara efektif di Jepang didasarkan pada prinsip-prinsip penting yang berfokus pada kesuksesan. Penganutnya menyatakan bahwa tempat kerja setiap karyawan dapat digunakan untuk memahami kemampuan berpikir mereka, dan hal ini secara langsung mempengaruhi efisiensi kerja mereka. Sistem Kaizen menawarkan lima aturan dan ruang, yang disebut 5S.

1. Seiri– kerapian. Kebutuhan untuk mengecualikan semua detail dan proses yang tidak perlu dari ruang kerja.
2. Seiton- memesan. Ini menyiratkan distribusi semua alat yang benar dan jelas di tempat kerja. Perubahan hanya dapat dilakukan untuk tujuan optimasi.
3. seiso- kemurnian. Tempat seseorang bekerja harus selalu bersih.
4. Seiketsu– standardisasi. Aturan ketat digunakan untuk mengatur tempat kerja dan proses produksi.
5. sial– disiplin. Semua karyawan harus mengikuti peraturan perusahaan, tanpa penyimpangan apapun.

Psikologi Kaizen

Teknik ini efektif tidak hanya dalam kehidupan profesional tetapi juga dalam kehidupan pribadi. Psikolog dari berbagai negara setuju dengan hal ini. Masalahnya adalah orang takut akan perubahan besar, dan teknik kaizen dalam psikologi melibatkan pengambilan langkah kecil menuju kesuksesan, yang, sebaliknya, akan memberi seseorang, memaksanya untuk berusaha lebih keras lagi, menggunakan pemikiran rasional dan kreatif. .

Apa itu Kaizen Blitz?

Filosofi manajemen Jepang membutuhkan waktu lama untuk diterapkan di sebuah perusahaan, namun ada pilihan untuk melakukan perbaikan dengan cepat. Kaizen Blitz adalah lokakarya praktis untuk perubahan radikal guna meningkatkan hasil dan kinerja dalam waktu singkat. Seluruh personel dilibatkan dalam pekerjaan untuk menciptakan mesin kerja yang efisien. Kaizen blitz memberi Anda kesempatan untuk segera memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan dan perubahan yang dilakukan efektif.

Melakukan serangan kaizen

#1 – Perencanaan dan Persiapan
studi tentang fitur produksi; pemilihan dan penyiapan area untuk melakukan perubahan; mengidentifikasi masalah; pemilihan anggota tim; pengembangan acara.
No.2 – Melakukan serangan Kaizen
Perkenalan awal: pengenalan tim dan pembagian tanggung jawab; menentukan tujuan; distribusi bahan-bahan yang diperlukan; melakukan pelatihan jika diperlukan.
Memahami situasi sebenarnya: pengumpulan data dan observasi kerja; membuat peta proses; menghitung waktu saat melakukan pekerjaan; penerapan metode analisis yang berbeda.	Waktu tambahan untuk mengumpulkan informasi
Implementasi perbaikan: mengusulkan ide-ide baru dan memeriksa kelayakannya; koordinasi rencana; implementasi ide-ide yang dikembangkan; memikirkan standar-standar baru.
No.3 – Presentasi hasil
mempersiapkan presentasi; diseminasi hasil; pengakuan terhadap karyawan berprestasi; kontrol atas pelaksanaan rencana.
	Total waktu:

Konsep Kaizen

Praktek unik Jepang ini didasarkan pada beberapa ide dasar yang mengungkapkan esensinya.

1. Kaizen berasumsi bahwa tidak ada perusahaan yang tanpa masalah, namun karyawan tidak dikenakan denda jika masalah tersebut muncul, namun dijamin bahwa masalah tersebut tidak akan muncul.
2. Tujuan perusahaan bukanlah untuk menghasilkan keuntungan, tetapi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
3. Salah satu konsep penting menyatakan bahwa tidak ada yang sempurna dan segala sesuatunya perlu ditingkatkan.
4. Sistem kaizen Jepang melibatkan pendekatan kreatif.

Tujuan Kaizen

Terimakasih untuk penggunaan yang benar Filsafat Jepang dapat membuahkan hasil dalam beberapa arah dalam waktu singkat.

1. Karyawan perusahaan dilatih untuk menjaga tempat kerjanya dengan baik.
2. Kompetensi diperluas untuk seluruh karyawan.
3. Teknik Kaizen memberikan peluang untuk memperoleh keuntungan finansial dengan sedikit investasi dan pengeluaran waktu.
4. Peningkatan produktivitas tenaga kerja, yang mengarah pada pengembangan perusahaan, peningkatan keuntungan dan konsolidasinya di bidang yang dipilih.

Alat Kaizen

Untuk menerapkan perubahan dan meningkatkan kualitas produksi, perlu menggunakan sejumlah alat.

1. Mengurangi biaya. Untuk mencapai hal ini, efisiensi tenaga kerja perlu terus ditingkatkan dan biaya manajemen dan produksi dapat dikurangi.
2. Organisasi proses kerja. Dengan menjaga ketertiban ideal di tempat kerja, produktivitas dan efisiensi setiap karyawan dapat meningkat secara signifikan.
3. Kontrol kualitas. Teknik Kaizen berkontribusi pada produksi produk berkualitas tinggi dan pemilihan produktivitas tenaga kerja yang sesuai untuk setiap bisnis tertentu.
4. Sistematisasi. Efisiensi suatu perusahaan dapat dipertahankan melalui pelatihan dan disiplin karyawan yang tinggi.

Penerapan Kaizen

Dengan menggunakan filosofi manajemen Jepang, efisiensi produksi dan produktivitas dapat ditingkatkan secara signifikan, serta proses kerja dapat disederhanakan. Strategi Kaizen melibatkan pelaksanaan langkah-langkah tertentu:

1. Pembuatan basis dokumen. Berkat pedoman, arahan, aturan, dan dokumen lain yang dikembangkan, proses produksi dan manajemen dapat disistematisasikan.
2. Memastikan ketertiban di tempat kerja. Setiap karyawan harus memastikan bahwa semua peralatan yang digunakan dalam bekerja berada pada tempatnya.
3. Pembagian tanggung jawab yang jelas. Semua pekerja produksi harus memahami apa yang menjadi kompetensinya dan jenis pekerjaan apa yang mereka lakukan. Ini akan mencegah Anda membuang-buang waktu dan tenaga dengan sia-sia.
4. Persyaratan obyektif untuk karyawan. Manajemen harus menetapkan standar kinerja yang jelas dan tidak menuntut terlalu banyak.

Kaizen dalam bisnis

Praktik yang diusulkan Jepang ditujukan untuk perbaikan berkelanjutan. Setiap calon pebisnis memiliki kesempatan untuk menggunakan metode Kaizen ketika mendirikan perusahaannya sendiri. Untuk tujuan ini, perlu mengikuti aturan 5S dan dalam pengoperasiannya aturan tersebut terlihat seperti ini:

1. Setiap karyawan di perusahaan harus memahami mana hal-hal yang bersifat primer dan mana yang tidak memerlukan perhatian sama sekali.
2. Pada tahap kedua penerapan kaizen, perlu dilakukan penataan dan penetapan prioritas. Pertama, lebih baik menggunakan waktu tugas, yaitu mencatat waktu yang dihabiskan untuk setiap tugas.
3. Anda perlu mengatur tidak hanya tempat kerja Anda, tetapi juga pemikiran di kepala Anda. Membuat buku harian akan membantu dalam hal ini.
4. Saatnya mensistematisasikan seluruh proses, dengan mempertimbangkan perubahan yang dilakukan sebelumnya.
5. Filosofi kaizen Jepang menyiratkan bahwa Anda tidak boleh menyimpang dari jalan yang dipilih atau mundur.

Kaizen di perusahaan

Semua aturan yang dijelaskan untuk bisnis juga relevan untuk bidang lain. Metodologi manajemen yang disajikan memiliki banyak sekali prinsip, tetapi di antaranya kita dapat menyoroti ide-ide utama kaizen dalam produksi.

1. Mengidentifikasi dan mengakui permasalahan yang ada secara terbuka.
2. Produksi harus berorientasi pada pelanggan, yaitu memenuhi kebutuhan mereka.
3. Interaksi yang erat antara semua departemen dan layanan.
4. Mengembangkan hubungan yang mendukung.
5. Disiplin diri karyawan.
6. Pertukaran pengalaman dan pengetahuan.
7. Menggunakan praktik paling terkenal.
8. Pelatihan personel di banyak spesialisasi.
9. Buat tim lintas fungsi yang menemukan masalah dan menyelesaikannya.

Kaizen dalam kehidupan sehari-hari

Seperti yang telah disebutkan, psikolog merekomendasikan penggunaan prinsip filosofi manajemen Jepang untuk melakukan perubahan dalam hidup Anda guna mencapai keharmonisan dan kesuksesan. Karena kaizen seumur hidup didasarkan pada penetapan keteraturan, hal pertama yang harus dilakukan adalah menuliskan area di mana Anda ingin melakukan perubahan. Pada tahap selanjutnya, Anda perlu memikirkan cara untuk menyelesaikan tugas yang diberikan dan mulai mendekatinya langkah demi langkah. Ada beberapa bidang yang perlu dipertimbangkan:

1. Perkembangan fisik melibatkan pemilihan arah olahraga yang sesuai.
2. Perbaikan diri didasarkan pada pemilihan aktivitas yang akan membantu meningkatkan bidang kehidupan yang dipilih.
3. Menyingkirkan situasi stres dan tenang.

Kaizen dalam kehidupan pribadi

Filosofi unik yang dikemukakan orang Jepang dapat digunakan dalam bidang kehidupan apa pun. Untuk memahami cara kerja kaizen dalam kehidupan, mari kita lihat contoh berdasarkan keinginan seseorang untuk mematuhinya.

1. Kami bertukar pikiran untuk mengidentifikasi hal-hal yang bermanfaat dan, sebaliknya, merugikan. Yang terbaik adalah menuliskan semuanya.
2. Prinsip kaizen berikutnya melibatkan tindakan olahraga, misalnya, untuk mengurangi kandungan kalori dalam makanan Anda, Anda harus berhenti mengonsumsi makanan manis, dan aktivitas fisik lupakan lift dan lebih banyak bergerak. Disarankan untuk memulai dari yang kecil.
3. Kita tidak boleh melupakan aturan kebersihan, jadi Anda perlu memastikan bahwa rumah tidak kotor, dan juga disarankan untuk membuang semua barang yang tidak perlu.
4. Kembangkan rencana yang harus dipatuhi dengan ketat.
5. Disiplin sangatlah penting, jadi jangan merugikan diri sendiri atau menyimpang dari jalan yang dipilih.

