Alexander Tyshchenko, experto y orador en los eventos de la Academia de Gestión INTALEV, respondió las preguntas populares que los ejecutivos de las empresas rusas asisten a la clase magistral “5 pasos para trabajar los KPI”. Cómo aumentar la eficiencia empresarial."

¿La implementación de un sistema de gestión basado en KPI solucionará todos los problemas de la empresa?

El sistema KPI es solo una de las herramientas para construir un sistema de gestión eficaz. ¿Es posible construir una casa con un hacha? Sí tu puedes. Pero éste será un proceso largo e ineficaz. Para optimizar la construcción, es necesario utilizar otras herramientas. ¿Es posible construir una casa sin hacha? Sí, es posible, pero también será ineficaz. Es necesario utilizar tantas herramientas como sea posible para optimizar los procesos de gestión empresarial.

¿Es posible construir un sistema eficaz de incentivos al personal sin desarrollar un sistema de KPI?

Se puede construir, pero ¿funcionará? ¿Animará al personal a completar las tareas asignadas? El sistema de incentivos basado en KPI ha demostrado repetidamente su validez y eficacia. Pero hay que tener cuidado; las acciones ineptas con un hacha pueden llevar a que, en lugar de construir una casa, perdamos una parte importante del cuerpo. Al crear un sistema de incentivos, es importante seguir un enfoque por etapas y la máxima participación de los empleados en el desarrollo, discusión y aprobación de un nuevo sistema de incentivos. El enfoque correcto permite no sólo eliminar el efecto de la aversión de los trabajadores a las innovaciones, sino también prepararlos para que esperen un nuevo sistema “justo” de remuneración por el trabajo. Por lo tanto, es importante que en estos proyectos participen no sólo economistas, analistas y programadores, sino también empleados del departamento de recursos humanos.

¿Es posible iniciar un proyecto de desarrollo de KPI si no hay un objetivo claramente definido?

Ningún proyecto debería comenzar sin un objetivo claramente definido. El árbol de KPI se basa en un resultado integral: el objetivo de las actividades de la empresa. Es a partir de la integral que se inicia la construcción de un árbol de indicadores, el “desempaquetado” de metas para el resto de los empleados de la empresa. Antes de comenzar a desarrollar un sistema de gestión de KPI, conviene realizar una sesión estratégica en la que sea necesario:

• aprobar la misión de la empresa;
• desarrollar/actualizar una meta para el mediano y largo plazo;
• determinar una estrategia para lograr sus objetivos.

¿Cómo transmitir al propietario la necesidad de implantar un sistema de gestión basado en KPI?

"El agua desgasta las piedras". En algunos casos, las negociaciones sobre el desarrollo de las especificaciones técnicas de un proyecto se prolongan durante varios años. Es importante comprender en qué etapa de desarrollo se encuentra la empresa, cuánta mano de obra y recursos financieros se necesitarán para implementar el proyecto y cuál será el resultado.

También es necesario reconocer que, debido a la mentalidad de un empresario ruso, él mismo preferiría "romper el bosque" y "meterse en problemas" que recurrir a profesionales/consultores. En Rusia se gasta 30 veces (!) menos dinero en consultoría que en Estados Unidos. No es sorprendente que la eficiencia de sus empresas sea mucho mayor que en Rusia.

¿Por qué no se implementan proyectos para implementar un sistema de gestión a través de KPI?

• No existen objetivos, visión o misión de la empresa claramente formulados;
• Resistencia de la dirección, acostumbrada a vivir en condiciones de “agua turbia”, falta de indicadores planificados y responsabilidad para alcanzarlos;
• Falta de interés del propietario en la ejecución del proyecto: “hay que hacer algo, lo intentaremos y luego veremos...”
• Existe un enfoque de "mosaico" para desarrollar KPI, cuando los indicadores clave de desempeño se describen por departamento y luego intentan "pegarlos" en un solo sistema. Con este enfoque, los indicadores ubicados en las "uniones" entre departamentos a menudo no caen en el área de responsabilidad de un ejecutante específico, o a dos o más empleados se les asigna la responsabilidad del mismo indicador (de hecho, nadie es responsable). . Son estos puntos los que constituyen los “cuellos de botella” de la empresa y los puntos de pérdidas graves. Importante Un enfoque complejo hasta el desarrollo de un sistema de KPI, desde el indicador integral hasta el de nivel más bajo.

¿Cuánto tiempo lleva desarrollar e implementar un sistema de KPI?

