Temas discutidos en el material:

• ¿Qué es Kaizen?
• ¿Cuáles son los principios clave del Kaizen?
• ¿Cómo surgió el sistema Kaizen?
• ¿Qué resultados se pueden esperar al implementar un sistema Kaizen en una empresa?
• ¿Cómo implementar el sistema Kaizen en una empresa?

Hoy en día, los fabricantes japoneses ocupan posiciones de liderazgo en diversas industrias y, por lo tanto, Japón ocupa el cuarto lugar en el ranking mundial de países en términos de PIB. Muchos atribuyen el éxito a la mayor eficiencia de los japoneses, así como a la aplicación de la estrategia de gestión adecuada. En este artículo hablaremos sobre qué es el sistema Kaizen en una empresa, si realmente puede conducir a resultados similares, cuáles son sus principios básicos y cómo implementarlo en una empresa.

¿Qué es Kaizen?

Kaizen se refiere a una filosofía o práctica japonesa específica que pone énfasis en la mejora continua de los procesos de producción, la optimización de la gestión y la mejora de diversos aspectos de la vida de los empleados. Los propios japoneses consideran que el sistema es una forma de organizar adecuadamente la producción y establecer la interacción entre los empleados para lograr el éxito. Kaizen es adecuado para cualquier área de negocios, gobierno e incluso de la vida cotidiana.

1. Filosofía Kaizen.

Las prácticas implementadas efectivamente en Japón se basan en principios orientados al éxito. Según sus seguidores, el lugar de trabajo de cada empleado demuestra su capacidad de pensamiento, lo que afecta directamente la eficiencia del trabajo. En el sistema Kaizen, la empresa utiliza cinco reglas para ayudar a organizar el tiempo y el espacio de trabajo, que se denominan "5S".

• Seiri – pulcritud. Esta regla implica excluir todos los detalles y procesos innecesarios del espacio de trabajo.
• Seiton - orden. Todas las herramientas utilizadas en el lugar de trabajo deben estar distribuidas de forma correcta y clara. Se permiten cambios únicamente con el fin de optimizar los procesos de trabajo.
• Seiso – pureza. Es importante mantener limpia su área de trabajo.
• Seiketsu - estandarización. La organización del lugar de trabajo y de los procesos de producción se lleva a cabo de acuerdo con normas estrictas.
• Shitsuke – disciplina. Esta regla, que no permite desviaciones, implica el estricto cumplimiento por parte de los empleados de las reglas de la empresa.

2. Psicología del Kaizen.

La filosofía japonesa se puede aplicar eficazmente no sólo en la vida profesional sino también en la personal. A esta opinión han llegado psicólogos de varios países. Esto se debe al miedo de las personas a cambios significativos, mientras que el uso del sistema Kaizen en una empresa no solo implica dar pequeños pasos que conduzcan al éxito, sino que, por el contrario, infundirán confianza en sí mismos en una persona, animándola a hacer más esfuerzos, utilice el pensamiento racional y creativo.

Principios clave del Kaizen

¿Cómo surgió el sistema Kaizen?

El mundo conoció por primera vez los principios del sistema Kaizen gracias al japonés Masaaki Imai, quien escribió y publicó en Inglaterra en 1986 un libro titulado “Kaizen: la clave del éxito de las empresas japonesas”. En 1997 se publicó el segundo libro de Masaaki, “Gemba Kaizen: El camino hacia la reducción de costos y la mejora de la calidad”, que hablaba de aspectos de producción (genba, o gemba, significa el lugar donde se fabrican directamente los productos, ya sea un taller, una oficina, un laboratorio) en el sistema Kaizen.

En cuanto al propio Imai, es el fundador de una empresa de consultoría, trabajó durante muchos años en el campo del reclutamiento y selección de personal, creó el Instituto Kaizen, que enseña gestión utilizando el sistema Kaizen y también brinda asistencia de consultoría a las organizaciones que implementan este sistema. . filosofía.

Actualmente se pueden encontrar una gran cantidad de artículos y manuales, libros de texto que hablan sobre el sistema Kaizen en una empresa y se basan tanto en los libros de Masaaki Imai como en la experiencia de empresas que han implementado el sistema en sus actividades;

La idea principal del sistema es centrar la producción principalmente en las necesidades del cliente. Satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes contribuye a incrementar los beneficios.

Al mismo tiempo, el sistema Kaizen implica que las empresas reconozcan la existencia de ciertos problemas (la filosofía Kaizen cree que no hay empresas sin problemas) y reestructuren el sistema de conciencia de los empleados de tal manera que no trabajen por miedo a recibiendo multas por los errores cometidos, pero en un esfuerzo por evitarlos.

¿Qué objetivos logra Kaizen en una empresa?

El objetivo principal de utilizar el sistema Kaizen en una empresa es la mejora continua, la mejora continua de varios procesos. La consecución de este objetivo final se consigue mediante:

Leer más sobre en qué consiste el sistema Kaizen

Sin disciplina, es imposible seguir la práctica de la mejora continua en los procesos de trabajo sin desviarse hacia las viejas y familiares condiciones de nuestra realidad, los métodos de gestión caóticos, cuando los empleados de una empresa trabajan, como dicen, “unos al bosque, otros a la leña”.

¿Qué resultados se pueden esperar del sistema Kaizen en una empresa?

Las tendencias modernas incluyen una mayor competencia y demandas de los consumidores. Pero conviene entender que el uso del sistema Kaizen en una empresa es un proyecto a largo plazo que se implementa en la vida de la empresa y de sus empleados de forma constante y diaria, sin permitir descansos de una semana o un mes, ya que están plagados de retrocesos hasta el nivel inicial. Para estar siempre al menos un paso por delante de sus competidores, es necesario realizar mejoras diariamente. Tenga en cuenta que las ganancias no mejorarán inmediatamente según los resultados del trimestre actual.

Sin embargo, el uso del sistema durante un período más largo conducirá a una mejora en la productividad del 50-100%, o incluso más. La implementación constante de acciones destinadas a mejorar la eficiencia operativa durante muchos años permitirá a la empresa estar siempre por delante de sus competidores y ocupar una posición de liderazgo en el mercado. Un excelente ejemplo es Toyota, que lleva más de 70 años siguiendo el concepto Kaizen.

Cada una de las mejoras, consideradas individualmente, puede no ser grandiosa, pero son los pequeños pasos tomados en conjunto los que conducen a victorias estratégicas significativas. En las organizaciones convencionales, los empleados simplemente realizan el trabajo que se les asigna todos los días, mientras que en las empresas que utilizan el sistema Kaizen, un empleado, al ver la oportunidad de mejorar su trabajo, implementa cambios que conducen a dicha mejora en su vida. El uso del sistema permite a las empresas operar eficazmente incluso con menos personal en comparación con la competencia (entre un 10% y un 20% y, a veces, un 50%).

A menudo, estos cambios no requieren ninguna inversión; las personas sólo necesitan concentrarse en su propio trabajo y pensar en formas de mejorarlo.

En los años setenta del siglo pasado, entre los líderes de la empresa Toyota había un alto directivo talentoso: Taiichi Ohno, quien confiaba en que todos los subordinados tenían la fuerza y ​​​​el talento necesarios y, si tenían la autoridad, serían capaces de hacer frente a cualquier problema. Usó este enfoque muy a menudo. Por ejemplo, el objetivo de la empresa era producir 100 unidades por hora.

En este caso, Ono proporcionó a los ingenieros la cantidad de recursos que permitieron producir sólo 90 unidades, pero requirió 100. Como era imposible cumplir de inmediato con este pedido, los empleados tenían dos opciones: trabajar horas extras o introducir mejoras en el proceso que permitiría afrontar la tarea al 100%.

Una vez que los ingenieros pudieron solucionar el problema, el 10% de los trabajadores fueron retirados de esa zona de producción y trasladados a otra línea. A los que se quedaron se les asignó nuevamente la tarea de producir 100 unidades de producto.

¿Cómo implementar el sistema japonés? ¡Ataque Kaizen al rescate!

La implementación del sistema Kaizen en una empresa está diseñada desde hace mucho tiempo, pero existen opciones en las que se pueden lograr mejoras con bastante rapidez. Bombardeo Kaizen: así se llama seminario practico, diseñado para lograr cambios radicales en poco tiempo, mejorando resultados y rendimiento. El trabajo está diseñado para involucrar a todo el personal de la empresa para ayudar a crear una máquina de trabajo eficiente. Con la ayuda de un bombardeo kaizen, puedes verificar inmediatamente la efectividad de las actividades y los cambios realizados.

Realizar un bombardeo kaizen:

#1: Planificación y preparación
se estudian las peculiaridades de la producción; se selecciona y prepara el área en la que se realizarán cambios; se identifican los problemas; se seleccionan los miembros del equipo; se están desarrollando actividades
No. 2. Realizar un bombardeo kaizen
El conocimiento inicial consiste en: presentar a los miembros del equipo y distribuir responsabilidades entre ellos; definir metas; distribución de materiales requeridos; si es necesario, formación
Comprender la situación real es la siguiente: se recopilan datos y se observa el trabajo; se generan mapas de procesos; se calcula el tiempo dedicado a completar el trabajo; aplicar varios métodos análisis	(3 horas cada uno + tiempo adicional requerido para recopilar información)
La implementación de mejoras consiste en: proponer nuevas ideas y probar su viabilidad; coordinación de planes; implementación de ideas desarrolladas; pensando en nuevos estándares	(3 horas cada uno)
Numero 3. Presentación de resultados
En este punto: se está preparando la presentación; se difunden los resultados; se reconocen los méritos de los empleados distinguidos; Se monitorea la implementación de los planes.	(1,5 horas cada uno)
	Tiempo Total:

Matices de la gestión de personas mediante Kaizen

El sistema Kaizen en la empresa está orientado a las personas. La dirección japonesa da prioridad a la actitud del empleado hacia el trabajo. No se les puede castigar ni dar órdenes. Es necesario apoyarlos y alentarlos (la gestión occidental se basa en el método del palo y la zanahoria). Se consulta a los empleados; la tarea de la dirección es ayudar a los subordinados, explicarles, enseñarles y tomar conjuntamente determinadas decisiones. El objetivo es aumentar la motivación interna, el valor y el compromiso con la organización, asegurar el 100% de eficiencia de los empleados y buscar (ya sea de forma independiente o en pequeños grupos) qué y cómo se puede mejorar.

No tengas miedo de los errores. Los directivos, por otro lado, alientan a los empleados a actuar y cometer errores porque así ganan experiencia.

• No deberías pensar POR QUÉ no se puede hacer esto. Al contrario, hay que pensar en CÓMO hacerlo.
• No hay necesidad de disculparse, hay que empezar.
• Los errores deben corregirse inmediatamente.
• No deberías gastar dinero en Kaizen, es mejor usar tu propio cerebro.
• Para alcanzar la sabiduría hay que afrontar dificultades.
• Es necesario hacer preguntas, incluido ¿POR QUÉ? Y extraer la esencia.
• No es necesario que lo hagas perfectamente de inmediato; un resultado del cincuenta por ciento será suficiente.

Residuo cero en Kaizen

Todo lo que sucede dentro de la empresa se divide en acciones que aportan valor y acciones que no. Por ejemplo, si un empleado fuma, sus acciones no aportan beneficio (valor) al trabajo, al contrario, interferirán; La dirección de la empresa está interesada en eliminar tales costos o pérdidas.

