Alexander Tyshchenko, especialista e palestrante dos eventos da INTALEV Academy of Management, respondeu a perguntas populares que executivos de empresas russas vêm para a master class “5 etapas para trabalhar KPIs. Como aumentar a eficiência dos negócios."

A implementação de um sistema de gestão baseado em KPI resolverá todos os problemas da empresa?

O sistema KPI é apenas uma das ferramentas para construir um sistema de gestão eficaz. É possível construir uma casa com um machado? Sim você pode. Mas este será um processo longo e ineficaz. Para otimizar a construção é necessário utilizar outras ferramentas. É possível construir uma casa sem machado? Sim, é possível, mas também será ineficaz. É necessário utilizar o máximo de ferramentas possível para otimizar os processos de gestão empresarial.

É possível construir um sistema eficaz de incentivos ao pessoal sem desenvolver um sistema de KPI?

Pode ser construído, mas funcionará? Irá encorajar o pessoal a completar as tarefas que lhe foram atribuídas? O sistema de incentivos baseado em KPI provou repetidamente a sua validade e eficácia. Mas é preciso ter cuidado; ações ineptas com o machado podem levar ao fato de que, em vez de construir uma casa, perderemos uma parte importante do corpo. Ao criar um sistema de incentivos, é importante seguir uma abordagem faseada e o máximo envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento, discussão e aprovação de um novo sistema de incentivos. A abordagem certa permite não só eliminar o efeito da aversão dos trabalhadores às inovações, mas também prepará-los para esperar um novo sistema “justo” de remuneração pelo trabalho. Portanto, é importante a participação nesses projetos não só de economistas, analistas, programadores, mas também de funcionários do departamento de RH.

É possível iniciar um projeto de desenvolvimento de KPI se não houver um objetivo claramente definido?

Nenhum projeto deve começar sem um objetivo claramente definido. A árvore de KPI é baseada em um resultado integral - o objetivo das atividades da empresa. É a partir da integral que se inicia a construção de uma árvore de indicadores, o “desempacotamento” de metas para o restante dos colaboradores da empresa. Antes de começar a desenvolver um sistema de gerenciamento de KPI, você deve realizar uma sessão estratégica na qual precisará:

• aprovar a missão da empresa;
• desenvolver/atualizar uma meta de médio e longo prazo;
• determine uma estratégia para atingir seus objetivos.

Como transmitir ao proprietário a necessidade de implementar um sistema de gestão baseado em KPI?

"A água desgasta as pedras." Em alguns casos, as negociações sobre o desenvolvimento de especificações técnicas para um projeto arrastam-se por vários anos. É importante entender em que estágio de desenvolvimento a empresa se encontra, quantos recursos trabalhistas e financeiros serão necessários para implementar o projeto e qual será o resultado.

É também necessário reconhecer que, devido à mentalidade de um empresário russo, ele prefere “arruinar a floresta” e “ter-se em problemas” do que recorrer a profissionais/consultores. Na Rússia, gasta-se 30 vezes (!) menos dinheiro em consultoria do que nos EUA. Não é de surpreender que a eficiência empresarial seja muito maior do que na Rússia.

Por que não são implementados projetos de implantação de sistema de gestão através de KPI?

• Não existem objetivos, visão e missão da empresa claramente formulados;
• Resistência da gestão, acostumada a viver em condições de “água barrenta”, falta de indicadores planejados e de responsabilidade para alcançá-los;
• Desinteresse do proprietário na execução do projeto: “alguma coisa precisa ser feita, vamos tentar e depois veremos...”
• Existe uma abordagem de “mosaico” para o desenvolvimento de KPIs, quando os principais indicadores de desempenho são descritos por departamento e depois tentam “colá-los” em um único sistema. Com esta abordagem, os indicadores localizados nas “junções” entre departamentos muitas vezes não se enquadram na área de responsabilidade de um executor específico, ou dois ou mais funcionários recebem responsabilidade pelo mesmo indicador (na verdade, ninguém é responsável) . São esses pontos os “gargalos” da empresa e pontos de sérios prejuízos. Importante Uma abordagem complexa ao desenvolvimento de um sistema de KPI, desde o indicador integral até o de nível mais baixo.

Quanto tempo leva para desenvolver e implementar um sistema de KPI?