La etapa clave del proyecto dura de 4 a 12 semanas. Un sistema de KPI desarrollado adecuadamente en combinación con un sistema de incentivos materiales es un sistema en desarrollo que se mejora a sí mismo. Si un empleado está interesado en cumplir los indicadores clave planificados, intenta descomponer los factores en niveles inferiores, establecer control sobre ellos o delegar responsabilidades en subordinados o departamentos relacionados. Se están formando reglamentos, reglamentos y órdenes para controlar los procesos. El árbol de indicadores está “creciendo”. Los esfuerzos de los empleados se dirigen a los “cuellos de botella”, donde se producen las principales pérdidas, tras las cuales aparecen otras nuevas, que requieren medidas adicionales para corregir la situación.

11.04.2018

Un papel importante en el proceso de producción lo desempeña el Consejo de Maestros de PJSC AAK "PROGRESS", la empresa líder de la rama regional de Primorsky de la Unión de Ingenieros Mecánicos de Rusia. Al poseer habilidades organizativas, los capataces de obra pueden gestionar el proceso de producción con bastante eficacia, lo que conduce a la implementación del plan y a indicadores de alta calidad.

Los cambios que se han producido en el Consejo de Maestros durante el año pasado y cómo se lleva a cabo el trabajo entre el personal, lo explicó el presidente del Consejo de Maestros de Progreso, miembro de la Unión de Ingenieros Mecánicos de Rusia, subdirector de Producción para Trabajo con Personal, Tatyana Deeva.

- Tatyana Anatolyevna, ¿qué papel desempeñan actualmente los artesanos en la empresa?

Es el capataz de producción quien debe gestionar de forma competente y eficaz el trabajo que se le encomienda. colectivo laboral y el sitio de producción. Debe estructurar adecuadamente el trabajo con el personal y organizarlo, logrando así altos indicadores técnicos y económicos cumpliendo con el programa de producción. El resultado del trabajo del sitio de producción y del taller en su conjunto depende en gran medida del capataz. Después de todo, el maestro está realmente encerrado en la producción. Trabaja según el sistema determinado por la alta dirección y, por supuesto, él mismo debe tomar la iniciativa para completar las tareas asignadas.

- ¿Qué cambios se han producido en la composición del Presidium del Consejo de Maestros?

Debido al traslado de algunos miembros del Presidium a nuevos cargos y nuevas divisiones, se produjeron cambios en la composición del Consejo de Maestros. El jefe de preparación de producción propuso sustituir a Roman Koval, que anteriormente estaba en el presidium y se fue para un ascenso, por Denis Tovpeko, capataz de producción del taller de equipos de grada. Y Vitaly Mitrofanovich Polyakov se retiró. Así, ahora el presidium del Consejo de Maestros incluye diez maestros: Yuri Aleynik, Yuri Ivanov, Irina Zlobina, Natalia Ucraniana, Olga Nikeitseva, Vasily Prokhvatilov, Vladimir Stasinets, Alexander Frolov, Lyudmila Tarasova, Denis Tovpeko.

- ¿Cómo está estructurado el trabajo del Presidium?

El trabajo se estructura de acuerdo con la estructura de la organización de gestión del Consejo de Maestros, donde los temas se dividen y resuelven por sectores. Anteriormente, a cada sector se le asignaba un miembro del presidium, quien forma parte del presidium del Consejo de Maestros y lidera claramente la dirección que le ha sido asignada. Pero desde el año pasado se han realizado cambios en el trabajo en esta dirección; ahora los miembros del Presidium están asignados a los talleres de producción. Los ensambladores supervisan a los ensambladores, la producción de ensamblajes mecánicos supervisa los talleres de mecanizado, la preparación de producción supervisa sus talleres, la producción de PCM y artículos de caucho supervisa los suyos propios, los mecánicos supervisan el servicio mecánico jefe y la producción auxiliar tiene su propio supervisor de capataces de producción. Ahora todos resuelven cuestiones en áreas sectoriales, ya sea organización de la producción, tutoría, formación avanzada, motivación laboral y otras en el marco de su producción. Esto se ha vuelto mucho más conveniente tanto para otros artesanos como para trabajadores. Se ha reducido la pérdida de tiempo de trabajo, no es necesario ir a otra producción y buscar un responsable del sector requerido y la gente tiene más confianza a una persona familiar para él, en lugar de a un maestro externo que vino a resolver su problema.

- Recientemente, todos los puestos de trabajo de los artesanos están equipados con módulos electrónicos "Problemas de producción". ¿Cómo les ayuda esto en su trabajo?