Teknologi Kaizen (Kaizen, perbaikan berkelanjutan Jepang)- konsep komprehensif yang mencakup filosofi, teori, dan alat manajemen yang memungkinkan Anda mencapai keunggulan kompetitif pada tahap sekarang. Dalam praktik sistem manajemen, konsep ini memiliki sinonim – proses perbaikan yang berkelanjutan ( Jerman - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, Bahasa Inggris. - CIP, Proses Peningkatan Berkelanjutan).

Dalam pengertian ekonomi, konsep ini mengacu pada tindakan untuk terus meningkatkan seluruh fungsi suatu perusahaan, mulai dari produksi hingga manajemen. Kaizen merupakan konsep yang berasal dari kata Jepang kai = perubahan, dan zen = baik atau menjadi lebih baik. Kaizen awalnya diperkenalkan di beberapa pabrik di Jepang selama pemulihan ekonomi setelah Perang Dunia II dan sejak itu menyebar ke pabrik-pabrik di seluruh dunia. Penerapan praktis paling terkenal dari konsep ini dikembangkan untuk perusahaan Jepang Toyota Motor Corporation. Ini adalah dasar dari metode ini Manajemen Mutu Total (Bahasa inggris - TQM, Manajemen Mutu Total) dan mencakup kegiatan untuk mencegah pemborosan, kehilangan, serta inovasi dan bekerja dengan standar baru.

Ide-ide sistem kaizen dikemukakan oleh Masaaki Imaia dalam buku berjudul sama yang diterbitkan di Inggris pada tahun 1986. Yang utama:

• “Kaizen didasarkan pada kenyataan bahwa tidak ada perusahaan yang tanpa masalah. Kaizen membantu memecahkan masalah ini dengan mengembangkan budaya kerja di mana setiap karyawan tidak dikenakan denda atas suatu masalah, namun menjamin bahwa masalah tersebut tidak akan terjadi.”
• “Strategi Kaizen didasarkan pada pengakuan bahwa manajemen, yang tujuannya adalah menghasilkan keuntungan, harus menetapkan kepuasan pelanggan dan kebutuhannya sebagai tujuannya.”
• “Kaizen adalah strategi peningkatan yang berfokus pada pelanggan.”
• “Kaizen didasarkan pada premis bahwa semua aktivitas perusahaan pada akhirnya harus mengarah pada peningkatan kepuasan pelanggan. Pada saat yang sama, filosofi klien internal dan eksternal berbeda.”

Dalam proses perbaikan berkelanjutan (CIP), yang menjadi pusat adalah orang yang memiliki kemampuan dan pengetahuan, yang merupakan modal terpenting perusahaan. Ditambah lagi dengan persepsi positif organisasi terhadap permasalahan, karena permasalahan tersebut merupakan insentif untuk perbaikan. Yang menjadi latar depan adalah pertanyaannya bukan mengenai penyebab permasalahan tersebut, namun mengenai upaya bersama untuk menyelesaikan permasalahan tersebut secara mendasar. Bukan hukuman atas kesalahan di masa lalu, namun kemungkinan perbaikan demi kepentingan masa depan bersama yang harus menjadi pedoman pemikiran perusahaan. Keinginan untuk mengenali masalah nyata dan menghilangkannya untuk waktu yang lama sangatlah menentukan!

Dengan demikian, tim karyawan dipandang sebagai sumber motivasi, identifikasi, energi mental, sinergi dan peningkatan kreativitas. NPU berarti pekerjaan yang berkesinambungan, sistematis dan konsisten pada:

• menetapkan dan mencapai tujuan,
• menghilangkan gangguan
• mencari peluang untuk perbaikan,
• mencegah pemborosan dengan bantuan seluruh karyawan di semua tingkatan, di semua departemen, bengkel dan kantor.

Proses perbaikan berkelanjutan

Proses perbaikan berkelanjutan- ini bukan hanya studi tentang metode dan alat baru, tetapi juga bentuk kerjasama yang berbeda. Lebih banyak pengorganisasian mandiri lokal dengan bantuan karyawan yang cakap, lebih banyak tanggung jawab pribadi untuk semua peserta, lebih banyak pengembangan potensi inovatif dalam perusahaan. Selain itu, persyaratan manajemen menjadi semakin penting. Seiring dengan kompetensi profesional dan metodologis, kesuksesan bergantung pada manajer yang memiliki kompetensi sosial. Proses perubahan sikap terjadi dari atas ke bawah, dan jaminan keberhasilan terbaik melalui NPM adalah manajemen kepemimpinan yang patut diteladani. Perubahan yang diperlukan dalam pendekatan kerja dilakukan oleh manajemen, dengan memberikan contoh bagi karyawan yang mempelajari perubahan ini dan mengadopsinya. Tujuan ekonomi dan sosial dari proses kaizen adalah tujuan yang ditunjukkan pada Diagram 1.

Diagram 1. Tujuan Perbaikan Berkelanjutan.

Pengejaran keunggulan dicapai melalui berbagai metode, yang paling penting disajikan pada Diagram 2.

Skema 2. Penerapan metode dalam konsep kaizen.

Di perusahaan yang menggunakan teknologi kaizen, proses perbaikan berkelanjutan merupakan bagian penting dari berfungsinya manajemen produksi. Ini mencakup:

• organisasi (struktur organisasi, pembagian tanggung jawab, koordinasi, mekanisme pengendalian);
• manajemen (menetapkan tujuan, memilih topik, membentuk tim);
• kegiatan kualifikasi (pelatihan perilaku, pelatihan metodologi);
• sistematika (keteraturan, dokumentasi, cakupan tim kerja, alat);
• sistem insentif (dorongan inovasi, sistem khusus insentif moral dan material).

Kaizen di perusahaan Jerman Siemens

Di perusahaan Jerman Siemens, konsep perbaikan berkelanjutan diterapkan dengan slogan “Siapa pun yang berhenti menjadi lebih baik, berhenti menjadi baik!” Dan untuk semua karyawan, aturan berikut ini direkomendasikan untuk peningkatan yang sukses:

• Bersedialah untuk melepaskan pemikiran tradisional Anda.
• Pikirkan bagaimana sesuatu bisa dilakukan dan jangan bertanya mengapa hal itu tidak bisa dilakukan.
• Tidak ada alasan! Pertanyakan semua yang terjadi.
• Solusi 50% segera lebih baik daripada solusi 100% yang tidak pernah sama sekali!
• Perbaiki kesalahan dengan segera.
• Carilah solusi dengan biaya sesedikit mungkin!
• Kemampuan memecahkan masalah pada mulanya berkembang dari suatu masalah.
• Ajukan pertanyaan berkali-kali dan cari tahu apa sebenarnya penyebab masalahnya.
• Sepuluh orang memecahkan suatu masalah lebih baik daripada satu spesialis.
• NPU tidak ada habisnya!

(Jepang: 改善) adalah filosofi/praktik Jepang yang berfokus pada perbaikan terus-menerus proses produksi, pengembangan, pengelolaan, serta seluruh aspek kehidupan.

Istilah “kaizen” menjadi dikenal luas berkat buku berjudul sama karya Masaaki Imai “Kaizen. Kunci kesuksesan perusahaan Jepang” (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), yang telah melalui beberapa edisi dalam bahasa Rusia:

Saya mulai menganut filosofi kaizen - perbaikan berkelanjutan - jauh sebelum saya mengenal istilah itu sendiri dengan membaca buku Imai. Pada prinsipnya, sikap terhadap kehidupan sebagai proses perbaikan terus-menerus merupakan ciri khas banyak orang. Pada saat yang sama, definisi kaizen memungkinkan Anda mensistematisasikan sikap hidup ini, mengidentifikasi aspek-aspek baru, dan membandingkan filosofi dan praktik Anda dengan pendekatan Imai.

Unduh ringkasan singkat dalam format Word2007

Apakah istilah ini perlu digunakan dalam realitas Rusia, atau, mungkin, mencoba menggantinya dengan sesuatu yang lebih cocok di telinga kita? Beberapa penulis percaya bahwa istilah Jepang yang tidak dapat dipahami dapat menakuti calon pengikut, tetapi saya percaya bahwa penggunaan kata "kaizen" memungkinkan Anda mempertahankan akarnya, dan memfasilitasi proses pembelajaran menggunakan istilah asli (dalam artian, diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris atau Rusia :) ) bahan.

Mengapa kaizen belum tersebar luas di Rusia? Menurut pendapat saya, jawabannya terkandung dalam kata-kata V.A. Lapidus, yang dikatakan dalam kata pengantar buku Imai: “Kaizen adalah strategi yang sangat baik untuk bisnis yang jujur ​​​​dan orang-orang baik yang membangun kesuksesan atas dasar kemitraan dan kepercayaan. Selebihnya, tolong jangan khawatir tentang hal-hal sepele.” Sayangnya, di negara kita SISANYA adalah mayoritas...

Mengapa Kaizen mampu mengalahkan paradigma manajemen yang dominan? Karena dunia telah berubah, kondisi eksternal dalam berbisnis juga berubah. Inilah yang ditulis Yu.P. Imai di kata pengantar bukunya. Adler: “... menjadi jelas bahwa tidak menguntungkan bagi bisnis... memperlakukan karyawan sebagai objek eksploitasi. Dia dapat mengandalkan sesuatu yang lebih jika dia menjadikan karyawannya... mitranya...". Pendekatan ini berkorelasi dengan pemahaman bahwa tidak ada orang yang mengetahui pekerjaannya lebih baik daripada pelakunya. Adalah naif untuk berpikir bahwa seorang manajer dapat “menjangkau” semua nuansa pekerjaan jika para pelakunya tidak bekerja sama dengannya. Baru-baru ini saya menemukan cara lain untuk melihat masalah yang sama: untuk meningkatkan efektivitas (produktivitas), gunakan pendekatan “bertanya” daripada pendekatan “beri tahu” yang sudah ketinggalan zaman (dan kurang efektif). Libatkan karyawan dalam proses perbaikan daripada memaksakannya.

Sehubungan dengan pengalaman Jepang, mereka biasanya berbicara tentang “lima sistem hebat untuk menciptakan hubungan antara seseorang dan organisasi” (Yu.P. Adler):

• Sistem ketenagakerjaan seumur hidup
• Sistem pelatihan di tempat kerja
• Sistem rotasi
• Sistem keuntungan
• Sistem Penghargaan

Adakah dalam daftar ini yang tidak bisa diterapkan dalam bisnis dalam negeri? Mungkin “pekerjaan seumur hidup” akan menimbulkan kontroversi paling besar. Menurut saya, ide tersebut tidak boleh diambil secara ekstrem. Ya, bukan seumur hidup... tapi jika Anda membangun hubungan dengan karyawan seperti halnya dengan orang yang dipekerjakan untuk jangka panjang, maka ini akan memungkinkan Anda menerapkan kaizen. Dan, Anda tahu, pekerjaan seumur hidup bukanlah hal yang aneh. Misalnya, ayah saya menghabiskan seluruh masa kerjanya (30 tahun) bekerja di salah satu lembaga penelitian! Saya setuju bahwa di masa Soviet, hal ini tidak terlalu mengejutkan dibandingkan sekarang.