A fase principal do projeto dura de 4 a 12 semanas. Um sistema de KPI devidamente desenvolvido em conexão com um sistema de incentivos materiais é um sistema em desenvolvimento e autoaperfeiçoamento. Se um funcionário estiver interessado em cumprir os indicadores-chave planejados, ele tenta decompor os fatores em níveis inferiores, estabelecer controle sobre eles ou delegar responsabilidades a subordinados ou departamentos relacionados. Regulamentos, regulamentos e ordens estão sendo formados para controlar os processos. A árvore de indicadores está “crescendo”. Os esforços dos colaboradores são direcionados para os “gargalos”, onde ocorrem as principais perdas, após as quais surgem novas, necessitando de novas medidas para corrigir a situação.

11.04.2018

O Conselho de Mestres da PJSC AAK "PROGRESS", a empresa líder da filial regional de Primorsky do Sindicato dos Engenheiros Mecânicos da Rússia, desempenha um papel importante no processo de produção. Possuindo habilidades organizacionais, os encarregados da obra podem gerenciar o processo de produção de forma bastante eficaz, o que leva à implementação do plano e a indicadores de alta qualidade.

Quais mudanças ocorreram no Conselho de Mestres no ano passado e como o trabalho é realizado entre o pessoal, foi informado pelo Presidente do Conselho de Mestres do Progresso, membro do Sindicato dos Engenheiros Mecânicos da Rússia, Vice-Diretor de Produção para Trabalho com Pessoal, Tatyana Deeva.

- Tatyana Anatolyevna, qual é o papel atualmente atribuído aos artesãos da empresa?

É o encarregado da produção quem deve gerir com competência e eficácia o trabalho que lhe é confiado. coletivo de trabalho e o local de produção. Ele deve estruturar adequadamente o trabalho com o pessoal e organizá-lo, alcançando elevados indicadores técnicos e econômicos no cumprimento do programa de produção. O resultado do trabalho do local de produção e da oficina como um todo depende em grande parte do encarregado. Afinal, o master está realmente bloqueado na produção. Ele trabalha em um determinado sistema que lhe é determinado pela alta administração, mas, é claro, ele próprio deve tomar a iniciativa para cumprir as tarefas atribuídas.

- Que mudanças ocorreram na composição do Presidium do Conselho de Mestres?

Devido à transferência de alguns membros do presidium para novos cargos e novas divisões, ocorreram mudanças na composição do Conselho de Mestres. O chefe de preparação da produção apresentou a proposta de substituir Roman Koval, que anteriormente estava no presidium e saiu para promoção, por Denis Tovpeko, encarregado de produção da oficina de equipamentos de rampa. E Vitaly Mitrofanovich Polyakov se aposentou. Assim, agora o presidium do Conselho de Mestres inclui dez mestres: Yuri Aleynik, Yuri Ivanov, Irina Zlobina, Natalia Ucraniana, Olga Nikeitseva, Vasily Prokhvatilov, Vladimir Stasinets, Alexander Frolov, Lyudmila Tarasova, Denis Tovpeko.

- Como está estruturado o trabalho da presidência?

O trabalho está estruturado de acordo com a estrutura da organização gestora do Conselho de Mestres, onde os assuntos são divididos e resolvidos por setor. Anteriormente, cada setor era designado a um membro da presidência, que faz parte da presidência do Conselho de Mestres e lidera claramente a direção que lhe foi atribuída. Mas desde o ano passado, foram feitas mudanças no trabalho nesse sentido; agora os membros do presidium são designados para oficinas de produção. Os montadores supervisionam os montadores, a produção de montagem mecânica supervisiona as oficinas de usinagem, a preparação da produção supervisiona suas oficinas, a produção de PCM e de produtos de borracha supervisiona as suas próprias, os mecânicos supervisionam o serviço mecânico-chefe e a produção auxiliar tem seu próprio supervisor de encarregados de produção. Agora todos resolvem questões em áreas sectoriais, seja organização da produção, mentoria, formação avançada, motivação laboral e outras no âmbito da sua produção. Isso se tornou muito mais conveniente para outros artesãos e trabalhadores. A perda de tempo de trabalho foi reduzida, não há necessidade de ir para outra produção e procurar alguém responsável pelo setor requerido e as pessoas têm mais confiar para uma pessoa que ele conhece, e não para um mestre externo que veio resolver seu problema.

- Recentemente, todos os postos de trabalho dos artesãos foram equipados com módulos eletrônicos “Questões de Produção”. Como isso os ajuda em seu trabalho?

A ideia de criar o módulo “Questões de Produção” começou com o conceito de desenvolvimento do sistema de produção da holding Russian Helicopters no ano passado. Com base neste conceito, foi desenvolvido um plano de ação cujo primeiro ponto é a criação de uma “cadeia de ajuda” aos colaboradores da empresa, cujo principal objetivo é resolver eficazmente qualquer problema produtivo da forma mais eficiente.