El sistema Kaizen en una empresa tiene una lista completa de costos o pérdidas (también llamados muda), que son:

• sobreproducción y exceso de existencias en almacenes;
• parado inactivo, esperando;
• pérdidas durante el transporte;
• pérdidas al realizar acciones inútiles;
• pérdidas por productos defectuosos;
• y otros.

¿Qué es el Gemba en Kaizen?

Para un directivo que decide aplicar el sistema Kaizen en una empresa rusa, es importante conocer bien lo que sucede en la producción, en los lugares donde se crean los productos o se prestan los servicios. En el concepto Kaizen, este lugar se llama “gemba”.

El jefe debe visitar periódicamente la producción y, si surgen problemas, comprender qué los causó y qué es necesario para eliminarlos. De lo contrario, la situación conducirá a un deterioro gradual de todos los indicadores de la empresa: aumento de costos, disminución de la calidad del producto, deterioro del clima moral en el equipo, mayor tiempo para completar los pedidos, así como un aumento de las quejas y quejas de los clientes. .

Las reglas del gemba son las siguientes:

• Visita el gemba a diario, no sólo cuando surjan problemas.
• Comprobación de reclamaciones e identificación de defectos.
• Tomar contramedidas temporales directamente en el sitio.
• Encontrar la causa raíz de las fallas.
• Realización de estandarización para eliminar la posibilidad de recurrencia del problema.

El sistema Kaizen se puede utilizar en empresas y empresas, independientemente de su tamaño y campo de actividad. El sistema se lanzó por primera vez en las fábricas de automóviles (Toyota), pero es adecuado para cualquier organización de producción, cualquier empresa que cree sus propios bienes/servicios. Por ejemplo, la joya en un banco será el quirófano, en un hotel, el lugar donde se registran los visitantes, en una tienda online, un sitio web.

Entonces, en los negocios, un gemba es el lugar donde se produce un producto o se proporciona un servicio. Diversas metodologías (TFM, 5S, TQM, gestión del ciclo PDCA/SDCA) permiten a las empresas evitar pérdidas y llevar a cabo mejoras continuas en materia de calidad, seguridad, entrega y productividad. El resultado será una mayor competitividad, una mayor satisfacción del cliente y mayores beneficios.

Ciclo de mejora PDCA, SDCA

Cada operación se realiza en la siguiente secuencia:

• Plan (planificación)/Estándar (estandarización);
• Hacer (ejecución);
• Cheque cheque);
• Actuar (mejora);

En ocasiones, la planificación se sustituye por la estandarización (SDCA). Ambos conceptos están relacionados. Con la ayuda de la planificación, se mejoran los procesos comerciales y, con la ayuda de la estandarización, se respaldan.

Este ciclo es similar al esquema de gestión tradicional, que consiste en planificar, motivar, organizar y controlar, utilizado en la escuela clásica de gestión.

Principios Kaizen en la vida cotidiana

A pesar de que Kaizen se considera principalmente un sistema que ayuda a mejorar los procesos individuales de negocio en una empresa, la filosofía se puede aplicar perfectamente en la vida cotidiana. Cada persona tiene áreas que necesitan mejorar. Y en este caso conviene utilizar las técnicas enumeradas anteriormente, adaptándolas a la resolución de problemas personales.

En Rusia, las cosas suelen llegar a un punto crítico, después del cual se hacen esfuerzos heroicos para lograr avances revolucionarios en la industria. Varios libros analizan el modelo ruso de gestión empresarial. La principal diferencia entre el sistema Kaizen es la implementación de mejoras menores pero continuas. Es decir, se utilizan procesos evolutivos para mejorar los negocios, en lugar de shocks revolucionarios.

El sistema Kaizen en una empresa sólo funcionará si todos los empleados de la empresa lo siguen, desde los altos directivos hasta los ejecutivos de línea. Kaizen tiene como objetivo maximizar la calidad del desempeño de una organización, enfocándose en mejorar los procesos de negocios, desarrollar al personal en todos los niveles e implementar mejoras diarias.

Diferencias entre los sistemas de gestión tradicionales y el sistema Kaizen

En muchas organizaciones, existen malentendidos entre los departamentos de producción y ventas. La producción ideal es liberar los productos bajo pedido anticipado, de acuerdo con las necesidades del mercado.

Si la empresa trabaja al revés, es decir, primero pronostica las ventas y luego lanza la producción del producto, independientemente de lo que realmente necesita el mercado, entonces este enfoque conducirá inevitablemente a un aumento de los costos de producción, a la formación de exceso. inventarios en la empresa, lo que requiere grandes áreas de almacenamiento. El resultado será una disminución de la rentabilidad empresarial.

Los esfuerzos de las empresas de éxito tienen como objetivo acercar la producción y las ventas. Su objetivo es fabricar lo que el mercado necesita y en cantidades que sean fáciles de vender.

Kaizen es absolutamente diferente del clásico sistema de gestión soviético, que presuponía alcanzar objetivos a cualquier precio y lanzar nuevos proyectos sin tener en cuenta posibles pérdidas. Kaizen es una filosofía completamente diferente en la que incluso los procesos más insignificantes se consideran importantes. Sus seguidores opinan que las deficiencias aparentemente menores se convertirán con el tiempo en grandes problemas.

La diferencia entre las empresas europeas y japonesas radica principalmente en el hecho de que estas últimas ofrecen constantemente ciertas ideas de racionalización y provienen de empleados comunes y no de gerentes.

El sistema Kaizen en una empresa supone que tiene problemas. Y se les da un significado positivo, ya que gracias a los problemas hay un incentivo para un mayor desarrollo. Esta filosofía no persigue objetivos exclusivamente económicos; al contrario, tiene como objetivo solucionar problemas sociales, como suavizar la jerarquía de gestión dentro de la empresa, maximizar la implicación de los empleados en el trabajo, la satisfacción del cliente, etc.

La filosofía Kaizen no se trata sólo de dinero y negocios, sino que va al núcleo mismo del trabajo, el perfeccionamiento de las habilidades y la excelencia.

Kaizen en condiciones rusas

En las escuelas japonesas, a los niños se les enseña una disciplina llamada “pequeña empresa”. Se les explica que no sólo importan las cosas grandes, que las pequeñas deficiencias en última instancia conducen a problemas graves, que las deficiencias deben eliminarse metódicamente y que es necesario implementar mejoras constantemente.

La diferencia entre los empresarios japoneses y rusos, criados con la ideología de "hacer retroceder los ríos", radica en el deseo de estos últimos de obtener resultados de inmediato. Sin embargo, la base del resultado es la mejora continua. Por supuesto, si combina el sistema Kaizen en una empresa con enfoques innovadores, puede obtener los mejores resultados (levantarse aplicando la filosofía japonesa y dar un gran paso adelante introduciendo innovaciones).

Sin embargo, entre las razones por las que el sistema Kaizen no ha encontrado una amplia aplicación en las empresas rusas, se puede nombrar la que suena en el prefacio del libro de Imai: “Kaizen es una excelente estrategia para empresas honestas y personas decentes que construyen el éxito sobre la base de asociación y confianza. Al resto, por favor no se preocupen por nimiedades”.

Dado que en nuestro país el sistema Kaizen prácticamente no se utiliza en las empresas, la eficiencia, productividad y competitividad de nuestras empresas no son muy elevadas.

Sin embargo, hay varias empresas rusas, como Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank y otras, que ya han comenzado a implementar el sistema Kaizen. Después de todo, cuando se construye un negocio diseñado para durar más de una década, uno quiere convertirse en un líder en su campo.

En el mundo moderno, los fabricantes japoneses ocupan posiciones de liderazgo en el mundo en diversos campos, lo que ayuda al país a ocupar el cuarto lugar en el ranking mundial en términos de PIB. Muchos creen que el éxito se debe en gran medida a la alta eficiencia de la población y a la correcta estrategia de gestión.

Kaizen: ¿qué es?

Kaizen es una filosofía o práctica japonesa que enfatiza la mejora continua de los procesos de producción, la optimización de la gestión y la mejora de todos los aspectos de la vida de los empleados. Para los propios japoneses, esta es una forma de organizar adecuadamente la producción y establecer la interacción entre los trabajadores para lograr el éxito. Se puede utilizar en cualquier área de los negocios, el gobierno e incluso en la vida cotidiana.

filosofía kaizen

Las prácticas que funcionan eficazmente en Japón se basan en principios importantes que se centran en el éxito. Sus partidarios afirman que el lugar de trabajo de cada empleado se puede utilizar para comprender sus capacidades de pensamiento, y esto afecta directamente su eficiencia en el trabajo. El sistema Kaizen ofrece cinco reglas para el espacio, lo que se denomina 5S.

1. Seiri– pulcritud. La necesidad de excluir todos los detalles y procesos innecesarios del espacio de trabajo.
2. Seiton- orden. Implica la distribución correcta y clara de todas las herramientas en el lugar de trabajo. Los cambios sólo se pueden realizar con fines de optimización.
3. Seiso- pureza. El lugar donde trabaja una persona debe estar siempre limpio.
4. Seiketsu- Estandarización. Se utilizan reglas estrictas para organizar el lugar de trabajo y los procesos de producción.
5. Shitsuke- disciplina. Todos los empleados deben seguir las reglas de la empresa, sin ninguna desviación.

Psicología del Kaizen

La técnica es eficaz no sólo en la vida profesional sino también en la personal. Psicólogos de diferentes países están de acuerdo con esto. El caso es que la gente tiene miedo de cambios importantes, y la técnica kaizen en psicología implica dar pequeños pasos en el camino hacia el éxito, que, por el contrario, le darán a la persona, obligándola a esforzarse aún más, utilizando el pensamiento racional y creativo. .

¿Qué es el bombardeo Kaizen?

La filosofía de gestión japonesa lleva mucho tiempo implementarse en una empresa, pero existen opciones para realizar mejoras rápidamente. Kaizen Blitz es un taller práctico de cambios radicales para mejorar los resultados y el rendimiento en un corto periodo de tiempo. Todo el personal está involucrado en el trabajo para crear una máquina de trabajo eficiente. Kaizen blitz le brinda la oportunidad de asegurarse de inmediato de que el trabajo realizado y los cambios realizados sean efectivos.

Realizando un bombardeo kaizen

#1 – Planificación y preparación
estudio de características de producción; selección y preparación de áreas para realizar cambios; identificando el problema; selección de miembros del equipo; desarrollo de eventos.
No. 2 – Realizar un bombardeo Kaizen
Conocido inicial: presentación del equipo y distribución de responsabilidades; definir metas; distribución de materiales necesarios; realizar capacitaciones si es necesario.
Comprender la situación real: recopilación de datos y observación del trabajo; crear un mapa de procesos; contar el tiempo al realizar el trabajo; aplicación de diferentes métodos de análisis.	Tiempo adicional para recopilar información.
Implementación de mejoras: proponer nuevas ideas y comprobar su viabilidad; coordinación de planes; implementación de ideas desarrolladas; pensando en nuevos estándares.
N° 3 – Presentación de resultados
preparar una presentación; difusión de resultados; reconocimiento a empleados distinguidos; control sobre la implementación de los planes.
	Tiempo Total:

concepto kaizen

La práctica japonesa única se basa en varias ideas básicas que revelan su esencia.