La idea de crear el módulo "Problemas de producción" comenzó con la idea de desarrollar el sistema de producción del holding "Helicópteros de Rusia" el año pasado. A partir de este concepto se desarrolló un plan de acción, cuyo primer punto es la creación de una “cadena de ayuda” para los empleados de la empresa, cuyo principal objetivo es resolver eficazmente cualquier problema de producción de la manera más expedita.

En la primera etapa del lanzamiento, el módulo "Problemas de producción" se probó en la sección de corte del taller de corte y estampado, luego se modernizó parcialmente y se llevó al nivel de todo el taller. Hoy es una especie de cuaderno electrónico con elementos de plazos y disciplina de desempeño. Todo funciona de forma muy sencilla: cualquier empleado del departamento puede enviar una solicitud indicando un plazo concreto a cualquier servicio: PDB, BTK, BTZ o oficina de tecnología. Y el destinatario tiene la oportunidad de nombrar un ejecutor entre los empleados del servicio o transferir el asunto a otra unidad estructural si no es competencia de este servicio.

EN actualmente Los empleados del taller de corte y estampado ya utilizan activamente este módulo, redactan sus solicitudes y siguen el proceso de resolución de las mismas. En particular, el programa ayuda a resolver rápidamente problemas relacionados, por ejemplo, con garantizar la producción o el funcionamiento del equipo. Para los empleados del departamento, el módulo es una herramienta que les permite contribuir a la mejora de los procesos productivos y organizativos y así aumentar la eficiencia de su trabajo y recibir retroalimentación de los directivos de la empresa.

Además, se recogen, clasifican todas las preguntas y se crea una especie de certificado, en el que se indican todas las preguntas formuladas de carácter productivo y las respuestas a las mismas. Al ver el diálogo de servicio, el maestro puede encontrar la respuesta a su pregunta sin siquiera formularla.

- ¿Qué cambios se han producido en el tema de la motivación de los grupos taller?

El trabajo continúa motivando a los empleados: de acuerdo con el Reglamento del Fondo de Maestría, el mejor grupo de taller según los indicadores de producción recibe una bonificación. Así, con base en los resultados de febrero de 2018, según indicadores de producción se convirtió en el mejor: grupo del maestro Evgeniy Dumbrovsky (taller de mecánica), Alexey Ivanov (taller de metalistería y soldadura), Yuri Aleynik (taller de corte y estampado), Dmitry Yakovenko (taller de agregados y ensamblaje), Irina Zlobina (taller de pruebas de control y sistemas eléctricos), Lyudmila Zelenaya (taller para la producción de piezas de instalación eléctrica de aviones) y luego a través de los talleres.

En marzo del año pasado, en el Presidium del Consejo de Artesanos se decidió premiar a los artesanos cuyos grupos fueran reconocidos como el mejor grupo de taller; anteriormente el fondo de bonificación se distribuía únicamente entre los trabajadores; En el proceso competitivo entre grupos de maestros, el maestro juega un papel importante y por eso decidimos recompensarlo también.

- El año pasado se lanzó un gran proyecto "Escuela de Maestros". ¿Esta capacitación dio resultados?

Sí definitivamente. La escuela de artesanos arrojó resultados y los maestros que completaron la formación comenzaron a utilizar nuevas herramientas en el lugar de trabajo, lo que aumentó significativamente el nivel de cultura productiva y protección laboral, las calificaciones y, lo más importante, la calidad de los productos. En cuatro meses, más de la mitad de las 120 personas previstas completaron su formación; el resto asistirá a la “Escuela de Maestros” este año.

Los maestros adquirieron conocimientos en el campo de la economía, las relaciones laborales, la psicología, la estructura empresarial, la planificación, aprendieron a trabajar con la base de datos del sistema de control automatizado PROGRESS, adquirieron habilidades en los conceptos básicos de la producción ajustada, el desarrollo del sistema de producción y los aspectos básicos de legislación laboral.

Hoy en día, los artesanos participan no sólo en la producción de productos, sino también en actividades de reconstrucción de talleres. Las distracciones de las responsabilidades directas ocurren con bastante gravedad, lo que impone una doble cantidad de trabajo y una carga de responsabilidad.

- ¿Cuales son tus planes futuros?