Na primeira etapa do lançamento, o módulo “Questões de Produção” foi testado na seção de corte da oficina de estampagem e corte, sendo posteriormente parcialmente modernizado e levado ao nível de toda a oficina. Hoje é uma espécie de caderno eletrônico com elementos de prazos e disciplina de desempenho. Tudo funciona de forma bastante simples: qualquer funcionário do departamento pode enviar uma solicitação indicando um prazo específico para qualquer serviço - PDB, BTK, BTZ ou bureau de tecnologia. E o destinatário tem a oportunidade de nomear um executor entre os funcionários do serviço, ou de transferir a questão para outra unidade estrutural, caso não seja da competência deste serviço.

EM atualmente os funcionários da oficina de estampagem e corte já estão utilizando ativamente este módulo, escrevendo suas solicitações e acompanhando o processo de solução. Em particular, o programa ajuda a resolver rapidamente questões relacionadas, por exemplo, com a garantia da produção ou do funcionamento dos equipamentos. Para os colaboradores do departamento, o módulo é uma ferramenta que lhes permite contribuir para a melhoria dos processos produtivos e organizacionais e, assim, aumentar a eficiência do seu trabalho e receber feedback dos gestores da empresa.

Além disso, todas as questões são recolhidas, classificadas e é criada uma espécie de certificado, que indica todas as questões colocadas de carácter produtivo e as respostas às mesmas. Ao visualizar o diálogo de serviço, o mestre pode encontrar a resposta à sua pergunta, mesmo sem perguntar.

- Que mudanças surgiram na questão da motivação dos grupos de oficinas?

O trabalho continua a motivar os colaboradores - de acordo com o Regulamento do Fundo de Mestrado, é atribuído um prémio ao melhor grupo de oficinas com base em indicadores de produção. Assim, com base nos resultados de fevereiro de 2018, segundo indicadores de produção se tornou o melhor: grupo do mestre Evgeniy Dumbrovsky (oficina mecânica), Alexey Ivanov (oficina de serralharia e soldagem), Yuri Aleynik (oficina de estampagem e estampagem), Dmitry Yakovenko (oficina de agregados e montagem), Irina Zlobina (oficina de testes de controle e sistemas elétricos), Lyudmila Zelenaya (oficina de produção de peças para instalações elétricas de aeronaves) e posteriormente através de oficinas.

Em março do ano passado, na presidência do Conselho de Artesãos, foi tomada a decisão de premiar os artesãos cujos grupos foram reconhecidos como o melhor grupo de oficinas anteriormente, o fundo de bônus foi distribuído apenas entre os trabalhadores; No processo competitivo entre grupos de mestres, o mestre desempenha um papel importante e por isso decidimos recompensá-lo também.

- No ano passado foi lançado um grande projeto “Escola de Mestres”. Esse treinamento trouxe resultados?

Sim definitivamente. A escola de artesãos deu resultados e os mestres que concluíram a formação passaram a utilizar novas ferramentas no local de trabalho, o que aumentou significativamente o nível de cultura de produção e proteção do trabalho, a qualificação e, o mais importante, a qualidade dos produtos. Em quatro meses, mais de metade das 120 pessoas previstas concluíram a formação; o restante irá frequentar a “Escola de Mestres” este ano.

Os mestres adquiriram conhecimentos na área de economia, relações industriais, psicologia, estrutura empresarial, planejamento, aprenderam a trabalhar com o banco de dados do sistema de controle automatizado PROGRESS, adquiriram habilidades nos fundamentos da produção enxuta, desenvolvimento do sistema de produção e aspectos básicos de legislação trabalhista.

Hoje, os artesãos estão envolvidos não só na produção de produtos, mas também em atividades de reconstrução de oficinas. As distrações das responsabilidades diretas ocorrem de forma bastante grave, o que impõe uma quantidade dupla de trabalho e um fardo de responsabilidade.

- Quais são seus planos futuros?