Elemen paradigma baru apa yang menimbulkan pertanyaan ketika pertama kali diperkenalkan dengan kaizen? (Y.P. Adler):

• Karyawan tidak dapat dihukum. Ini sama sekali bukan sebuah berkah. Ini adalah upaya terakhir manajemen untuk menyelamatkan bisnisnya. Ketakutan akan hukuman menimbulkan kebohongan, dan kebohongan membuat pengambilan keputusan efektif tepat waktu tidak mungkin dilakukan, sehingga nasib bisnis diragukan.
• Karyawan tidak diberi perintah. Mereka dikonsultasikan, dibantu, dijelaskan, diajar, dan keputusan dibuat bersama mereka. Dengan cara ini Anda dapat memastikan bahwa karyawan bekerja dengan efisiensi mendekati 100%! Artinya mereka terlibat dan tidak ada hambatan bagi mereka. Seperti yang Anda pahami, metode pengendalian modern memungkinkan bekerja dengan efisiensi lokomotif uap, yaitu sekitar 3–10%...

Bab 1. Konsep Kaizen

Ide utama dari kaizen adalah bahwa tidak ada satu hari pun yang berlalu tanpa perbaikan dalam perusahaan. Kaizen bukan hanya satu teknik, ini adalah payung di mana sebagian besar praktik “unik di Jepang” dijalankan:

Pemahaman orang Jepang tentang manajemen adalah sebagai berikut: mempertahankan standar dan meningkatkannya. Tugas manajemen dalam pemeliharaan adalah memastikan bahwa setiap orang di perusahaan dapat mengikuti prosedur operasi standar. Jika karyawan tidak dapat mengikuti prosedur standar, manajemen harus melatih mereka atau meninjau dan memperbaiki standar tersebut sehingga mereka dapat bertindak sesuai dengan prosedur tersebut. Semakin tinggi tingkat manajemen, semakin banyak waktu yang dicurahkan untuk perbaikan:

Titik awal perbaikan adalah menyadari adanya masalah. Rasa berpuas diri dan berpuas diri adalah musuh bebuyutan kaizen. Itu sebabnya. Dengan menyadari bahwa keluhan berkaitan dengan suatu masalah, Anda mendapat kesempatan untuk meningkatkan kualitas produk/layanan. Dengan mengabaikan keluhan tersebut, Anda kehilangan kesempatan ini.

Elemen terpenting dari kaizen adalah. Juga alat manajemen mutu yang penting adalah siklus Deming-Shewhart:

Hal terpenting dalam siklus ini adalah. Kontrol tanpa umpan balik - mengemudi dengan mata tertutup... 🙁

Manajemen Jepang melibatkan karyawan dalam kaizen melalui sistem proposal. Setiap inovasi yang diperkenalkan mengarah pada revisi standar. Tapi sejak itu standar baru ditetapkan atas kemauan pekerja, mereka bangga akan hal itu dan rela mematuhinya. Jika seseorang dipaksa untuk mengikuti standar yang ditetapkan oleh manajemen, ia akan bekerja dengan kurang semangat.

Kaizen menciptakan pola pikir yang berorientasi pada proses karena untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, Anda harus meningkatkan prosesnya terlebih dahulu. Saat menilai kinerja karyawan, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada sikap seseorang terhadap pekerjaan. Seorang manajer yang berorientasi pada proses (kriteria P) tertarik pada: disiplin, manajemen waktu, pengembangan keterampilan, partisipasi dan keterlibatan, moral, komunikasi:

Bab 2. Budidaya di Timur dan Barat

Praktisi Kaizen percaya bahwa standar bersifat sementara. Ciri lain dari kaizen adalah tuntutan usaha pribadi dari setiap orang. Manajemen harus melakukan upaya sadar dan terus-menerus untuk mempertahankan semangat perbaikan. Kaizen berfokus pada manusia, sedangkan inovasi berfokus pada teknologi dan uang. Kegagalan paling signifikan dari manajemen Barat adalah kurangnya filosofi perbaikan.

Produktivitas hanyalah sebuah indikator, bukan kenyataan. Namun, dalam pencarian kami akan “rahasia” produktivitas, kami bertindak seolah-olah kuncinya adalah bagaimana mengukurnya. Hal ini mengingatkan pada perilaku seseorang yang, karena mendapati ruangan terlalu dingin, melihat termometer untuk mencari alasannya... Manajer yang berorientasi pada hasil berperilaku serupa. Mereka melihat angka-angka intinya dan mencoba memperbaikinya! Satu-satunya cara yang mungkin adalah memperbaiki proses produksi. Kenyataannya adalah upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas.

Manajer Amerika mempertahankan ide mereka sendiri dalam rapat dan jarang mengandalkan pendapat orang lain. Kaizen didasarkan pada keyakinan pada keinginan yang melekat pada manusia akan kualitas dan keunggulan.

Bab 3. Kaizen dan Pengendalian Mutu Total

Pengendalian kualitas total (TQC) berfokus pada kualitas manusia. Mengubah seseorang setetes demi setetes selalu menjadi prinsip dasar TQC. Karyawan pertama-tama harus dilatih untuk mengidentifikasi masalah dan kemudian belajar bagaimana menyelesaikannya. Langkah selanjutnya adalah menstandarkan hasil untuk mencegah terulangnya masalah. Tujuan TQC dapat dinyatakan sebagai berikut: untuk mendorong terwujudnya potensi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan, dengan memberikan perhatian khusus pada aspek-aspek seperti penerapan kebijakan dan tindakan sukarela. TQC adalah singkatan dari pendekatan statistik dan sistematis terhadap kaizen dan pemecahan masalah. Dasar metodologinya adalah penerapan statistik dari konsep pengendalian kualitas, termasuk penggunaan dan analisis data statistik. TQC merupakan cara berpikir yang dapat diungkapkan sebagai berikut: “Mari kita tingkatkan proses!”

Di Barat, proses diperbaiki oleh para insinyur yang mempunyai pengetahuan. Di Jepang, banyak upaya yang dilakukan untuk memberikan pengetahuan tersebut kepada semua orang, termasuk pekerja produksi, sehingga meningkatkan kemampuan mereka dalam memecahkan masalah saat ini. Kontrol kualitas dimulai dengan pelatihan!

Bicaralah dengan datanya.

Kualitas adalah yang utama, bukan keuntungan. Elemen utama yang perlu dikelola adalah kualitas (produk, pekerjaan, layanan), kuantitas, pengiriman (waktu), keselamatan, biaya dan semangat kerja karyawan.

Kelola proses sebelumnya. Proses selanjutnya adalah konsumen Anda. Pekerja dari bengkel tetangga adalah konsumen produk Anda. TQC berfokus pada konsumen, bukan produsen. Hancurkan hambatan antar departemen!

Hubungan antara siklus SDCA (standarisasi - lakukan - kendalikan - bertindak) dan PDCA (rencana - ...):

Pemeliharaan memungkinkan Anda menstabilkan proses (mengurangi variasi), dan kaizen memungkinkan Anda memperbaikinya.

Kaizen artinya setiap orang, apapun jabatan atau jabatannya, harus secara terbuka mengakui kesalahannya.

Jika tidak ada standar, maka tidak akan ada perbaikan. Pekerjaan setiap orang harus diatur oleh standar, dan merupakan tanggung jawab manajer untuk memastikan bahwa setiap orang bekerja sesuai dengan standar yang ditetapkan. Ini disebut disiplin.

Jika manajemen tidak dapat membuat stafnya mengikuti peraturan dan ketentuan yang telah ditetapkan, maka manajemen tidak dapat berbuat apa-apa.

Slogan TQC di PENTEL:

• Orang yang melakukan operasi teknologi selanjutnya adalah konsumen Anda.
• Jika tidak ada masalah maka perbaikan tidak mungkin dilakukan.
• Mari kita putar roda PDCA dan ubah cara kita melakukan pendekatan terhadap pekerjaan yang kita lakukan.
• Masalah kronis dapat mengajarkan Anda lebih banyak daripada masalah yang muncul secara tiba-tiba.
• Koreksi dan penyesuaian merupakan masalah yang timbul akibat kelalaian manajemen. Solusi terhadap permasalahan tersebut bukan lagi manajemen, melainkan manipulasi.
• Menarik kesimpulan berdasarkan data yang dapat dipercaya. Jangan mengandalkan intuisi atau suara hati Anda.
• Lebih penting menghilangkan penyimpangan daripada meningkatkan rata-rata.
• Klasifikasi membantu dalam pemahaman yang lebih baik.
• Latih diri Anda untuk mengidentifikasi masalah yang menjadi tanggung jawab Anda secara pribadi, bukan masalah yang menjadi tanggung jawab orang lain, dan mulailah dengan memecahkan masalah Anda sendiri.
• Jangan bingung antara penyebab masalah dan manifestasinya.
• Kualitas harus dimasukkan ke dalam proses. Inspeksi tidak menciptakan kualitas.
• Jangan lupakan standardisasi. Kami membutuhkan metode untuk mengkonsolidasikan kesuksesan kami.
• Pengalaman pribadi harus menjadi milik seluruh perusahaan.
• Pekerjaan yang menyenangkan dan bermakna di lantai pabrik dimulai dengan lingkaran QC aktif yang mendorong pembelajaran timbal balik dan pengembangan diri.

Bab 4. Latihan Kaizen

Di Barat, jika karyawan yang membuat proposal tidak dapat menjamin dampak ekonomi dari penerapannya, maka proposal tersebut akan ditangguhkan. Inisiatif kaizen dimulai ketika akal sehat menyatakan bahwa inisiatif tersebut akan mengarah pada perbaikan proses.

Graham Sperling, Managing Director Mitsubishi Motors Australia: “Saya sangat yakin bahwa pekerja Jepang tidak lebih efisien atau berdedikasi dibandingkan pekerja Australia, namun mereka lebih terampil dalam mengarahkan dan mengatur dengan lebih baik. Manajemen di pabrik-pabrik Jepang bekerja dengan kualitas yang lebih tinggi, yang sudah biasa dan dihargai oleh para pekerja. Pemimpin terbaik memberikan motivasi dan pelatihan yang lebih baik, sehingga meningkatkan produktivitas dan kualitas produk.”

