Problémy diskutované v materiálu:

• Co je Kaizen?
• Jaké jsou klíčové principy Kaizen?
• Jak vznikl systém Kaizen?
• Jaké výsledky lze očekávat při implementaci systému Kaizen v podniku?
• Jak implementovat systém Kaizen v podniku?

Japonští výrobci dnes zastávají přední pozice v různých odvětvích, a proto je Japonsko na čtvrtém místě světového žebříčku zemí z hlediska HDP. Mnozí připisují úspěch zvýšené efektivitě Japonců a také aplikaci správné strategie řízení. V tomto článku si povíme, co je systém Kaizen v podniku, zda skutečně může vést k podobným výsledkům, jaké jsou jeho základní principy a jak jej ve firmě zavést.

Co je Kaizen

Kaizen odkazuje na specifickou japonskou filozofii nebo praxi, která klade důraz na neustálé zlepšování výrobních procesů, optimalizaci řízení a zlepšování různých aspektů života zaměstnanců. Sami Japonci považují systém za způsob, jak správně organizovat výrobu a navazovat interakci mezi zaměstnanci za účelem dosažení úspěchu. Kaizen je vhodný pro jakoukoli oblast podnikání, státní správy a dokonce i každodenního života.

1. Filozofie Kaizen.

Praktiky efektivně zavedené v Japonsku jsou založeny na principech orientovaných na úspěch. Pracoviště každého zaměstnance podle jeho následovníků prokazuje jeho schopnosti myšlení, což přímo ovlivňuje efektivitu práce. V systému Kaizen podnik používá pět pravidel, která pomáhají organizovat pracovní čas a prostor, která se nazývají „5S“.

• Seiri – čistota. Toto pravidlo zahrnuje vyloučení všech nepotřebných detailů a procesů z pracovního prostoru.
• Seiton - řád. Veškeré nástroje používané na pracovišti musí být správně a přehledně rozmístěny. Změny jsou povoleny pouze za účelem optimalizace pracovních procesů.
• Seiso – čistota. Je důležité udržovat pracovní prostor v čistotě.
• Seiketsu - standardizace. Organizace pracoviště a výrobních procesů probíhá podle přísných pravidel.
• Shitsuke – disciplína. Toto pravidlo, které nepřipouští odchylky, předpokládá přísné dodržování pravidel podniku ze strany zaměstnanců.

2. Psychologie Kaizenu.

Japonská filozofie se dá efektivně uplatnit nejen v profesním, ale i v osobním životě. K tomuto názoru dospěli psychologové z různých zemí. Je to způsobeno strachem lidí z výrazných změn, přičemž používání systému Kaizen v podniku zahrnuje nejen malé krůčky vedoucí k úspěchu, které naopak v člověku vzbudí sebevědomí, povzbudí ho více úsilí, používat racionální a kreativní myšlení.

Klíčové principy Kaizenu

Jak vznikl systém Kaizen?

Svět se poprvé dozvěděl o principech systému Kaizen díky Japonci Masaaki Imaiovi, který v roce 1986 napsal a vydal v Anglii knihu s názvem „Kaizen: klíč k úspěchu japonských společností“. V roce 1997 vyšla Masaakiho druhá kniha „Gemba Kaizen: Cesta ke snižování nákladů a zlepšování kvality“, která hovořila o aspektech výroby (genba nebo gemba znamená místo, kde se přímo vyrábí produkty, ať už je to dílna, kancelář, laboratoř) v systému Kaizen.

Pokud jde o samotného Imaie, je zakladatelem poradenské společnosti, řadu let působil v oblasti náboru a výběru personálu, vytvořil institut Kaizen, který vyučuje management pomocí systému Kaizen a také poskytuje poradenskou pomoc organizacím implementujícím tento systém filozofie.

V současné době můžete najít obrovské množství článků a příruček, učebnic vyprávějících o systému Kaizen v podniku, které vycházejí jak z knih Masaaki Imai, tak ze zkušeností firem, které systém ve své činnosti zavedly.

Hlavní myšlenkou systému je zaměřit výrobu především na potřeby klienta. Uspokojování potřeb a požadavků zákazníků přispívá ke zvyšování zisku.

Systém Kaizen zároveň zahrnuje podniky, které si uvědomují existenci určitých problémů (filozofie Kaizen věří, že neexistují společnosti bez problémů) a restrukturalizují systém vědomí zaměstnanců tak, aby nepracovali ze strachu z dostávat pokuty za provedené chyby, ale ve snaze se jim vyhnout.

Jakých cílů Kaizen v podniku dosahuje?

Hlavním účelem použití systému Kaizen v podniku je neustálé zlepšování, neustálé zlepšování různých procesů. Dosažení tohoto konečného cíle je dosaženo prostřednictvím:

Přečtěte si více o tom, z čeho se skládá systém Kaizen

Bez disciplíny je nemožné dodržovat praxi neustálého zlepšování pracovních postupů, aniž bychom se nezabloudili do starých, známých podmínek naší reality, chaotických metod řízení, kdy zaměstnanci jednoho podniku pracují, jak se říká, „někteří do lesa, někteří na palivové dříví."

Jaké výsledky lze očekávat od systému Kaizen v podniku?

Mezi moderní trendy patří zvýšená konkurence a požadavky spotřebitelů. Ale stojí za to pochopit, že použití systému Kaizen v podniku je dlouhodobý projekt, který je implementován do života společnosti a jejích zaměstnanců neustále a každý den, bez přestávek na týden nebo měsíc, protože jsou plné návratů na původní úroveň. Abyste byli vždy alespoň o krok napřed před svými konkurenty, je třeba denně zlepšovat. Mějte na paměti, že zisky se na základě výsledků za aktuální čtvrtletí nezlepší okamžitě.

Používání systému po delší dobu však povede ke zlepšení produktivity o 50–100 % nebo dokonce více. Neustálé provádění opatření zaměřených na zlepšení provozní efektivity po mnoho let umožní společnosti být vždy napřed před svými konkurenty a zaujmout vedoucí pozici na trhu. Vynikajícím příkladem je Toyota, která koncept Kaizen sleduje již přes 70 let.

Každé z vylepšení, posuzované jednotlivě, nemusí být velkolepé, ale jsou to malé společné kroky, které vedou k významným strategickým vítězstvím. V konvenčních organizacích zaměstnanci jednoduše vykonávají každý den zadanou práci, zatímco v podnicích využívajících systém Kaizen zaměstnanec, který si všimne příležitosti ke zlepšení své práce, zavede do svého života změny vedoucí k takovému zlepšení. Využití systému umožňuje firmám efektivně fungovat i s menším počtem zaměstnanců ve srovnání s konkurencí (o 10–20 %, někdy až o 50 %).

Často takové změny nevyžadují vůbec žádné investice, lidé se jen potřebují soustředit na vlastní práci a přemýšlet o způsobech, jak ji zlepšit.

V sedmdesátých letech minulého století byl mezi vůdci společnosti Toyota talentovaný vrcholový manažer - Taiichi Ohno, který byl přesvědčen, že všichni podřízení mají potřebnou sílu a talent, a pokud by měli autoritu, byli by schopni vyrovnat se s případnými problémy. Tento přístup používal velmi často. Například cílem společnosti bylo vyrobit 100 kusů za hodinu.

V tomto případě společnost Ono poskytla inženýrům takové množství zdrojů, které umožnilo vyrobit pouze 90 kusů, ale vyžadovalo 100 kusů. Protože nebylo možné okamžitě splnit tuto zakázku, měli zaměstnanci dvě možnosti - přesčasovou práci nebo zavádění vylepšení do proces, který by umožnil 100% zvládnutí úkolu.

Jakmile byli inženýři schopni problém vyřešit, 10 % pracovníků bylo z této výrobní oblasti odstraněno a převedeno na jinou linku. Ti, kteří zůstali, měli opět za úkol vyrobit 100 jednotek produktu.

Jak implementovat japonský systém? Kaizen blitz na záchranu!

Implementace systému Kaizen v podniku je navržena na dlouhou dobu, ale existují možnosti, ve kterých lze dosáhnout zlepšení poměrně rychle. Kaizen blitz – tak se tomu říká praktický seminář, navržený k dosažení radikálních změn v krátkém čase, zlepšení výsledků a výkonu. Práce je navržena tak, aby se na ní podíleli všichni zaměstnanci společnosti, aby pomohli vytvořit efektivní pracovní stroj. Pomocí kaizen blitz můžete okamžitě ověřit efektivitu činností a provedených změn.

Provedení kaizen blitz:

#1: Plánování a příprava
studují se zvláštnosti výroby; oblast, ve které budou provedeny změny, je vybrána a připravena; problémy jsou identifikovány; členové týmu jsou vybráni; aktivity se rozvíjejí
Č. 2. Vedení kaizen blitzu
Prvotní seznámení se skládá z: představování členů týmu a rozdělení odpovědnosti mezi ně; definování cílů; distribuce požadovaných materiálů; v případě potřeby školení
Pochopení skutečné situace je následující: shromažďují se data a pozoruje se práce; jsou generovány mapy procesů; počítá se čas strávený dokončením práce; aplikovat různé metody analýza	(každé 3 hodiny + další čas potřebný ke sběru informací)
Implementace vylepšení se skládá z: navrhování nových nápadů a testování jejich životaschopnosti; koordinace plánů; realizace rozvinutých nápadů; přemýšlet o nových standardech	(každý 3 hodiny)
č. 3. Prezentace výsledků
V tomto stádiu: prezentace se připravuje; výsledky jsou šířeny; jsou uznávány zásluhy významných zaměstnanců; plnění plánů je sledováno	(každý 1,5 hodiny)
	Celkový čas:

Nuance řízení lidí pomocí Kaizen

Systém Kaizen v podniku je orientován na člověka. Japonský management staví do popředí postoj zaměstnance k práci. Nemohou být trestáni ani dávat rozkazy. Je třeba je podporovat a povzbuzovat (západní management je založen na metodě „mrkev a biče“). Úkolem vedení je pomáhat podřízeným, vysvětlovat, učit a společně přijímat určitá rozhodnutí. Cílem je zvýšit vnitřní motivaci, hodnotu a závazek vůči organizaci, zajistit 100% efektivitu zaměstnanců a hledat (ať už samostatně nebo v malých skupinách), co a jak lze zlepšit.

Nebojte se chyb. Manažeři na druhou stranu povzbuzují zaměstnance, aby jednali a dělali chyby, protože tak získávají zkušenosti.

• Neměli byste přemýšlet o tom, PROČ to nejde. Naopak je potřeba přemýšlet, JAK na to.
• Není třeba se omlouvat, je třeba začít.
• Chyby musí být okamžitě opraveny.
• Za Kaizen byste neměli utrácet peníze, je lepší používat vlastní mozek.
• Aby člověk dosáhl moudrosti, musí čelit potížím.
• Je třeba si klást otázky, včetně PROČ? A extrahujte esenci.
• Nemusíte to hned dělat dokonale; bude stačit padesátiprocentní výsledek.

Zero waste v Kaizenu

Vše, co se ve firmě děje, je rozděleno na akce, které přinášejí hodnotu, a akce, které nepřinášejí. Například pokud zaměstnanec kouří, pak jeho jednání nepřináší užitek (hodnotu) do práce, naopak bude překážet. Vedení podniku má zájem tyto náklady nebo ztráty eliminovat.