No ano passado, na produção principal, foi realizada uma certificação planejada do pessoal da oficina para cumprimento do cargo ocupado de acordo com STO-317, onde, para aumentar a eficiência do processo de certificação, por iniciativa da produção diretor, foram feitas alterações no processo de certificação - foi introduzido um procedimento de certificação do local de trabalho. Ao realizar este procedimento no local de trabalho, o comandante mostra com mais clareza o nível de suas competências profissionais, e os membros da comissão fazem informalmente uma avaliação da pessoa certificada. Por assim dizer, é melhor ver uma vez do que ouvir cem vezes. Esta prática continuará este ano. Também este ano, em conjunto com a organização sindical da empresa, pretendemos lançar concursos entre as equipas integradas nas oficinas do grupo. A empresa possui grandes grupos de oficinas, principalmente de produção de montagem, que são divididos internamente em equipes. Todas as equipes interessadas participarão da competição, sendo que a equipe máster participará diretamente. Atualmente, estão sendo elaborados documentos normativos e desenvolvidos regulamentos sobre a realização de competições.

- Como vão os preparativos para a conferência de reporte e eleições?

Este ano a conferência de reporte e eleição do Conselho de Mestres será realizada em setembro. Já começamos os preparativos. As questões de interesse dos artesãos são coletadas pelos departamentos de produção, e elaboramos um relatório sobre o trabalho realizado no período anterior, já que a conferência é realizada a cada dois anos. E tradicionalmente, além das questões de produção, a pauta incluirá a questão da reeleição do presidium do Conselho de Mestres.

Em qualquer empresa de restauração existe uma pessoa responsável por absolutamente todos os processos que ocorrem na produção. Há um grande fardo sobre seus ombros, mas ele cumpre seus deveres com honra.

A profissão de tecnólogo implica não só trabalho árduo, mas também oportunidades ilimitadas de introdução de novas ideias e iniciativas, voos de imaginação criativa, bem como enormes perspectivas de crescimento na carreira.

Responsabilidades Profissionais

A descrição das responsabilidades de um tecnólogo terá muitas linhas, pois a cada ano mais e mais novas são acrescentadas a elas. Anteriormente, os estabelecimentos de restauração estavam sujeitos a menos requisitos do que hoje. Portanto, a presença de um tecnólogo em cada uma delas era opcional. As receitas não mudam há anos e praticamente nenhum prato novo foi introduzido. Os cozinheiros simplesmente cozinhavam de acordo com os esquemas estabelecidos e o gerente de produção cuidava da papelada.

EM mundo moderno em condições de concorrência acirrada, é impossível prescindir de um tecnólogo, pois dele depende a popularidade que um café, cantina, restaurante se tornará entre os consumidores e quais os rendimentos que irão gerar.

As principais responsabilidades de um técnico ou engenheiro de serviços de alimentação incluem:

• desenvolvimento de novos pratos e elaboração de mapas tecnológicos para os mesmos;
• elaboração de cronograma de trabalho para todas as oficinas em produção;
• controle de qualidade dos produtos manufaturados;
• estudo do mercado de serviços de catering;
• distribuição de responsabilidades entre os funcionários;
• estudo e implementação de novas tecnologias;
• monitorar a operacionalidade dos equipamentos e a disponibilidade do estoque necessário;
• organizar o fornecimento de matéria-prima para produção;
• trabalhar com documentos;
• monitorar o cumprimento das normas de saneamento e higiene;
• organização de banquetes e apresentações;
• desenvolvimento de um plano de reconstrução de oficinas de produção.

Educação

Você pode estudar para se tornar técnico de produção em uma faculdade ou escola técnica. O processo pode levar de três a cinco anos. Ao mesmo tempo, inicialmente você precisa obter a especialidade de cozinheiro e confeiteiro, para só então se tornar técnico de produção. Sem o conhecimento das receitas e dos princípios da culinária, a formação nesta profissão será inadequada. Após a conclusão de uma instituição de ensino especial, é atribuída uma quinta categoria. Depois disso, você poderá trabalhar como tecnólogo ou gerente. produção em qualquer estabelecimento de restauração pública (restaurante, café, cantina), bem como em fábricas de transformação de carne, fábricas de conservas, lojas de transformação de pescado, fábricas de lacticínios, lojas de produção de produtos semi-acabados.

Além das especificidades da culinária, os futuros técnicos e engenheiros de food service estudam disciplinas como:

• fisiologia da nutrição;
• microbiologia;
• saneamento e higiene;
• Serviço estrangeiro;
• química (colóide orgânico, inorgânico, analítico e físico);
• bioquímica;
• organização de empresas;
• processos e dispositivos;
• equipamento;
• merchandising;
• gerenciamento;
• marketing;
• fundamentos de economia;
• padronização e metrologia;
• psicologia das relações comerciais.