1. Kaizen supone que ninguna empresa está exenta de problemas, pero los empleados no son multados cuando surgen, sino que garantizan que no surgirán.
2. El objetivo de la empresa no es obtener beneficios, sino satisfacer las necesidades del cliente.
3. Uno de los conceptos importantes establece que nada es perfecto y todo debe mejorarse.
4. El sistema kaizen japonés implica un enfoque creativo.

objetivos kaizen

Gracias a uso correcto La filosofía japonesa puede producir resultados en varias direcciones en poco tiempo.

1. Los empleados de la empresa están capacitados para cuidar bien su lugar de trabajo.
2. Se están ampliando las competencias para todos los empleados.
3. La técnica Kaizen brinda la oportunidad de obtener beneficios financieros con poca inversión y gasto de tiempo.
4. Aumento de la productividad laboral, que conduce al desarrollo de la empresa, al aumento de los beneficios y a su consolidación en el campo elegido.

herramientas kaizen

Para implementar cambios y mejorar la calidad de la producción, es necesario utilizar una serie de herramientas.

1. Reducir costos. Para lograrlo, es necesario aumentar constantemente la eficiencia laboral y reducir los costos de gestión y producción.
2. Organización del proceso laboral.. Manteniendo un orden ideal en el lugar de trabajo, se puede aumentar significativamente la productividad y eficiencia de cada empleado.
3. Control de calidad. Las técnicas Kaizen contribuyen a la producción de productos de alta calidad y a la selección de la productividad laboral adecuada para cada negocio específico.
4. Sistematización. La eficiencia de una empresa se puede mantener mediante la formación y una alta disciplina de los empleados.

Aplicación del Kaizen

Al utilizar la filosofía de gestión japonesa, la eficiencia de la producción y la productividad se pueden aumentar significativamente y se pueden optimizar los procesos de trabajo. La estrategia Kaizen implica realizar ciertos pasos:

1. Creación de una base de documentos.. Gracias a las directrices, directivas, normas y otros documentos desarrollados, es posible sistematizar los procesos de producción y gestión.
2. Garantizar el orden en el lugar de trabajo.. Cada empleado debe asegurarse de que todas las herramientas utilizadas en el trabajo estén en su lugar.
3. Distribución clara de responsabilidades.. Todos los trabajadores de producción deben comprender qué es de su competencia y qué tipo de trabajo realizan. Esto evitará que pierdas tiempo y esfuerzo en vano.
4. Requisitos objetivos para los empleados.. La dirección debe establecer estándares de desempeño claros y no exigir demasiado.

Kaizen en los negocios

La práctica propuesta por Japón tiene como objetivo la mejora continua. Todo aspirante a empresario tiene la oportunidad de utilizar el método Kaizen al crear su propia empresa. Para ello, es necesario seguir las reglas 5S y en funcionamiento se ven así:

1. Cada empleado de la empresa debe comprender qué asuntos son primarios y cuáles no requieren atención alguna.
2. En la segunda etapa de la implementación de Kaizen, es necesario poner las cosas en orden y establecer prioridades. En primer lugar, es mejor utilizar el tiempo de las tareas, es decir, registrar el tiempo dedicado a cada tarea.
3. Necesitas organizar no sólo tu lugar de trabajo, sino también los pensamientos que tienes en la cabeza. Llevar un diario ayudará con esto.
4. Es hora de sistematizar todo el proceso, teniendo en cuenta los cambios realizados anteriormente.
5. La filosofía japonesa del kaizen implica que en ningún caso se debe desviarse del camino elegido ni retroceder.

Kaizen en la empresa

Todas las reglas descritas para los negocios también son relevantes para otras áreas. La metodología de gestión presentada tiene una gran cantidad de principios, pero entre ellos podemos destacar las principales ideas kaizen en producción.

1. Identificar y reconocer abiertamente los problemas existentes.
2. La producción debe estar orientada al cliente, es decir, satisfacer sus necesidades.
3. Estrecha interacción entre todos los departamentos y servicios.
4. Desarrollar relaciones de apoyo.
5. Autodisciplina de los empleados.
6. Intercambio de experiencias y conocimientos.
7. Utilizando las prácticas más famosas.
8. Formación de personal en muchas especialidades.
9. Cree equipos multifuncionales que encuentren problemas y los resuelvan.

Kaizen en la vida cotidiana

Como ya se mencionó, los psicólogos recomiendan utilizar los principios de la filosofía de gestión japonesa para realizar cambios en su vida con el fin de lograr la armonía y el éxito. Dado que el kaizen para la vida se basa en establecer un orden, lo primero que debes hacer es anotar las áreas en las que quieres realizar cambios. En la siguiente etapa, es necesario pensar en formas de resolver las tareas y comenzar a abordarlas paso a paso. Hay varias áreas a considerar:

1. El desarrollo físico implica elegir una dirección deportiva adecuada.
2. La superación personal se basa en la elección de actividades que ayudarán a mejorar el área de la vida elegida.
3. Deshacerse de situaciones estresantes y calma.

Kaizen en la vida personal

La filosofía única propuesta por los japoneses se puede utilizar en cualquier ámbito de la vida. Para entender cómo funciona el kaizen en la vida, veamos un ejemplo basado en el deseo de una persona de adherirse.

1. Hacemos una lluvia de ideas para identificar cosas que son beneficiosas y, a la inversa, perjudiciales. Lo mejor es anotarlo todo.
2. El siguiente principio kaizen implica desarrollar acciones, por ejemplo, para reducir el contenido calórico de su dieta, debe abandonar los dulces y actividad física olvídate del ascensor y muévete más. Se recomienda empezar poco a poco.
3. No debemos olvidarnos de la regla de limpieza, por lo que es necesario asegurarse de que la casa no esté sucia, y también se recomienda tirar todas las cosas innecesarias.
4. Desarrollar un plan que debe seguirse estrictamente.
5. La disciplina es de gran importancia, así que no te hagas ningún favor y no te desvíes del camino elegido.

Tecnología Kaizen (Kaizen, mejora continua japonesa)- un concepto integral que abarca filosofía, teoría y herramientas de gestión, que le permiten lograr una ventaja competitiva en la etapa actual. En la práctica de los sistemas de gestión, este concepto tiene un sinónimo: un proceso continuo de mejora ( Alemán - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, inglés. - CIP, Proceso de Mejora Continua).

En sentido económico, el concepto se refiere a acciones para mejorar continuamente todas las funciones de una empresa, desde la producción hasta la gestión. Kaizen es un concepto derivado de las palabras japonesas kai = cambio y zen = bueno o para mejor. Kaizen se introdujo inicialmente en unas pocas fábricas japonesas durante la recuperación económica después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces se ha extendido a fábricas de todo el mundo. La aplicación práctica más famosa de este concepto fue desarrollada para la corporación japonesa Toyota Motor Corporation. Es la base del método. Gestión de calidad total (Inglés - TQM, Gestión de Calidad Total) e incluye actividades para prevenir el desperdicio, la pérdida, así como la innovación y el trabajo con nuevos estándares.

Las ideas del sistema kaizen son presentadas por Masaaki Imaia en el libro del mismo nombre, publicado en Inglaterra en 1986. Los principales:

• “Kaizen se basa en el hecho de que ninguna empresa está exenta de problemas. Kaizen ayuda a resolver estos problemas desarrollando una cultura laboral en la que cada empleado no es multado por un problema, pero garantiza que no sucederá”.
• “La estrategia Kaizen se basa en el reconocimiento de que la gestión, cuyo objetivo es obtener beneficios, debe fijarse como objetivo la satisfacción del cliente y sus necesidades”.
• "Kaizen es una estrategia de mejora centrada en el cliente".
• “Kaizen se basa en la premisa de que todas las actividades empresariales deberían, en última instancia, conducir a una mayor satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, la filosofía de los clientes internos y externos difiere”.

En un proceso de mejora continua (CIP), en el centro está una persona con habilidades y conocimientos, que son el capital más importante de la empresa. A esto se suma la percepción positiva que tiene la organización de los problemas, ya que son un incentivo para la mejora. En primer plano, la pregunta no es sobre los culpables de los problemas, sino sobre los esfuerzos comunes para resolverlos fundamentalmente. No es el castigo por los errores del pasado, sino la posibilidad de mejora en beneficio de un futuro común lo que debe guiar el pensamiento de la empresa. ¡El deseo de reconocer los problemas reales y eliminarlos durante mucho tiempo es decisivo!

Así, el equipo de empleados es visto como una fuente de motivación, identificación, energía mental, sinergia y aumento de la creatividad. NPU significa trabajo continuo, sistemático y consistente en:

• establecer y perseguir objetivos,
• eliminando interferencias
• buscando oportunidades de mejora,
• evitando el desperdicio con la ayuda de todos los empleados en todos los niveles, en todos los departamentos, talleres y oficinas.

Proceso de mejora continua

Proceso de mejora continua- No se trata sólo del estudio de nuevos métodos y herramientas, sino también de una forma diferente de cooperación. Más autoorganización local con la ayuda de empleados capaces, más responsabilidad personal para todos los participantes, más desarrollo del potencial innovador en la empresa. Además, los requisitos de gestión adquieren una importancia adicional. Junto con la competencia profesional y metodológica, el éxito depende de que los directivos tengan competencia social. El proceso de cambio de actitudes ocurre de arriba hacia abajo, y la mejor garantía de éxito a través de la NGP es una gestión de liderazgo ejemplar. Los cambios necesarios en el enfoque del trabajo los lleva a cabo la dirección, dando ejemplo a los empleados que aprenden sobre estos cambios y los adoptan. Los objetivos económicos y sociales del proceso kaizen son los que se muestran en el Diagrama 1.

Diagrama 1. Metas de Mejora Continua.

La búsqueda de la excelencia se logra a través de una variedad de métodos, los más importantes se presentan en el Diagrama 2.

Esquema 2. Aplicación de métodos en el concepto kaizen.

En las empresas que utilizan tecnología kaizen, el proceso continuo de mejora es una parte vital del funcionamiento de la gestión de la producción. Cubre:

• organización (estructura organizativa, distribución de responsabilidades, coordinación, mecanismo de control);
• gestión (delimitar objetivos, elegir temas, formar un equipo);
• actividades de calificación (formación conductual, formación metodológica);
• sistemática (regularidad, documentación, cobertura de equipos de trabajo, herramientas);
• sistema de incentivos (fomento de la innovación, sistemas especiales de incentivos morales y materiales).

Kaizen en la empresa alemana Siemens

En la empresa alemana Siemens se está implementando el concepto de mejora continua bajo el lema “¡Quien deja de mejorar, deja de ser bueno!” Y para todos los empleados, se recomiendan las siguientes reglas para una mejora exitosa:

• Esté dispuesto a renunciar a su pensamiento tradicional.
• Piensa en cómo se puede hacer algo y no preguntes por qué no se puede hacer.
• ¡No hay excusas! Cuestiona todo lo sucedido.
• ¡Una solución al 50% de inmediato es mejor que una solución al 100% nunca!
• Corrija los errores inmediatamente.
• ¡Busque soluciones que cuesten lo menos posible!
• La capacidad para resolver problemas se desarrolla inicialmente a partir de un problema.
• Haga preguntas muchas veces y descubra cuál es la verdadera causa del problema.
• Diez personas resuelven un problema mejor que un especialista.
• ¡NPU no tiene fin!

(japonés: 改善) es una filosofía/práctica japonesa que se centra en mejora continua procesos de producción, desarrollo, gestión, así como todos los aspectos de la vida.