Systém Kaizen v podniku má celý seznam takových nákladů nebo ztrát (jinak nazývaných muda), které jsou:

• nadprodukce a přezásobení skladů;
• nečinně stát, čekat;
• ztráty během přepravy;
• ztráty při provádění zbytečných akcí;
• ztráty z vadných výrobků;
• a další.

Co je Gemba v Kaizenu

Pro manažera, který se rozhodne aplikovat systém Kaizen v ruských podnicích, je důležité dobře znát, co se děje ve výrobě, v místech, kde vznikají produkty nebo jsou poskytovány služby. V pojetí Kaizen se toto místo nazývá „gemba“.

Šéf potřebuje pravidelně navštěvovat výrobu a v případě problémů pochopit, co problémy způsobilo a co je nutné k jejich odstranění. V opačném případě situace povede k postupnému zhoršování všech ukazatelů podniku - zvýšení nákladů, snížení kvality produktů, zhoršení morálního klimatu v týmu, zvýšení času na dokončení objednávek, stejně jako nárůst stížností a stížností od zákazníků. .

Pravidla gemby jsou následující:

• Navštivte gembu denně, nejen když nastanou problémy.
• Kontrola reklamací a zjišťování závad.
• Provádění dočasných protiopatření přímo na místě.
• Hledání hlavní příčiny selhání.
• Provedení standardizace pro eliminaci pravděpodobnosti opakování problému.

Systém Kaizen lze použít v podnicích a společnostech bez ohledu na velikost a obor činnosti. Systém byl poprvé uveden na trh v automobilkách (Toyota), ale je vhodný pro jakoukoli výrobní organizaci, jakoukoli společnost, která vytváří vlastní zboží/služby. Například klenot v bance bude operační sál, v hotelu - místo, kde se registrují návštěvníci, v internetovém obchodě - webové stránky.

V podnikání je tedy gemba místem, kde se vyrábí zboží/poskytují služby. Různé metodologie (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA Cycle Management) umožňují podnikům vyhnout se ztrátám a provádět neustálé zlepšování kvality, bezpečnosti, dodávek a produktivity. Výsledkem bude zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení spokojenosti zákazníků a zvýšení zisku.

Cyklus zlepšování PDCA, SDCA

Každá operace se provádí v následujícím pořadí:

• Plán (plánování)/Standard (standardizace);
• Do (exekuce);
• Kontrola (kontrola);
• Zákon (zlepšení);

Plánování je někdy nahrazeno standardizací (SDCA). Oba tyto pojmy spolu souvisí. Pomocí plánování se zlepšují podnikové procesy a pomocí standardizace jsou podporovány.

Tento cyklus je podobný tradičnímu schématu řízení, které se skládá z plánování, motivace, organizování a kontroly, používaného v klasické škole managementu.

Principy kaizen v každodenním životě

Navzdory skutečnosti, že Kaizen je primárně považován za systém, který pomáhá zlepšovat jednotlivé obchodní procesy v podniku, lze tuto filozofii dobře uplatnit v každodenním životě. Každý člověk má oblasti, které potřebují zlepšit. A v tomto případě stojí za to použít výše uvedené techniky a přizpůsobit je k řešení osobních problémů.

V Rusku se věci obvykle dostanou do kritického bodu, po kterém se vynaloží hrdinské úsilí o revoluční průlom v tomto odvětví. Řada knih analyzuje ruský model řízení podniku. Hlavním rozdílem mezi systémem Kaizen je implementace drobných, ale průběžných vylepšení. To znamená, že evoluční procesy se používají ke zlepšení podnikání, spíše než revoluční šoky.

Systém Kaizen v podniku bude fungovat pouze v případě, že jej budou dodržovat všichni zaměstnanci společnosti, od vrcholových manažerů až po liniové manažery. Kaizen si klade za cíl maximalizovat kvalitu výkonu organizace se zaměřením na zlepšování obchodních procesů, rozvoj zaměstnanců na všech úrovních a zavádění každodenních vylepšení.

Rozdíly mezi tradičními systémy řízení a systémem Kaizen

V mnoha organizacích dochází k nedorozumění mezi výrobním a obchodním oddělením. Ideální výrobou je uvolnění zboží na předobjednávku, v souladu s požadavky trhu.

Pokud firma funguje opačně, tedy nejprve předpovídá tržby, poté spustí výrobu produktu, bez ohledu na to, co trh skutečně potřebuje, pak tento přístup nevyhnutelně povede ke zvýšení výrobních nákladů, vzniku přebytků zásoby v podniku vyžadující velké skladovací plochy. Výsledkem bude snížení ziskovosti podniku.

Úsilí úspěšných firem směřuje ke sblížení výroby a prodeje. Jejich cílem je vyrábět to, co trh potřebuje, a v množství, které lze snadno prodat.

Kaizen je naprosto odlišný od klasického sovětského systému řízení, který předpokládal dosažení cílů za každou cenu a spouštění nových projektů bez ohledu na možné ztráty. Kaizen je úplně jiná filozofie, ve které jsou i ty nejnepatrnější procesy považovány za důležité. Jeho stoupenci jsou toho názoru, že ze zdánlivě drobných nedostatků se časem stanou velké problémy.

Rozdíl mezi evropskými a japonskými společnostmi spočívá především v tom, že ty druhé neustále nabízejí ty či ony racionalizační nápady a pocházejí od řadových zaměstnanců, nikoli od manažerů.

Systém Kaizen v podniku předpokládá, že má problémy. A je jim přikládán pozitivní význam, protože díky problémům existuje podnět k dalšímu rozvoji. Tato filozofie nesleduje výhradně ekonomické cíle, naopak je zaměřena na řešení společenských problémů, jako je vyhlazování hierarchie řízení v rámci firmy, maximalizace zapojení zaměstnanců do práce, spokojenost zákazníků atd.

Filozofie Kaizen není jen o penězích a podnikání, jde až k samotnému jádru práce, zdokonalování dovedností a dokonalosti.

Kaizen v ruských podmínkách

V japonských školách se děti učí disciplíně zvané „small business“. Je jim vysvětleno, že nezáleží jen na velkých věcech, že malé nedostatky nakonec vedou k vážným problémům, že nedostatky je třeba metodicky odstraňovat a neustále zavádět zlepšení.

Rozdíl mezi japonskými a ruskými podnikateli, vychovanými na ideologii „vracení řek“ spočívá v touze ruských podnikatelů získat výsledky okamžitě. Základem výsledku je však neustálé zlepšování. Samozřejmě, pokud kombinujete systém Kaizen v podniku s inovativními přístupy, můžete dosáhnout nejlepších výsledků (vznést se pomocí japonské filozofie a udělat prudký krok vpřed zaváděním inovací).

Mezi důvody, proč systém Kaizen nenašel široké uplatnění v ruských podnicích, lze jmenovat ten, který zní v předmluvě k Imaiově knize: „Kaizen je vynikající strategie pro poctivé podnikání a slušné lidi, kteří staví úspěch na základě partnerství a důvěry. Ostatním, prosím, nedělejte si starosti s maličkostmi."

Jelikož se u nás systém Kaizen v podnicích prakticky nepoužívá, efektivita, produktivita a konkurenceschopnost našich společností není příliš vysoká.

Existuje však řada ruských společností, jako jsou Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Sojuz Bank a další, které již začaly implementovat systém Kaizen. Koneckonců, když budujete firmu navrženou tak, aby vydržela déle než jedno desetiletí, chcete se stát lídrem ve svém oboru.

V moderním světě zaujímají japonští výrobci přední místa ve světě v různých oblastech, což zemi pomáhá být na čtvrtém místě světového žebříčku z hlediska HDP. Mnozí věří, že úspěch je do značné míry spojen s vysokou efektivitou populace a správnou strategií řízení.

Kaizen - co to je?

Japonská filozofie nebo praxe, která klade důraz na neustálé zlepšování výrobních procesů, optimalizaci řízení a zlepšování všech aspektů života zaměstnanců, je kaizen. Pro samotné Japonce je to způsob, jak správně zorganizovat výrobu a navázat interakci mezi pracovníky, aby dosáhli úspěchu. Může být použit v jakékoli oblasti podnikání, státní správy a dokonce i v každodenním životě.

Filozofie Kaizen

Praktiky, které v Japonsku efektivně fungují, jsou založeny na důležitých principech, které jsou zaměřeny na úspěch. Jeho přívrženci tvrdí, že pracoviště každého zaměstnance lze využít k pochopení jeho schopností myšlení, a to přímo ovlivňuje jeho efektivitu práce. Systém Kaizen nabízí pět pravidel pro a prostor, který se nazývá 5S.

1. Seiri– úhlednost. Potřeba vyloučit všechny zbytečné detaily a procesy z pracovního prostoru.
2. Seiton- objednat. Znamená to správné a jasné rozložení všech nástrojů na pracovišti. Změny lze provádět pouze za účelem optimalizace.
3. Seiso- čistota. Místo, kde člověk pracuje, musí být vždy čisté.
4. Seiketsu– standardizace. Pro organizaci pracoviště a výrobních procesů se používají přísná pravidla.
5. Shitsuke– disciplína. Všichni zaměstnanci musí dodržovat pravidla podniku bez jakýchkoli odchylek.

Psychologie Kaizenu

Technika je účinná nejen v profesním, ale i v osobním životě. S tím souhlasí psychologové z různých zemí. Jde o to, že lidé se bojí vážných změn a technika kaizen v psychologii zahrnuje malé krůčky na cestě k úspěchu, které naopak dají člověku, nutí ho, aby se snažil ještě víc, pomocí racionálního a kreativního myšlení. .

Co je Kaizen Blitz?

Zavedení japonské filozofie managementu ve společnosti trvá dlouho, ale existují možnosti, jak rychle dosáhnout zlepšení. Kaizen Blitz je praktický workshop pro radikální změny ke zlepšení výsledků a výkonu v krátkém časovém období. Veškerý personál je zapojen do práce na vytvoření efektivního pracovního stroje. Kaizen blitz vám dává šanci okamžitě se ujistit, že odvedená práce a provedené změny jsou účinné.

Vedení kaizen blitz

#1 – Plánování a příprava
studium vlastností výroby; výběr a příprava oblastí pro provedení změn; identifikace problému; výběr členů týmu; vývoj událostí.
č. 2 – Vedení Kaizen blitz
Prvotní seznámení: představení týmu a rozdělení odpovědnosti; definování cílů; distribuce potřebných materiálů; v případě potřeby provádět školení.
Pochopení skutečné situace: sběr dat a pozorování práce; vytvoření procesní mapy; počítání času při výkonu práce; aplikace různých analytických metod.	Dodatečný čas na sběr informací
Implementace vylepšení: navrhování nových nápadů a ověřování životaschopnosti; koordinace plánů; realizace rozvinutých nápadů; přemýšlet o nových standardech.
č. 3 – Prezentace výsledků
příprava prezentace; šíření výsledků; uznání význačných zaměstnanců; kontrolu nad plněním plánů.
	Celkový čas:

Koncept kaizen

Jedinečná japonská praxe je založena na několika základních myšlenkách, které odhalují její podstatu.

1. Kaizen předpokládá, že žádný podnik není bez problémů, ale zaměstnanci nejsou pokutováni, když nastanou, ale zaručují, že nenastanou.
2. Cílem podniku není zisk, ale uspokojování požadavků zákazníků.
3. Jeden z důležitých konceptů říká, že nic není dokonalé a vše je třeba zlepšit.
4. Japonský systém kaizen zahrnuje kreativní přístup.

Kaizen góly

Díky správné použití Japonská filozofie může přinést výsledky v několika směrech v krátkém čase.