Alguém se torna engenheiro de processos após se formar em uma instituição de ensino superior. A quantidade de conhecimento adquirido neste caso será muito maior, mas também levará de 5 a 6 anos para dominar a profissão. Depois de se formar em uma universidade, os engenheiros tecnológicos podem não apenas trabalhar em sua especialidade, mas também exercer a docência. Além disso, eles ficarão felizes em serem vistos em laboratórios de grandes fábricas e fábricas como assistentes de pesquisa.

O currículo, além das disciplinas acima, inclui disciplinas como engenharia gráfica, engenharia térmica, engenharia elétrica e mecânica teórica. Ao final do processo educacional, o engenheiro de processo recebe o título de chef da sexta categoria.

Trabalho e carreira

Sem experiência, será bastante difícil organizar o trabalho de uma empresa de restauração. Portanto, mesmo com formação, em um pequeno café ou restaurante o especialista deve primeiro mostrar suas habilidades profissionais trabalhando como cozinheiro. Tendo demonstrado iniciativa e zelo suficientes em trabalhar em um ambiente relativamente prazos curtos, você pode se tornar um chef e um tecnólogo em um só lugar. Com o tempo, esse especialista pode crescer e se tornar gerente ou diretor de uma empresa que atua no setor de catering.

Em grandes empresas, um engenheiro de processos novato terá primeiro que ser assistente de um colega mais experiente. Depois ele passa a implementação independente suas responsabilidades imediatas. À medida que você sobe na carreira, você pode se tornar tecnólogo-chefe, gerente de produção, vice-diretor ou diretor de uma empresa.

A principal vantagem de trabalhar como tecnólogo é a oportunidade de fazer o que você ama e ao mesmo tempo receber um salário digno. Um fato importante: você terá que passar a vida inteira aprendendo e aprimorando suas habilidades, descobrindo novos horizontes e introduzindo ideias inovadoras.

Outro ponto positivo é a grande demanda por técnicos e engenheiros de processo em função da abertura grande quantidade cafés, restaurantes, supermercados, lojas de processamento de carnes, aves e peixes.

Qualidades pessoais

Para trabalhar em qualquer estabelecimento de restauração, você deve ter certas habilidades qualidades pessoais. Um engenheiro de processo deve ter uma memória excelente, pronunciada Habilidades criativas, excelente gosto estético. Habilidades de comunicação e capacidade de encontrar compromissos razoáveis ​​são necessárias para manter uma atmosfera amigável na equipe. Porém, o tecnólogo e o engenheiro devem ser o mais exigentes possível com seus subordinados. A capacidade de pensar rápida e criativamente será útil em caso de força maior.

Um engenheiro ou técnico de produção deve ter uma sensibilidade altamente desenvolvida aos tons mais sutis de cheiro e sabor. A capacidade de determinar visualmente quanto pesa um produto é altamente valorizada. Ter habilidades organizacionais facilitará o funcionamento perfeito de todos os departamentos de uma empresa de alimentação pública.

Outro critério principal para o profissionalismo de um engenheiro de processo é a excelente resistência física, pois para atingir bons resultados muitas vezes ele tem que trabalhar além dos limites normais, ficar muito tempo em pé ou sentado, ficar em ambientes com temperaturas altas ou baixas, bem como em locais com alta umidade. Portanto, recomenda-se que pessoas com doenças do aparelho cardiovascular, aparelho digestivo, aparelho musculoesquelético e órgãos respiratórios optem por outra especialidade. Pessoas que tenham uma fonte de infecção crônica no corpo estão estritamente proibidas de trabalhar em estabelecimentos de restauração.

Para se tornar um verdadeiro profissional na sua área, você deve se dedicar totalmente ao seu trabalho. É preciso trocar experiências com colegas, ler artigos, acompanhar as novidades do setor culinário e de confeitaria na internet, assinar publicações especializadas, participar de feiras e concursos profissionais - então o resultado não tardará a chegar!

Por que as mulheres deveriam ser elogiadas com mais frequência do que os homens; que tom dar ordens e outras sutilezas que não serão ensinadas em nenhuma escola de negócios.

A liderança eficaz de pessoas requer competências específicas que, infelizmente, não são desenvolvidas no dia a dia. A fórmula é simples: falta de competências de gestão = falta de liderança eficaz. E se você não aderir a esse axioma, seu trabalho em uma posição de liderança se tornará uma tortura tanto para seus subordinados quanto para você pessoalmente. Usando essas dicas, você aprenderá como fazer isso de forma rápida, clara e eficaz.