El año pasado, en la producción principal, se llevó a cabo una certificación planificada del personal del taller para el cumplimiento del cargo desempeñado de acuerdo con STO-317, donde, con el fin de incrementar la eficiencia del proceso de certificación, por iniciativa de la producción. director, se realizaron cambios en el proceso de certificación: se introdujo un procedimiento de certificación en el trabajo. Al realizar este trámite en el lugar de trabajo, el maestro muestra más claramente el nivel de sus competencias profesionales y los miembros de la comisión forman una evaluación de la persona certificada de manera informal. Por así decirlo, es mejor ver una vez que oír cien veces. Esta práctica continuará este año. También este año, junto con la organización sindical de la empresa, queremos lanzar concursos entre los equipos incluidos en los talleres del grupo. La empresa cuenta con grandes grupos de talleres, especialmente en la producción de montaje, que están divididos internamente en equipos. En la competición participarán todos los equipos interesados ​​y el equipo máster participará directamente. Actualmente se están elaborando documentos reglamentarios y se están desarrollando normas sobre la celebración de concursos.

- ¿Cómo van los preparativos para la conferencia electoral y de presentación de informes?

Este año se celebrará en septiembre la conferencia de presentación de informes y elección del Consejo de Maestros. Ya hemos comenzado los preparativos. Las cuestiones de interés para los artesanos son recogidas por los departamentos de producción y elaboramos un informe sobre el trabajo realizado durante el último período, ya que el congreso se celebra cada dos años. Y tradicionalmente, además de las cuestiones de producción, en el orden del día figurará el tema de la reelección del Presidium del Consejo de Maestros.

En cualquier empresa de catering hay una persona que es responsable de absolutamente todos los procesos que ocurren en la producción. Tiene una gran carga sobre sus hombros, pero cumple con sus deberes con honor.

La profesión de tecnólogo implica no solo trabajo duro, sino también oportunidades ilimitadas para introducir nuevas ideas e iniciativas, vuelos de imaginación creativa y enormes perspectivas de crecimiento profesional.

Responsabilidades profesionales

La descripción de las responsabilidades de un tecnólogo ocupará muchas líneas, ya que cada año se les añaden más y más nuevas. Anteriormente, los establecimientos de restauración estaban sujetos a menos requisitos que hoy. Por tanto, la presencia de un tecnólogo en cada uno de ellos era optativa. Las recetas no han cambiado desde hace años y prácticamente no se han introducido platos nuevos. Los cocineros simplemente cocinaban según los esquemas establecidos y el director de producción se ocupaba del papeleo.

EN mundo moderno En condiciones de competencia feroz, es imposible prescindir de un tecnólogo, ya que de él depende la popularidad de una cafetería, cantina o restaurante entre los consumidores y los ingresos que generarán.

Las principales responsabilidades de un técnico o ingeniero de servicios de alimentos incluyen:

• desarrollo de nuevos platos y elaboración de fichas tecnológicas para los mismos;
• elaborar un cronograma de trabajo para todos los talleres en producción;
• control de calidad de productos manufacturados;
• estudio del mercado de servicios de restauración;
• distribución de responsabilidades entre el personal;
• estudio e implementación de nuevas tecnologías;
• monitorear la capacidad de servicio de los equipos y la disponibilidad del inventario necesario;
• organizar el suministro de materias primas para la producción;
• trabajar con documentos;
• monitorear el cumplimiento de las normas de saneamiento e higiene;
• organización de banquetes y presentaciones;
• desarrollo de un plan para la reconstrucción de los talleres de producción.

Educación

Puedes estudiar para convertirte en técnico de producción en una universidad o escuela técnica. El proceso puede durar de tres a cinco años. Al mismo tiempo, inicialmente es necesario obtener la especialidad de cocinero y pastelero, y solo entonces podrás convertirte en técnico de producción. Sin el conocimiento de las recetas y los principios de la cocina, la formación en esta profesión será inadecuada. Al finalizar una institución de educación especial, se le asigna una quinta categoría. Después de esto, podrás trabajar como tecnólogo o gerente. producción en cualquier establecimiento de restauración pública (restaurante, cafetería, cantina), así como en plantas procesadoras de carne, fábricas de conservas, procesadoras de pescado, lecherías, talleres para la producción de productos semiacabados.

Además de los aspectos específicos de la cocina, los futuros técnicos e ingenieros de servicios de alimentos estudian materias como:

• fisiología de la nutrición;
• microbiología;
• saneamiento e higiene;
• servicio extranjero;
• química (coloide orgánico, inorgánico, analítico y físico);
• bioquímica;
• organización de empresas;
• procesos y dispositivos;
• equipo;
• comercialización;
• gestión;
• marketing;
• conceptos básicos de economía;
• normalización y metrología;
• Psicología de las relaciones comerciales.