1. Zaměstnanci společnosti jsou proškoleni, aby se o své pracoviště dobře starali.
2. Rozšiřují se kompetence pro všechny zaměstnance.
3. Technika Kaizen poskytuje šanci získat finanční výhody s malými investicemi a časem.
4. Zvýšení produktivity práce, které vede k rozvoji podniku, zvýšení zisku a jeho konsolidaci ve zvoleném oboru.

Nástroje Kaizen

Pro realizaci změn a zlepšení kvality výroby je nutné použít řadu nástrojů.

1. Snížení nákladů. K tomu je nutné neustále zvyšovat efektivitu práce a snižovat náklady na řízení a výrobu.
2. Organizace pracovního procesu. Udržováním ideálního pořádku na pracovišti lze výrazně zvýšit produktivitu a efektivitu každého zaměstnance.
3. Kontrola kvality. Techniky Kaizen přispívají k výrobě vysoce kvalitních produktů a výběru vhodné produktivity práce pro každý konkrétní podnik.
4. Systematizace. Efektivitu podniku lze udržet školením a vysokou disciplínou zaměstnanců.

Aplikace Kaizen

Použitím japonské filozofie řízení můžete výrazně zvýšit efektivitu a produktivitu výroby a také zlepšit pracovní procesy. Strategie Kaizen zahrnuje provedení určitých kroků:

1. Vytvoření podkladu dokumentů. Díky vypracovaným směrnicím, směrnicím, pravidlům a dalším dokumentům je možné systematizovat výrobní a řídící procesy.
2. Zajištění pořádku na pracovišti. Každý zaměstnanec musí zajistit, aby všechny nástroje používané při práci byly na svém místě.
3. Jasné rozdělení odpovědnosti. Všichni výrobní pracovníci musí rozumět tomu, co je v jejich kompetenci a jaký druh práce vykonávají. Předejdete tak zbytečnému plýtvání časem a úsilím.
4. Objektivní požadavky na zaměstnance. Management musí stanovit jasné standardy výkonu a nepožadovat příliš mnoho.

Kaizen v podnikání

Postup navrhovaný Japonskem je zaměřen na neustálé zlepšování. Každý začínající podnikatel má možnost využít metodu Kaizen při zakládání vlastního podniku. Pro tento účel je nutné dodržovat pravidla 5S a v provozu vypadají asi takto:

1. Každý zaměstnanec ve firmě musí pochopit, které záležitosti jsou primární a které nevyžadují vůbec pozornost.
2. Ve druhé fázi implementace kaizen je nutné dát věci do pořádku a stanovit priority. Za prvé je lepší použít časování úkolů, to znamená zaznamenat čas strávený na každém úkolu.
3. Musíte si uspořádat nejen své pracoviště, ale také myšlenky v hlavě. K tomu vám pomůže vedení deníku.
4. Nastal čas systematizovat celý proces s ohledem na dříve provedené změny.
5. Japonská filozofie kaizen znamená, že za žádných okolností by se člověk neměl odvracet od zvolené cesty nebo ustupovat zpět.

Kaizen v podniku

Všechna popsaná pravidla pro podnikání platí i pro další oblasti. Prezentovaná metodika řízení má obrovské množství principů, ale mezi nimi můžeme vyzdvihnout hlavní myšlenky kaizen ve výrobě.

1. Identifikovat a otevřeně přiznat existující problémy.
2. Výroba musí být orientována na zákazníka, tedy uspokojovat jeho potřeby.
3. Úzká interakce mezi všemi odděleními a službami.
4. Rozvíjení podpůrných vztahů.
5. Sebekázeň zaměstnanců.
6. Výměna zkušeností a znalostí.
7. Pomocí nejznámějších praktik.
8. Školení personálu v mnoha specializacích.
9. Vytvářejte mezifunkční týmy, které hledají problémy a řeší je.

Kaizen v každodenním životě

Jak již bylo zmíněno, psychologové doporučují používat principy japonské filozofie řízení k provádění změn ve svém životě, abyste dosáhli harmonie a úspěchu. Vzhledem k tomu, že kaizen pro život je založen na nastolení řádu, první věcí, kterou musíte udělat, je sepsat oblasti, ve kterých chcete provést změny. V další fázi musíte promyslet způsoby řešení úkolů a začít k nim přistupovat krok za krokem. Je třeba zvážit několik oblastí:

1. Tělesný rozvoj zahrnuje výběr vhodného sportovního směru.
2. Sebezdokonalování je založeno na výběru aktivit, které pomohou zlepšit vybranou oblast života.
3. Zbavit se stresové situace a klid.

Kaizen v osobním životě

Jedinečnou filozofii navrženou Japonci lze použít v jakékoli oblasti života. Abychom pochopili, jak kaizen v životě funguje, podívejme se na příklad založený na touze člověka dodržovat.

1. My brainstorming, abychom identifikovali věci, které jsou prospěšné a naopak škodlivé. Nejlepší je si vše zapsat.
2. Další princip kaizen zahrnuje vypracování akcí, například ke snížení obsahu kalorií ve vaší stravě, musíte se vzdát sladkostí a fyzická aktivita zapomeňte na výtah a více se pohybujte. Doporučuje se začít v malém.
3. Nesmíme zapomínat na pravidlo čistoty, takže je třeba dbát na to, aby dům nebyl špinavý, a také se doporučuje vyhodit všechny nepotřebné věci.
4. Vypracujte plán, který je nutné přísně dodržovat.
5. Disciplína je velmi důležitá, proto si nedělejte laskavosti a neodcházejte ze zvolené cesty.

Technologie Kaizen (Kaizen, japonské neustálé zlepšování)- komplexní koncept, který pokrývá filozofii, teorii a nástroje řízení, což vám umožní dosáhnout konkurenční výhody v současné fázi. V praxi systému managementu má tento pojem synonymum – neustálý proces zlepšování ( Němec - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, anglicky. - CIP, proces neustálého zlepšování).

V ekonomickém smyslu se tento koncept týká akcí, které mají neustále zlepšovat všechny funkce podniku, od výroby až po management. Kaizen je koncept odvozený z japonských slov kai = změna a zen = dobrý nebo k lepšímu. Kaizen byl původně představen v několika japonských továrnách během hospodářské obnovy po druhé světové válce a od té doby se rozšířil do továren po celém světě. Nejznámější praktická aplikace tohoto konceptu byla vyvinuta pro japonskou korporaci Toyota Motor Corporation. Je to základ metody Total Quality Management (Angličtina - TQM, Total Quality Management) a zahrnuje aktivity pro předcházení plýtvání, ztrátám, ale i inovace a práci s novými standardy.

Myšlenky systému kaizen prezentuje Masaaki Imaia ve stejnojmenné knize, která vyšla v Anglii v roce 1986. Ty hlavní:

• „Kaizen je založen na tom, že žádný podnik není bez problémů. Kaizen pomáhá tyto problémy řešit tím, že rozvíjí pracovní kulturu, kde každý zaměstnanec není za problém pokutován, ale zaručuje, že k němu nedojde.“
• „Strategie Kaizen je založena na poznání, že management, jehož cílem je dosahovat zisku, si musí za cíl stanovit spokojenost zákazníka a jeho požadavků.“
• "Kaizen je strategie zlepšování zaměřená na zákazníka."
• „Kaizen je založen na předpokladu, že všechny podnikové aktivity by měly v konečném důsledku vést ke zvýšení spokojenosti zákazníků. Zároveň se liší filozofie interních a externích klientů.“

V procesu neustálého zlepšování (CIP) je středem člověk se schopnostmi a znalostmi, které jsou nejdůležitějším kapitálem společnosti. K tomu lze přidat pozitivní vnímání problémů organizací, protože jsou podnětem ke zlepšení. V popředí není otázka o vinících problémů, ale o společné snaze je zásadně vyřešit. Není to trestání za chyby minulosti, ale možnost zlepšení ve prospěch společné budoucnosti, která by měla vést myšlení firmy. Rozhodující je chuť rozpoznat skutečné problémy a dlouhodobě je odstranit!

Tým zaměstnanců je tak vnímán jako zdroj motivace, identifikace, mentální energie, synergie a zvyšování kreativity. NPU znamená nepřetržitou, systematickou a konzistentní práci na:

• stanovování a sledování cílů,
• odstranění rušení
• hledat příležitosti ke zlepšení,
• předcházení plýtvání za pomoci všech zaměstnanců na všech úrovních, ve všech odděleních, dílnách a kancelářích.

Neustálý proces zlepšování

Neustálý proces zlepšování- nejde jen o studium nových metod a nástrojů, ale i o jinou formu spolupráce. Více místní sebeorganizace s pomocí schopných zaměstnanců, větší osobní odpovědnost za všechny účastníky, větší rozvoj inovačního potenciálu v podniku. Navíc požadavky na management nabývají na důležitosti. Spolu s odbornou a metodickou kompetencí závisí úspěch na tom, zda mají manažeři sociální kompetence. Proces změny postojů probíhá shora dolů a nejlepší zárukou úspěchu prostřednictvím NPM je příkladné vedení vedení. Potřebné změny v přístupu k práci provádí vedení, které jde příkladem zaměstnancům, kteří se o těchto změnách dozví a osvojí si je. Ekonomické a sociální cíle procesu kaizen jsou cíle znázorněné v diagramu 1.

Diagram 1. Cíle neustálého zlepšování.

Snaha o dokonalost se dosahuje pomocí různých metod, z nichž nejdůležitější jsou uvedeny v diagramu 2.

Schéma 2. Aplikace metod v konceptu kaizen.

V podnicích využívajících technologii kaizen je neustálý proces zlepšování důležitou součástí fungování řízení výroby. Pokrývá to:

• organizace (organizační struktura, rozdělení odpovědnosti, koordinace, kontrolní mechanismus);
• management (vymezení cílů, výběr témat, sestavení týmu);
• kvalifikační činnosti (nácvik chování, metodický výcvik);
• systematika (pravidelnost, dokumentace, pokrytí pracovních týmů, nástroje);
• motivační systém (podpora inovací, speciální systémy morálních a materiálních pobídek).

Kaizen u německé společnosti Siemens

V německé společnosti Siemens je koncept neustálého zlepšování implementován pod heslem „Kdo se přestane zlepšovat, přestane být dobrý!“ A pro všechny zaměstnance se doporučují následující pravidla pro úspěšné zlepšování:

• Buďte ochotni vzdát se svého tradičního myšlení.
• Přemýšlejte o tom, jak se něco dá udělat, a neptejte se, proč to nejde.
• Žádné výmluvy! Zpochybňujte vše, co se stalo.
• Okamžité 50% řešení je lepší než 100% řešení nikdy!
• Okamžitě opravte chyby.
• Hledejte řešení, která stojí co nejméně!
• Schopnost řešit problémy se zpočátku vyvíjí z problému.
• Zeptejte se mnohokrát a zjistěte, co je skutečnou příčinou problému.
• Deset lidí řeší problém lépe než jeden specialista.
• NPU nemá konec!

(japonsky: 改善) je japonská filozofie/praxe, která se zaměřuje na neustálé zlepšování výrobní procesy, vývoj, řízení, stejně jako všechny aspekty života.