El término “kaizen” se hizo ampliamente conocido gracias al libro homónimo de Masaaki Imai “Kaizen”. La clave del éxito de las empresas japonesas” (1986, Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón), que ya ha tenido varias ediciones en ruso:

Comencé a profesar la filosofía del kaizen (mejora continua) mucho antes de familiarizarme con el término leyendo el libro de Imai. En principio, la actitud ante la vida como proceso de mejora continua es característica de un gran número de personas. Al mismo tiempo, la definición de kaizen te permite sistematizar esta actitud ante la vida, identificar nuevos aspectos y comparar tu filosofía y práctica con el enfoque de Imai.

Descargue un breve resumen en formato Word2007

¿Es necesario utilizar este término en la realidad rusa o, tal vez, intentar sustituirlo por algo más adecuado a nuestros oídos? Algunos autores creen que un término japonés incomprensible puede ahuyentar a seguidores potenciales, pero yo creo que el uso de la palabra "kaizen" permite preservar las raíces y facilita el proceso de aprendizaje utilizando el original (en el sentido, traducido al inglés o al ruso :) ) materiales.

¿Por qué el kaizen no se ha generalizado en Rusia? En mi opinión, la respuesta está contenida en las palabras de V.A. Lapidus, dichas en el prefacio del libro de Imai: “Kaizen es una excelente estrategia para negocios honestos y personas decentes que construyen el éxito sobre la base de la asociación y la confianza. Al resto, por favor no se preocupen por nimiedades”. Lamentablemente, en nuestro país los RESTO son mayoría...

¿Por qué Kaizen puede derrotar el paradigma de gestión dominante? Debido a que el mundo ha cambiado, las condiciones externas para hacer negocios también han cambiado. Esto es lo que escribe Yu.P. Imai al respecto en el prefacio del libro. Adler: “... queda claro que no es rentable para las empresas... tratar a los empleados como objetos de explotación. Puede contar con algo más si convierte a sus empleados... en sus socios...". Este enfoque se correlaciona con la comprensión de que nadie conoce su trabajo mejor que el ejecutante. Es ingenuo pensar que un gerente puede "extender la mano" a todos los matices del trabajo si los ejecutores no cooperan con él. Recientemente encontré otra forma de ver el mismo problema: para mejorar la efectividad (productividad), utilice el enfoque de "preguntar" en lugar del obsoleto (y menos efectivo) "decir". Involucrar a los empleados en el proceso de mejora en lugar de forzarlo.

En relación a la experiencia japonesa, se suele hablar de “cinco grandes sistemas para crear relaciones entre una persona y una organización” (Yu.P. Adler):

• Sistema de empleo vitalicio
• Sistema de formación en el puesto de trabajo.
• Sistema de rotación
• Sistema de ventajas
• Sistema de recompensas

¿Hay algo en esta lista que no se pueda implementar en las empresas nacionales? Quizás el “empleo vitalicio” sea el que cause la mayor controversia. Creo que la idea no debería llevarse al extremo. Bueno, no para toda la vida... pero si construyes relaciones con los empleados como con personas contratadas a largo plazo, entonces esto te permitirá implementar kaizen. Y entonces, verá, el empleo de por vida no resultará extraño. Por ejemplo, ¡mi padre pasó toda su vida laboral (30 años) trabajando en un instituto de investigación! Estoy de acuerdo en que en la época soviética esto era menos sorprendente que ahora.

¿Qué otros elementos del nuevo paradigma plantean preguntas cuando se les presenta por primera vez el kaizen? (Y.P. Adler):

• Los empleados no pueden ser castigados. Esto no es una bendición en absoluto. Este es el último intento de la dirección por salvar su negocio. El miedo al castigo da lugar a mentiras, y las mentiras imposibilitan tomar decisiones efectivas a tiempo, lo que hace que el destino del negocio sea dudoso.
• Los empleados no reciben órdenes. Se les consulta, se les ayuda, se les explica, se les enseña y se toman decisiones con ellos. ¡De esta manera puede asegurarse de que los empleados trabajen con una eficiencia cercana al 100%! Esto significa que están involucrados y no hay barreras para ellos. Como comprenderá, los métodos de control modernos permiten trabajar con la eficiencia de una locomotora de vapor, que es aproximadamente del 3 al 10%...

Capítulo 1. Concepto Kaizen

La idea central del kaizen es que no debe pasar un día sin que mejore la empresa. Kaizen no es sólo una técnica, es el paraguas bajo el cual viven la mayoría de las prácticas “exclusivas de Japón”:

La comprensión japonesa de la gestión se reduce a lo siguiente: mantener los estándares y mejorarlos. El trabajo de la gerencia en mantenimiento es garantizar que todos en la empresa puedan seguir el procedimiento operativo estándar. Si los empleados no pueden seguir un procedimiento estándar, la dirección debe capacitarlos o revisar y corregir el estándar para que puedan actuar de acuerdo con él. Cuanto mayor es el nivel de gestión, más tiempo dedica a la mejora:

El punto de partida para mejorar es reconocer que hay un problema. La complacencia y la complacencia son los enemigos jurados del kaizen. Es por eso . Al reconocer que una queja está relacionada con un problema, tiene la oportunidad de mejorar la calidad del producto/servicio. Al ignorar la queja, pierde esta oportunidad.

El elemento más importante del kaizen es. También una importante herramienta de gestión de la calidad es el ciclo de Deming-Shewhart:

Lo más importante en este ciclo es. Control sin retroalimentación: conducir con los ojos vendados... 🙁

La dirección japonesa involucra a los empleados en el kaizen a través de un sistema de propuestas. Cada innovación introducida conduce a una revisión de la norma. Pero desde nuevo estándar establecido por la voluntad del trabajador, está orgulloso de él y lo cumple de buen grado. Si una persona se ve obligada a seguir el estándar establecido por la dirección, trabajará con menos entusiasmo.

Kaizen crea una mentalidad orientada a los procesos porque para obtener mejores resultados, primero debes mejorar el proceso. Al evaluar el desempeño de los empleados, la dirección japonesa presta especial atención a la actitud de una persona hacia el trabajo. Un gerente orientado a procesos (criterios P) está interesado en: disciplina, gestión del tiempo, desarrollo de habilidades, participación e implicación, moral, comunicación:

Capítulo 2. Cultivo en Oriente y Occidente

Los practicantes de Kaizen creen que las normas son de naturaleza temporal. Otra característica del kaizen es la exigencia de esfuerzo personal por parte de todas y cada una de las personas. La dirección tiene que hacer un esfuerzo consciente y constante para mantener el espíritu de mejora. Kaizen se centra en las personas, mientras que la innovación se centra en la tecnología y el dinero. El fracaso más significativo de la gestión occidental es la falta de una filosofía de mejora.

La productividad es un indicador, no una realidad. Sin embargo, en nuestra búsqueda del “secreto” de la productividad, actuamos como si la clave estuviera en cómo medirla. Esto recuerda al comportamiento de una persona que, al comprobar que la habitación está demasiado fría, mira el termómetro en busca de la razón... Los directivos orientados a resultados se comportan de forma similar. ¡Miran los números finales y tratan de mejorarlos! La única manera posible es mejorar el proceso de producción. La realidad es el esfuerzo puesto en mejorar la calidad y la productividad.

Los directivos estadounidenses defienden sus propias ideas en las reuniones y rara vez se basan en las opiniones de otras personas. Kaizen se basa en la creencia en el deseo inherente de las personas por la calidad y la excelencia.

Capítulo 3. Kaizen y Control Total de Calidad

El control de calidad total (TQC) se centra en la calidad de las personas. Cambiar a una persona gota a gota siempre ha sido el principio básico de TQC. Primero se debe capacitar a los empleados para identificar los problemas y luego aprender a resolverlos. El siguiente paso es estandarizar los resultados para evitar que los problemas vuelvan a ocurrir. El propósito de TQC se puede expresar de la siguiente manera: promover la realización del potencial de los empleados para lograr el objetivo de la empresa, prestando especial atención a aspectos tales como el despliegue de políticas y la acción voluntaria. TQC significa enfoque estadístico y sistemático para kaizen y resolución de problemas. Su base metodológica es la aplicación estadística del concepto de control de calidad, incluyendo el uso y análisis de datos estadísticos. TQC es una forma de pensar que se puede expresar de la siguiente manera: “¡Mejoremos los procesos!”

En Occidente, los procesos los mejoran ingenieros con conocimientos. En Japón se está trabajando mucho para acercar ese conocimiento a todos, incluidos los trabajadores de producción, aumentando así su capacidad para resolver los problemas actuales. ¡El control de calidad comienza con la formación!

Habla con los datos.

La calidad es lo primero, no el beneficio. Los principales elementos que deben gestionarse son la calidad (productos, obras, servicios), la cantidad, la entrega (tiempo), la seguridad, los costos y la moral de los empleados.

Gestionar el proceso anterior. El siguiente proceso es su consumidor. Los trabajadores del taller vecino son consumidores de sus productos. TQC se centra en el consumidor, no en el fabricante. ¡Rompe barreras entre departamentos!

La relación entre los ciclos SDCA (estandarizar - hacer - controlar - actuar) y PDCA (planificar -...):

El mantenimiento permite estabilizar el proceso (reducir variaciones) y el kaizen permite mejorarlo.

Kaizen significa que todos, independientemente de su título o posición, deben admitir abiertamente cualquier error.

Donde no hay estándares, no puede haber mejora. El trabajo de todos debe estar regulado por normas, y es responsabilidad del gerente garantizar que todos trabajen de acuerdo con las normas establecidas. A esto se le llama disciplina.

Si la gerencia no puede lograr que el personal siga las reglas y regulaciones establecidas, no pueden hacer nada.

Lemas de TQC en PENTEL:

• Quien realiza la siguiente operación tecnológica es tu consumidor.
• Donde no hay problemas, la mejora es imposible.
• Hagamos girar la rueda PDCA y cambiemos la forma en que abordamos el trabajo que hacemos.
• Los problemas crónicos pueden enseñarle más que los que surgen de repente.
• La corrección y el ajuste son problemas que surgen de omisiones de la dirección. La solución a estos problemas ya no es la gestión, sino la manipulación.
• Sacar conclusiones basadas en datos fiables. No confíes en la intuición ni en tu voz interior.
• Es más importante eliminar las desviaciones que aumentar los promedios.
• La clasificación ayuda a una mejor comprensión.
• Entrénate para identificar los problemas de los que eres personalmente responsable, en contraposición a aquellos de los que otros son responsables, y empieza por resolver tus propios problemas.
• No confunda la causa del problema con sus manifestaciones.
• La calidad debe integrarse en el proceso. La inspección no crea calidad.
• No te olvides de la estandarización. Necesitamos métodos para consolidar nuestro éxito.
• Experiencia personal debe pasar a ser propiedad de toda la empresa.
• El trabajo agradable y significativo en el taller comienza con un círculo de control de calidad activo que promueve el aprendizaje mutuo y el autodesarrollo.

Capítulo 4. Práctica Kaizen

En Occidente, si el empleado que hizo la propuesta no puede garantizar el efecto económico de su implementación, la propuesta se archiva. Una iniciativa kaizen se inicia cuando el sentido común dicta que la iniciativa conducirá a una mejora del proceso.