Uno se convierte en ingeniero de procesos después de graduarse de una institución de educación superior. La cantidad de conocimientos adquiridos en este caso será mucho mayor, pero también se necesitarán entre 5 y 6 años para dominar la profesión. Después de graduarse de una universidad, los ingenieros tecnológicos no solo pueden trabajar en su especialidad, sino también dedicarse a la docencia. Además, estarán felices de ser vistos en laboratorios de grandes plantas y fábricas como asistentes de investigación.

El plan de estudios, además de las materias anteriores, incluye disciplinas como ingeniería gráfica, ingeniería térmica, ingeniería eléctrica y mecánica teórica. Al finalizar el proceso educativo, el ingeniero de procesos recibe el título de chef de sexta categoría.

Trabajo y carrera

Sin experiencia, será bastante difícil organizar el trabajo de una empresa de catering. Por lo tanto, incluso con estudios, en una pequeña cafetería o restaurante un especialista primero tiene que demostrar sus habilidades profesionales trabajando como cocinero. Habiendo demostrado suficiente iniciativa y celo al trabajar en un entorno relativamente Terminos cortos, puedes convertirte en chef y tecnólogo, todo en uno. Con el tiempo, un especialista de este tipo puede convertirse en gerente o director de una empresa que opera en el sector de la restauración.

En las grandes empresas, un ingeniero de procesos novato primero tendrá que ser asistente de un colega con más experiencia. Luego procede a implementación independiente sus responsabilidades inmediatas. A medida que asciende en la carrera profesional, puede convertirse en jefe de tecnología, gerente de producción, subdirector o director de una empresa.

La principal ventaja de trabajar como tecnólogo es la oportunidad de hacer lo que amas y recibir un salario digno. Un dato importante: tienes que pasar toda tu vida aprendiendo y mejorando tus habilidades, descubriendo nuevos horizontes e introduciendo ideas innovadoras.

Otro punto positivo es la gran demanda de técnicos e ingenieros de procesos en relación con la apertura. gran cantidad cafeterías, restaurantes, supermercados, tiendas de procesamiento de carnes, aves y pescado.

Cualidades personales

Para trabajar en cualquier establecimiento de restauración es necesario tener ciertas habilidades. cualidades personales. Un ingeniero de procesos debe tener una memoria excelente, pronunciada Habilidades creativas, excelente gusto estético. Se necesitan habilidades de comunicación y la capacidad de encontrar compromisos razonables para mantener una atmósfera amigable en el equipo. Sin embargo, el tecnólogo y el ingeniero deben ser lo más exigentes posible con sus subordinados. La capacidad de pensar de forma rápida y creativa será útil en caso de circunstancias de fuerza mayor.

Un ingeniero o técnico de producción debe tener una sensibilidad muy desarrollada hacia los matices más sutiles del olfato y el gusto. Se valora mucho la capacidad de determinar visualmente cuánto pesa un producto. Tener habilidades organizativas facilitará el funcionamiento impecable de todos los departamentos de una empresa de restauración pública.

Otro criterio principal para la profesionalidad de un ingeniero de procesos es una excelente resistencia física, ya que para lograr Buenos resultados a menudo tiene que trabajar más allá de lo normal, permanecer de pie o sentado durante mucho tiempo, permanecer en habitaciones con temperaturas altas o bajas, así como en lugares con mucha humedad. Por ello, a las personas con enfermedades del sistema cardiovascular, digestivo, musculoesquelético y de los órganos respiratorios se les recomienda optar por otra especialidad. Las personas que tengan una fuente de infección crónica en su cuerpo tienen estrictamente prohibido trabajar en un establecimiento de restauración.

Para convertirte en un verdadero profesional en tu campo, debes dedicarte por completo a tu trabajo. Necesita intercambiar experiencias con colegas, leer artículos, seguir las últimas novedades en la industria culinaria y de confitería en Internet, suscribirse a publicaciones especializadas, asistir a exposiciones y concursos profesionales: ¡el resultado no tardará en llegar!

Por qué las mujeres deberían ser elogiadas más a menudo que los hombres; en qué tono dar órdenes y otras sutilezas que no se enseñarán en ninguna escuela de negocios.

El liderazgo eficaz de las personas requiere habilidades específicas que, lamentablemente, no se desarrollan en la vida cotidiana. La fórmula es simple: falta de habilidades de gestión = falta de liderazgo eficaz. Y si no cumple con este axioma, su trabajo en una posición de liderazgo se convertirá en una tortura tanto para sus subordinados como para usted personalmente. Con estos consejos, aprenderá cómo hacerlo de forma rápida, clara y eficaz.