Termín „kaizen“ se stal široce známým díky stejnojmenné knize Masaaki Imai „Kaizen. Klíč k úspěchu japonských společností“ (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), který již prošel několika vydáními v ruštině:

Filozofii kaizen – neustálé zlepšování – jsem začal vyznávat dávno předtím, než jsem se s pojmem samotným seznámil čtením Imaiovy knihy. Postoj k životu jako k procesu neustálého zlepšování je v zásadě charakteristický pro velké množství lidí. Definice kaizen vám zároveň umožňuje systematizovat tento životní postoj, identifikovat nové aspekty a porovnat svou filozofii a praxi s přístupem Imai.

Stáhněte si krátké shrnutí ve formátu Word2007

Je nutné tento termín používat v ruské realitě, nebo se ho pokusit nahradit něčím pro naše uši vhodnější? Někteří autoři se domnívají, že nesrozumitelný japonský výraz může vyděsit potenciální následovníky, ale věřím, že použití slova „kaizen“ vám umožní zachovat kořeny a usnadní proces učení pomocí originálu (ve smyslu přeloženého do angličtiny nebo ruštiny :) ) materiály.

Proč se kaizen v Rusku nerozšířil? Podle mého názoru je odpověď obsažena ve slovech V.A. Lapiduse, který řekl v předmluvě k Imaiově knize: „Kaizen je vynikající strategie pro poctivé podnikání a slušné lidi, kteří budují úspěch na základě partnerství a důvěry. Ostatním, prosím, nedělejte si starosti s maličkostmi." Bohužel u nás je těch ZBYTEK většina...

Proč je Kaizen schopen porazit dominantní manažerské paradigma? Protože se změnil svět, změnily se i vnější podmínky pro podnikání. To o tom píše Yu.P. Imai v předmluvě ke knize. Adler: „... je jasné, že pro podnikání není ziskové... zacházet se zaměstnanci jako s předměty vykořisťování. Může se spolehnout na něco víc, pokud ze svých zaměstnanců udělá... své partnery...“. Tento přístup koreluje s pochopením, že nikdo nezná svou práci lépe než umělec. Je naivní si myslet, že manažer může „sáhnout“ do všech nuancí práce, pokud s ním účinkující nespolupracují. Nedávno jsem narazil na jiný způsob, jak se podívat na stejný problém: ke zlepšení efektivity (produktivity) použijte přístup „zeptejte se“ místo zastaralého (a méně efektivního) „řekni“. Zapojte zaměstnance do procesu zlepšování spíše než jej nutit.

Ve vztahu k japonské zkušenosti se obvykle mluví o „pěti velkých systémech pro vytváření vztahů mezi člověkem a organizací“ (Yu.P. Adler):

• Systém celoživotního zaměstnání
• Systém školení na pracovišti
• Rotační systém
• Systém výhod
• Systém odměn

Je v tomto seznamu něco, co nelze implementovat v tuzemském podnikání? Možná největší kontroverzi vyvolá „zaměstnání na celý život“. Myslím, že by se tato myšlenka neměla zavádět do extrému. No, ne celoživotní... ale pokud si vybudujete vztahy se zaměstnanci jako s lidmi najatými na dlouhou dobu, pak vám to umožní zavést kaizen. A pak, vidíte, celoživotní zaměstnání nebude vypadat divně. Například můj otec pracoval celý svůj pracovní život (30 let) v jednom výzkumném ústavu! Souhlasím, že v sovětských dobách to bylo méně překvapivé než nyní.

Jaké další prvky nového paradigmatu vyvolávají otázky, když byl poprvé představen kaizen? (Y.P. Adler):

• Zaměstnanci nemohou být trestáni. To není vůbec požehnání. Toto je poslední pokus vedení zachránit jejich podnikání. Strach z trestu vede ke lžím a lži znemožňují přijímat včasná účinná rozhodnutí, což zpochybňuje osud podniku.
• Zaměstnanci nedostávají příkazy. Je s nimi konzultováno, pomáhá jim, vysvětlováno, vyučováno a rozhodují se s nimi. Tímto způsobem můžete zajistit, aby zaměstnanci pracovali s účinností blízkou 100 %! To znamená, že jsou zapojeni a neexistují pro ně žádné překážky. Jak chápete, moderní způsoby řízení umožňují pracovat s účinností parní lokomotivy, která je asi 3–10 %...

Kapitola 1. Koncept Kaizen

Ústřední myšlenkou kaizenu je, že by neměl uplynout den bez zlepšení ve společnosti. Kaizen není jen jedna technika, je to deštník, pod kterým žije většina praktik „unikátních v Japonsku“:

Japonské chápání managementu se scvrkává na následující: udržovat standardy a zlepšovat je. Úkolem managementu v údržbě je zajistit, aby každý ve společnosti mohl dodržovat standardní provozní postupy. Pokud zaměstnanci nemohou dodržet standardní postup, musí je vedení buď proškolit, nebo normu přezkoumat a opravit, aby mohli jednat v souladu s ní. Čím vyšší úroveň řízení, tím více času věnuje zlepšování:

Výchozím bodem pro zlepšení je zjištění, že existuje problém. Samolibost a sebeuspokojení jsou zapřisáhlí nepřátelé kaizenu. Proto . Když si uvědomíte, že stížnost souvisí s problémem, získáte šanci zlepšit kvalitu produktu/služby. Oprášením reklamace tuto šanci ztrácíte.

Nejdůležitějším prvkem kaizenu je . Důležitým nástrojem řízení kvality je také Deming-Shewhartův cyklus:

Nejdůležitější v tomto cyklu je. Ovládání bez zpětné vazby - jízda se zavázanýma očima... 🙁

Japonský management zapojuje zaměstnance do kaizen prostřednictvím systému návrhů. Každá zavedená inovace vede k revizi normy. Ale od nový standard zřízenou vůlí dělníka, jsou na ni hrdí a ochotně jí vyhovují. Pokud je člověk nucen dodržovat standard stanovený vedením, bude pracovat s menším nadšením.

Kaizen vytváří procesně orientované myšlení, protože k dosažení lepších výsledků musíte nejprve zlepšit proces. Při hodnocení výkonu zaměstnanců věnuje japonský management zvláštní pozornost postoji člověka k práci. Procesně orientovaný manažer (P-kritéria) se zajímá o: disciplínu, time management, rozvoj dovedností, participaci a zapojení, morálku, komunikaci:

Kapitola 2. Pěstování na Východě a Západě

Kaizen praktikující věří, že standardy jsou dočasné povahy. Dalším rysem kaizenu je požadavek osobního úsilí od každého jednotlivce. Vedení musí vynakládat vědomé a neustálé úsilí, aby udrželo ducha zlepšování. Kaizen je zaměřen na lidi, zatímco inovace jsou zaměřeny na technologie a peníze. Nejvýznamnějším selháním západního managementu je chybějící filozofie zlepšování.

Produktivita je ukazatel, nikoli realita. Při hledání „tajemství“ produktivity se však chováme, jako by klíčové bylo, jak ji měřit. Připomíná to chování člověka, který když zjistí, že je v místnosti příliš chladno, podívá se na teploměr a hledá důvod... Podobně se chovají i manažeři orientovaní na výsledky. Dívají se na čísla spodního řádku a snaží se je vylepšit! Jedinou možnou cestou je zlepšení výrobního procesu. Realitou je úsilí vynaložené na zlepšení kvality a produktivity.

Američtí manažeři na poradách obhajují vlastní myšlenky a jen výjimečně se spoléhají na názory jiných lidí. Kaizen je založen na víře v touhu lidí po kvalitě a dokonalosti.

Kapitola 3. Kaizen a celková kontrola kvality

Totální kontrola kvality (TQC) se zaměřuje na kvalitu lidí. Změna člověka kapku po kapce byla vždy základním principem TQC. Zaměstnanci musí být nejprve vyškoleni, aby identifikovali problémy a poté se naučili, jak je řešit. Dalším krokem je standardizace výsledků, aby se předešlo opakování problémů. Účel TQC lze uvést následovně: podporovat realizaci potenciálu zaměstnanců k dosažení cílů společnosti, věnovat zvláštní pozornost takovým aspektům, jako je zavádění politik a dobrovolné akce. TQC znamená statistický a systematický přístup ke kaizen a řešení problémů. Jeho metodologickým základem je statistická aplikace konceptu řízení kvality, včetně využití a analýzy statistických dat. TQC je způsob myšlení, který lze vyjádřit takto: „Zlepšeme procesy!“

Na Západě procesy vylepšují inženýři se znalostmi. V Japonsku se hodně pracuje na tom, aby se takové znalosti dostaly ke všem, včetně pracovníků ve výrobě, a tím se zvýšila jejich schopnost řešit aktuální problémy. Kontrola kvality začíná tréninkem!

Promluvte si s daty.

Kvalita je na prvním místě, ne zisk. Hlavními prvky, které je třeba řídit, jsou kvalita (produkty, práce, služby), množství, dodávka (čas), bezpečnost, náklady a morálka zaměstnanců.

Spravujte předchozí proces. Dalším procesem je váš spotřebitel. Pracovníci ze sousední dílny jsou spotřebiteli vašich výrobků. TQC se zaměřuje na spotřebitele, nikoli na výrobce. Odstraňte bariéry mezi odděleními!

Vztah mezi cykly SDCA (standardizovat - dělat - kontrolovat - jednat) a PDCA (plánovat - ...):

Údržba vám umožní stabilizovat proces (snížit variace) a kaizen vám umožní jej zlepšit.

Kaizen znamená, že každý, bez ohledu na titul nebo pozici, musí otevřeně přiznat jakoukoli chybu.

Kde nejsou normy, nemůže dojít ke zlepšení. Práce každého by měla být regulována normami a odpovědností manažera je zajistit, aby všichni pracovali v souladu se stanovenými normami. Tomu se říká disciplína.

Pokud management nedokáže přimět zaměstnance, aby dodržovali zavedená pravidla a předpisy, nemohou dělat nic.

Slogany TQC ve společnosti PENTEL:

• Ten, kdo provádí další technologickou operaci, je váš spotřebitel.
• Tam, kde nejsou problémy, je zlepšení nemožné.
• Roztočme kolo PDCA a změňme způsob, jakým přistupujeme k práci, kterou děláme.
• Chronické problémy vás mohou naučit více než ty, které se objeví náhle.
• Náprava a úprava jsou problémy vyplývající z opomenutí vedení. Řešením těchto problémů již není řízení, ale manipulace.
• Vyvozujte závěry na základě spolehlivých údajů. Nespoléhejte na intuici ani svůj vnitřní hlas.
• Je důležitější eliminovat odchylky než zvyšovat průměry.
• Klasifikace pomáhá k lepšímu pochopení.
• Naučte se identifikovat problémy, za které jste osobně odpovědní, na rozdíl od těch, za které jsou odpovědní ostatní, a začněte řešením svých vlastních problémů.
• Nezaměňujte příčinu problému s jeho projevy.
• Kvalita musí být zabudována do procesu. Inspekce nevytváří kvalitu.
• Nezapomeňte na standardizaci. Potřebujeme metody k upevnění našeho úspěchu.
• Osobní zkušenost by se měl stát majetkem celé společnosti.
• Příjemná a smysluplná práce v dílně začíná aktivním kruhem kontroly kvality, který podporuje vzájemné učení a seberozvoj.

Kapitola 4. Cvičení kaizenu

Na Západě, pokud zaměstnanec, který návrh předložil, nemůže zaručit ekonomický efekt realizace, je návrh odložen. Iniciativa kaizen je zahájena, když zdravý rozum diktuje, že iniciativa povede ke zlepšení procesu.