Taiichi No (Toyota) mengklasifikasikan biaya sebagai berikut:

• Produksi berlebihan
• Hilangnya waktu mesin
• Kerugian yang terkait dengan pengangkutan produk
• Memproses kerugian
• Kerugian karena ketersediaan persediaan
• Kerugian yang terkait dengan gerakan yang tidak perlu
• Kerugian berupa bagian yang rusak

Taiichi No mengusulkan sistem tarik (bukan sistem dorong) menggunakan kanban (tag). Jidoka (otonomi) adalah peralatan yang desainnya melibatkan penghentian mekanisme secara otomatis jika terjadi masalah. Manajemen yang divisualisasikan - kartu/display/perangkat lain yang dapat digunakan untuk mengontrol proses.

Informasi juga menjadi rusak. Jika dikumpulkan tetapi tidak digunakan dengan benar, maka akan cepat rusak. Masalah yang dihadapi banyak manajer adalah mereka menganggap informasi sebagai sumber kekuatan dan mencoba mengendalikan bawahan dengan memonopoli informasi tersebut.

Manajemen harus memfokuskan upayanya pada peningkatan sistem (ini adalah tugas kaizen yang paling penting bagi manajemen).

Dengan meninggalkan pengendalian kualitas tradisional, yang pada dasarnya adalah inspeksi, manajemen Jepang mulai mengatasi masalah ini selama proses produksi dan pada tahap pengembangan produk. Konsep pengendalian kualitas kini dipahami secara lebih luas hingga mencakup pemasok dan subkontraktor.

Ketika bisnis menjadi semakin kompleks, para manajer menyadari bahwa mereka tidak selalu memiliki fakta dan angka yang mereka perlukan untuk merencanakan, mengeluarkan perintah, dan melacak hasil. Karena aktivitas sehari-hari dilakukan oleh para pekerja yang lebih dekat dengan masalah tersebut, seringkali lebih mudah bagi mereka untuk mengambil keputusan daripada seorang manajer... Jika para pekerja tidak menawarkan ide, kemungkinan besar tidak masalah mereka, tapi masalah manajer.

Pekerjaan lingkaran kendali mutu hanya menyumbang sekitar 10% dari pekerjaan TQC. Pekerja mendapatkan kepuasan karena diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam lingkaran QC dan melihat saran mereka dipraktikkan. Beberapa orang bahkan mengatakan bahwa mereka sekarang senang bekerja dan mendalaminya lebih dalam.

Insinyur tidak selalu tahu apa yang terjadi di pabrik. Pedoman dan prosedur yang ada sering kali sudah ketinggalan jaman atau, dari sudut pandang pekerja, tidak mudah digunakan. Sekalipun buku petunjuknya diperbarui, orang yang harus menggunakannya sering kali mengkritiknya. Namun, setelah instruksi tersebut ditulis ulang atas inisiatif para pekerja dan menjadi milik mereka sendiri, instruksi tersebut digunakan dengan senang hati.

Kaizen individu. Titik awalnya adalah sikap positif terhadap perubahan dan peningkatan cara Anda bekerja. Manajemen tidak mengharapkan dampak dari semua usulan. Jika seorang manajer ingin orang-orangnya menjadi "pemikir" yang berupaya melakukan perbaikan terus-menerus dalam praktik kerja mereka, ia harus penuh perhatian dan empati. Sistem proposal biasanya melalui tiga tahap:

• Penyampaian ide, bahkan yang paling sederhana sekalipun
• Penekanan pada pembelajaran; Untuk membuat proposal yang berkualitas, pegawai harus mampu menganalisis permasalahan di lingkungannya, dan hal ini memerlukan pelatihan khusus
• Analisis dampak ekonomi dari proposal yang diajukan

Kenjiro Yamada, Managing Director Asosiasi Hubungan Manusia Jepang: “...proposal membantu menjembatani kesenjangan antara kemampuan seseorang dan pekerjaan yang dilakukan. Oleh karena itu, hal ini menunjukkan bahwa kualifikasi karyawan tersebut lebih tinggi dari yang dibutuhkan dalam pekerjaannya.”

Bab 5. Manajemen Kaizen

Dari sudut pandang TQC, manajemen memiliki dua aspek:

1) mempertahankan tingkat fungsi bisnis saat ini, yang menjamin hasil dan keuntungan

2) manajemen kaizen, bertujuan untuk meningkatkan proses dan sistem.

Manajemen yang ditujukan pada kaizen dan manajemen yang bertujuan untuk mempertahankan:

Manajemen lintas fungsi (kualitas, biaya, disiplin penyampaian) dan penerapan kebijakan adalah dua konsep manajemen penting yang mendukung strategi TQC.

Jika konsumen tidak menerima produk yang dibutuhkannya, dalam jumlah yang tepat dan tepat waktu, sistem akan runtuh. Inilah arti dari “disiplin penyampaian”, dan mencapai tujuan yang terkait dengan disiplin tersebut memerlukan upaya lintas fungsi yang besar. Hanya setelah masalah pasokan teratasi, perusahaan dapat beralih ke faktor-faktor yang mempengaruhi daya saingnya – kualitas dan biaya. Sasaran lintas fungsi harus ditentukan sebelum sasaran departemen ditentukan.

Toyota: setiap cacat serius dalam sistem manajemen tercermin dalam kualitas; kualitas rendah - akibat pengelolaan yang tidak sempurna - tidak dapat disembunyikan.

Penerapan kebijakan (bahasa Jepang: hoshin kanri) adalah proses penerapan program kaizen yang diadopsi di semua tingkatan perusahaan, dari atas hingga bawah. Aspek penting dalam penerapan kebijakan adalah penetapan prioritas (Pareto). Penyebaran kebijakan adalah penyampaian program yang digariskan oleh manajemen puncak ke tingkat hierarki organisasi yang lebih rendah. Ketentuan penerapan kebijakan:

1) pemahaman yang jelas tentang peran setiap manajer dalam mencapai tujuan yang ditetapkan bagi perusahaan dan meningkatkan kegiatannya (kaizen)

2) pemahaman yang jelas (untuk manajer di berbagai tingkatan) tentang poin manajemen dan poin kontrol yang ditetapkan untuk mencapai tujuan

3) adanya sistem manajemen yang stabil di perusahaan yang bertujuan untuk mempertahankan status quo yang ada

Pengendalian dilakukan dengan cara: ketika kita mendeteksi titik-titik di luar batas yang telah ditetapkan, kita harus mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya kelainan tersebut. Kita beralih dari akibat ke sebab dan memperbaiki atau menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan masalah.

Titik kendali dikelola dengan bantuan data, dan titik kendali dikelola melalui bawahannya. Titik kendali – kriteria P, titik kendali – kriteria P:

Setiap tujuan harus disertai dengan cara untuk mencapainya. Tanpa mereka, yang bisa dilakukan seorang manajer hanyalah memberi tahu karyawannya: “Saya harap Anda melakukan yang terbaik” atau “Anda harus bekerja keras!” Ketika seorang manajer dan bawahannya mengembangkan cara-cara khusus untuk mencapai suatu tujuan, dia mampu memberi mereka instruksi yang jelas, bukan panggilan.

Yang dimaksud dengan “tujuan” di sini mengacu pada titik kendali, dan “sarana” mengacu pada titik kendali. Tujuannya berorientasi pada hasil, dan sarana berorientasi pada proses. Penerapan kebijakan bersifat revolusioner karena melibatkan para manajer akar rumput dalam menetapkan tujuan dan melaksanakannya. Dasar dari hal ini adalah keyakinan bahwa kerja sama memberikan kontribusi yang signifikan terhadap upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penyebaran kebijakan dimulai dari tujuan (titik kendali, atau -kriteria) hingga sarana (titik kendali, atau kriteria P), dimulai dari manajemen puncak dan diakhiri dengan mandor dan pekerja di lantai pabrik.

Salah satu permasalahan manajemen adalah kesediaan karyawan untuk menerima rendahnya standar produk yang mereka hasilkan. Manfaat penataan (penerapan) fungsi kualitas adalah peningkatan komunikasi antara karyawan penjualan dan pemasaran serta karyawan pengembangan dan produksi.

Bab 6. Pendekatan Kaizen untuk Pemecahan Masalah

Dalam aktivitas sehari-hari, dorongan pertama ketika menghadapi kesulitan adalah keinginan untuk menyembunyikan atau mengabaikannya, dibandingkan secara terbuka mengakui keberadaannya. Hal ini karena “keberadaan sebuah masalah adalah sebuah masalah” dan tidak seorang pun ingin dituduh menciptakannya. Namun, beralih ke sudut pandang berpikir positif, kita dapat mengubah setiap permasalahan yang perlu ditangani menjadi peluang berharga untuk perbaikan. Di mana ada masalah, di situ juga ada potensi perbaikan.

Kita harus paham betul bahwa permasalahan yang belum terselesaikan tidak bisa diteruskan ke tahap berikutnya. Dalam TQC, istilah varusa-kagen sangat populer, artinya suatu keadaan yang tampaknya belum ada masalah, namun tidak bisa lagi dikatakan semuanya baik-baik saja. Manajer harus mendorong pekerja untuk mengidentifikasi varus kagen. Dalam manajemen Barat, banyak peluang yang terlewatkan hanya karena baik pekerja maupun manajer tidak menyukai masalah.

Sebagian besar masalah manajemen muncul di bidang lintas fungsi. Manajer Jepang sangat peka terhadap tuntutan departemen lain. Di perusahaan-perusahaan Barat, masalah lintas fungsi dianggap dan diselesaikan sebagai konflik.

Produktivitas adalah konsep kemajuan yang berkelanjutan, baik material maupun spiritual. Untuk meningkatkan produktivitas, perlu mendapatkan dukungan pekerja dan berinteraksi atas dasar kerjasama.

Jika Anda tidak menjadikan kaizen sebagai prioritas utama, segala upaya untuk menerapkannya akan gagal. Penerapan dan pengelolaan kaizen harus dilakukan dari atas ke bawah. Namun saran perbaikan harus datang dari bawah ke atas.

Bab 7: Mengubah Budaya Perusahaan

Dari sudut pandang Kaizen, kepuasan pelanggan ditentukan oleh konsep-konsep seperti kualitas, biaya, dan disiplin pengiriman. Cacat diukur dalam ppm (potongan per juta). Seorang sutradara yang menangani persentase termasuk dalam museum.

Strategi perusahaan tidak boleh dimonopoli oleh segelintir manajemen senior. Ini harus menjadi dasar komunikasi antara semua individu dalam struktur bisnis. Strategi tersebut harus dikaitkan dengan kebutuhan mereka dan memotivasi pekerjaan mereka. Menciptakan suasana kerjasama dan budaya perusahaan yang baru merupakan bagian integral dari kaizen.

Jika manajemen memandang laba sebagai satu-satunya kriteria kinerja, maka manajemen akan enggan menggunakan kriteria P.