1. As pessoas não trabalham por conta própria; elas precisam ser colocadas para trabalhar. É difícil para uma pessoa começar de manhã e depois - quando já “entrou na rotina” - parar. Portanto, pela manhã e à tarde, treine-se para circular pelos locais de trabalho e, com a sua presença, incentive seus subordinados a começarem a trabalhar. Certifique-se de que os subordinados saiam para almoçar e saiam ambiente de trabalho o mais tardar no horário indicado (desde que não haja situações de emergência). Dessa forma, você protegerá os funcionários do excesso de trabalho, o que é uma espécie de prevenção de erros.
2. Siga este algoritmo: primeiro distribua ou confirme tarefas e só então comece a completar suas próprias tarefas. Não faça seus subordinados esperarem por suas tarefas, isso irá irritá-los!
3. As instruções relativas às tarefas devem ser expressas da forma mais clara, alta e diretiva possível. Eles devem ser radicalmente diferentes da forma usual de conversação. Os reparados não deveriam pensar e discutir o que “era” - uma tarefa, um desejo, uma piada de humor.
4. Planeje seu trabalho para amanhã. Reserve um horário específico para realizar esta tarefa, por exemplo, das 14h às 15h. E então às 15h você já deve saber exatamente quem fará o quê amanhã.
5. Separe aqueles que estão trabalhando daqueles que não estão, pois uma pessoa vadia pode distrair até seis outras pessoas de seu trabalho. Aqueles que não trabalham devem ser ensinados a esconder-se. Estabeleça uma regra: quando você encontrar um preguiçoso, dê a ele a tarefa mais desagradável, suja e estúpida.
6. Monitorar a organização do ritmo de trabalho. Incentive aqueles que são muito lentos e retenha aqueles que são muito apressados. É sua responsabilidade criar equilíbrio. Se você não encorajar a equipe, as pessoas usarão sua energia não gasta paralelamente: bebendo, festejando, reeducando suas esposas, perdendo propriedades pessoais e de outras pessoas no jogo. Mas se você pressionar demais a equipe, enfrentará erros caros e difíceis de corrigir.
7. Aplique a regra da cenoura e do palito. Demonstre publicamente que você acompanha todas as deficiências e méritos de seus subordinados. Saiba elogiar, se necessário: isso motiva o colaborador e mostra a ele que seu trabalho é valorizado. E use o chicote quando o comportamento não for o esperado. Esta técnica desenvolve disciplina. Acadêmico Ivan Pavlov, fazendo experiências com cães, descobriu que a proporção ideal entre recompensa e punição é de 7 para 1.
8. Não aborde seus subordinados com sua ajuda se a situação não exigir. Lembre-se que sua principal tarefa é organizar o trabalho de forma que seja concluído sem a sua participação direta. Afinal, como eu disse Karl Marx: “Se você quer influenciar outras pessoas, então você tem que ser uma pessoa que realmente estimule e faça as outras pessoas avançarem.”
9. As mulheres devem ser elogiadas com especial frequência. Os corpos das mulheres são projetados de maneira muito bem-sucedida para a gestão: quanto mais você os elogia e os aprecia demonstrativamente, melhor eles funcionam. Sempre use esta técnica. O método de presentes e guloseimas também é adequado. Não seja ganancioso: dê a cada mulher uma tangerina por mês ou um doce - e os resultados superarão suas expectativas mais loucas.
10. Não tenha vergonha de lembrar às pessoas que elas vieram trabalhar. As pessoas, infelizmente, esquecem disso se você não lembrá-las pelo menos uma vez por semana. Faça isso da maneira mais correta e educada possível.
11. Na sexta-feira, anote o que você precisa para começar a trabalhar na segunda-feira: você economizará pelo menos uma hora de trabalho. Ao longo de um fim de semana de dois dias, as tarefas operacionais ficam em algum lugar da minha mente e não surgem imediatamente.
12. Aprenda a repreender e repreender as pessoas sem emoção. Lembre-se de que você concordou com seu subordinado (como parte do contrato de trabalho) que você é superior a ele em posição, mas ninguém lhe deu direitos absolutos para educá-lo.
13. Lembre-se que o resultado máximo no final do mês é alcançado por quem organizou o ritmo de trabalho ideal, e não por quem mais exigiu. Sua tarefa é carregar as pessoas para que na hora do almoço fiquem um pouco cansadas e depois do almoço tenham energia suficiente até o final da jornada de trabalho. Durante a noite eles devem ter tempo para recuperar as forças para poder trabalhar no dia seguinte. Ao extrair todo o esforço das pessoas, não demorará muito para você obter os resultados desejados. Se o seu processo de negócios não permite a substituição regular de pessoal, não faça isso. A propósito, é interessante que na cultura empresarial russa não seja costume dormir no trabalho durante o intervalo do almoço: aparentemente, na base de valor, a prontidão para trabalhar ainda é uma prioridade maior do que a produtividade do trabalho.
14. Para gerenciar algo, você precisa conhecer o objeto de controle. Você deve saber informações básicas sobre seus subordinados: casado, filhos, principais hobbies, interesses. Ao falar com uma pessoa, perceba-a não como “Vasya Pupkin”, mas como “Vasya + esposa + dois filhos + um volume de seus próprios poemas em suas mãos”. Garanto-lhe: a qualidade da comunicação, a compreensão e a eficácia da sua comunicação serão muito melhores.
15. Aceite duas coisas: dinheiro e responsabilidade não são distribuídos de forma justa. Se você for gestor, será obrigado a assumir a responsabilidade por algo que não pode influenciar, a exigir resultados financeiros impossíveis. Se você provar direta e racionalmente que isso é impossível, você será listado como oponente. Se você concordar, será visto como “tolerante”. Precisamos encontrar a nossa própria estratégia para transmitir dúvidas sobre a realidade dos planos.
16. Ouça os comentários da alta administração. De um nível superior, suas ações errôneas são visíveis, que do seu nível são, em princípio, invisíveis.
17. Preste atenção especial à transferência de informações para departamentos relacionados da organização e especialistas. As informações necessárias devem ser transmitidas no horário e local exigidos no formulário exigido. A informação transmitida deve ser suficiente, mas não redundante. Se você compartilhar informações muito cedo sobre isso com alta probabilidade será esquecido. Se você transmitir tarde demais, eles não serão capazes de responder adequadamente. A forma de transferência de informações deve proporcionar à parte receptora facilidade de trabalhar com elas.