Graham Sperling, výkonný ředitel Mitsubishi Motors Australia: „Pevně ​​věřím, že japonský pracovník není o nic efektivnější ani oddanější než jeho australský protějšek, ale je obratněji řízen a lépe řízen. Management v japonských továrnách pracuje ve vyšší kvalitě, na kterou jsou dělníci zvyklí a oceňují to. Nejlepší vůdci poskytují lepší motivaci a lepší školení, což zlepšuje produktivitu a kvalitu produktů.“

Taiichi No (Toyota) klasifikovala náklady takto:

• Nadvýroba
• Ztráty strojového času
• Ztráty spojené s přepravou výrobků
• Ztráty při zpracování
• Ztráty zásob
• Ztráty spojené se zbytečnými pohyby
• Ztráty v podobě vadných dílů

Taiichi No navrhlo pull systém (místo push systému) pomocí kanbanu (tagů). Jidoka (autonomizace) je zařízení, jehož konstrukce zahrnuje automatické zastavení mechanismu, pokud dojde k problému. Vizualizovaná správa - karty / displeje / další zařízení, která lze použít k řízení procesu.

Informace se také kazí. Pokud je sbírán, ale není správně používán, extrémně rychle se kazí. Problémem mnoha manažerů je, že považují informace za zdroj moci a snaží se ovládat podřízené tím, že na ně mají monopol.

Management by měl zaměřit své úsilí na zlepšování systémů (to je nejdůležitější úkol kaizen pro management).

Japonské vedení opustilo tradiční kontrolu kvality, která byla především inspekcí, a zabývalo se touto výzvou během výrobního procesu a během vývoje produktu. Pojem řízení kvality je nyní chápán ještě šířeji a zahrnuje dodavatele a subdodavatele.

Jak se podniky stávají stále složitějšími, manažeři zjišťují, že ne vždy mají fakta a čísla, která potřebují k plánování, vydávání objednávek a sledování výsledků. Vzhledem k tomu, že každodenní činnosti vykonávají pracovníci, kteří mají k těmto problémům mnohem blíže, je pro ně často rozhodování jednodušší než pro manažera... Pokud pracovníci nenabízejí nápady, s největší pravděpodobností ne jejich problém, ale problém manažera.

Práce kruhů kontroly kvality tvoří pouze asi 10 % práce TQC. Pracovníci získávají uspokojení z toho, že dostali příležitost zúčastnit se kroužku kontroly kvality a vidět jejich návrhy v praxi. Někteří lidé dokonce říkají, že je nyní baví chodit do práce a ponořit se do ní hlouběji.

Inženýři ne vždy vědí, co se děje v dílně. Stávající příručky a postupy jsou často zastaralé nebo z pohledu pracovníků nejsou uživatelsky přívětivé. I když je návod aktualizován, lidé, kteří jej musí používat, jej často kritizují. Poté, co jsou však pokyny z iniciativy pracovníků přepsány a stanou se tak jejich vlastními, jsou používány s potěšením.

Individuální kaizen. Výchozím bodem je pozitivní přístup ke změně a zlepšení způsobu práce. Management neočekává účinek všech návrhů. Pokud manažer chce, aby se z jeho lidí stali „mysliči“, kteří se snaží neustále zlepšovat své pracovní postupy, musí být pozorný a empatický. Návrhový systém obvykle prochází třemi fázemi:

• Odevzdání myšlenek, i těch nejjednodušších
• Důraz na učení; Aby mohli zaměstnanci předkládat kvalitní návrhy, musí být schopni analyzovat problémy ve svém prostředí, což vyžaduje speciální školení
• Analýza ekonomického efektu předložených návrhů

Kenjiro Yamada, výkonný ředitel Japan Human Relations Association: „...návrhy pomáhají překlenout propast mezi schopnostmi člověka a vykonanou prací. V důsledku toho naznačují, že kvalifikace zaměstnance je vyšší, než vyžaduje jeho práce.“

Kapitola 5. Kaizen Management

Z hlediska TQC má management dva aspekty:

1) udržení stávající úrovně fungování podniku, která zajišťuje výsledky a zisky

2) kaizen management, zaměřený na zlepšování procesů a systémů.

Management zaměřený na kaizen a management zaměřený na udržení:

Mezifunkční řízení (kvalita, náklady, disciplína dodávek) a zavádění politik jsou dva zásadní koncepty řízení, které podporují strategii TQC.

Pokud spotřebitel nedostane produkty, které potřebuje, ve správném množství a včas, systém se zhroutí. To je význam „disciplíny“ a dosažení cílů spojených s disciplínou vyžaduje obrovské mezifunkční úsilí. Teprve po vyřešení zásobovacích problémů může firma přejít na faktory, které ovlivňují její konkurenceschopnost – kvalitu a náklady. Mezifunkční cíle by měly být definovány před definováním cílů oddělení.

Toyota: jakékoli závažné závady v systému řízení se promítají do kvality; nízkou kvalitu – výsledek nedokonalého řízení – nelze skrýt.

Zavádění zásad (japonsky: hoshin kanri) je proces implementace přijatého programu kaizen na všech úrovních společnosti, od shora dolů. Důležitým aspektem nasazení politiky je nastavení priorit (Pareto). Zavádění zásad je předání programu nastíněného vrcholovým managementem nižším úrovním organizační hierarchie. Podmínky pro nasazení zásad:

1) jasné pochopení role každého manažera při dosahování cílů stanovených pro společnost a při zlepšování jejích činností (kaizen)

2) jasné pochopení (pro manažery na různých úrovních) bodů řízení a kontrolních bodů stanovených pro dosažení cílů

3) přítomnost stabilního systému současného řízení ve společnosti zaměřeného na udržení stávajícího stavu

Kontrola se provádí pomocí: když zjistíme body mimo stanovené limity, musíme identifikovat faktory, které vedly k abnormalitě. Jdeme od výsledku k příčině a opravujeme nebo odstraňujeme faktory, které vedly k problému.

Kontrolní bod je řízen pomocí dat a kontrolní bod je řízen prostřednictvím svých podřízených. Kontrolní bod – P-kritérium, Kontrolní bod – P-kritérium:

Každý cíl musí být doprovázen prostředky k jeho dosažení. Bez nich může manažer pouze říct svým zaměstnancům: „Doufám, že děláte to nejlepší“ nebo „Musíte tvrdě pracovat!“ Když manažer a jeho podřízení vyvinou konkrétní prostředky k dosažení cíle, je schopen jim místo volání dát jasné pokyny.

„Cíl“ se zde vztahuje na kontrolní bod a „prostředky“ na kontrolní bod. Cíl je orientován na výsledek a prostředky jsou orientovány na proces. Zavádění politik je revoluční, protože zahrnuje zapojení místních manažerů do stanovování cílů a jejich implementace. Základem toho je přesvědčení, že společná práce významně přispívá ke snaze o dosažení stanoveného cíle. Zavádění politiky postupuje od cílů (kontrolní body, neboli -kritéria) k prostředkům (kontrolní body, neboli P-kritéria), počínaje vrcholovým managementem a konče mistry a dělníky na dílně.

Jedním z problémů managementu je, že zaměstnanci jsou ochotni snášet nízké standardy produktů, které vyrábějí. Přínosem strukturování (nasazení) funkce kvality je zlepšení komunikace mezi pracovníky prodeje a marketingu a pracovníky vývoje a výroby.

Kapitola 6. Kaizenův přístup k řešení problémů

V každodenních činnostech je prvním impulsem, když čelíme potížím, touha je skrývat nebo ignorovat, spíše než otevřeně přiznat jejich existenci. Je to proto, že „samotná existence problému je problém“ a nikdo nechce být obviňován z jeho vytvoření. Přesuneme se však k pohledu pozitivní myšlení, můžeme proměnit každý problém, který je třeba vyřešit, v cennou příležitost ke zlepšení. Kde je problém, tam je i potenciál pro zlepšení.

Musíme pevně pochopit, že nevyřešený problém nelze přenést do další fáze. V TQC je velmi populární termín varusa-kagen označující stav, kdy se zdá, že ještě není žádný problém, ale už se nedá říci, že je vše v pořádku. Manažeři by měli povzbuzovat pracovníky, aby identifikovali varus kagen. V západním managementu je mnoho příležitostí promarněno jednoduše proto, že ani dělník, ani manažeři nemají rádi potíže.

Většina problémů s řízením vzniká v mezifunkčních oblastech. Japonští manažeři jsou velmi citliví na požadavky ostatních oddělení. V západních společnostech jsou mezifunkční problémy vnímány a řešeny jako konflikty.

Produktivita je koncept neustálého pokroku, materiálního i duchovního. Chcete-li zvýšit produktivitu, musíte získat podporu pracovníků a komunikovat na základě spolupráce.

Pokud nepovažujete kaizen za nejvyšší prioritu, veškeré pokusy o jeho implementaci jsou odsouzeny k zániku. Implementace a správa kaizen musí být prováděna shora dolů. Návrhy na zlepšení však musí přicházet zdola.

Kapitola 7: Změna podnikové kultury

Z pohledu Kaizenu je spokojenost zákazníka určována takovými pojmy, jako je kvalita, náklady a dodací disciplína. Vady se měří v ppm (kusy na milion). Ředitel, který se zabývá procenty, patří do muzea.

Firemní strategie by neměla být monopolizována hrstkou vrcholového managementu. Měl by se stát základem komunikace mezi všemi jednotlivci v obchodní struktuře. Strategie musí být propojena s jejich potřebami a motivovat jejich práci. Vytvoření atmosféry spolupráce a nové firemní kultury je nedílnou součástí kaizen.

Pokud management považuje zisk za jediné kritérium výkonnosti, bude se zdráhat použít P-kritéria.

Aplikace

3- M.U.– kontrolní seznam akcí kaizen (muda – akce, které spotřebovávají zdroje, ale nevytvářejí hodnotu, muri – přetížení, práce s napětím, mura – odchylka od procesu): lidské zdroje, technologie, metoda, čas, vybavení, přípravky a nástroje, materiály , objem výroby, zásoby, umístění, způsob myšlení.

5- S- uspořádat, dát do pořádku, přinést čistotu, osobní čistotu, disciplínu.

5- W + 1- H- kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak.

5- M– operátor, zařízení, materiál, pracovní metoda, měření.

Nástroje Kaizen: Paretovy diagramy, diagramy příčin a následků, histogramy, regulační diagramy, bodové diagramy, grafy, kontrolní seznamy.

O důležitosti definic jsem již psal. Robin Williams o tom říká: „Pokud něco dokážete pojmenovat, jste si toho vědomi. Získáte nad tím moc. Ty to vlastníš. Máš to pod kontrolou."

V Imaiově knize jsou čtyři předmluvy... J

V knize „Performance“ od Robin Stewart-Kotze. Tajemství efektivního chování"

Jeden ze 14 Demingových principů.

"kaizen" je japonský koncept managementu, který se zaměřuje na neustálé zlepšování ve všech aspektech života. Toto slovo zahrnuje dvě další - "kai" (změna) a "zen" (moudrost). Autorem tohoto konceptu řízení je Masaaki Imai. Věří, že Kaizen lze stejně úspěšně uplatnit jak v podnikání, tak v životě.