Aplikasi

3- MU.– daftar tindakan kaizen (muda - tindakan yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai, muri - kelebihan beban, bekerja dengan ketegangan, mura - penyimpangan dari proses): sumber daya manusia, teknologi, metode, waktu, peralatan, perlengkapan dan perkakas, bahan , volume produksi, persediaan, lokasi, cara berpikir.

5- S- menata, menertibkan, menata kebersihan, kebersihan diri, disiplin.

5- W + 1- H- siapa Apa dimana kapan Mengapa bagaimana.

5- M– operator, peralatan, material, metode kerja, pengukuran.

Alat Kaizen: Bagan pareto, bagan sebab dan akibat, histogram, bagan kendali, bagan sebar, grafik, daftar periksa.

Saya sudah menulis tentang pentingnya definisi. Inilah yang dikatakan Robin Williams tentang hal itu: “Jika Anda dapat menyebutkan sesuatu, Anda menyadarinya. Anda mendapatkan kekuasaan atasnya. Kamu memilikinya. Anda sudah bisa mengendalikannya."

Ada empat kata pengantar dalam buku Imai... J

Dalam buku “Kinerja” oleh Robin Stewart-Kotze. Rahasia perilaku efektif"

Salah satu dari 14 prinsip Deming.

"kaizen" adalah konsep manajemen Jepang yang berfokus pada perbaikan berkelanjutan dalam semua aspek kehidupan. Kata tersebut mencakup dua kata lainnya - "kai" (perubahan) dan "zen" (kebijaksanaan). Penulis konsep manajemen ini adalah Masaaki Imai. Ia percaya bahwa Kaizen dapat diterapkan dengan sukses baik dalam bisnis maupun kehidupan.

PERBAIKAN Sesekali
Peningkatannya mungkin kecil, dan masing-masingnya mungkin tidak terlalu terlihat. Namun jika digabungkan, keduanya akan memberikan dampak yang signifikan. Di beberapa perusahaan, karyawan hanya fokus pada pemeliharaan proses yang ada - mereka melakukan operasi yang sama hari demi hari, tanpa berpikir untuk memperbaikinya. Di perusahaan lain yang menggunakan Kaizen, semuanya berbeda. Setiap kali seseorang melihat peluang untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik, dia harus menerapkan perubahan ini dan mengubah standar pelaksanaan operasi individu sesuai dengan itu. Jika perusahaan menggunakan Kaizen, jumlah staf bisa dikurangi 10-20%, dan terkadang 50%.
Perbaikan harian tidak memerlukan biaya finansial yang besar. Untuk menerapkan Kaizen, orang perlu menggunakan pikiran mereka dan berkonsentrasi pada pekerjaan yang ada. Namun, proses Kaizen seringkali tidak terlihat atau tidak kentara, dan hasilnya jarang terlihat secara langsung. Inovasi global selalu membutuhkan investasi besar untuk membeli teknologi, peralatan baru, dll. Oleh karena itu, sebelum memikirkan inovasi, ada baiknya memanfaatkan terlebih dahulu potensi yang ada dengan menerapkan Kaizen.

Kaizen dan inovasi
Untuk mengembangkan perusahaan, Anda memerlukan sistem Kaizen dan inovasi. Kombinasi kedua pendekatan inilah yang memungkinkan Anda mencapai hasil terbaik. Bayangkan: dengan bantuan Kaizen Anda secara bertahap bangkit. Kemudian Anda melakukan “lompatan” besar – Anda memperkenalkan inovasi. Kemudian dari ketinggian baru ini Anda kembali melanjutkan gerakan ke atas secara bertahap - dan kembali membuat terobosan. Hasilnya, Anda mendapati diri Anda lebih unggul dibandingkan mereka yang hanya menerapkan pendekatan inovatif dan bergerak dengan pesat. Selain itu, sistem yang tercipta sebagai hasil dari pengenalan inovasi mau tidak mau akan mengalami kemunduran jika tidak dilakukan upaya terlebih dahulu untuk mempertahankannya dan kemudian memperbaikinya. Efek inovasi secara bertahap berkurang karena persaingan yang ketat dan usangnya standar. “Kaizen” membantu memastikan kenaikan yang stabil.

"Kaizen": produksi dan pemasaran
Di banyak perusahaan terdapat kesenjangan nyata antara departemen produksi dan departemen penjualan. Dalam produksi mereka melakukan apa yang paling mudah untuk diproduksi, tanpa memikirkan bagaimana cara menjualnya. Dan bagian penjualan siap menawarkan apa saja kepada klien, berusaha menjual produk sebanyak mungkin. Pada saat yang sama, mereka tidak terlalu memikirkan kemampuan produksi sebenarnya dari perusahaan tersebut. Manufaktur yang ideal adalah ketika Anda mulai memproduksi suatu produk hanya setelah Anda benar-benar menerima pesanannya. Kebanyakan perusahaan melakukan sesuatu secara berbeda. Semuanya dimulai dengan perkiraan penjualan, kemudian produk tersebut dimasukkan ke dalam produksi, terlepas dari apa yang sebenarnya diminta pasar. Akibatnya biaya produksi menjadi sangat besar, ditambah lagi perusahaan menumpuk persediaan dalam jumlah besar sehingga memerlukan area produksi yang luas. Akibatnya, profitabilitas bisnis menurun dan perusahaan bisa menjadi tidak menguntungkan.
Pentingnya sistem Kaizen bagi kewirausahaan Rusia sangat besar. Manajer perusahaan yang sukses telah belajar memecahkan masalah keuangan dan pemasaran. Namun, produk dalam negeri tidak kompetitif karena produksinya memerlukan biaya yang sangat tinggi. Selain itu, sebagian besar barang produksi tidak memenuhi standar kualitas internasional. Namun, meskipun perusahaan melakukannya produk berkualitas dan menjualnya dengan harga yang wajar, negara ini masih tertinggal dibandingkan para pemimpin bisnis dunia. Lagi pula, semua masalah logistik - mulai dari pembelian bahan dan komponen hingga pengiriman barang jadi ke pelanggan - masih dalam tahap awal di Rusia.
Hambatan terbesar yang mungkin menghambat penyebaran praktik Kaizen di negara kita terletak pada pikiran para wirausahawan itu sendiri. Selama beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah membuat lompatan besar dalam perkembangannya. Beberapa tahun yang lalu, beberapa dari mereka tidak ada, tetapi sekarang mereka telah menaklukkan seluruh pasar dan hampir disebut “hebat”. Tentu saja, terinspirasi oleh kesuksesan yang cepat, mereka terus berusaha meraih segalanya sekaligus, di sini dan saat ini. Ideologi “Kaizen” melibatkan perbaikan yang metodis, bertahap dan jangka panjang elemen individu. Pengenalan sistem ini dapat memberikan efek yang terlihat dalam beberapa tahun. Banyak pengusaha dalam negeri yang menjawab: “Tidak. Kami ingin mendapatkan hasilnya besok.”

Jantung Kaizen- tempat kerja (“gemba”) di mana nilai tambah tercipta. Pada saat yang sama, ia dapat bekerja secara efektif di perusahaan mana pun yang menciptakan produk atau layanannya sendiri. Misalnya, di bank, “zona permata” adalah ruang operasi. Hotel adalah tempat di mana klien disambut...

“Kaizen” adalah suatu pendekatan pengorganisasian kegiatan yang dikembangkan di Jepang, berdasarkan:
. kewajaran;
. disiplin diri;
. Oke;
. tabungan.
“Kaizen” dalam bisnis adalah perbaikan terus-menerus, mulai dari produksi dan diakhiri dengan manajemen puncak, dari direktur hingga pekerja biasa. Dengan meningkatkan aktivitas dan proses terstandar, tujuan Kaizen adalah produksi tanpa limbah.
Bayangkan pencapaian apa yang dapat Anda capai jika Anda melakukan sesuatu setiap hari selama beberapa dekade untuk meningkatkan efisiensi kerja Anda! Pengalaman Toyota menegaskan hal ini: perusahaan telah mencapai kesuksesan bisnis yang luar biasa. Perusahaan telah mencapai posisi terdepan di sektornya, dan saat ini sangat sulit untuk bersaing dengannya. Akhir-akhir ini, konsumen menjadi semakin menuntut. Oleh karena itu, kondisi di mana perusahaan beroperasi menjadi lebih ketat. Dan kedepannya kita akan menghadapi persaingan yang lebih ketat lagi. Oleh karena itu, mereka yang ingin sukses hanya punya satu hal yang harus dilakukan: selalu selangkah lebih maju dalam persaingan.

Prinsip Kaizen
Prinsip-prinsip utama yang mendasari Kaizen diidentifikasi:
1. Fokus pada pelanggan - bagi perusahaan yang menggunakan Kaizen, yang terpenting adalah produk (layanan) mereka memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Perubahan berkelanjutan - sebuah prinsip yang menjadi ciri esensi "Kaizen", yaitu perubahan kecil yang berkelanjutan di semua bidang organisasi - pasokan, produksi, penjualan, hubungan pribadi, dan sebagainya.
3. Pengenalan masalah secara terbuka – semua masalah diangkat secara terbuka untuk didiskusikan. Jika tidak ada masalah maka perbaikan tidak mungkin dilakukan.
4. Mempromosikan keterbukaan – tingkat pemisahan yang rendah (terutama jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan Barat) antara departemen dan tempat kerja.
5. Penciptaan tim kerja - setiap karyawan menjadi anggota tim kerja dan lingkaran kualitas yang sesuai (seorang karyawan baru dalam organisasi juga menjadi anggota klub “tahun pertama”).
6. Mengelola Proyek dengan Tim Lintas Fungsi - Tidak ada tim yang dapat bekerja secara efektif jika hanya beroperasi dalam satu kelompok fungsional. Rotasi yang melekat pada manajemen Jepang erat kaitannya dengan prinsip ini.
7. Pembentukan “hubungan yang mendukung” - tidak hanya hasil keuangan yang penting bagi organisasi, tetapi juga keterlibatan karyawan dalam aktivitasnya dan hubungan baik antar karyawan, karena hal ini pasti akan (walaupun tidak dalam periode pelaporan ini) mengarah organisasi untuk mencapai hasil yang tinggi.
8. Pembangunan horisontal. Pengalaman pribadi harus menjadi milik seluruh perusahaan.
9. Pengembangan disiplin diri – kemampuan mengendalikan diri dan menghormati diri sendiri maupun karyawan lain serta organisasi secara keseluruhan.
10. Peningkatan diri. Latih diri Anda untuk mengidentifikasi masalah yang menjadi tanggung jawab Anda secara pribadi, bukan masalah yang menjadi tanggung jawab orang lain, dan mulailah dengan memecahkan masalah Anda sendiri.
11. Memberi informasi kepada setiap karyawan – semua personel harus mendapat informasi lengkap tentang perusahaan mereka.
12. Pendelegasian wewenang kepada setiap karyawan - pengalihan sejumlah wewenang kepada setiap karyawan. Hal ini menjadi mungkin berkat pelatihan di banyak spesialisasi, kepemilikan keterampilan dan kemampuan yang luas, dll.
13. Mengelola artinya memulai dengan perencanaan dan membandingkan rencana dengan hasilnya.
14. Analisis tentang apa yang terjadi di perusahaan dan tindakan berdasarkan fakta. Menarik kesimpulan berdasarkan data yang dapat dipercaya.
15. Hilangkan akar permasalahan dan cegah kekambuhan. Jangan bingung antara penyebab masalah dan manifestasinya.
16. Bangun kualitas dalam proses sedini mungkin. Kualitas harus dimasukkan ke dalam proses. Pengujian tidak menciptakan kualitas.
17. Standardisasi. Kita membutuhkan metode untuk mengkonsolidasikan keberhasilan yang dicapai.