Obrigado pela atenção! Espero sinceramente que este material seja útil para você e, o mais importante, utilizado em seu trabalho. Críticas construtivas e acréscimos significativos nos comentários são bem-vindos!

Comentários

Fonte: "Notícias em detalhes. Jornal da aldeia Novosineglazovsky", março de 2013.

Agradecemos ao Centro de Imprensa OMK por fornecer este material.

- Os “quadros de resolução de problemas” são uma das ferramentas para transmitir informação dos trabalhadores à gestão. Hoje não é mais segredo para ninguém. Quão ativamente eles são usados ​​na fábrica?

Muito ativo. Acumulamos todo um banco de dados de diversas questões que preocupam os trabalhadores hoje.

Alguns deles são resolvidos muito rapidamente. Alguns são mais lentos. Mas à medida que ganhamos experiência na descrição e resolução de problemas, certas mudanças são feitas no procedimento de busca de algoritmos para soluções corretas e as causas raízes das situações que surgiram. Isto é necessário para que haja uma abordagem única, padronizada e, portanto, mais eficaz para a resolução destes problemas, de forma a eliminar repetições de tais questões ou a ocorrência de situações semelhantes.

- Quanto tempo se passou desde que apareceu o primeiro conselho desse tipo?

Já se passaram três meses. Durante este tempo, surgiram os seus próprios líderes na iluminação e resolução de problemas. Esta é uma seção mecânica 1.5, uma seção para pintura e embalagem de peças de conexão 3.2. Por exemplo, no local 1.5, os trabalhadores manifestaram 59 problemas, 41 dos quais foram resolvidos e os restantes estão em curso.

Mas em algumas áreas nem tudo é tranquilo. Às vezes, os artesãos não respondem prontamente aos sinais indicados nas placas. Via de regra, isso acontece porque não há experiência suficiente e eles têm vergonha de perguntar como usar essa ferramenta corretamente. Como resultado, as pessoas recorrem cada vez menos aos conselhos. Portanto, gostaria de lembrar mais uma vez aos colaboradores que tal ferramenta existe e que eles não devem esquecê-la. Foram agora desenvolvidos regulamentos para trabalhar com “quadros de resolução de problemas”, incluindo uma base de dados electrónica. Agora, todos os problemas não resolvidos que levam muito tempo para serem resolvidos, ou aqueles que são de natureza sistêmica, serão levados ao mais alto nível. Por exemplo, questões cuja resolução está sete dias atrasada são levadas para reuniões com o diretor de produção. Se for por 14 dias, então para discussão com o diretor administrativo.

Foto 1. Capataz sênior da seção mecânica 1.5 da JSC Trubodetal Mikhail Kozakov no conselho de solução de problemas

- Os “quadros de resolução de problemas” destinam-se a resolver algumas situações atuais de produção ou os seus “poderes” são mais alargados?