1. La gente no trabaja sola; hay que ponerla a trabajar. Es difícil para una persona empezar por la mañana y más tarde, cuando ya se ha “entrado en la rutina”, parar. Por eso, por la mañana y por la tarde, entrénate para recorrer los lugares de trabajo, y con tu presencia anima a tus subordinados a ponerse a trabajar. Asegúrese de que los subordinados salgan a almorzar y se vayan. lugar de trabajo a más tardar lo indicado en su cronograma (siempre que no existan situaciones de emergencia). De esta manera, protegerá a los empleados del exceso de trabajo, lo que es una especie de prevención de errores.
2. Siga este algoritmo: primero distribuya o confirme tareas y solo entonces comience a completar sus propias tareas. ¡No hagas que tus subordinados esperen por tus tareas, los irritará!
3. Las instrucciones relativas a las tareas deben expresarse de la manera más clara, alta y directiva posible. Deben ser radicalmente diferentes de la forma conversacional habitual. Los reparados no deberían pensar ni discutir qué “fue”: una tarea, un deseo, una broma de humor.
4. Planifica tu trabajo para mañana. Reserva un tiempo específico para completar esta tarea, por ejemplo, de 14:00 a 15:00. Y a las 15:00 ya deberías saber exactamente quién hará qué mañana.
5. Separe a los que están trabajando de los que no, ya que una persona holgazana puede distraer de su trabajo hasta a otras seis. A los que no trabajan se les debe enseñar a esconderse. Establece una regla: cuando te encuentres con un holgazán, dale la tarea más desagradable, sucia y estúpida.
6. Vigilar la organización del ritmo de trabajo. Insta a los que son demasiado lentos y frena a los que se apresuran. Es tu responsabilidad crear equilibrio. Si no animas al equipo, la gente utilizará la energía no gastada en otros aspectos: beber, salir de fiesta, reeducar a su esposa, perder bienes personales y ajenos en el juego. Pero si presiona demasiado al equipo, enfrentará errores que son costosos y difíciles de corregir.
7. Aplicar la regla del palo y la zanahoria. Demuestre públicamente que lleva la cuenta de todas las deficiencias y méritos de sus subordinados. Saber elogiar, si es necesario: esto motiva al empleado y le demuestra que su trabajo es apreciado. Y utilice el látigo cuando el comportamiento no sea el esperado. Esta técnica desarrolla la disciplina. Académico Iván Pávlov, experimentando con perros, descubrió que la proporción ideal entre recompensa y castigo es de 7 a 1.
8. No te acerques a tus subordinados con tu ayuda si la situación no lo requiere. Recuerda que tu tarea principal es organizar el trabajo de tal manera que se complete sin tu participación directa. Después de todo, como dije Carlos Marx: “Si quieres influir en otras personas, entonces tienes que ser una persona que realmente estimule y haga avanzar a otras personas”.
9. Las mujeres deben ser elogiadas con especial frecuencia. Los cuerpos de las mujeres están diseñados de una manera muy exitosa para la gestión: cuanto más los elogies y aprecies de manera demostrativa, mejor funcionan. Utilice siempre esta técnica. El método de obsequios y golosinas también es adecuado. No seas codicioso: dale a cada mujer una mandarina al mes o un caramelo y los resultados superarán tus expectativas más descabelladas.
10. No dude en recordarle a la gente que vinieron a trabajar a trabajar. Desafortunadamente, la gente se olvida de esto si no se lo recuerdas al menos una vez a la semana. Haga esto de la manera más correcta y educada posible.
11. El viernes anota lo que necesitas para empezar a trabajar el lunes: ahorrarás al menos una hora de trabajo. En el transcurso de un fin de semana de dos días, las tareas operativas pasan al fondo de mi mente y no surgen de inmediato.
12. Aprenda a regañar y reprender a las personas sin emoción. Recuerde que acordó con su subordinado (como parte del contrato de trabajo) que usted es superior a él en el puesto, pero nadie le dio derechos absolutos para educarlo.
13. Recuerda que el máximo resultado a final de mes lo consigue quien organizó el ritmo de trabajo óptimo, y no quien más exigió. Su tarea es cargar a las personas para que estén un poco cansadas a la hora del almuerzo y, después del almuerzo, tengan suficiente energía hasta el final de la jornada laboral. Durante la noche deben tener tiempo para recuperar fuerzas para poder trabajar al día siguiente. Al exprimir todo el esfuerzo de las personas, no le llevará mucho tiempo obtener los resultados que desea. Si su proceso comercial no permite el reemplazo regular de personal, no lo haga. Por cierto, es interesante que en la cultura empresarial rusa no es costumbre dormir en el trabajo durante la pausa para el almuerzo: aparentemente, en la base de valores, la disposición para trabajar sigue siendo una prioridad más alta que la productividad laboral.
14. Para gestionar algo, es necesario conocer el objeto de control. Debes conocer información básica sobre tus subordinados: casados, hijos, principales pasatiempos, intereses. Cuando hables con una persona, no la percibas como "Vasya Pupkin", sino como "Vasya + esposa + dos hijos + un volumen de sus propios poemas en sus manos". Te lo aseguro: la calidad de la comunicación, la comprensión y la eficacia de tu comunicación serán mucho mejores.
15. Acepta dos cosas: el dinero y la responsabilidad están injustamente repartidos. Si usted es un gerente, se le pedirá que asuma la responsabilidad de algo en lo que no puede influir, para exigir resultados financieros imposibles. Si demuestra directa y racionalmente que esto es imposible, figurará como oponente. Si está de acuerdo, será percibido como "tolerante". Necesitamos encontrar nuestra propia estrategia para transmitir dudas sobre la realidad de los planes.
16. Escuche los comentarios de la alta dirección. Desde un nivel superior, son visibles tus acciones erróneas, que desde tu nivel son en principio invisibles.
17. Preste especial atención a la transferencia de información a departamentos relacionados de la organización y especialistas. La información necesaria deberá transmitirse en el momento y lugar requeridos y en la forma requerida. La información transmitida debe ser suficiente, pero no redundante. Si comparte información demasiado pronto al respecto con probabilidad alta será olvidado. Si lo transmite demasiado tarde, no podrán responder adecuadamente. La forma de transferencia de información debe proporcionar a la parte receptora facilidad para trabajar con ella.