Občasná VYLEPŠENÍ
Vylepšení mohou být malá a každé jednotlivě nemusí být tak nápadné. Ale dohromady budou mít významný účinek. V některých společnostech se zaměstnanci soustředí pouze na udržování stávajících procesů – den za dnem provádějí stejné operace, aniž by přemýšleli o jejich zlepšování. V jiných firmách, kde se Kaizen používá, je vše jinak. Vždy, když člověk vidí nějakou příležitost dělat svou práci lépe, musí tyto změny zavést a podle toho změnit standardy provádění jednotlivých operací. Pokud společnost používá Kaizen, může být počet zaměstnanců snížen o 10-20% a někdy o 50%.
Každodenní vylepšení nevyžadují značné finanční náklady. K implementaci Kaizenu je nutné, aby lidé používali svou mysl a soustředili se na práci. Procesy Kaizen jsou však často neviditelné nebo jemné a jejich výsledky jsou jen zřídka okamžitě patrné. Globální inovace vždy vyžaduje velké investice do nákupu nových technologií, vybavení atd. Než se tedy zamyslíte nad inovací, je lepší nejprve využít stávající potenciál implementací Kaizenu.

Kaizen a inovace
K rozvoji společnosti potřebujete jak systém Kaizen, tak inovace. Právě kombinace těchto dvou přístupů umožňuje dosáhnout nejlepších výsledků. Představte si: s pomocí Kaizenu postupně stoupáte vzhůru. Pak uděláte velký „skok“ – zavedete inovaci. Poté z této nové výšky opět pokračujete v postupném pohybu nahoru - a opět uděláte trhnutí. V důsledku toho zjistíte, že jste lepší než ti, kteří uplatňují pouze inovativní přístup a pohybují se mílovými kroky. Systém vytvořený v důsledku zavádění inovací se navíc nevyhnutelně zhorší, pokud se nejprve nevyvine úsilí o jeho udržení a poté o jeho zlepšení. Efekt inovací postupně klesá kvůli silné konkurenci a zastarávání norem. „Kaizen“ pomáhá zajistit stálý vzestup.

"Kaizen": výroba a marketing
V mnoha společnostech existuje skutečná propast mezi výrobním oddělením a obchodním oddělením. Ve výrobě dělají to, co je nejjednodušší vyrobit, aniž by přemýšleli o tom, jak se to dá prodat. A obchodní oddělení je připraveno nabídnout klientům cokoli, snaží se prodat co nejvíce produktů. Málo přitom přemýšlejí o tom, jaké jsou skutečné výrobní možnosti firmy. Ideální výroba je, když začnete produkt vyrábět až poté, co na něj skutečně dostanete objednávku. Většina společností dělá věci jinak. Vše začíná prognózou prodejů, poté je produkt uveden do výroby bez ohledu na to, co trh skutečně vyžaduje. V důsledku toho jsou výrobní náklady velmi velké a navíc společnost hromadí obrovské zásoby, které vyžadují velké výrobní plochy. V důsledku toho se ziskovost podnikání snižuje a společnost se může stát ztrátovou.
Význam systému Kaizen pro ruské podnikání je obrovský. Manažeři úspěšných firem se již naučili řešit finanční a marketingové záležitosti. Domácí produkty jsou však nekonkurenceschopné především proto, že jejich výroba je spojena s velmi vysokými náklady. Většina vyráběných produktů navíc nesplňuje mezinárodní standardy kvality. Nicméně, i když společnost ano kvalitní produkty a prodává je za rozumné ceny, stále zaostává za světovými obchodními lídry. Ostatně všechny logistické záležitosti – od nákupu materiálu a komponentů až po dodání hotového zboží zákazníkům – jsou v Rusku v plenkách.
Největší překážka, která může bránit šíření praxe Kaizen u nás, leží v hlavách samotných podnikatelů. V posledních letech udělalo mnoho společností ve svém vývoji obrovské skoky. Ještě před několika lety některé z nich prostě neexistovaly, ale nyní dobyly celé trhy a jsou téměř nazývány „skvělými“. Přirozeně, inspirováni rychlým úspěchem, pokračují ve snaze získat vše najednou, tady a teď. Ideologie „Kaizen“ zahrnuje metodické, postupné a dlouhodobé zlepšování jednotlivé prvky. Zavedení tohoto systému může přinést viditelný efekt za několik let. Na což mnoho tuzemských podnikatelů říká: „Ne. Zítra chceme získat výsledek."

Srdce Kaizenu- pracoviště („gemba“), kde se vytváří přidaná hodnota. Přitom může efektivně fungovat v každé firmě, která vytváří vlastní produkt nebo službu. Například v bance je „zónou drahokamů“ operační sál. Hotel je místem, kde jsou vítáni klienti...

„Kaizen“ je přístup k organizaci aktivit vyvinutých v Japonsku, založený na:
. selský rozum;
. sebekázeň;
. OK;
. úspory.
„Kaizen“ v podnikání je neustálé zlepšování, počínaje výrobou a konče vrcholovým managementem, od ředitele až po řadového dělníka. Zdokonalováním standardizovaných činností a procesů je cílem Kaizenu výroba bez odpadu.
Představte si, jakých výšek můžete dosáhnout, pokud budete každý den po desetiletí dělat něco pro zlepšení efektivity práce! Zkušenosti Toyoty to potvrzují: společnost dosáhla neuvěřitelných obchodních úspěchů. Společnost dosáhla přední pozice ve svém odvětví a dnes je velmi těžké jí konkurovat. V poslední době jsou spotřebitelé stále náročnější. Proto se zpřísňují podmínky, ve kterých firmy působí. A v budoucnu budeme čelit ještě silnější konkurenci. Proto těm, kdo chtějí uspět, zbývá jediné: být vždy o krok napřed před konkurencí.

Kaizen principy
Jsou identifikovány klíčové principy, na kterých je Kaizen založen:
1. Zaměření na zákazníky – pro firmu využívající Kaizen je nejdůležitější, aby její produkty (služby) uspokojovaly potřeby zákazníků.
2. Průběžné změny – princip, který charakterizuje samotnou podstatu „Kaizenu“, tedy průběžné drobné změny ve všech oblastech organizace – zásobování, výroba, prodej, osobní vztahy a tak dále.
3. Otevřené uznání problémů – všechny problémy jsou otevřeně předkládány k diskusi. Tam, kde nejsou problémy, je zlepšení nemožné.
4. Podpora otevřenosti – nízká míra oddělení (zejména ve srovnání se západními společnostmi) mezi odděleními a pracovišti.
5. Vytváření pracovních týmů - každý zaměstnanec se stává členem pracovního týmu a odpovídajícího okruhu kvality (členem klubu „prváků“ je i nový zaměstnanec organizace).
6. Řízení projektů s mezifunkčními týmy – Žádný tým nebude efektivně fungovat, pokud bude fungovat pouze v rámci jedné funkční skupiny. S tímto principem úzce souvisí rotace vlastní japonskému managementu.
7. Vytváření „podpůrných vztahů“ – pro organizaci jsou důležité nejen finanční výsledky, ale také zapojení zaměstnanců do její činnosti a dobré vztahy mezi zaměstnanci, protože to nevyhnutelně (i když ne v tomto sledovaném období) povede organizace k vysokým výsledkům.
8. Horizontální vývoj. Osobní zkušenost by se měla stát majetkem celé společnosti.
9. Rozvoj sebekázně - schopnost ovládat se a respektovat sebe i ostatní zaměstnance a organizaci jako celek.
10. Sebezdokonalování. Naučte se identifikovat problémy, za které jste osobně odpovědní, na rozdíl od těch, za které jsou odpovědní ostatní, a začněte řešením svých vlastních problémů.
11. Informování každého zaměstnance – všichni zaměstnanci by měli být plně informováni o své společnosti.
12. Delegování pravomocí na každého zaměstnance - přenesení určitého množství pravomocí na každého zaměstnance. To je možné díky školení v mnoha specializacích, vlastnictví širokých dovedností a schopností atd.
13. Řídit znamená začít s plánováním a porovnat plán s výsledkem.
14. Analýza dění v podniku a jednání na základě faktů. Vyvozujte závěry na základě spolehlivých údajů.
15. Odstraňte hlavní příčinu a zabraňte recidivám. Nezaměňujte příčinu problému s jeho projevy.
16. Zabudujte kvalitu do procesu co nejdříve. Kvalita musí být zabudována do procesu. Testování nevytváří kvalitu.
17. Standardizace. Potřebujeme metody, jak upevnit dosažený úspěch.

V japonský Slovo „kaizen“ znamená neustálé zlepšování. Systém Kaizen je založen na vědeckém přístupu: nejprve jsou analyzovány jednotlivé prvky výrobního procesu a poté jsou navrženy způsoby, jak tyto prvky zlepšit. Štíhlá výroba je prostoupena myšlenkou kaizen resp neustálé zlepšování - drobné, postupné a důsledné změny prováděné průběžně a mající pozitivní dopad na celkový zdravotní stav výroby.

Co potřebujete vědět, abyste mohli výrobu neustále zlepšovat?

Než se pustíte do programu neustálého zlepšování, je důležité pochopit, že i ty nejjednodušší nápady mohou vést k velkým výsledkům. Všechny metody štíhlé výroby jsou založeny na kaizen; Neustálé zlepšování je základem metod zlepšování výrobního procesu. Níže uvádíme deset zásad, jejichž dodržování zaručuje úspěch ve zlepšování výroby.

Deset základních principů pro zlepšování výroby

1. Zahoďte stereotypy.
2. Přemýšlejte o tom, co je třeba udělat, aby metoda fungovala, ne o tom, proč nefunguje.
3. Nepřijímejte výmluvy. Nespokojte se se současným stavem.
4. Neusilujte o dokonalost. Pokud svůj plán implementujete o 50 %, ale okamžitě, je to vynikající ukazatel.
5. Opravte chyby na místě.
6. Neutrácejte mnoho peněz za vylepšení.
7. Vnímejte problémy jako příležitosti ke zlepšení.
8. Chcete-li zjistit hlavní příčinu problému, položte si otázku „proč?“ alespoň pětkrát.
9. Vezměte prosím na vědomí: jedna je dobrá, ale deset je lepší.
10. Pamatujte, že neexistuje žádná hranice dokonalosti.

Jak může kaizen zlepšit vaše operace?

Pokud vaše společnost nikdy předtím kaizen nepraktikovala, pak tento systém výrazně ovlivní přístupy k organizaci práce. Kaizen zahrnuje přemýšlení o operacích a vyžaduje určitý čas, abyste se naučili vědomě volit nejlepší metody práce. Budete muset používat nové nástroje k analýze nápadů na zlepšení výroby. Když začínáte s realizací kaizenu, zapište si tyto nápady na speciální kartičky nebo do sešitu (noste jej vždy s sebou v kapse montérky). Postupem času se naučíte mnoho nových technik, které vám pomohou lépe pochopit podstatu všech fází výroby a jednotlivých operací. Budete schopni lépe porozumět fungování strojů a mechanismů a pocítit vztah mezi všemi procesy, které tvoří hodnotový tok.

Hodnotový tok jsou všechny činnosti spojené s výrobou a dodáním produktu spotřebiteli. Zlepšením provádění operací a procesů „přidáte hodnotu“ a „eliminujete plýtvání“ v toku hodnot. Níže uvedený obrázek ukazuje schéma takového toku.

Jaký je účel kaizen?

Akce Kaizen mají za cíl eliminovat plýtvání z každé operace a každého procesu a prodloužit čas potřebný k přidání hodnoty.

Kaizen – chytrý japonský systém štíhlé výroby

Podívejme se na tyto pojmy podrobněji.

Proces a provoz

Proces je řada operací prováděných v přísném pořadí za účelem poskytování služeb nebo vytvoření produktu a jeho dodání spotřebiteli. Chcete-li proces provést, musíte mít k dispozici personál, vybavení a materiály a také vhodné techniky.