Graham Sperling, Director General de Mitsubishi Motors Australia: “Creo firmemente que el trabajador japonés no es más eficiente ni más dedicado que su homólogo australiano, pero está mejor dirigido y mejor gestionado. La dirección de las fábricas japonesas trabaja con una calidad superior, algo a lo que los trabajadores están acostumbrados y aprecian. los mejores lideres proporcionar una mayor motivación y una mejor formación, lo que mejora la productividad y la calidad del producto”.

Taiichi No (Toyota) clasificó los costos de la siguiente manera:

• Superproducción
• Pérdidas de tiempo de máquina.
• Pérdidas asociadas al transporte de productos.
• Pérdidas de procesamiento
• Pérdidas de inventario
• Pérdidas asociadas con movimientos innecesarios.
• Pérdidas por piezas defectuosas

Taiichi No propuso un sistema pull (en lugar de un sistema push) utilizando kanban (etiquetas). Jidoka (autonomía) es un equipo cuyo diseño implica detener automáticamente el mecanismo si ocurre un problema. Gestión visualizada: tarjetas / pantallas / otros dispositivos que se pueden utilizar para controlar el proceso.

La información también se corrompe. Si se recoge pero no se utiliza adecuadamente, se deteriora extremadamente rápido. El problema de muchos directivos es que consideran la información una fuente de poder e intentan controlar a sus subordinados teniendo el monopolio sobre ella.

La dirección debe centrar sus esfuerzos en mejorar los sistemas (esta es la tarea más importante del kaizen para la dirección).

Al abandonar el control de calidad tradicional, que era principalmente una inspección, la dirección japonesa comenzó a abordar este problema durante el proceso de producción y en la etapa de desarrollo del producto. El concepto de control de calidad ahora se entiende de manera aún más amplia e incluye a proveedores y subcontratistas.

A medida que las empresas se vuelven cada vez más complejas, los gerentes descubren que no siempre cuentan con los datos y las cifras que necesitan para planificar, emitir pedidos y realizar un seguimiento de los resultados. Dado que las actividades del día a día las llevan a cabo trabajadores mucho más cercanos a estos problemas, muchas veces les resulta más fácil tomar decisiones que a un directivo... Si los trabajadores no ofrecen ideas, lo más probable es que no Su problema, sino el del gerente.

El trabajo de los círculos de control de calidad representa sólo alrededor del 10% del trabajo de TQC. Los trabajadores obtienen satisfacción al tener la oportunidad de participar en el círculo de control de calidad y ver cómo se ponen en práctica sus sugerencias. Algunas personas incluso dicen que ahora disfrutan yendo a trabajar y profundizan en ello.

Los ingenieros no siempre saben lo que sucede en el taller. Los manuales y procedimientos existentes suelen estar desactualizados o, desde el punto de vista de los trabajadores, no son fáciles de usar. Incluso si el manual de instrucciones se actualiza, las personas que tienen que utilizarlo suelen criticarlo. Sin embargo, una vez que las instrucciones son reescritas por iniciativa de los trabajadores y así se convierten en suyas, se utilizan con mucho gusto.

Kaizen individuales. El punto de partida es una actitud positiva hacia el cambio y la mejora de la forma de trabajar. La dirección no espera el efecto de todas las propuestas. Si un gerente quiere que su gente se convierta en "pensadores" que se esfuercen por mejorar continuamente sus prácticas laborales, debe ser atento y empático. El sistema de propuestas suele pasar por tres etapas:

• Presentación de ideas, incluso las más simples.
• Énfasis en el aprendizaje; Para hacer propuestas de calidad, los empleados deben ser capaces de analizar los problemas de su entorno, y esto requiere una formación especial.
• Análisis del efecto económico de las propuestas presentadas.

Kenjiro Yamada, Director General de la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas: “...las propuestas ayudan a cerrar la brecha entre las habilidades de una persona y el trabajo realizado. En consecuencia, indican que las calificaciones del empleado son superiores a las que requiere su puesto”.

Capítulo 5. Gestión Kaizen

Desde el punto de vista del TQC, la gestión tiene dos aspectos:

1) mantener el nivel actual de funcionamiento empresarial, que garantice resultados y beneficios

2) gestión kaizen, orientada a la mejora de procesos y sistemas.

Gestión orientada al kaizen y gestión orientada al mantenimiento de:

La gestión multifuncional (calidad, costo, disciplina de entrega) y la implementación de políticas son dos conceptos de gestión críticos que respaldan la estrategia de TQC.

Si el consumidor no recibe los productos que necesita, en la cantidad adecuada y a tiempo, el sistema colapsa. Este es el significado de “disciplina de entrega”, y lograr los objetivos asociados con la disciplina requiere un enorme esfuerzo multifuncional. Sólo después de que se hayan resuelto los problemas de suministro la empresa podrá pasar a los factores que influyen en su competitividad: la calidad y los costes. Las metas multifuncionales deben definirse antes de definir las metas departamentales.

Toyota: cualquier defecto grave en el sistema de gestión se refleja en la calidad; La baja calidad, resultado de una gestión imperfecta, no se puede ocultar.

El despliegue de políticas (japonés: hoshin kanri) es el proceso de implementar un programa kaizen adoptado en todos los niveles de una empresa, de arriba a abajo. Un aspecto importante del despliegue de políticas es el establecimiento de prioridades (Pareto). La implementación de políticas es la transmisión del programa delineado por la alta dirección a los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Condiciones para la implementación de políticas:

1) una comprensión clara del papel de cada gerente en el logro de los objetivos marcados para la empresa y en la mejora de sus actividades (kaizen)

2) una comprensión clara (para gerentes de diferentes niveles) de los puntos de gestión y puntos de control establecidos para lograr las metas

3) la presencia en la empresa de un sistema estable de gestión actual destinado a mantener el status quo existente

El control se realiza mediante: cuando detectamos puntos fuera de los límites establecidos, debemos identificar los factores que provocaron la anomalía. Pasamos del resultado a la causa y corregimos o eliminamos los factores que llevaron al problema.

El punto de control se gestiona con la ayuda de datos y el punto de control se gestiona a través de sus subordinados. Punto de control – Criterio P, Punto de control – Criterio P:

Cualquier objetivo debe ir acompañado de los medios para alcanzarlo. Sin ellos, todo lo que un gerente puede hacer es decirles a sus empleados: "Espero que hagan lo mejor que puedan" o "¡Deben trabajar duro!". Cuando un gerente y sus subordinados desarrollan medios específicos para lograr una meta, puede darles instrucciones claras en lugar de llamadas.

La “meta” aquí se refiere al punto de control y los “medios” se refieren al punto de control. El objetivo está orientado a resultados y los medios están orientados a procesos. La implementación de políticas es revolucionaria porque implica involucrar a los administradores de base en el establecimiento de objetivos y su implementación. La base de esto es la creencia de que trabajar juntos contribuye significativamente a la consecución de un objetivo establecido. El despliegue de la política procede de objetivos (puntos de control o criterios) a medios (puntos de control o criterios P), comenzando con la alta dirección y terminando con los capataces y trabajadores en el taller.

Uno de los problemas de la gestión es que los empleados están dispuestos a soportar los bajos estándares de los productos que producen. El beneficio de estructurar (implementar) la función de calidad es una mejor comunicación entre los empleados de ventas y marketing y los empleados de desarrollo y producción.

Capítulo 6. El enfoque Kaizen para la resolución de problemas

En las actividades cotidianas, el primer impulso ante las dificultades es el deseo de ocultarlas o ignorarlas, en lugar de reconocer abiertamente su existencia. Esto se debe a que “la existencia misma de un problema es un problema” y nadie quiere ser acusado de crearlo. Sin embargo, pasando al punto de vista pensamiento positivo, podemos convertir cada problema que deba abordarse en una valiosa oportunidad de mejora. Donde hay un problema, también hay posibilidades de mejora.

Debemos entender firmemente que un problema no resuelto no puede pasar a la siguiente etapa. En TQC, el término varusa-kagen es muy popular y denota una situación en la que parece que todavía no hay ningún problema, pero ya no se puede decir que todo va bien. Los gerentes deben alentar a los trabajadores a identificar varus kagen. En la gestión occidental se pierden muchas oportunidades simplemente porque ni al trabajador ni a los directivos les gustan los problemas.

La mayoría de los problemas de gestión surgen en áreas multifuncionales. Los directivos japoneses son muy sensibles a las demandas de otros departamentos. En las empresas occidentales, los problemas interfuncionales se perciben y resuelven como conflictos.

La productividad es el concepto de progreso continuo, tanto material como espiritual. Para aumentar la productividad es necesario contar con el apoyo de los trabajadores e interactuar sobre la base de la cooperación.

Si no se trata el kaizen como una prioridad máxima, cualquier intento de implementarlo está condenado al fracaso. La implementación y gestión del kaizen debe realizarse de arriba hacia abajo. Sin embargo, las sugerencias de mejora deben venir de abajo hacia arriba.

Capítulo 7: Cambio de la cultura corporativa

Desde el punto de vista Kaizen, la satisfacción del cliente está determinada por conceptos como calidad, costos y disciplina de entrega. Los defectos se miden en ppm (piezas por millón). Un director que trabaja con porcentajes pertenece a un museo.

La estrategia corporativa no debería ser monopolizada por un puñado de altos directivos. Debería convertirse en la base de la comunicación entre todos los individuos de la estructura empresarial. La estrategia debe estar vinculada a sus necesidades y motivar su trabajo. Crear una atmósfera de cooperación y una nueva cultura corporativa es una parte integral del kaizen.

Si la dirección considera que las ganancias son el único criterio de desempeño, se mostrará reacia a utilizar criterios P.

Aplicaciones

3- MU– lista de verificación de acciones kaizen (muda - acciones que consumen recursos pero no crean valor, muri - sobrecarga, trabajo con tensión, mura - desviación del proceso): recursos humanos, tecnología, método, tiempo, equipos, instalaciones y herramientas, materiales , volumen de producción, inventario, ubicación, forma de pensar.

5- S- organizar, poner en orden, traer limpieza, aseo personal, disciplina.

5- W. + 1- h- quien que donde cuando porque como.

5- METRO– operador, equipo, material, método de trabajo, medición.

Herramientas Kaizen: Diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, diagramas de control, diagramas de dispersión, gráficos, listas de verificación.

Ya he escrito sobre la importancia de las definiciones. Esto es lo que dice Robin Williams al respecto: “Si puedes nombrar algo, eres consciente de ello. Obtienes poder sobre ello. Es tuyo. Lo tienes bajo control."

Hay cuatro prefacios en el libro de Imai... J

En el libro “Performance” de Robin Stewart-Kotze. Secretos del comportamiento eficaz"

Uno de los 14 principios de Deming.

"kaizen" es un concepto de gestión japonés que se centra en la mejora continua en todos los aspectos de la vida. La palabra incluye otras dos: "kai" (cambio) y "zen" (sabiduría). El autor de este concepto de gestión es Masaaki Imai. Él cree que Kaizen se puede aplicar con igual éxito tanto en los negocios como en la vida.