¡Gracias por su atención! Espero sinceramente que este material le resulte útil y, lo más importante, que lo utilice en su trabajo. ¡Las críticas constructivas y las adiciones significativas en los comentarios son bienvenidas!

Comentarios

Fuente: "Noticias detalladas. Periódico de la aldea Novosineglazovsky", marzo de 2013.

Agradecemos al Centro de Prensa de OMK por proporcionar este material.

- Los “juntas de resolución de problemas” son una de las herramientas para transmitir información de los trabajadores a la dirección. Hoy ya no es un secreto para nadie. ¿Qué tan activamente se utilizan en la planta?

Muy activo. Hemos acumulado una base de datos completa sobre diversos temas que preocupan a los trabajadores en la actualidad.

Algunos de ellos se resuelven muy rápidamente. Algunos son más lentos. Pero a medida que ganamos experiencia en la descripción y resolución de problemas, se realizan ciertos cambios en el procedimiento de búsqueda de algoritmos para las soluciones correctas y las causas fundamentales de las situaciones que han surgido. Esto es necesario para que exista un enfoque único, estandarizado y, por tanto, más eficaz para resolver estos problemas, con el fin de eliminar la repetición de tales problemas o la aparición de situaciones similares.

- ¿Cuánto tiempo ha pasado desde que apareció el primer tablero de este tipo?

Ya han pasado tres meses. Durante este tiempo surgieron sus propios líderes en la iluminación y solución de problemas. Se trata de una sección mecánica 1.5, una sección de pintura y embalaje de piezas de conexión 3.2. Por ejemplo, en el sitio 1.5, los trabajadores expresaron 59 problemas, 41 de los cuales fueron resueltos y el resto están en progreso.

Pero en algunas zonas no todo es fácil. A veces los artesanos no responden con prontitud a las señales indicadas en los tableros. Como regla general, esto sucede porque no hay suficiente experiencia y les da vergüenza preguntar cómo utilizar correctamente esta herramienta. Como resultado, la gente recurre cada vez menos a las tablas. Por lo tanto, me gustaría recordar una vez más a los empleados que existe una herramienta de este tipo y que no deben olvidarla. Ya se han elaborado normas para trabajar con "juntas de resolución de problemas", incluida una base de datos electrónica. Ahora todos los problemas no resueltos que requieren mucho tiempo para resolverse, o aquellos que son de naturaleza sistémica, serán llevados al más alto nivel. Por ejemplo, los asuntos cuya resolución tiene un retraso de siete días se llevan a reuniones con el director de producción. Si es por 14 días, se discutirá con el director general.

Foto 1. El capataz principal de la sección mecánica 1.5 de JSC Trubodetal Mikhail Kozakov en la junta de resolución de problemas

- ¿Los “tableros de resolución de problemas” están destinados a resolver algunas situaciones de producción actuales o sus “poderes” son más amplios?