Destinam-se a trazer à tona do coletivo aquelas questões que, em princípio, preocupam os trabalhadores. Podem ser condições de vida, tarefas de produção, proteção do trabalho, problemas com tecnologia. Ou seja, absolutamente todos os problemas ou condições desconfortáveis ​​que um funcionário encontra em suas atividades profissionais. Como mostra a experiência de introdução de placas semelhantes na Usina Metalúrgica de Vyksa, são as questões cotidianas que surgem primeiro: algo está errado nos chuveiros, nos refeitórios, etc. E assim que esse nível de problemas for resolvido, as questões de produção começam a vir à tona.

Você conseguiu quebrar o estereótipo de que uma pessoa não fala sobre um problema porque tem medo de algum tipo de repressão, punição ou privação de um bônus?

Como eu disse antes, nem todos os sites usam ativamente “quadros de problemas”. Em alguns lugares ainda é possível encontrar a seguinte opinião: “fale ou não fale, nada se resolverá de qualquer maneira”. E ao mesmo tempo, por algum motivo, a escolha é feita na direção de “não contar”. Ou seja, nada está escrito nos quadros. Aqui você precisa entender claramente: se o problema não for levantado em lugar nenhum, então não haverá reação a ele.

O nosso departamento de implementação de sistemas de produção pode dar todo o apoio na determinação dos motivos e no acerto da decisão. Respondemos a todas as perguntas. Temos uma compreensão clara de como essa ferramenta deve funcionar. E transmitimos esse entendimento aos mestres. Caso tenha alguma dificuldade, entre em contato conosco.

Se o problema não for levantado em lugar nenhum, significa que não haverá reação a ele.

Os funcionários do nosso departamento conversam frequentemente com os trabalhadores da fábrica. E, pessoalmente, não vejo razão para medo de expressar problemas. As pessoas hoje têm muitas maneiras diferentes de indicar algo. problemas atuais e além da placa...

Às vezes há situações em que aparece algum problema no quadro, mas os técnicos de turno não registram no banco de dados, ou seja, ficam calados. Se algo assim acontecer em sua unidade de produção, entre em contato com nossa linha direta. Os funcionários do departamento de desenvolvimento do sistema de produção registrarão o sinal. Eles conversarão com os mestres e responderão a todas as perguntas.

Há também um endereço de e-mail especial para onde você também pode enviar suas dúvidas. Tudo isso é feito com um objetivo - resolver o problema luz branca" Sem informação não decidiremos nada por uma simples razão - não saberemos o que decidir... Assim, se houver um sinal, saberemos onde colocar os nossos esforços. E só há uma conclusão: HÁ UM PROBLEMA - ESCREVA NO QUADRO.

Na sua opinião, não há motivo para ter medo. E quão confortáveis ​​os próprios funcionários se sentem quando chegam ao quadro e começam a escrever algum problema? Alguma informação sobre isso?

Minha experiência de comunicação com os funcionários mostra que esse problema não existe. Muitas pessoas já entendem por que é necessário um quadro, o que e como escrever nele. Às vezes surgem algumas dificuldades com a mesma redação, mas explicamos como a informação deve ser transmitida. Se encontrarmos um problema, trabalhamos com especialistas seniores para descrever corretamente a forma de resolvê-lo. Inserimos tudo isso em um banco de dados eletrônico, onde determinamos a natureza da questão colocada, etc.

Em nossa fábrica existem vários outros mecanismos que visam solucionar problemas de produção. Por exemplo, os conselhos de trabalho foram criados justamente para dar voz a determinados problemas e resolver diversas situações de produção. Isso causa algum problema?

Posso dar este exemplo: de acordo com uma série de sinais indicados nos “quadros de resolução de problemas”, vários encarregados têm instruções na base de dados eletrónica com a seguinte redação: “trazer este assunto para uma reunião dos conselhos de trabalho”.

- Então existe algum tipo de complementaridade, não existe competição?

Sim, há uma complementaridade. Aqui não pode haver competição, porque o objetivo é um só: melhorar as condições de produção, aumentar a sensação de conforto no ambiente de trabalho e fidelizar a equipe. É importante garantir às pessoas que estão a ser ouvidas e que as suas preocupações estão a ser tidas em conta e abordadas. E os conselhos não existem para punir ninguém ou acrescentar trabalho. Isto é principalmente necessário para que os próprios trabalhadores da fábrica tornem as suas condições de trabalho mais confortáveis.