MEJORAS OCASIONALES
Las mejoras pueden ser pequeñas y cada una individualmente puede no ser tan notable. Pero en conjunto tendrán un efecto significativo. En algunas empresas, los empleados se centran únicamente en mantener los procesos existentes: realizan las mismas operaciones día tras día, sin pensar en mejorarlas. En otras empresas donde se utiliza Kaizen todo es diferente. Siempre que una persona ve alguna oportunidad de hacer mejor su trabajo, debe implementar estos cambios y cambiar los estándares de realización de operaciones individuales en consecuencia. Si la empresa utiliza Kaizen, la cantidad de personal puede reducirse entre un 10% y un 20% y, a veces, hasta un 50%.
Las mejoras diarias no requieren costos financieros significativos. Para implementar Kaizen, es necesario que las personas usen su mente y se concentren en el trabajo que tienen entre manos. Sin embargo, los procesos Kaizen suelen ser invisibles o sutiles y sus resultados rara vez son evidentes de inmediato. La innovación global siempre requiere grandes inversiones para comprar nuevas tecnologías, equipos, etc. Por tanto, antes de pensar en innovar, es mejor aprovechar primero el potencial existente implementando Kaizen.

Kaizen e innovación
Para desarrollar una empresa se necesita tanto el sistema Kaizen como la innovación. Es la combinación de estos dos enfoques lo que le permite lograr los mejores resultados. Imagínate: con la ayuda de Kaizen vas ascendiendo poco a poco. Luego das un gran “salto”: introduces innovación. Luego, desde esta nueva altura, continúa de nuevo el movimiento gradual hacia arriba y vuelve a dar un tirón. Como resultado, se considera superior a aquellos que aplican sólo un enfoque innovador y avanzan a pasos agigantados. Además, el sistema creado como resultado de la introducción de la innovación inevitablemente se degradará si no se hacen esfuerzos primero por mantenerlo y luego por mejorarlo. El efecto de la innovación está disminuyendo gradualmente debido a la intensa competencia y la obsolescencia de las normas. "Kaizen" ayuda a garantizar un aumento constante.

"Kaizen": producción y comercialización
En muchas empresas existe una brecha real entre el departamento de producción y el departamento de ventas. En la producción hacen lo que es más fácil de producir, sin pensar en cómo se puede vender. Y el departamento comercial está dispuesto a ofrecer a los clientes cualquier cosa, intentando vender la mayor cantidad de productos posible. Al mismo tiempo, piensan poco en cuáles son las capacidades reales de producción de la empresa. La fabricación ideal es cuando se empieza a producir un producto sólo después de haber recibido un pedido. La mayoría de las empresas hacen las cosas de manera diferente. Todo comienza con una previsión de ventas, luego el producto se pone en producción, independientemente de lo que realmente demande el mercado. Como resultado, los costos de producción se vuelven muy elevados y, además, la empresa acumula enormes inventarios que requieren grandes áreas de producción. Como resultado, la rentabilidad del negocio disminuye y la empresa puede dejar de ser rentable.
La importancia del sistema Kaizen para el espíritu empresarial ruso es enorme. Los directivos de empresas de éxito ya han aprendido a resolver problemas financieros y de marketing. Sin embargo, los productos nacionales no son competitivos en gran medida debido a que su producción implica costos muy elevados. Además, la mayoría de los productos manufacturados no cumplen con los estándares de calidad internacionales. Sin embargo, incluso si la empresa no productos de calidad y los vende a precios razonables, todavía está por detrás de los líderes empresariales mundiales. Después de todo, todas las cuestiones logísticas, desde la compra de materiales y componentes hasta la entrega de productos terminados a los clientes, están en su infancia en Rusia.
El mayor obstáculo que puede obstaculizar la difusión de la práctica Kaizen en nuestro país reside en la mente de los propios emprendedores. En los últimos años, muchas empresas han dado pasos colosales en su desarrollo. Hace apenas unos años, algunos de ellos simplemente no existían, pero ahora han conquistado mercados enteros y casi se les llama "grandes". Naturalmente, inspirados por el éxito rápido, continúan esforzándose por apoderarse de todo de una vez, aquí y ahora. La ideología del “Kaizen” implica una mejora metódica, gradual y a largo plazo. elementos individuales. La introducción de este sistema puede dar un efecto visible en unos pocos años. A lo que muchos empresarios nacionales dicen: “No. Queremos obtener el resultado mañana”.

El corazón del Kaizen- un lugar de trabajo (“gemba”) donde se crea valor añadido. Al mismo tiempo, puede funcionar de forma eficaz en cualquier empresa que cree su propio producto o servicio. Por ejemplo, en un banco la “zona de gemas” es el quirófano. El hotel es el lugar donde se recibe al cliente...

"Kaizen" es un enfoque de organización de actividades desarrollado en Japón, basado en:
. sentido común;
. autodisciplina;
. OK;
. ahorros.
"Kaizen" en los negocios es la mejora constante, desde la producción hasta la alta dirección, desde el director hasta el trabajador común y corriente. Al mejorar las actividades y procesos estandarizados, el objetivo de Kaizen es una producción sin desperdicio.
¡Imagínese qué alturas puede alcanzar si hace algo todos los días durante décadas para mejorar la eficiencia de su trabajo! La experiencia de Toyota lo confirma: la empresa ha logrado un éxito empresarial increíble. La empresa ha alcanzado una posición de liderazgo en su sector y hoy en día es muy difícil competir con ella. Recientemente, los consumidores se han vuelto cada vez más exigentes. Por tanto, las condiciones en las que operan las empresas son cada vez más estrictas. Y en el futuro nos enfrentaremos a una competencia aún más dura. Por tanto, a quien quiera triunfar sólo le queda una cosa por hacer: estar siempre un paso por delante de la competencia.

Principios kaizen
Se identifican los principios clave en los que se basa Kaizen:
1. Centrarse en los clientes: para una empresa que utiliza Kaizen, lo más importante es que sus productos (servicios) satisfagan las necesidades de los clientes.
2. Cambios continuos: un principio que caracteriza la esencia misma de "Kaizen", es decir, pequeños cambios continuos en todas las áreas de la organización: suministro, producción, ventas, relaciones personales, etc.
3. Reconocimiento abierto de los problemas: todos los problemas se plantean abiertamente para su discusión. Donde no hay problemas, la mejora es imposible.
4. Fomentar la apertura: un bajo grado de separación (especialmente en comparación con las empresas occidentales) entre departamentos y lugares de trabajo.
5. Creación de equipos de trabajo - cada empleado pasa a ser miembro del equipo de trabajo y del círculo de calidad correspondiente (un empleado nuevo en la organización también es miembro del club de “primer año”).
6. Gestión de proyectos con equipos multifuncionales: ningún equipo puede trabajar de manera eficaz si solo opera dentro de un grupo funcional. La rotación inherente a la gestión japonesa está estrechamente relacionada con este principio.
7. Formación de "relaciones de apoyo": no solo y no tanto los resultados financieros son importantes para la organización, sino también la participación de los empleados en sus actividades y las buenas relaciones entre los empleados, ya que esto conducirá inevitablemente (aunque no en este período de informe) la organización hacia altos resultados.
8. Desarrollo horizontal. La experiencia personal debe pasar a ser propiedad de toda la empresa.
9. Desarrollo de la autodisciplina: la capacidad de controlarse a uno mismo y respetarse tanto a uno mismo como a los demás empleados y a la organización en su conjunto.
10. Superación personal. Entrénate para identificar los problemas de los que eres personalmente responsable, en contraposición a aquellos de los que otros son responsables, y empieza por resolver tus propios problemas.
11. Informar a todos los empleados: todo el personal debe estar plenamente informado sobre su empresa.
12. Delegación de poderes a cada empleado: transferencia de una determinada cantidad de poderes a cada empleado. Esto es posible gracias a la formación en muchas especialidades, la posesión de amplias habilidades y capacidades, etc.
13. Gestionar significa comenzar con la planificación y comparar el plan con el resultado.
14. Análisis de lo que sucede en la empresa y actuación basada en hechos. Sacar conclusiones basadas en datos fiables.
15. Eliminar la causa raíz y prevenir recaídas. No confunda la causa del problema con sus manifestaciones.
16. Incorporar la calidad al proceso lo antes posible. La calidad debe integrarse en el proceso. Las pruebas no crean calidad.
17. Estandarización. Necesitamos métodos para consolidar el éxito alcanzado.

EN japonés La palabra "kaizen" significa mejora continua. El sistema Kaizen se basa en un enfoque científico: primero, se analizan los elementos individuales del proceso de producción y luego se proponen formas de mejorar estos elementos. La fabricación ajustada está impregnada de la idea de kaizen o Mejora continua: cambios pequeños, graduales y consistentes que se realizan continuamente y que tienen un impacto positivo en la salud general de la producción.

¿Qué necesitas saber para mejorar constantemente la producción?

Antes de embarcarse en un programa de mejora continua, es importante comprender que incluso las ideas más simples pueden conducir a grandes resultados. Todos los métodos de manufactura esbelta se basan en kaizen; La mejora continua es la base de los métodos de mejora del proceso de producción. A continuación se detallan diez principios, cuyo cumplimiento garantiza el éxito en la mejora de la producción.

Diez principios básicos para mejorar la fabricación

1. Deja los estereotipos.
2. Piense en lo que hay que hacer para que un método funcione, no en por qué no funcionará.
3. No aceptes excusas. No se conforme con el status quo.
4. No busques la perfección. Si implementa su plan en un 50%, pero de inmediato, este es un indicador excelente.
5. Corrija los errores en el acto.
6. No gastes mucho dinero en mejoras.
7. Ver los problemas como oportunidades para mejorar.
8. Para descubrir la causa raíz de un problema, haga la pregunta "¿por qué?" al menos cinco veces.
9. Tenga en cuenta: uno es bueno, pero diez es mejor.
10. Recuerda que no hay límite para la perfección.

¿Cómo puede el kaizen mejorar sus operaciones?

Si su empresa nunca antes ha practicado kaizen, entonces este sistema influirá significativamente en la forma de organizar el trabajo. Kaizen implica pensar en las operaciones y requiere algo de tiempo para aprender a elegir conscientemente los mejores métodos de trabajo. Tendrás que utilizar nuevas herramientas para analizar ideas para mejorar la producción. Al comenzar a implementar kaizen, anote estas ideas en tarjetas especiales o en un cuaderno (llévelo siempre consigo en el bolsillo del mono). Con el tiempo, aprenderá muchas técnicas nuevas que le ayudarán a comprender mejor la esencia de todas las etapas de producción y operaciones individuales. Podrás comprender mejor el funcionamiento de máquinas y mecanismos y sentir la relación entre todos los procesos que conforman el flujo de valor.

El flujo de valor son todas las actividades involucradas en la fabricación y entrega de un producto al consumidor. Al mejorar la ejecución de operaciones y procesos, “agregará valor” y “eliminará desperdicio” en el flujo de valor. La siguiente figura muestra un diagrama de dicho flujo.

¿Cuál es el propósito del kaizen?

Las acciones Kaizen tienen como objetivo eliminar el desperdicio de cada operación y cada proceso y aumentar el tiempo necesario para agregar valor.

Kaizen: un inteligente sistema japonés de producción ajustada

Veamos estos conceptos con más detalle.

Proceso y operación

Un proceso es una serie de operaciones realizadas en una secuencia estricta para brindar servicios o crear un producto y entregarlo al consumidor. Para realizar el proceso se debe contar con el personal, equipos y materiales disponibles, así como las técnicas adecuadas.

Una operación es una acción específica para crear un producto o proporcionar un servicio, realizada por una máquina o un trabajador.

Valor y valor agregado

El valor es características beneficiosas producto o servicio desde el punto de vista del consumidor.

Las actividades que agregan valor son aquellas que, en el proceso de transformar materias primas en un producto terminado, aumentan su atractivo y utilidad para el consumidor.