Están diseñados para sacar a relucir del colectivo aquellas cuestiones que, en principio, conciernen a los trabajadores. Estas podrían ser las condiciones de vida, las tareas de producción, la protección laboral, los problemas con la tecnología. Es decir, absolutamente todos los problemas o condiciones incómodas que encuentra un empleado en su actividad profesional. Como muestra la experiencia de la introducción de paneles similares en la planta metalúrgica de Vyksa, lo primero que surge son los problemas cotidianos: algo anda mal en las duchas, en los comedores, etc. Y tan pronto como se resuelve este nivel de problemas, los problemas de producción comienzan a pasar a primer plano.

¿Has podido romper con el estereotipo de que una persona no habla de un problema porque teme algún tipo de represión, castigo o privación de un bono?

Como dije antes, no todos los sitios utilizan activamente "foros de problemas". En algunos lugares todavía se puede encontrar la siguiente opinión: “habla o no hables, de todos modos nada se solucionará”. Y al mismo tiempo, por alguna razón, la elección se hace en la dirección de "no decir". Es decir, no hay nada escrito en las pizarras. Aquí debemos entender claramente: si el problema no se menciona en ninguna parte, entonces no habrá reacción al respecto.

Nuestro departamento de implementación del sistema de producción puede brindarle todo el apoyo para encontrar los motivos y la corrección de la decisión. Respondemos a todas las preguntas. Tenemos una comprensión clara de cómo debería funcionar esta herramienta. Y transmitimos esta comprensión a los maestros. Si tiene alguna dificultad, por favor contáctenos.

Si el problema no aparece en ninguna parte, significa que no habrá reacción al respecto.

Los empleados de nuestro departamento hablan a menudo con los trabajadores de la planta. Y personalmente no veo ninguna razón para tener miedo de expresar problemas. La gente hoy en día tiene muchas maneras diferentes de indicar algo. asuntos actuales y además del tablero...

A veces hay situaciones en las que aparece un problema en el tablero, pero los técnicos de turno no lo registran en la base de datos, es decir, guardan silencio. Si algo como esto sucedió en su sitio de producción, debe comunicarse con nuestra línea directa. Los empleados del departamento de desarrollo del sistema de producción registrarán la señal. Conversarán con los maestros y responderán todas las preguntas.

También hay una dirección de correo electrónico especial donde también puedes enviar tus preguntas. Todo esto se hace con un objetivo: solucionar el problema. luz blanca" Sin información, no decidiremos nada por una sencilla razón: no sabremos qué decidir... En consecuencia, si hay una señal, sabremos dónde poner nuestros esfuerzos. Y solo hay una conclusión: HAY UN PROBLEMA: ESCRIBA EN LA Pizarra.

En su opinión, no hay por qué tener miedo. ¿Y qué tan cómodos se sienten los propios empleados cuando se acercan a la pizarra y empiezan a escribir algún problema? ¿Alguna información sobre esto?

Mi experiencia en la comunicación con los empleados demuestra que no existe tal problema. Mucha gente ya entiende por qué se necesita una pizarra, qué y cómo escribir allí. A veces surgen algunas dificultades con la misma redacción, pero explicamos cómo se debe transmitir la información. Si vemos un problema, trabajamos con expertos senior para describir correctamente la forma de resolverlo. Todo esto lo ingresamos en una base de datos electrónica, donde determinamos la naturaleza de la pregunta planteada, etc.

En nuestra planta existen otros mecanismos destinados a resolver problemas de producción. Por ejemplo, los comités de empresa se crearon precisamente para expresar determinados problemas y resolver diversas situaciones de producción. ¿Esto causa algún problema?

Puedo darles este ejemplo: según una serie de señales indicadas en los “tableros de resolución de problemas”, varios capataces superiores tienen instrucciones en la base de datos electrónica con el texto: “llevar este problema a una reunión de los comités de empresa”.

- ¿Entonces hay algún tipo de complementariedad, no hay competencia?

Sí, hay una complementariedad. Aquí no puede haber competencia, porque el objetivo es uno: mejorar las condiciones de producción, aumentar la sensación de comodidad en el lugar de trabajo y la fidelidad del equipo. Es importante asegurar a las personas que están siendo escuchadas, que sus preocupaciones se tienen en cuenta y se abordan. Y las juntas no existen para castigar a nadie ni para sumar trabajo. Esto es necesario principalmente para que los propios trabajadores de la fábrica hagan que sus condiciones de trabajo sean más cómodas.