DI DALAM Jepang Kata "kaizen" berarti perbaikan terus-menerus. Sistem Kaizen didasarkan pada pendekatan ilmiah: pertama, elemen individual dari proses produksi dianalisis, dan kemudian diusulkan cara untuk meningkatkan elemen tersebut. Lean manufacturing dipenuhi dengan ide kaizen atau perbaikan berkelanjutan - perubahan kecil, bertahap dan konsisten yang dilakukan secara terus menerus dan berdampak positif pada kesehatan produksi secara keseluruhan.

Apa yang perlu Anda ketahui untuk terus meningkatkan produksi?

Sebelum memulai program perbaikan berkelanjutan, penting untuk dipahami bahwa ide yang paling sederhana sekalipun dapat membawa hasil yang besar. Semua metode lean manufacturing didasarkan pada kaizen; Perbaikan berkelanjutan merupakan dasar dari metode perbaikan proses produksi. Di bawah ini adalah sepuluh prinsip yang ketaatannya menjamin keberhasilan dalam meningkatkan produksi.

Sepuluh Prinsip Dasar Peningkatan Manufaktur

1. Hilangkan stereotip tersebut.
2. Pikirkan tentang apa yang perlu dilakukan agar suatu metode berhasil, bukan mengapa metode tersebut tidak berhasil.
3. Jangan menerima alasan. Jangan puas dengan status quo.
4. Jangan berusaha mencapai kesempurnaan. Jika Anda menerapkan rencana Anda sebesar 50%, tetapi segera, ini adalah indikator yang bagus.
5. Perbaiki kesalahan di tempat.
6. Jangan menghabiskan banyak uang untuk perbaikan.
7. Melihat masalah sebagai peluang untuk memperbaiki diri.
8. Untuk mengetahui akar penyebab suatu masalah, ajukan pertanyaan “mengapa?” setidaknya lima kali.
9. Harap diperhatikan: satu bagus, tapi sepuluh lebih baik.
10. Ingatlah bahwa tidak ada batasan untuk kesempurnaan.

Bagaimana kaizen dapat meningkatkan operasi Anda?

Jika perusahaan Anda belum pernah mempraktikkan kaizen sebelumnya, maka sistem ini akan mempengaruhi pendekatan pengorganisasian kerja secara signifikan. Kaizen melibatkan pemikiran tentang operasi dan memerlukan waktu untuk belajar memilih metode kerja terbaik secara sadar. Anda harus menggunakan alat baru untuk menganalisis ide-ide guna meningkatkan produksi. Saat mulai menerapkan kaizen, tuliskan ide-ide ini pada kartu khusus atau di buku catatan (selalu bawalah di saku baju Anda). Seiring waktu, Anda akan mempelajari banyak teknik baru yang akan membantu Anda lebih memahami esensi dari semua tahapan produksi dan operasi individual. Anda akan dapat lebih memahami pengoperasian mesin dan mekanisme serta merasakan hubungan antara semua proses yang membentuk aliran nilai.

Aliran nilai adalah semua aktivitas yang terlibat dalam pembuatan dan pengiriman produk ke konsumen. Dengan meningkatkan pelaksanaan operasi dan proses, Anda akan “menambah nilai” dan “menghilangkan pemborosan” dalam aliran nilai. Gambar di bawah menunjukkan diagram aliran tersebut.

Apa tujuan dari kaizen?

Tindakan Kaizen bertujuan untuk menghilangkan pemborosan dari setiap operasi dan setiap proses serta meningkatkan waktu yang diperlukan untuk menambah nilai.

Kaizen - sistem produksi ramping Jepang yang cerdas

Mari kita lihat konsep-konsep ini secara lebih rinci.

Proses dan operasi

Proses adalah serangkaian operasi yang dilakukan dalam urutan yang ketat untuk menyediakan layanan atau menciptakan suatu produk dan mengirimkannya ke konsumen. Untuk melaksanakan proses tersebut, Anda harus memiliki personel, peralatan, dan bahan yang tersedia, serta teknik yang sesuai.

Operasi adalah tindakan spesifik untuk membuat produk atau menyediakan layanan, yang dilakukan oleh satu mesin atau pekerja.

Nilai dan nilai tambah

Nilai adalah fitur yang bermanfaat produk atau jasa dari sudut pandang konsumen.

Aktivitas yang menambah nilai adalah setiap aktivitas yang, dalam proses mengubah bahan mentah menjadi produk jadi, meningkatkan daya tarik dan kegunaannya bagi konsumen.

Kerugian

Pemborosan adalah segala aktivitas yang menambah biaya atau membuang waktu tanpa menambah nilai pada produk. Tujuan utama dari lean manufacturing adalah menghilangkan pemborosan secara menyeluruh.

Pencipta sistem produksi Toyota mengidentifikasi tujuh jenis kerugian utama:

1. Overproduksi adalah produksi produk dalam jumlah lebih besar dari yang dibutuhkan konsumen.
2. Persediaan - penyimpanan produk dan barang dalam proses.
3. Transportasi dan material.
4. Waktu menganggur - menunggu operasi selesai.
5. Langkah-langkah pemrosesan yang tidak perlu yang timbul ketika menggunakan perkakas berkualitas rendah atau disebabkan oleh karakteristik benda kerja.
6. Pergerakan pekerja yang tidak perlu, mis. gerakan yang tidak disengaja saat melakukan operasi atau mencari alat, bahan, dll.
7. Pengerjaan ulang dan pernikahan.

Tugas utama kaizen dan lean manufacturing secara umum adalah menghilangkan segala jenis kerugian yang timbul selama proses produksi.

Memikirkan tentang bagaimana Anda melakukan pekerjaan Anda dan bagaimana Anda dapat memperbaikinya membantu Anda memahami keterkaitan proses dan bagaimana pekerjaan Anda memengaruhi operasi lainnya. Setelah menganalisis bagaimana pekerja melakukan operasi, Anda dapat mulai mengatur pekerjaan tim kaizen. Tim Kaizen memainkan peran penting dalam lean manufacturing dan peningkatan berkelanjutan dalam operasi perusahaan. Dengan bekerja sebagai tim bersama rekan kerja, Anda dapat mengidentifikasi kelemahan dalam operasi Anda dan proses yang Anda bagikan dengan pekerja lain. Membahas masalah produksi dalam tim kaizen membantu untuk lebih memahami secara spesifik pekerjaan di berbagai area produksi dan menentukan cara interaksi yang optimal. Selain itu, kerja tim dalam kaizen blitz memungkinkan Anda memecahkan masalah terkini (misalnya, cara terbaik mengatur peralatan di area kerja) dan mengembangkan ide untuk meningkatkan operasi dan proses.

Peran kaizen blitz

Salah satu bentuk pelibatan pekerja dalam perbaikan produksi secara berkelanjutan adalah kaizen blitz (storm-breakthrough) yang dilakukan secara berkala dan setiap waktu mempunyai tujuan tertentu. Seluruh tim mengambil bagian dalam kaizen blitz, yang memberikan kesempatan untuk membuat keputusan penting dan pada saat yang sama menerapkan keputusan ini ke dalam praktik (saat memulai perubahan, pengoperasian sel atau jalur di lokasi produksi tertentu harus dihentikan ). Setiap serangan kaizen harus dipikirkan dan dipersiapkan dengan cermat; Keberhasilan kaizen blitz bergantung pada seberapa terkoordinasinya semua tindakan dan apakah tindakan tersebut diselesaikan.

Anda mungkin juga tertarik pada:

Manajemen personalia berdasarkan konsep Kaizen

Saleeva L.A.

Pembimbing Ilmiah Strokina L.A.

Universitas Ekonomi Nasional Donetsk

dan perdagangan dinamai Mikhail Tugan-Baranovsky

Pelatihan dan pengembangan personel, bahkan dalam kondisi ekonomi yang sulit, merupakan komponen penting dari pengembangan perusahaan yang sukses. Konsep kaizen sangat relevan saat ini. Semua alat Kaizen didasarkan pada akal sehat dan ditujukan untuk melakukan pekerjaan berkualitas dalam lingkungan yang nyaman bagi karyawan.

Kajian konsep kaizen dilakukan oleh para ilmuwan seperti Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Namun peneliti utama konsep ini adalah Masaaki Imai.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempertimbangkan pendekatan Jepang terhadap kemajuan dan peningkatan, serta pengalaman praktis dalam melibatkan staf dalam kegiatan kaizen.

Objek kajian karya ini adalah praktik penggunaan konsep kaizen di perusahaan seperti Toyota, Canon, Hitachi Tochigi dan Mitsubishi Electric.

Strategi Kaizen adalah konsep sentral manajemen Jepang. Ini berarti perbaikan dan dipahami sebagai proses perbaikan berkelanjutan yang melibatkan semua orang - manajer puncak, manajer menengah, dan pekerja. Gerakan Kaizen telah menguasai sebagian besar perusahaan Jepang dan terus berkembang.

Kaizen menciptakan cara berpikir yang berorientasi pada proses (process thought) dan menciptakan sistem manajemen yang mendukung upaya karyawan mencapai keunggulan dengan mengakui upaya mereka ke arah ini. Poin ini sangat membedakannya dengan praktik manajemen Barat, di mana karyawan hanya diberi imbalan atas hasil, tanpa memperhitungkan upaya yang dikeluarkan.

Inti dari konsep kaizen adalah manusia - nilai utama dan aset tertinggi dari setiap organisasi yang berusaha mempertahankan daya saing di pasar selama mungkin, dan oleh karena itu, pekerjaan dan prospek kehidupan yang layak. Sehubungan dengan pengalaman Jepang, mereka biasanya berbicara tentang “lima sistem hebat untuk menciptakan hubungan antara seseorang dan organisasi”:

· Sistem ketenagakerjaan seumur hidup.