Pérdidas

El desperdicio es cualquier actividad que agrega costos o hace perder tiempo sin agregar valor al producto. El objetivo principal de la fabricación ajustada es la eliminación completa del desperdicio.

Los creadores del sistema de producción de Toyota identificaron siete tipos principales de pérdidas:

1. La sobreproducción es la producción de productos en mayores cantidades de las que requiere el consumidor.
2. Inventarios - almacenamiento de productos y trabajos en curso.
3. Transporte y materiales.
4. Tiempo de inactividad: esperando a que se complete una operación.
5. Pasos de procesamiento innecesarios que surgen al utilizar herramientas de baja calidad o causados ​​por las características de la pieza de trabajo.
6. Movimientos innecesarios de trabajadores, es decir Movimientos imprudentes al realizar operaciones o buscar herramientas, materiales, etc.
7. Reelaboración y matrimonio.

La principal tarea del kaizen y del lean manufacturing en general es eliminar todo tipo de pérdidas que surgen durante el proceso productivo.

Pensar en cómo hace su trabajo y cómo puede mejorarlo le ayuda a comprender la interconexión de los procesos y cómo su trabajo afecta otras operaciones. Después de analizar cómo los trabajadores realizan las operaciones, se puede comenzar a organizar el trabajo de los equipos kaizen. Los equipos Kaizen desempeñan un papel importante en la fabricación ajustada y la mejora continua de las operaciones empresariales. Al trabajar en equipo con colegas, puede identificar debilidades en sus operaciones y los procesos que comparte con otros trabajadores. Discutir los problemas de producción en equipos kaizen ayuda a comprender mejor los detalles del trabajo en diferentes áreas de producción y determinar las formas óptimas de interacción. Además, el trabajo en equipo en los bombardeos kaizen le permite resolver problemas actuales (por ejemplo, cuál es la mejor manera de organizar el equipo en las áreas de trabajo) y desarrollar ideas para mejorar las operaciones y los procesos.

El papel del bombardeo kaizen

Una de las formas de involucrar a los trabajadores en la mejora continua de la producción es el bombardeo kaizen (tormenta-avance), que se lleva a cabo periódicamente y cada vez tiene objetivos específicos. Todo el equipo participa en el bombardeo kaizen, que brinda la oportunidad de tomar decisiones importantes y al mismo tiempo implementarlas en la práctica (al iniciar cambios, es necesario detener el funcionamiento de una celda o línea en un sitio de producción específico ). Cada bombardeo kaizen debe ser cuidadosamente pensado y preparado; El éxito de un bombardeo kaizen depende de cuán coordinadas estén todas las acciones y de si se completan.

Usted también puede estar interesado en:

Gestión de personal basada en el concepto Kaizen

Saleeva L.A.

Supervisora ​​científica Strokina L.A.

Universidad Nacional de Economía de Donetsk

y comercio que lleva el nombre de Mikhail Tugan-Baranovsky

La formación y el desarrollo del personal, incluso en condiciones económicas difíciles, es un componente importante del desarrollo de una empresa exitosa. El concepto de kaizen es especialmente relevante en la actualidad. Todas las herramientas Kaizen se basan en el sentido común y tienen como objetivo realizar un trabajo de calidad en un ambiente confortable para el empleado.

El estudio del concepto de kaizen fue realizado por científicos como Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Sin embargo, el principal investigador de este concepto es Masaaki Imai.

El objetivo del trabajo es considerar el enfoque japonés para el progreso y la mejora, así como las experiencias prácticas de participación del personal en actividades kaizen.

El objeto de estudio de este trabajo es la práctica de utilizar el concepto kaizen en empresas como Toyota, Canon, Hitachi Tochigi y Mitsubishi Electric.

La estrategia Kaizen es el concepto central de la gestión japonesa. Significa mejora y se entiende como un proceso continuo de mejora en el que participan todos: altos directivos, mandos intermedios y trabajadores. El movimiento Kaizen ha conquistado a la mayoría de las empresas japonesas y está en constante evolución.

Kaizen crea una forma de pensar orientada a procesos (pensamiento de procesos) y crea un sistema de gestión que apoya la búsqueda de la excelencia de los empleados al reconocer sus esfuerzos en esta dirección. Este punto lo distingue significativamente de la práctica de gestión occidental, donde los empleados son recompensados ​​únicamente por los resultados, sin tener en cuenta los esfuerzos realizados.

En el corazón del concepto kaizen se encuentra la persona, el principal valor y el mayor activo de cualquier organización que se esfuerce por mantener la competitividad en el mercado durante el mayor tiempo posible y, por tanto, el empleo y la perspectiva de una vida digna. En relación a la experiencia japonesa, suelen hablar de “cinco grandes sistemas para crear relaciones entre una persona y una organización”:

· Sistema de empleo vitalicio.

· Sistema de formación en el puesto de trabajo.

· Sistema de rotación.

· Sistema de ventajas.

· Sistema de recompensas.

En el programa kaizen se pueden distinguir tres áreas, que se diferencian en complejidad y nivel de mejora: 1) kaizen para directivos; 2) kaizen grupal y 3) kaizen individual.

1) Kaizen para directivos.

El primer componente del programa es el kaizen orientado a la gestión, ya que tiene como objetivo resolver cuestiones clave de logística y estrategia, progreso general y moral. Dado que el kaizen es asunto de todos, es responsabilidad del gerente mejorar su desempeño. Los directivos japoneses creen que deben dedicar al menos el 50% de su tiempo a la mejora. Los proyectos Kaizen que la dirección debe considerar requieren el más alto nivel de habilidades para la resolución de problemas, así como conocimientos técnicos y de ingeniería, aunque a veces las Siete Herramientas Estadísticas son suficientes. Se relacionan claramente con el trabajo de un gerente y, a menudo, implican la interacción de empleados de diferentes departamentos que, unidos como equipo, resuelven problemas multifuncionales.

Las oportunidades de mejora están en todas partes. En los talleres de las fábricas japonesas se suele aplicar en el suelo una cuadrícula especial con números, que marca los lugares reservados para componentes, materias primas y trabajos en curso. "En nuestra planta, iniciamos actividades kaizen observando cómo la gente hace su trabajo", dice Taiichi Ohno, de Toyota, "porque no implica ningún costo". Por tanto, el punto de partida del kaizen es identificar los "desperdicios" en los movimientos de los trabajadores. En la práctica, identificarlos es uno de los problemas más difíciles, ya que estos movimientos irracionales son parte integral de la secuencia de acciones.

Kaizen para la gestión también puede incluir formas de trabajo grupal, como equipos kaizen, equipos de proyecto y grupos de resolución de problemas. Sin embargo, se diferencian de los círculos de control de calidad principalmente en que incluyen la gestión y la organización de sus actividades es parte de su trabajo.

2) Kaizen para el grupo.

Kaizen para el grupo, como forma permanente de trabajo, está representado por círculos de control de calidad, equipos JK (jishu kanri - autogestionados) y otros tipos de grupos pequeños que utilizan diversas herramientas estadísticas para resolver problemas. Kaizen para un equipo requiere la aplicación del ciclo PDCA completo y requiere que los miembros del equipo no solo identifiquen problemas, sino que también sean capaces de encontrar y analizar sus causas, adoptar y probar contramedidas y establecer nuevos estándares y/o procedimientos.

Como parte de este trabajo continuo, los miembros del grupo participan en la resolución de problemas y la toma de decisiones. Esto sugiere que el ciclo PDCA incluye un ciclo PDCA interno en la etapa Do (Fig. 1). El trabajo de los círculos de control de calidad y otros grupos se limita a la variedad de problemas que surgen en el taller, pero debido al hecho de que todos dominan el arte de resolverlos, el kaizen tiene un efecto positivo en la moral de las personas.

Arroz. 1. Bucle PDCA interno incluido en el bucle PDCA

El trabajo en grupo también puede tener un carácter temporal si hablamos de propuestas presentadas por pequeños equipos formados específicamente para un caso concreto.

Kaizen es una estrategia a largo plazo de la gestión japonesa

A menudo sus miembros reciben formación en el uso de herramientas estadísticas y analíticas, pero una vez alcanzado el objetivo, el círculo deja de existir.

Al implementar kaizen, es muy importante tanto para el grupo como para el individuo que la dirección comprenda adecuadamente el papel de los trabajadores y apoye plenamente dichas actividades.

Normalmente, en una fábrica japonesa, cada planta tiene un rincón que proporciona información sobre las actividades en el lugar de trabajo, como la presentación de propuestas y el trabajo en grupos pequeños. A veces aquí se recogen herramientas mejoradas por sugerencia de los trabajadores, y los representantes de otros talleres pueden tomar prestadas las ideas de sus compañeros.

En Mitsubishi Electric, estos lugares se denominan Kaizen Corners, y allí se seleccionan una variedad de herramientas y mecanismos, lo que permite que todos se beneficien de las mejoras realizadas según las sugerencias de pequeños grupos o individuos.

Hay varias “personas kaizen” en cada planta de Mitsubishi Electric. Se trata de trabajadores de producción con larga trayectoria que son relevados temporalmente de sus tareas diarias y caminan por la planta en busca de oportunidades de mejora. Los trabajadores experimentados son designados como personas kaizen durante aproximadamente seis meses, después de lo cual son reemplazados por otros.

Los grupos pequeños, incluidos los círculos CC, desempeñan un papel muy importante en la estrategia kaizen en Japón.

3) Kaizen para el individuo.

El tercer nivel es el kaizen orientado al individuo. Se manifiesta en forma de un sistema de presentación de propuestas que le permite aprovechar las capacidades humanas y aplicar la máxima de que es necesario trabajar de forma más inteligente, no más dura. Aquí las posibilidades de mejora son casi inagotables. Por lo tanto, si la oficina utiliza teléfonos emparejados, un empleado puede sugerir que los teléfonos con un número común sean del mismo color para mayor comodidad. En Canon, un especialista que limpiaba lentes con un papel especial, bastante caro, descubrió que con bastoncillos de algodón que se venden en el supermercado se podía limpiar mejor y más barato. En la planta de Hitachi Tochigi, el equipo mejorado está equipado con una placa de metal con el nombre del trabajador y la fecha en que se presentó la propuesta para conmemorar su contribución.

El punto de partida del kaizen en el caso de la iniciativa personal es la actitud positiva del empleado hacia el cambio y la mejora de sus métodos de trabajo.

Kaizen para un individuo a menudo se ve como un incentivo moral, y la gerencia no siempre espera una recompensa inmediata de las propuestas presentadas. Si un gerente quiere que su gente se convierta en “trabajadores pensantes” que se esfuercen por mejorar continuamente sus prácticas laborales, debe ser atento y empático.

Por tanto, Kaizen es un enfoque humanista porque, sin exagerar, implica la participación de todos. En esencia, está la creencia de que cualquiera puede mejorar el lugar de trabajo en el que pasa un tercio de su vida. Por tanto, la aplicación del concepto kaizen puede reducir los costes, el porcentaje de defectos, aumentar la fidelidad de los empleados y aumentar la rotación de capital.

Literatura:

1. Imai Masaaki Kaizen: La clave del éxito de las empresas japonesas / Masaaki Imai; Por. De inglés – 2ª ed. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 p.

2. [Recurso electrónico]. – Modo de acceso: http://ru.wikipedia.org

3. [Recurso electrónico]. – Modo de acceso: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 principios que aseguraron el éxito del modelo de gestión japonés

Descripción del servicio y resultados.