Operace je konkrétní akce k vytvoření produktu nebo poskytnutí služby, kterou provádí jeden stroj nebo pracovník.

Hodnota a přidaná hodnota

Hodnota je prospěšné vlastnosti produkt nebo službu z pohledu spotřebitele.

Činnosti s přidanou hodnotou jsou jakékoli činnosti, které v procesu přeměny surovin na hotový výrobek zvyšují jeho atraktivitu a užitečnost pro spotřebitele.

Ztráty

Plýtvání je jakákoli činnost, která zvyšuje náklady nebo plýtvá časem, aniž by přidala hodnotu produktu. Hlavním cílem štíhlé výroby je úplná eliminace plýtvání.

Tvůrci výrobního systému Toyota identifikovali sedm hlavních typů ztrát:

1. Nadprodukce je výroba produktů ve větším množství, než spotřebitel požaduje.
2. Zásoby - skladování výrobků a nedokončené výroby.
3. Doprava a materiály.
4. Doba nečinnosti – čekání na dokončení operace.
5. Zbytečné kroky zpracování, které vznikají při použití nekvalitních nástrojů nebo způsobené vlastnostmi obrobku.
6. Zbytečné pohyby pracovníků, tzn. neuvážené pohyby při provádění operací nebo hledání nástrojů, materiálů apod.
7. Přepracování a manželství.

Hlavním cílem kaizenu a štíhlé výroby obecně je eliminace všech typů ztrát, které vznikají během výrobního procesu.

Přemýšlení o tom, jak svou práci děláte a jak ji můžete zlepšit, vám pomůže pochopit provázanost procesů a jak vaše práce ovlivňuje ostatní operace. Po analýze toho, jak pracovníci provádějí operace, můžete začít organizovat práci kaizen týmů. Týmy Kaizen hrají důležitou roli v štíhlé výrobě a neustálém zlepšování podnikových operací. Tím, že budete pracovat jako tým s kolegy, můžete identifikovat slabá místa ve svých provozech a procesech, které sdílíte s ostatními pracovníky. Diskuse o výrobních problémech v kaizen týmech pomáhá lépe porozumět specifikům práce v různých výrobních oblastech a určit optimální způsoby interakce. Týmová práce v kaizen blitzech navíc umožňuje řešit aktuální problémy (například jak nejlépe uspořádat vybavení v pracovních oblastech) a rozvíjet nápady na zlepšení operací a procesů.

Role kaizen blitz

Jednou z forem zapojení pracovníků do neustálého zlepšování výroby je kaizen blitz (bouřkový průlom), který se provádí pravidelně a pokaždé má specifické cíle. Celý tým se účastní kaizen blitz, který poskytuje možnost učinit důležitá rozhodnutí a zároveň tato rozhodnutí implementovat do praxe (při zahájení změn je nutné zastavit provoz buňky nebo linky na konkrétním místě výroby ). Každý kaizen blitz musí být pečlivě promyšlen a připraven; Úspěch kaizen blitz závisí na tom, jak jsou všechny akce koordinované a zda jsou dokončeny.

Mohlo by vás také zajímat:

Personální management založený na konceptu Kaizen

Saleeva L.A.

Vědecký školitel Strokina L.A.

Doněcká národní ekonomická univerzita

a obchod pojmenovaný po Michailu Tuganovi-Baranovském

Školení a rozvoj personálu i v obtížných ekonomických podmínkách je důležitou součástí rozvoje úspěšného podniku. Koncept kaizen je nyní obzvláště aktuální. Všechny nástroje Kaizen jsou založeny na zdravém rozumu a jsou zaměřeny na odvádění kvalitní práce v příjemném prostředí pro zaměstnance.

Výzkumem konceptu kaizen se zabývali vědci jako Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Hlavním výzkumníkem tohoto konceptu je však Masaaki Imai.

Účelem práce je zvážit japonský přístup k pokroku a zlepšování a také praktické zkušenosti se zapojením zaměstnanců do činností kaizen.

Předmětem studia této práce je praxe používání konceptu kaizen v podnicích jako Toyota, Canon, Hitachi Tochigi a Mitsubishi Electric.

Strategie Kaizen je ústředním konceptem japonského managementu. Znamená zlepšování a je chápáno jako neustálý proces zlepšování, do kterého jsou zapojeni všichni – top manažeři, střední manažeři i dělníci. Hnutí Kaizen si podmanilo většinu japonských společností a neustále se vyvíjí.

Kaizen vytváří procesně orientovaný způsob myšlení (procesní myšlení) a vytváří systém řízení, který podporuje snahu zaměstnanců o dokonalost tím, že uznává jejich úsilí v tomto směru. Tento bod ji výrazně odlišuje od západní manažerské praxe, kde jsou zaměstnanci odměňováni pouze za výsledky, bez zohlednění vynaloženého úsilí.

Jádrem konceptu kaizen je člověk – hlavní hodnota a nejvyšší aktiva každé organizace usilující o co nejdelší udržení konkurenceschopnosti na trhu, potažmo pracovních míst a vyhlídky na slušný život. Ve vztahu k japonské zkušenosti se obvykle mluví o „pěti skvělých systémech pro vytváření vztahů mezi člověkem a organizací“:

· Systém celoživotního zaměstnání.

· Systém školení na pracovišti.

· Rotační systém.

· Systém výhod.

· Systém odměn.

V programu kaizen lze rozlišit tři oblasti, které se liší složitostí a úrovní zlepšení: 1) kaizen pro manažery; 2) kaizen pro skupinu a 3) kaizen pro jednotlivce.

1) Kaizen pro manažery.

První složkou programu je manažersky orientovaný kaizen, neboť je zaměřen na řešení klíčových otázek logistiky a strategie, celkového pokroku a morálky. Vzhledem k tomu, že kaizen je věcí každého, je odpovědností manažera zlepšit svůj výkon. Japonští manažeři věří, že musí alespoň 50 % svého času věnovat zlepšování. Projekty Kaizen, které musí management zvážit, vyžadují nejvyšší úroveň dovedností pro řešení problémů, stejně jako technické a inženýrské znalosti, i když někdy stačí sedm statistických nástrojů. Jasně se vztahují k práci manažera a často zahrnují interakci zaměstnanců z různých oddělení, kteří v týmu řeší mezifunkční problémy.

Příležitosti ke zlepšení jsou všude. V dílnách japonských továren se na podlahu obvykle aplikuje speciální mřížka s čísly, která označuje místa vyhrazená součástkám, surovinám a rozpracované výrobě. „V našem závodě jsme zahájili aktivity kaizen tím, že jsme pozorovali, jak lidé dělají svou práci,“ říká Taiichi Ohno z Toyoty, „protože s tím nejsou spojené žádné náklady.“ Proto je výchozím bodem pro kaizen identifikace „odpadů“ v pohybech pracovníka. V praxi je jejich identifikace jedním z nejobtížnějších problémů, protože tyto iracionální pohyby jsou nedílnou součástí sledu akcí.

Kaizen pro management může také zahrnovat skupinové formy práce, jako jsou kaizen týmy, projektové týmy a skupiny pro řešení problémů. Od kruhů QC (quality control) se však liší především tím, že zahrnují management a organizace jejich činnosti je součástí jeho práce.

2) Kaizen pro skupinu.

Kaizen pro skupinu jako stálou formu práce představují kroužky QC, JK-týmy (jishu kanri - self-managed) a další typy malých skupin, které využívají různé statistické nástroje k řešení problémů. Kaizen pro tým vyžaduje aplikaci celého cyklu PDCA a vyžaduje, aby členové týmu nejen identifikovali problémy, ale byli také schopni najít a analyzovat jejich příčiny, přijmout a otestovat protiopatření a zavést nové standardy a/nebo postupy.

V rámci této pokračující práce jsou členové skupiny zapojeni do řešení problémů a rozhodování. To naznačuje, že cyklus PDCA zahrnuje vnitřní cyklus PDCA ve fázi Do (obr. 1). Práce QC kruhů a dalších skupin se omezuje na rozsah problémů, které se objevují v dílně, ale vzhledem k tomu, že každý ovládá umění je řešit, má kaizen pozitivní vliv na morálku lidí.

Rýže. 1. Vnitřní smyčka PDCA je součástí smyčky PDCA

Skupinová práce může mít také dočasný charakter, pokud mluvíme o návrzích předložených malými týmy vytvořenými speciálně pro daný případ.

Kaizen je dlouhodobá strategie japonského managementu

Jejich členové jsou často školeni v používání statistických a analytických nástrojů, ale jakmile je cíle dosaženo, kruh přestává existovat.

Při zavádění kaizen je pro skupinu i jednotlivce velmi důležité, aby management správně pochopil roli pracovníků a plně takové aktivity podporoval.

Typicky v japonské továrně má každá dílna koutek, který poskytuje informace o činnostech na pracovišti, jako je podávání návrhů a práce v malých skupinách. Někdy se zde shromažďují nástroje, které byly na návrh dělníků vylepšeny, a zástupci jiných dílen si mohou půjčovat nápady svých soudruhů.

U Mitsubishi Electric se tato místa nazývají Kaizen Corners a jsou zde vybírány různé nástroje a mechanismy, které umožňují každému těžit z vylepšení provedených podle návrhu malých skupin nebo jednotlivců.

V každé továrně Mitsubishi Electric je několik „kaizen lidí“. Jedná se o dlouholeté výrobní pracovníky, kteří jsou dočasně zbaveni svých každodenních povinností a chodí po závodě a hledají příležitosti ke zlepšení. Zkušení pracovníci jsou jmenováni jako kaizen lidé asi na šest měsíců, poté jsou nahrazeni jinými.

Malé skupiny, včetně kruhů CC, hrají velmi důležitou roli ve strategii kaizen v Japonsku.

3) Kaizen pro jednotlivce.

Třetí úroveň je individuálně orientovaný kaizen. Projevuje se v podobě systému pro předkládání návrhů, který vám umožní realizovat lidské schopnosti a uplatnit zásadu, že musíte pracovat chytřeji, nikoli tvrději. Zde jsou možnosti zlepšení téměř nevyčerpatelné. Pokud tedy kancelář používá spárované telefony, může zaměstnanec navrhnout, aby telefony se společným číslem měly pro pohodlí stejnou barvu. Specialista, který čistil čočky pomocí speciálního, poměrně drahého papíru, ve společnosti Canon zjistil, že pomocí vatových tamponů, které se prodávají v supermarketu, to jde lépe i levněji. V továrně Hitachi Tochigi je vylepšené vybavení vybaveno kovovou plaketou se jménem pracovníka a datem předložení návrhu na připomínku jeho přínosu.

Výchozím bodem pro kaizen v případě osobní iniciativy je pozitivní přístup zaměstnance ke změně a zlepšení jeho pracovních metod.

Kaizen pro jednotlivce je často vnímán jako morální pobídka a management ne vždy očekává okamžitou návratnost od předložených návrhů. Pokud chce manažer, aby se z jeho lidí stali „přemýšlející pracovníci“, kteří usilují o neustálé zlepšování svých pracovních postupů, musí být pozorný a empatický.

Kaizen je tedy humanistický přístup, protože bez nadsázky zahrnuje účast všech. Jeho jádrem je přesvědčení, že každý může zlepšit pracoviště, kde tráví třetinu svého života. Aplikace konceptu kaizen proto může snížit náklady, procento závad, zvýšit loajalitu zaměstnanců a zvýšit obrat kapitálu.