· Sistem pelatihan di tempat kerja.

· Sistem rotasi.

· Sistem keuntungan.

· Sistem Penghargaan.

Dalam program kaizen, tiga bidang dapat dibedakan, berbeda dalam kompleksitas dan tingkat peningkatannya: 1) kaizen untuk manajer; 2) kaizen untuk kelompok dan 3) kaizen untuk individu.

1) Kaizen untuk manajer.

Komponen pertama dari program ini adalah kaizen yang berorientasi pada manajemen, karena ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah utama logistik dan strategi, kemajuan secara keseluruhan dan moral. Karena kaizen adalah urusan semua orang, maka tanggung jawab manajer adalah meningkatkan kinerjanya. Manajer Jepang percaya bahwa mereka harus mencurahkan setidaknya 50% waktunya untuk perbaikan. Proyek Kaizen yang harus dipertimbangkan oleh manajemen memerlukan keterampilan pemecahan masalah tingkat tertinggi, serta pengetahuan teknis dan teknik, meskipun terkadang Tujuh Alat Statistik sudah cukup. Mereka jelas berkaitan dengan pekerjaan seorang manajer dan sering kali melibatkan interaksi karyawan dari berbagai departemen, yang, dengan bersatu sebagai sebuah tim, memecahkan masalah lintas fungsi.

Peluang untuk perbaikan ada dimana-mana. Di bengkel pabrik Jepang, kotak khusus dengan angka biasanya diterapkan pada lantai, yang menandai tempat yang disediakan untuk komponen, bahan mentah, dan barang dalam proses. “Di pabrik kami, kami memulai aktivitas kaizen dengan mengamati cara orang melakukan pekerjaannya,” kata Taiichi Ohno dari Toyota, “karena tidak ada biaya yang dikeluarkan.” Oleh karena itu, titik awal kaizen adalah mengidentifikasi “pemborosan” dalam gerakan pekerja. Dalam praktiknya, mengidentifikasinya adalah salah satu masalah yang paling sulit, karena gerakan irasional ini merupakan bagian integral dari rangkaian tindakan.

Kaizen untuk manajemen juga dapat mencakup bentuk kerja kelompok, seperti tim kaizen, tim proyek, dan kelompok pemecahan masalah. Namun, mereka berbeda dari lingkaran QC (kontrol kualitas) terutama karena mereka mencakup manajemen, dan pengorganisasian aktivitas mereka adalah bagian dari pekerjaannya.

2) Kaizen untuk grup.

Kaizen untuk kelompok, sebagai bentuk kerja permanen, diwakili oleh lingkaran QC, tim JK (jishu kanri - swakelola) dan jenis kelompok kecil lainnya yang menggunakan berbagai alat statistik untuk memecahkan masalah. Kaizen untuk sebuah tim memerlukan penerapan siklus PDCA penuh dan mengharuskan anggota tim untuk tidak hanya mengidentifikasi masalah, namun juga mampu menemukan dan menganalisis penyebabnya, mengadopsi dan menguji tindakan pencegahan, dan menetapkan standar dan/atau prosedur baru.

Sebagai bagian dari pekerjaan berkelanjutan ini, anggota kelompok terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa siklus PDCA mencakup siklus PDCA bagian dalam pada tahap Do (Gbr. 1). Pekerjaan lingkaran QC dan kelompok lain terbatas pada serangkaian masalah yang muncul di lantai pabrik, namun karena fakta bahwa setiap orang menguasai seni menyelesaikannya, kaizen memiliki efek positif pada moral masyarakat.

Beras. 1. Loop PDCA bagian dalam termasuk dalam loop PDCA

Kerja kelompok juga bisa bersifat sementara jika menyangkut proposal yang diajukan oleh tim kecil yang dibentuk khusus untuk kasus tertentu.

Kaizen adalah strategi jangka panjang manajemen Jepang

Seringkali anggota mereka dilatih dalam penggunaan alat statistik dan analitis, namun begitu tujuan tercapai, lingkaran tersebut tidak ada lagi.

Ketika menerapkan kaizen, sangat penting bagi kelompok dan individu bahwa manajemen memahami dengan baik peran pekerja dan mendukung sepenuhnya kegiatan tersebut.

Biasanya di pabrik Jepang, setiap lantai toko memiliki sudut yang menyediakan informasi mengenai aktivitas tempat kerja seperti pengajuan proposal dan kerja kelompok kecil. Terkadang alat-alat yang telah diperbaiki atas saran para pekerja dikumpulkan di sini, dan perwakilan dari bengkel lain dapat meminjam ide-ide dari rekan-rekan mereka.

Di Mitsubishi Electric, tempat-tempat ini disebut Kaizen Corners, dan berbagai alat serta mekanisme dipilih di sana, sehingga setiap orang dapat memperoleh manfaat dari perbaikan yang dilakukan seperti yang disarankan oleh kelompok kecil atau individu.

Ada beberapa “orang kaizen” di setiap pabrik Mitsubishi Electric. Mereka adalah pekerja produksi lama yang untuk sementara waktu dibebaskan dari tugas sehari-hari mereka dan berkeliling pabrik mencari peluang untuk perbaikan. Pekerja berpengalaman diangkat menjadi orang kaizen selama kurang lebih enam bulan, setelah itu digantikan oleh orang lain.

Kelompok kecil, termasuk lingkaran CC, memainkan peran yang sangat penting dalam strategi kaizen di Jepang.

3) Kaizen untuk individu.

Tingkat ketiga adalah kaizen yang berorientasi pada individu. Hal ini diwujudkan dalam bentuk sistem pengajuan proposal yang memungkinkan Anda mewujudkan kemampuan manusia dan menerapkan pepatah bahwa Anda perlu bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras. Di sini kemungkinan perbaikan hampir tidak ada habisnya. Jadi, jika kantor menggunakan telepon berpasangan, karyawan dapat menyarankan agar telepon dengan nomor yang sama harus memiliki warna yang sama demi kenyamanan. Di Canon, seorang spesialis yang membersihkan lensa menggunakan kertas khusus yang agak mahal, menemukan bahwa menggunakan kapas, yang dijual di supermarket, dapat membersihkannya dengan lebih baik dan lebih murah. Di pabrik Hitachi Tochigi, peralatan yang ditingkatkan dilengkapi dengan plakat logam dengan nama pekerja dan tanggal penyerahan proposal untuk memperingati kontribusinya.

Titik awal kaizen dalam hal inisiatif pribadi adalah sikap positif karyawan terhadap perubahan dan peningkatan metode kerjanya.

Kaizen bagi individu sering kali dipandang sebagai insentif moral, dan manajemen tidak selalu mengharapkan pengembalian segera dari proposal yang diajukan. Jika seorang manajer ingin orang-orangnya menjadi “pekerja yang berpikir” yang berupaya melakukan perbaikan terus-menerus dalam praktik kerja mereka, ia harus penuh perhatian dan empati.

Dengan demikian, Kaizen merupakan pendekatan humanistik karena tanpa berlebihan melibatkan partisipasi semua orang. Intinya adalah keyakinan bahwa siapa pun dapat meningkatkan tempat kerja di mana mereka menghabiskan sepertiga hidupnya. Oleh karena itu, penerapan konsep kaizen dapat menurunkan biaya, persentase cacat, meningkatkan loyalitas karyawan, dan meningkatkan perputaran modal.

Literatur:

1. Imai Masaaki Kaizen: Kunci Sukses Perusahaan Jepang / Masaaki Imai; Per. dari bahasa Inggris – edisi ke-2. – M.: Buku Bisnis Alpina, 2005. – 274 hal.

2. [Sumber daya elektronik]. – Mode akses: http://ru.wikipedia.org

3. [Sumber daya elektronik]. – Mode akses: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 prinsip yang menjamin keberhasilan model manajemen Jepang

Deskripsi layanan dan hasil

Rencana tindakan standar dan kesalahannya

Biasanya, pelatihan massal dilakukan, ditambah sesi strategis diadakan untuk para manajer, di mana mereka secara mandiri (dengan bantuan para ahli) mengembangkan rencana implementasi untuk departemen mereka, ditambah beberapa tim kaizen dibentuk dari para sukarelawan. Tim kaizen ini kemudian mendapat pelatihan dari para ahli.

Opsi ini mengasumsikan aktivitas dan kemandirian terbesar dari karyawan Anda, dan tingkat intervensi ahli yang paling sedikit. Kami seperti itu kami tidak merekomendasikan sebagian besar perusahaan, karena mereka dapat mengubah pemikiran mereka dengan segera jumlah besar orangnya sulit, risiko kegagalannya paling besar. Jalur ini hanya mungkin terjadi jika tim pada awalnya memiliki kohesi yang tinggi, sikap positif terhadap proyek atau rasa hormat yang besar terhadap pemimpin yang memprakarsai, dan manajemen itu sendiri adalah agen perubahan.

Tentang sistem Kaizen

Kami belum pernah menghadapi situasi seperti ini.

Fitur proyek produksi ramping dengan perusahaan kami

Tidak seperti kebanyakan perusahaan konsultan yang bekerja di bidang ini, yang berfokus pada proyek besar yang mahal atau hanya pada pelatihan (kata mereka, kami akan mengajar, dan Anda sendiri yang menerapkannya - seperti dijelaskan di atas), kami menawarkan berbagai opsi implementasi.

Jalur langkah demi langkah.

Proyek ini dipecah menjadi beberapa langkah, yang masing-masing memiliki nilai tersendiri dan menghasilkan hasil yang terukur. Pada saat langkah kedua dilaksanakan, kegiatan langkah pertama sudah membawa dampak komersial.

Contoh rencana sendiri langkah-langkah untuk menerapkan lean manufacturing diberikan dalam layanan Kaizen Group kami.

Langkah-langkah ini dapat dilakukan dalam satu kelompok, di semua departemen sekaligus, atau hanya di departemen tertentu.

Jalur demi departemen. Kami memulai dengan unit percontohan, lalu kami memperluas model yang sukses ke area lain.

Proyek percontohan. Salah satu bidang intervensi yang diambil, cukup bermasalah (bahkan mungkin paling bermasalah), namun setidaknya ada 2-3 orang potensial aktif yang bisa terbawa suasana atau bertekad terlebih dahulu untuk mengubah sesuatu. Idealnya, masalahnya diketahui oleh seluruh tim, dan pada saat yang sama dapat diselesaikan dengan cepat ( tempat terbaik kami akan memberi tahu Anda setelah audit).

Dan kemudian, dengan menggunakan metode lean manufacturing dan kaizen, suatu hasil dicapai (pengurangan cacat, pengurangan biaya, peningkatan kecepatan atau produktivitas) dan hasil ini dikonsolidasikan dalam aktivitas, yaitu menjadi stabil.
Hasil ini “dipromosikan” secara luas di dalam perusahaan. Peserta menerima insentif dan kekuatan tambahan. Sehingga semua orang bisa melihat bahwa manajemen siap bekerja sama dan siap memberikan penghargaan terhadap hasil.