Plan de acción estándar y sus errores.

Por lo general, se lleva a cabo capacitación masiva, además se llevan a cabo sesiones estratégicas para gerentes, donde ellos mismos (con la ayuda de expertos) desarrollan planes de implementación para sus departamentos, además se crean varios equipos kaizen a partir de voluntarios. Luego, estos equipos kaizen reciben capacitación de expertos.

Esta opción supone la mayor actividad e independencia de sus empleados y el menor grado de intervención experta. somos de esa manera no recomendamos la mayoría de las empresas, ya que pueden cambiar su forma de pensar inmediatamente gran cantidad las personas son difíciles, los riesgos de fracaso son mayores. Este camino sólo es posible si el equipo tiene inicialmente una alta cohesión, una actitud positiva hacia el proyecto o un gran respeto por el líder que lo inicia, y la propia dirección es un agente de cambio.

Sobre el sistema Kaizen

Nunca nos hemos encontrado con una situación así.

Características del proyecto de producción ajustada con nuestra empresa.

A diferencia de la mayoría de las empresas de consultoría que trabajan en esta área, que se centran en proyectos grandes y costosos o solo en capacitación (dicen, le enseñaremos y usted de alguna manera lo implementará usted mismo, como se describe anteriormente), ofrecemos varias opciones de implementación.

Camino paso a paso.

El proyecto se divide en pasos, cada uno de los cuales es valioso en sí mismo y produce un resultado mensurable. Cuando se implementa el segundo paso, las actividades del primer paso ya están produciendo su efecto comercial.

Ejemplo de un plan usted mismo pasos para implementar la manufactura esbelta se da en nuestro servicio de Grupo Kaizen.

Estos pasos se pueden realizar en un grupo, en todos los departamentos a la vez o solo en los seleccionados.

Ruta por departamento. Comenzamos con una unidad piloto y luego ampliamos modelos exitosos a otras áreas.

Proyecto piloto. Se toma un área de intervención, bastante problemática (tal vez incluso la más problemática), pero para que haya al menos 2-3 personas activas potenciales que podrían dejarse llevar o están decididas de antemano a cambiar algo. Lo ideal es que el problema sea conocido por todo el equipo y al mismo tiempo pueda solucionarse rápidamente ( El mejor lugar le asesoraremos después de la auditoría).

Y luego, utilizando métodos lean y kaizen, se consigue un resultado (reducción de defectos, reducción de costes, aumento de velocidad o productividad) y ese resultado se consolida en la actividad, es decir, se estabiliza.
Este resultado se “promociona” ampliamente dentro de la empresa. Los participantes reciben incentivos y poderes adicionales. Para que todos puedan ver que la dirección está dispuesta a cooperar y a recompensar los resultados.

Los miembros innovadores del equipo se convierten entonces en agentes de cambio en otros departamentos. Puedes enviar a todo el equipo o a varias personas a la nueva unidad.

Resultados esperados de la primera etapa (programa máximo para el proyecto piloto)

Se han recogido sugerencias de mejora.
Se ha creado un sistema de indicadores para realizar un seguimiento de los resultados del trabajo y la calidad de los procesos.
Se introdujo un procedimiento de resolución de problemas y se resolvieron con éxito varios problemas “antiguos”
Implementé un procedimiento operativo mejorado (estándar de trabajo)
Pérdidas reducidas (tiempo, mano de obra, material, etc., según la situación)
La disciplina ha aumentado (los trabajadores son más cuidadosos con los equipos y recursos, mantienen la limpieza, siguen procedimientos operativos estándar) Las personas adquirieron experiencia en la resolución de problemas de mejora y les gustó
Se logró implementar al menos el 30% de las actividades desarrolladas, el resto se analizó y se ajustó el plan de acción.
El matrimonio ha disminuido
Como regla general, se libera tiempo de los empleados y espacio en el taller o almacén.

Kaizen

Material de Wikipedia: la enciclopedia libre

Kaizen, kaizen (japonés: 改善 kaizen, romaji Kaizen; a veces denominado incorrectamente "kaizen") es una filosofía o práctica japonesa que se centra en la mejora continua de los procesos de producción, el desarrollo, el apoyo a los procesos comerciales y la gestión, así como todos los aspectos de vida.

"Kaizen" en los negocios es la mejora constante, comenzando con la producción y terminando con la alta dirección, desde el director hasta el trabajador común y corriente. Al mejorar las actividades y procesos estandarizados, el objetivo del kaizen es la producción sin desperdicio (ver Lean Manufacturing).

La filosofía kaizen se aplicó por primera vez a varias empresas japonesas (incluida Toyota) durante el período de recuperación posterior a la Segunda Guerra Mundial y desde entonces se ha extendido por todo el mundo. El término “kaizen” se hizo ampliamente conocido gracias al libro homónimo de Masaaki Imai (1986, Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón).

Desde 1986, cuando se publicó el libro Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón, se adoptó el término "kaizen" como designación de uno de los conceptos clave de gestión. En 1993 se incluyó en la nueva edición del New Shorter Oxford English Dictionary, que define el kaizen como la mejora continua de los métodos de trabajo, la eficacia personal, etc., es decir, como una filosofía empresarial.

En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua".

Según esta estrategia, todos participan en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía Kaizen sugiere que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua.

En el campo de la gestión de proyectos, Kaizen se ha convertido en la metodología japonesa para gestionar proyectos y programas innovadores: P2M.

Principios kaizen

1. Centrarse en los clientes: para una empresa que utiliza kaizen, lo más importante es que sus productos (servicios) satisfagan las necesidades de los clientes.
2. El cambio continuo es un principio que caracteriza la esencia misma del kaizen, es decir, pequeños cambios continuos en todas las áreas de la organización: suministro, producción, ventas, relaciones personales, etc.
3. Reconocimiento abierto de los problemas: todos los problemas se plantean abiertamente para su discusión (donde no hay problemas, es imposible mejorar).
4. Fomentar la apertura: un bajo grado de separación (especialmente en comparación con las empresas occidentales) entre departamentos y lugares de trabajo.
5. Creación de equipos de trabajo - cada empleado pasa a ser miembro del equipo de trabajo y del círculo de calidad correspondiente (un empleado nuevo en la organización también es miembro del club de “primer año”).
6. Gestión de proyectos con equipos multifuncionales: ningún equipo puede trabajar de manera eficaz si solo opera dentro de un grupo funcional. La rotación inherente a la gestión japonesa está estrechamente relacionada con este principio.
7. Formación de "relaciones de apoyo": no sólo y no tanto los resultados financieros son importantes para la organización, sino también la participación de los empleados en sus actividades y las buenas relaciones entre los empleados, ya que esto conducirá inevitablemente (aunque no en este período de informe) a la organización hacia altos resultados.
8. Desarrollo horizontal. (La experiencia personal debe pasar a ser propiedad de toda la empresa)
9. Desarrollo de la autodisciplina: la capacidad de controlarse a uno mismo y respetarse tanto a uno mismo como a los demás empleados y a la organización en su conjunto.
10. Superación personal. (Entrénate para identificar los problemas de los que eres personalmente responsable, en contraposición a aquellos de los que otros son responsables, y empieza por resolver tus propios problemas)
11. Informar a todos los empleados: todo el personal debe estar plenamente informado sobre su empresa.
12. Delegación de autoridad a cada empleado: transferencia de una cierta cantidad de autoridad a cada empleado. Esto es posible gracias a la formación en muchas especialidades, la posesión de amplias habilidades y capacidades, etc.
13. Gestionar significa empezar por planificar y comparar el plan con el resultado.
14. Análisis de lo que sucede en la empresa y actuación basada en hechos. (Sacar conclusiones basadas en datos confiables)
15. Eliminar la causa raíz y prevenir recaídas. (No confundir la causa del problema con sus manifestaciones).
16. Incorporar la calidad al proceso lo antes posible. (La calidad debe formar parte del proceso. La inspección no crea calidad)
17. Estandarización. (Necesitamos métodos para consolidar el éxito alcanzado)

Kaizen en el desarrollo de software

A finales de la década de 2000, kaizen comenzó a ganar popularidad en la industria del desarrollo de software. En particular, uno de los creadores de la metodología Scrum, Jeff Sutherland, ve el kaizen como un proceso de eliminación de impedimentos por parte de un equipo (y no solo de un Scrum Master). En la reunión retrospectiva, se identifica el obstáculo más grave y la tarea para eliminarlo se incluye en el próximo sprint backlog junto con otras historias de usuarios, es decir, junto con estimaciones de costos y pruebas de aceptación.

Kaizen en psicología

Además de su aplicación en el ámbito empresarial, según los psicólogos, la aplicación de los principios kaizen contribuye al desarrollo y logro del éxito tanto en la vida profesional como en la personal. Cualquier cambio asusta a la gente; las formas radicales o revolucionarias de lograr los objetivos establecidos a menudo fracasan porque aumentan este miedo. Sin embargo, pequeños pasos de kaizen suavizan la reacción negativa del cerebro, estimulando el pensamiento tanto racional como creativo.

Notas

1. Alcaparras Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Capítulo 4: Eliminación de defectos previos a la prueba // La economía de la calidad del software. - Addison-Wesley, 2011. - P. 226. - 587 p. - ISBN 978-0132582209.
2. Retrospectiva de Scrum Inc Sprint 2: la métrica de la felicidad. Blog de Jeff Sutherland (27 de diciembre de 2010). Consultado el 16 de agosto de 2012. Archivado desde el original el 18 de agosto de 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, pág. 39

Literatura

• Roberto Maurer. Paso a paso para lograr tu objetivo: Método Kaizen = Un Pequeño Paso Puede Cambiar Tu Vida. - M.: Editorial Alpina, 2014. - 192 p. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. El camino para reducir costos y mejorar la calidad = Gemba Kaizen: un enfoque de gestión con sentido común y bajo costo. - M.: "Editorial Alpina", 2010. - P. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. La clave del éxito de las empresas japonesas = Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón. - M.: “Editorial Alpina”, 2011. - P. 280.

  El sistema Kaizen y su aplicación en los negocios

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Milagro japonés / M. Imai // Negocio propio. - 2007. - No. 1. - P. 13-17.
• Kaoru, I. métodos japoneses gestión de calidad / I. Kaoru. - M.: Economía, 1988. - 215 p.
• P. Wellington. Estrategias Kaizen para Ventas Exitosas = Estrategias Kaizen para Atención al Cliente. - San Petersburgo: Peter, 2004. - P. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Estrategia Kaizen para un cambio organizacional exitoso / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 p.
• Kulikov, G.V. La gestión japonesa y la teoría de la competitividad internacional. - M.:: Economía, 2000. - P. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Mejoras en el estilo Kaizen / E. V. Melnikova // Métodos de gestión de la calidad. - 2007. - No. 3. - P. 8-11.
• Motivación del personal. Factor clave de gestión / ed. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Prioridad", 2002. - 206 p.
• Yo. Oh. Gestión japonesa: pasado, presente y futuro = Gestión japonesa: pasado, presente y futuro. - M.:: Eksmo, 2007. - P. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen para Trabajadores / Grupo de Desarrollo de Prensa de Productividad. - M. Editorial ICSI, 2007. - 152 p.

ver también

• P2M - Metodología japonesa para la gestión de proyectos y programas innovadores.
• Kanban es un sistema para organizar la producción y el suministro basado en el principio "justo a tiempo".
• Sistema de gestión