Literatura:

1. Imai Masaaki Kaizen: Klíč k úspěchu japonských společností / Masaaki Imai; Za. z angličtiny – 2. vyd. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.

2. [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://ru.wikipedia.org

3. [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 principů, které zajistily úspěch japonského modelu řízení

Popis služby a výsledků

Standardní akční plán a jeho chyby

Typicky se provádí hromadná školení plus strategická setkání pro manažery, kde nezávisle (s pomocí odborníků) vypracovávají implementační plány pro svá oddělení, plus je vytvořeno několik kaizen týmů z dobrovolníků. Tyto kaizen týmy pak absolvují školení od odborníků.

Tato možnost předpokládá největší aktivitu a nezávislost vašich zaměstnanců a nejmenší míru odborných zásahů. Jsme takoví nedoporučujeme většina společností, protože mohou okamžitě změnit své myšlení velké množství lidé jsou obtížní, rizika neúspěchu jsou největší. Tato cesta je možná pouze tehdy, má-li tým zpočátku vysokou soudržnost, kladný vztah k projektu nebo velký respekt k iniciujícímu lídrovi a samotný management je činitelem změny.

O systému Kaizen

S takovou situací jsme se ještě nesetkali.

Vlastnosti projektu štíhlé výroby s naší společností

Na rozdíl od většiny poradenských společností působících v této oblasti, které jsou zaměřeny na drahé velké projekty nebo pouze na školení (říkají, my to naučíme a vy to nějak sami realizujete - jak je popsáno výše), nabízíme různé možnosti implementace.

Cesta krok za krokem.

Projekt je rozčleněn do kroků, z nichž každý je cenný sám o sobě a přináší měřitelný výsledek. V době realizace druhého kroku již aktivity prvního kroku přinášejí svůj komerční efekt.

Příklad vlastního plánu kroky pro zavedení štíhlé výroby je uveden v naší službě Kaizen Group.

Tyto kroky lze provádět v jedné skupině, ve všech odděleních najednou nebo pouze ve vybraných.

Cesta podle oddělení. Začínáme s pilotní jednotkou, úspěšné modely pak rozšiřujeme do dalších oblastí.

Pilotní projekt. Je brána jedna oblast zásahu, dost problematická (možná i nejproblematičtější), ale tak, aby tam byli alespoň 2-3 potenciální aktivní lidé, kteří by se mohli nechat unést nebo jsou předem rozhodnuti něco změnit. V ideálním případě je problém známý celému týmu a zároveň jej lze rychle vyřešit ( nejlepší místo po auditu vám poradíme).

A pak se pomocí štíhlé výroby a metod kaizen dosáhne výsledku (snížení vad, snížení nákladů, zvýšení rychlosti nebo produktivity) a tento výsledek se v činnosti konsoliduje, to znamená, že se ustálí.
Tento výsledek je v rámci společnosti široce „propagován“. Účastníci dostávají pobídky a další pravomoci. Aby každý viděl, že vedení je připraveno spolupracovat a je připraveno odměňovat výsledky.

Členové průlomového týmu se pak stávají agenty změn v jiných odděleních. Do nové jednotky můžete poslat celý tým nebo několik lidí.

Očekávané výsledky první etapy (maximální program pro pilotní projekt)

Byly shromážděny návrhy na zlepšení
Pro sledování výsledků práce a kvality procesů byl vytvořen systém ukazatelů
Byl zaveden postup řešení problémů a několik „starých“ problémů bylo úspěšně vyřešeno
Implementován vylepšený operační postup (pracovní standard)
Snížené ztráty (čas, práce, materiál atd. - v závislosti na situaci)
Zvýšila se disciplína (pracovníci jsou opatrnější k vybavení a prostředkům, udržují čistotu, dodržují standardní provozní postupy) Lidé získali zkušenosti s řešením zlepšovacích problémů a líbilo se jim to
Podařilo se realizovat minimálně 30 % rozvinutých aktivit, zbytek byl analyzován a akční plán upraven
Snížilo se manželství
Zpravidla se uvolňuje čas zaměstnanců a prostor v dílně nebo skladu.

Kaizen

Materiál z Wikipedie – svobodné encyklopedie

Kaizen, kaizen (japonsky: 改善 kaizen, romaji Kaizen; někdy nesprávně označované jako „kaizen“) je japonská filozofie nebo praxe, která se zaměřuje na neustálé zlepšování výrobních procesů, rozvoj, podporu obchodních procesů a řízení, jakož i všech aspektů život.

„Kaizen“ v podnikání je neustálé zlepšování, počínaje výrobou a konče vrcholovým managementem, od ředitele až po řadového dělníka. Zdokonalováním standardizovaných činností a procesů je cílem kaizen výroba bez odpadu (viz Štíhlá výroba).

Filozofie kaizen byla poprvé aplikována na řadu japonských společností (včetně Toyoty) během období obnovy po druhé světové válce a od té doby se rozšířila do celého světa. Pojem „kaizen“ se stal široce známým díky stejnojmenné knize Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Od roku 1986, kdy vyšla kniha Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, se termín „kaizen“ ujal jako označení jednoho z klíčových konceptů managementu. V roce 1993 byl zařazen do nového vydání New Shorter Oxford English Dictionary, který definuje kaizen jako neustálé zlepšování pracovních metod, osobní efektivity a tak dále, tedy jako obchodní filozofii.

V japonštině slovo „kaizen“ znamená „neustálé zlepšování“.

Na základě této strategie jsou do procesu zlepšování zapojeni všichni – od manažerů po dělníky a její realizace vyžaduje relativně malé materiálové náklady. Filozofie Kaizen naznačuje, že náš život jako celek (pracovní, veřejný i soukromý) by měl být zaměřen na neustálé zlepšování.

V oblasti projektového řízení se Kaizen rozvinul do japonské metodiky pro řízení inovativních projektů a programů - P2M.

Kaizen principy

1. Zaměření na zákazníky – pro firmu využívající kaizen je nejdůležitější, aby její produkty (služby) uspokojovaly potřeby zákazníků.
2. Průběžná změna je princip, který charakterizuje samotnou podstatu kaizenu, tedy průběžné drobné změny ve všech oblastech organizace – zásobování, výroba, prodej, osobní vztahy a tak dále.
3. Otevřené rozpoznání problémů – všechny problémy jsou otevřeně předkládány k diskusi (tam, kde nejsou žádné problémy, není možné zlepšení)
4. Podpora otevřenosti – nízká míra oddělení (zejména ve srovnání se západními společnostmi) mezi odděleními a pracovišti.
5. Vytváření pracovních týmů - každý zaměstnanec se stává členem pracovního týmu a odpovídajícího okruhu kvality (členem „prvoročního“ klubu je i nový zaměstnanec organizace).
6. Řízení projektů s mezifunkčními týmy – Žádný tým nemůže efektivně fungovat, pokud působí pouze v rámci jedné funkční skupiny. S tímto principem úzce souvisí rotace vlastní japonskému managementu.
7. Vytváření „podpůrných vztahů“ - pro organizaci jsou důležité nejen finanční výsledky, ale i zapojení zaměstnanců do její činnosti a dobré vztahy mezi zaměstnanci, protože to nevyhnutelně povede (i když ne v tomto sledovaném období) organizace k vysokým výsledkům.
8. Horizontální rozvoj. (Osobní zkušenost by se měla stát majetkem celé společnosti)
9. Rozvoj sebekázně – schopnost ovládat se a respektovat sebe i ostatní zaměstnance a organizaci jako celek.
10. Zdokonalování. (Naučte se identifikovat problémy, za které jste osobně odpovědní, na rozdíl od těch, za které jsou odpovědní ostatní, a začněte řešením svých vlastních problémů)
11. Informování každého zaměstnance – všichni zaměstnanci by měli být plně informováni o své společnosti.
12. Delegování pravomocí na každého zaměstnance - přenesení určitého množství pravomocí na každého zaměstnance. To je možné díky školení v mnoha specializacích, vlastnictví širokých dovedností a schopností atd.
13. Řídit znamená začít plánováním a porovnávat plán s výsledkem.
14. Analýza toho, co se děje v podniku a jednání na základě faktů. (Udělejte závěry na základě spolehlivých údajů)
15. Odstraňte hlavní příčinu a zabraňte recidivám. (Nepleťte si příčinu problému s jeho projevy).
16. Zabudování kvality do procesu co nejdříve. (Kvalita musí být zabudována do procesu. Kontrola nevytváří kvalitu)
17. Standardizace. (Potřebujeme metody ke konsolidaci dosaženého úspěchu)

Kaizen ve vývoji softwaru

Na konci roku 2000 začal kaizen získávat na popularitě v průmyslu vývoje softwaru. Konkrétně jeden z tvůrců metodiky Scrum, Jeff Sutherland, pohlíží na kaizen jako na proces eliminace překážek týmem (a ne pouze jedním Scrum Masterem). Na retrospektivní schůzce je identifikována nejzávažnější překážka a úkol na její odstranění je zahrnut do dalšího backlogu sprintu spolu s dalšími příběhy uživatelů, tedy spolu s odhady nákladů a akceptačními testy.

Kaizen v psychologii

Kromě uplatnění v podnikatelské sféře přispívá podle psychologů uplatnění principů kaizen k rozvoji a dosažení úspěchu v profesním i osobním životě. Jakákoli změna lidi děsí; radikální nebo revoluční způsoby dosažení stanovených cílů jsou často neúspěšné, protože tento strach zvyšují. Malé kroky kaizenu však změkčují negativní reakce mozku a stimulují racionální i kreativní myšlení.

Poznámky

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapitola 4: Odstraňování defektů před testem // Ekonomika kvality softwaru. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospektiva: Metrika štěstí. Blog Jeffa Sutherlanda (27. prosince 2010). Získáno 16. srpna 2012. Archivováno z originálu 18. srpna 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, str. 39

Literatura

• Robert Maurer. Krok za krokem k dosažení svého cíle: Metoda Kaizen = Jeden malý krok může změnit váš život. - M.: Alpina Publisher, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba Kaizen. Cesta ke snižování nákladů a zlepšování kvality = Gemba Kaizen: rozumný, nízkonákladový přístup k managementu. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Klíč k úspěchu japonských společností = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. - M.: “Alpina Publisher”, 2011. - S. 280.

  Systém Kaizen a jeho aplikace v podnikání

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japonský zázrak / M. Imai // Vlastní podnikání. - 2007. - č. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, já. Japonské metody management kvality / I. Kaoru. - M.: Ekonomie, 1988. - 215 s.
• P. Wellington. Kaizen strategie pro úspěšný prodej = Kaizen strategie pro péči o zákazníky. - Petrohrad: Petr, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen strategie pro úspěšnou organizační změnu / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, G.V. Japonský management a teorie mezinárodní konkurenceschopnosti. - M.:: Ekonomie, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melniková, E. V. Improvements in Kaizen style / E. V. Melniková // Metody managementu kvality. - 2007. - č. 3. - S. 8-11.
• Motivace zaměstnanců. Klíčový faktor managementu / ed. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Priorita", 2002. - 206 s.
• I. Oh. Japonský management: minulost, přítomnost a budoucnost = Japonský management: minulost, přítomnost a budoucnost. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen for Workers / Productivity Press Development Group. - M. Nakladatelství ICSI, 2007. - 152 s.

viz také

• P2M - japonská metodika pro řízení inovativních projektů a programů
• Kanban je systém pro organizaci výroby a dodávek založený na principu „just in time“.
• Systém řízení