Anggota tim pembuat terobosan kemudian menjadi agen perubahan di departemen lain. Anda dapat mengirim seluruh tim atau beberapa orang ke unit baru.

Hasil yang diharapkan dari tahap pertama (program maksimum untuk proyek percontohan)

Saran untuk perbaikan telah dikumpulkan
Sebuah sistem indikator telah dibuat untuk melacak hasil kerja dan kualitas proses
Prosedur pemecahan masalah diperkenalkan dan beberapa masalah “lama” berhasil diselesaikan
Menerapkan prosedur operasi yang lebih baik (standar kerja)
Mengurangi kerugian (waktu, tenaga, material, dll. - tergantung situasinya)
Disiplin meningkat (pekerja lebih berhati-hati dengan peralatan dan sumber daya, menjaga kebersihan, mengikuti prosedur operasi standar) Orang memperoleh pengalaman dalam memecahkan masalah perbaikan dan menyukainya
Setidaknya 30% dari kegiatan yang dikembangkan dapat dilaksanakan, sisanya dianalisis dan rencana aksi disesuaikan
Pernikahan mengalami penurunan
Biasanya, waktu karyawan dan ruang di bengkel atau gudang dikosongkan.

Kaizen

Bahan dari Wikipedia - ensiklopedia gratis

Kaizen, kaizen (Jepang: 改善 kaizen, romaji Kaizen; terkadang salah disebut sebagai "kaizen") adalah filosofi atau praktik Jepang yang berfokus pada perbaikan berkelanjutan pada proses produksi, pengembangan, pendukung proses dan manajemen bisnis, serta semua aspek dari kehidupan.

“Kaizen” dalam bisnis adalah perbaikan terus-menerus, dimulai dengan produksi dan diakhiri dengan manajemen puncak, dari direktur hingga pekerja biasa. Dengan meningkatkan aktivitas dan proses terstandar, tujuan kaizen adalah produksi tanpa pemborosan (lihat Lean Manufacturing).

Filosofi kaizen pertama kali diterapkan pada sejumlah perusahaan Jepang (termasuk Toyota) selama masa pemulihan setelah Perang Dunia II, dan sejak itu menyebar ke seluruh dunia. Istilah “kaizen” mulai dikenal luas berkat buku berjudul sama karya Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Sejak tahun 1986, ketika buku Kaizen: Kunci Kesuksesan Kompetitif Jepang diterbitkan, istilah "kaizen" telah diadopsi sebagai sebutan untuk salah satu konsep utama manajemen. Pada tahun 1993, kaizen dimasukkan dalam edisi baru New Shorter Oxford English Dictionary, yang mendefinisikan kaizen sebagai perbaikan terus-menerus dalam metode kerja, efektivitas pribadi, dan sebagainya, yaitu sebagai filosofi bisnis.

Dalam bahasa Jepang, kata "kaizen" berarti "perbaikan berkelanjutan".

Berdasarkan strategi ini, semua orang terlibat dalam proses perbaikan – mulai dari manajer hingga pekerja, dan implementasinya membutuhkan biaya material yang relatif kecil. Filosofi Kaizen menyarankan bahwa kehidupan kita secara keseluruhan (pekerjaan, publik dan swasta) harus fokus pada perbaikan berkelanjutan.

Di bidang manajemen proyek, Kaizen telah berkembang menjadi metodologi Jepang untuk mengelola proyek dan program inovatif - P2M.

Prinsip Kaizen

1. Fokus pada pelanggan - bagi perusahaan yang menggunakan kaizen, yang terpenting adalah produk (layanan) mereka memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Perubahan berkelanjutan adalah prinsip yang menjadi ciri inti kaizen, yaitu perubahan kecil yang berkelanjutan di semua bidang organisasi - pasokan, produksi, penjualan, hubungan pribadi, dan sebagainya.
3. Pengenalan masalah secara terbuka – semua masalah diangkat secara terbuka untuk didiskusikan (Jika tidak ada masalah, perbaikan tidak mungkin dilakukan).
4. Mempromosikan keterbukaan - tingkat pemisahan yang rendah (terutama jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan Barat) antara departemen dan tempat kerja.
5. Penciptaan tim kerja - setiap karyawan menjadi anggota tim kerja dan lingkaran kualitas yang sesuai (seorang karyawan baru dalam organisasi juga menjadi anggota klub “tahun pertama”).
6. Mengelola Proyek dengan Tim Lintas Fungsi - Tidak ada tim yang dapat bekerja secara efektif jika hanya beroperasi dalam satu kelompok fungsional. Rotasi yang melekat pada manajemen Jepang erat kaitannya dengan prinsip ini.
7. Pembentukan "hubungan yang mendukung" - tidak hanya hasil keuangan yang penting bagi organisasi, tetapi juga keterlibatan karyawan dalam aktivitasnya dan hubungan baik antar karyawan, karena hal ini pasti akan (bahkan jika tidak dalam periode pelaporan ini) memimpin organisasi menuju hasil yang tinggi.
8. Pembangunan horisontal. (Pengalaman pribadi harus menjadi milik seluruh perusahaan)
9. Pengembangan disiplin diri - kemampuan untuk mengendalikan diri dan menghormati diri sendiri dan karyawan lain serta organisasi secara keseluruhan.
10. Perbaikan diri. (Latihlah diri Anda untuk mengidentifikasi masalah yang menjadi tanggung jawab Anda secara pribadi, bukan masalah yang menjadi tanggung jawab orang lain, dan mulailah dengan memecahkan masalah Anda sendiri)
11. Menginformasikan setiap karyawan - semua personel harus mendapat informasi lengkap tentang perusahaan mereka.
12. Pendelegasian wewenang kepada setiap karyawan - pengalihan sejumlah wewenang kepada setiap karyawan. Hal ini menjadi mungkin berkat pelatihan di banyak spesialisasi, kepemilikan keterampilan dan kemampuan yang luas, dll.
13. Mengelola berarti memulai dengan perencanaan dan membandingkan rencana dengan hasilnya.
14. Analisis tentang apa yang terjadi di perusahaan dan tindakan berdasarkan fakta. (Menarik kesimpulan berdasarkan data yang dapat dipercaya)
15. Hilangkan akar permasalahan dan cegah kekambuhan. (Jangan bingung antara penyebab masalah dengan manifestasinya).
16. Membangun kualitas ke dalam proses sedini mungkin. (Kualitas harus dimasukkan dalam proses. Inspeksi tidak menciptakan kualitas)
17. Standardisasi. (Kita membutuhkan metode untuk mengkonsolidasikan keberhasilan yang dicapai)

Kaizen dalam pengembangan perangkat lunak

Pada akhir tahun 2000an, kaizen mulai mendapatkan popularitas di industri pengembangan perangkat lunak. Secara khusus, salah satu pencipta metodologi Scrum, Jeff Sutherland, memandang kaizen sebagai proses menghilangkan hambatan, oleh sebuah tim (dan bukan hanya satu Scrum Master). Pada pertemuan retrospektif, hambatan paling serius diidentifikasi, dan tugas untuk menghilangkannya dimasukkan dalam sprint backlog berikutnya bersama dengan cerita pengguna lainnya, bersama dengan perkiraan biaya dan tes penerimaan.

Kaizen dalam psikologi

Selain penerapannya dalam bidang bisnis, menurut para psikolog, penerapan prinsip kaizen berkontribusi terhadap pengembangan dan pencapaian kesuksesan baik dalam kehidupan profesional maupun pribadi. Perubahan apa pun menimbulkan ketakutan bagi masyarakat; cara-cara radikal atau revolusioner untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sering kali tidak berhasil karena justru meningkatkan ketakutan tersebut. Namun, langkah kecil kaizen melunakkan reaksi negatif otak, menstimulasi pemikiran rasional dan kreatif.

Catatan

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Bab 4: Penghapusan cacat pra-uji // Ekonomi Kualitas Perangkat Lunak. - Addison-Wesley, 2011. - Hal. 226. - 587 hal. - ISBN 978-0132582209.
2. Retrospektif Scrum Inc Sprint 2: Metrik Kebahagiaan. Blog Jeff Sutherland (27 Desember 2010). Diakses tanggal 16 Agustus 2012. Diarsipkan dari versi asli tanggal 18 Agustus 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, hal. 39

literatur

• Robert Maurer. Langkah demi langkah untuk mencapai tujuan Anda: Metode Kaizen = Satu Langkah Kecil Dapat Mengubah Hidup Anda. - M.: Penerbit Alpina, 2014. - 192 hal. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Jalan Menurunkan Biaya dan Meningkatkan Kualitas = Gemba Kaizen: Pendekatan Manajemen yang Masuk Akal dan Berbiaya Rendah. - M.: "Penerbit Alpina", 2010. - Hal. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Kunci sukses perusahaan Jepang = Kaizen: Kunci Kesuksesan Kompetitif Jepang. - M.: “Penerbit Alpina”, 2011. - Hal.280.

  Sistem Kaizen dan penerapannya dalam bisnis

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Keajaiban Jepang / M. Imai // Bisnis sendiri. - 2007. - No. 1. - Hal. 13-17.
• Kaoru, aku. metode Jepang manajemen mutu / I. Kaoru. - M.: Ekonomi, 1988. - 215 hal.
• P.Wellington. Strategi Kaizen untuk Penjualan yang Sukses = Strategi Kaizen untuk Layanan Pelanggan. - SPb.: Peter, 2004. - Hal. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen strategi untuk perubahan organisasi yang sukses / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 hal.
• Kulikov, G.V. Manajemen Jepang dan teori daya saing internasional. - M.:: Ekonomi, 2000. - P. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Peningkatan gaya Kaizen / E. V. Melnikova // Metode manajemen mutu. - 2007. - Nomor 3. - Hal.8-11.
• Motivasi staf. Faktor kunci manajemen / ed. Y.Kondo. - N. Novgorod: SMC "Prioritas", 2002. - 206 hal.
• saya.oh. Manajemen Jepang: Dulu, Sekarang dan Masa Depan = Manajemen Jepang: Dulu, Sekarang dan Masa Depan. - M.:: Eksmo, 2007. - Hlm. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen untuk Pekerja / Kelompok Pengembangan Produktivitas Pers. - M. Penerbitan ICSI, 2007. - 152 hal.

Lihat juga

• P2M - Metodologi Jepang untuk mengelola proyek dan program inovatif
• Kanban adalah sistem pengorganisasian produksi dan pasokan berdasarkan prinsip “just in time”.
• Sistem manajemen